Historia de Exito de Morning Star

 

  La historia de éxito de Morning Star: Sin jefes, sin títulos, sin  jer  j erar arq q u ía est es t r u c t u r al

 

 An tec eden edentt es de d e Mor ni ng Star   Morning Star Company fue fundada por Chris Rufer, que sigue siendo el único propietario de la empresa. Desde su fundación, Morning Star se ha convertido en el líder mundial del mercado de la transformación del tomate, con unos ingresos totales cercanos a los mil millones de dólares anuales. Morning Star emplea permanentemente a 600 trabajadores y otros 4.000 trabajadores estacionales se incorporan a la organización durante la temporada de cosecha de 100 días.   Sin embargo, lo más sorprendente de Morning Star es el hecho de que la empresa es totalmente autogestionada. Cuando se trata de la autogestión, a mucha gente le gusta inventar razones por las que no funcionaría para ellos. "Sólo funciona en organizaciones pequeñas" y "Nunca funcionará con trabajadores poco cualificados" son algunos de los argumentos más escuchados. ¿Lo mejor de Morning Star? Demuestra que todos están equivocados.  Para averiguar por qué tienen tanto éxito, hablamos con Doug Kirkpatrick en San Francisco y visitamos a Brandon Taylor y Karolina Splinter Young en las instalaciones de producción de Morning Star en Los Baños. Doug, al igual que Morning Star, es uno de los héroes de nuestra Bucket List. Ha estado involucrado con Morning Star desde los primeros días y en la actualidad es principalmente activo como autor, orador y consultor en autogestión. 

mentalidad corr ecta  Condición 1: L a mentalidad Doug Kirkpatrick: "Todo empieza con los principios. La autogestión no tendrá éxito si no se cree en dos principios cruciales. En primer lugar, la gente no debe usar la fuerza contra los demás; todas las interacciones deben ser voluntarias. Y en segundo lugar, las personas deben cumplir los compromisos que contraen con los demás. La autogestión sin estos principios está condenada al fracaso". Parece elemental, pero es, con mucho, la condición más esencial para el éxito de la autogestión en cualquier entorno. (La falta de creencia en estos principios es una razón importante por la que vemos fracasar gran cantidad de proyectos de autogestión. Se utiliza como una herramienta para ahorrar costos o seguir la moda, pero si no se cree en ella está condenada al fracaso.   Doug: "No se trata de haber creado el mundo perfecto, sino de acercarse lo más posible". Un comentario muy comparable a los que hemos escuchado de otros héroes de la Bucket List. No sienten que tengan   el lugar perfecto para trabajar; simplemente intentan acercarse a su ideal mejorando continuamente.  

 

Principio 1: Todas las interacciones deben ser voluntarias   Sin jefes, sin títulos y sin jerarquía estructural, el principio primordial de Morning Star es que todas las interacciones deben ser voluntarias. Cada colega entra en la empresa con el mismo conjunto de derechos que cualquier otro colega. Ningún colega puede obligar a otro a hacer algo que no quiera hacer.  

Principio 2: Cumpla Cumpla sus compromiso s    Aunque parezca sencillo, para Morning Star este principio parece muy importante. Si los empleados no cumplen los compromisos que han contraído entre ellos, la autogestión está condenada al fracaso. Para ser  justos, cualquier cualquier empresa que no cumpla cumpla sus compromisos compromisos está está condenada condenada al fracaso, fracaso, pero cuando cuando se trata de la autogestión parece aún más importante responsabilizar a los demás de sus acciones. Más detalles en la condición 3. 

Condición 2: Un co lectivo de declaraciones declaraciones de misió n   La autogestión no significa hacer lo que uno quiera, sino participar en la determinación de lo que hay que hacer" menciona Doug. Por tanto, es esencial tener un objetivo claro para que todos los empleados trabajen.   Hoy en día hay más empresas que se centran en tener un propósito o una misión clara, pero la forma en que Morning Star lo hace es bastante única.   En primer lugar, la empresa tiene su declaración de misión general. Posteriormente, las declaraciones de misión de cada uno de los departamentos se basan y derivan de la declaración de misión global de Morning Star. Por último, en consonancia con la declaración de la misión del departamento está la misión comercial personal de cada empleado 

Para entenderlo mejor, veamos el ejemplo de Brandon.  En el nivel más alto encontramos la declaración de la misión de Morning Star Fabricar productos y servicios de tomate que cumplan sistemáticamente las expectativas de calidad y servicio de nuestros clientes de forma rentable, de manera responsable con el medio ambiente.  Un nivel más abajo está la declaración de la misión del departamento de Brandon (Morning Star Tomato Kitchens): Ser un proveedor de ingredientes de tomate de servicio completo que proporciona servicios inequívocamente superiores y una solución de la cadena de suministro a clientes especializados y geográficamente únicos.  Y a continuación encontramos la misión comercial personal de Brandon, que encaja con las dos afirmaciones anteriores: Obtener nuevas oportunidades de venta e información de mercado para la empresa a través de llamadas en frío y actividades de prospección con la intención de vender.   ¿Los beneficios de este colectivo de declaraciones de misión? Cada empleado tiene una idea clara de cómo contribuye al propósito de la organización. Además, mantiene la fluidez del trabajo de las personas. No hay una descripción estricta del trabajo, pero sí una misión personal. Cuando el negocio cambia, también lo hace su trabajo. El ejemplo de Brandon ilustra la belleza de este proceso:  Después de trabajar en el servicio de atención al cliente durante 2 años, Brandon empezó a desempeñar su actual función hace 5 años. Su nueva función consistía principalmente en averiguar qué querían los clientes. Empezó a llamar a los clientes en frío para averiguar cuáles eran sus necesidades. Sus llamadas le ayudaron a revelar que los clientes que se encontraban en lugares más lejanos sentían que tenían que pagar demasiado

 

por los productos de Morning Star. Brandon reunió a unos cuantos colegas para averiguar cómo podían satisfacer esta necesidad. Decidieron que varios centros de distribución ayudarían a resolver el problema.  Pero, ¿cómo lo harían? Brandon no tenía experiencia previa en centros de distribución, por lo que solicitó el apoyo de un colega más experimentado. Juntos, empezaron empezaro n a investigar cómo podían montar los distintos disti ntos centros de distribución. Unos meses más tarde, Brandon y su colega estaban montando varios centros de distribución por todo el país.  Como puede ver, su trabajo y sus responsabilidades evolucionaron rápidamente. Puedes imaginar lo que esto supuso para el orgullo de Brandon, su crecimiento personal y su motivación para trabajar en Morning Star. 

Condici ón 3: La Carta de Entendi Entendi miento de los Colegas (CLOU) (CLOU)  Morning Star cuenta con una infraestructura que garantiza que todos puedan saber fácilmente quién es responsable de qué. En su intranet incluyen un documento esencial para su organización autogestionada: la llamada Carta de Entendimiento Entendimi ento de los Colegas (CLOU). Se trata de un breve documento que detalla la misión comercial personal de un empleado y todos los compromisos que ha adquirido con los empleados a los que afecta su trabajo. Como colega, facilita la comprensión de las tareas que se esperan de cada persona.  

. Al principio de cada año, cada empleado negocia un CLOU y los compromisos correspondientes con los compañeros a los que afecta su trabajo. La mayoría de los empleados tienen unos 10 compañeros de CLOU con los que negocian los compromisos.

. Cada CLOU especifica los compromisos entre dos empleados; los entregables, los objetivos y las métricas de rendimiento. . El CLOU se utiliza durante el resto del año para responsabilizarse mutuamente de los compromisos acordados. . Cada dos meses se comparte información empresarial empresar ial relevante para hacer un seguimiento de las métricas del CLOU. Esto convierte al CLOU en un documento útil y no en un ejercicio burocrático.

Condición 4: Un proceso claro de resolución de conflict os   Cuando surge un conflicto, un desacuerdo o un problema, los empleados tienen que resolverlo ellos mismos. No existe la opción infantil y evasiva de conflictos de trasladar sus problemas a su jefe. Tienes que solucionarlo tú mismo. A Morning Star le ayuda tener un proceso claro para ello. Es el siguiente:  

1. Los empleados que se enfrentan a un conflicto tienen que empezar a hablar entre ellos para intentar resolverlo. No está permitido quejarse o cotillear sobre el asunto a los demás (aunque suene obvio, todos sabemos que esto no ocurre tan a menudo en otras organizaciones). Si es necesario, se puede consultar a un defensor del pueblo confidencial. 2. ¿El conflicto no se resuelve? Una tercera parte se involucra. El único papel del tercero es dar su opinión y consejo, no juzgar. Sigue siendo responsabilidad de las dos partes en conflicto encontrar un terreno común. 3. 

¿No se resuelve el conflicto? Un panel formado por diferentes personas con diversos puntos de vista se involucra para proporcionar opiniones y consejos adicionales. Una vez más, no deben juzgar.  

4. ¿Todavía no está resuelto? Acude al fundador. Karolina: "Chris Rufer es más o menos comparable al Tribunal Supremo. Toma las decisiones basándose en lo que es mejor para la empresa. Está ahí para

 

determinar al final si se han seguido nuestros principios fundamentales. Es muy importante tener confianza en que toma decisiones que van en el mejor interés de la empresa". La mayoría de los empleados con los que hemos hablado creen que sólo ocurre en contadas ocasiones que Chris Rufer tenga que actuar como "juez supremo". Lo interesante es que no tienen datos públicos al respecto, ya que sólo se enteran de los conflictos que les afectan directamente. Todos los demás conflictos se tratan exclusivamente entre las partes implicadas. Karolina considera que es esencial y tranquilizador contar con el proceso. Aunque el proceso puede ser lento a corto plazo, los beneficios superan con creces esta limitación particular; el proceso crea altos niveles de participación y compromiso entre los empleados a largo plazo. 

líder de confi anza  Condici ón 5: Un líder La importancia de contar con un líder de confianza es la condición más clara que hemos visto en Morning Estrella. Chris Rufer no es sólo la persona que inició la forma única de trabajo autogestionado. También es de vital importancia para los niveles de confianza, lealtad e innovación en Morning Star. Karolina: "Chris impulsa claramente el negocio. Desde pequeños ajustes en el proceso de producción hasta mejoras continuas en los procesos de autogestión. Sin él no habría sido lo mismo". Una de las anécdotas de Karolina revela cómo Chris predica con el ejemplo.  "Cuando empecé a trabajar para Morning Star, mi visado de trabajo estadounidense fue transferido a mi nuevo empleador. Chris era muy consciente de que era temporal y rápidamente empezó a ocuparse, a los pocos meses de mi empleo, cómo hacer para patrocinar una solicitud de residencia permanente para mí. Después de repasar los pasos y los costes, se sentó conmigo y dio su visto bueno. "Te apoyo, pero no puedo aceptar una papel principal en esto. Yo estoy a bordo del avión, pero tú tienes que pilotarlo". Reclutamos fuera de inmigración  expertos para asistir, los colegas ayudaron con el papeleo detallado, y cuatro años después pude llamar a Chris y decirle que el avión había aterrizado. aterrizado. El apoyo que experimenté fue incomparable. Mi lealtad a Chris y a Morning Star es increíblemente alta gracias a acciones como esta".  

Cada Cada empresa tiene sus r etos   Incluso con estas 5 condiciones, Morning Star se enfrenta a retos en su organización. Algunos de los retos que se nos mencionaron: 

 Largo

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proceso de incorporación: Puede pasar más de un año antes de que alguien entienda completamente la forma de trabajar de la autogestión.

 

 Desaprender es difícil: la forma de trabajar de la mayoría de las organizaciones es muy diferente a la forma de trabajar autogestionada de Morning Star. Especialmente a los directivos con experiencia previa les cuesta  para adaptarse. Están acostumbrados a decir a los demás lo que tienen que hacer o a pedir a los

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subordinados que ejecuten algunas de sus ideas y tareas. Como ya sabe, en Morning Star no funciona así.

 

 

 

 La autogestión es dura: Los diálogos son más duros y los conflictos tienen que ser resueltos por

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nadie más que por los implicados. No puedes tirarlo por la borda; tienes que arreglar tus problemas tú mismo. Incluso Incl uso aunque la gente suele pensar que la autogestión es más fácil porque puedes hacer lo que quieras, no parece que sea así. No puedes simplemente correr ni esconderte.

 

Para nosotros, una de las primeras citas de Doug lo resume perfectamente: " La autogestión no consiste  

en hacer lo que uno quiere, sino en participar en la determinación de lo que hay que hacer"... .