HIPERCOMPETITIVIDAD (1).docx
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CAPÍTU CAPÍTULO LO 1: COMO COMO LAS EMPRES EMPRESAS AS SUPERA SUPERAN N LOS LOS COMPET COMPETIDO IDORES RES CON VENTAJA DE CALIDAD DE COSTO. 1. Visión Tradicional. Según Porter existen 3 estrategias basadas en calidad de costos que son: - Lidera Liderazg zgo o de costos costos:: El produ producto cto en baja baja calid calidad ad,, económ económico ico - !i"erenci !i"erenciación ación:: #n produc producto to de de al alta ta calida calidad d con con prec precios ios alto - Estr Estra ateg tegia de $oco oco: #n prod produ ucto cto con con un precio ecio alto lto para un pequ eque%a cantidad de clientes La &isión de la &entaja competiti&a según '(mae muestra una manera de mejorar el &olumen de &entas basado en los costos ) calidad Para aumentar la rentabilidad de productos propone bajar gastos del producto ) *jar precios El &olumen de &entas se puede aumentar ampliando el segmento de mercado adem+s recomienda recomienda analizar analizar si un producto se se tiene que cambiar o dejarse según su costo la calidad a comparación del competidor Se dice que la &entaja existe cuando el producto o"rece combinación de precio calidad . Visión Din!"ica. En el tiempo las empresas cambian de precios ) calidad de sus productos esto se debe a la in"ormación, in"ormación, "abricación ) tecnologas tecnologas a&anzadas en muc(os muc(os procesos procesos lo que genera lo que los productos tienen &ida de 3 meses o menor antes de que se (agan obsoletos Pri"#ra Pri"#ra #s$ra$#%i #s$ra$#%ia a din!"i din!"ica: ca: &'#rra &'#rra d# Pr#cio Pr#cios. s. Las empresa empresass buscan buscan la reducción de sus costos ) la guerra de precios se produce cuando la calidad no es un "actor, pero existen existen estrategias estrategias como: bajar precios, precios, campa%as campa%as de publicidad, restricciones restricci ones ) guerra de precios ocultos de precios precios ocultos: ocultos: En el prec precio io "anta "antasma sma , el precio precio inicial inicial se mantie mantiene ne bajo pero pero esta esta comp compue uest sto o por por prec precio ioss alto altoss solo solo por por usar usar el prod produc ucto to,, las las caract caracter ersti sticas cas que que unen unen al consum consumido idorr con con el distri distribu buido idorr son son las que que agregan &alor al producto - Los peli peligr gros os de la guerr uerra a de precio ecios: s: Las Las guerr uerras as de prec precio ioss prod produc ucen en ganancias solo si el costo se mantiene debajo del precio durante la guerra , la guerra puede generar grandes perdidas, los sobre&i&ientes no se pueden recuperar de las perdidas creadas por la guerra aun as subiendo los precios despus de la guerra terminada La s#%'nda in$#racción #s$ra$(%ica din!"ica: Calidad ) *osiciona"i#n$o d# *r#cio: Las empresas empresas de produc producción ción ) di"eren di"erenciaci ciación ón de bajo costo sir&en "undamentalmente "undamentalmente a di"erentes grupos de clientes, pero el &alor suele ser similar en que los clientes obtengan el ni&el de calidad que est+n dispuestos a pagar Existe dentro del posicionamiento, dentro de la competición, entre el posicionamiento La T#rc#ra in$#racción #s$ra$(%ica din!"ica: El ca"ino d#l "#dio: "#dio: .rata .rata de mo&er las empresas al punto / o medio, este no es un lugar tan malo siempre ) cuando en este lugar se o"rezca la misma calidad ) precio La C'ar$a in$#racción #s$ra$(%ica din!"ica: C'+rir nic,os: Esto nic,os: Esto sube el ni&el de competición en una una batalla de posición de de un producto producto indi&idual a competir en una lnea completa de productos, tambin existen algunas di*cultades La -'in$a din!"ica d# in$#racción #s$ra$(%ica: 0ncluso cuando es posible para perseguir una estrategia de lnea completa, cubriendo el mercado no es siempre pre&enir la entrada de competidores, /ientras que el productor de lnea completa se &e obligado a mirar el cuadro grande, peque%os jugadores pueden entrar a centrarse en peque%os segmentos de mercado La s#$a din!"ica #s$ra$(%ica in$#racción #l "o/i"i#n$o ,acia #l Ul$i"o Valor: Valor: 1lgun 1lgunos os empre empresa sass se mue& mue&en en para para cons consum umir ir m+ m+ss del del me merc rcad ado o del del
comp compet etid idor or lne lnea a comp comple leta ta Esto Esto oblig obliga a a los los comp compet etid idor ores es exis existe tent ntes es para para responder por o"recer mejores &alores a los clientes por bajar el precio, ) ele&ando la calidad /ientras que el promedio de competidores pelean por nic(os un largo una relación común de precio ) el &alor Empresa inno&adoras pueden entrar al mercado por pro&e pro&eer er mejor mejores es &alor &alor al client cliente e Estas Estas compa compa%a %ass o"rec o"recen en bajos bajos cos costos tos ) alta alta calidad que sus competidores Por Por eje ejemp mplo lo cuand cuando o 2o 2olan landa da ) otros otros apon aponese esess "abric "abrican antes tes de carro carross trajer trajeron on calidad re&olucionaria re&olucionaria a la industria del carro carro ellos rede*nieron rede*nieron los ni&eles del costo ) la calidad en el campo Los 4arros 1mericano "ueron "orzados a redirigir el mo&imiento (acia la o"erta del &alor *nal Sus es"uerzos para generar ma)or calidad ) reducir los precios, )a sea directamente o a tra&s de descuentos 5ue los lle&o a un nue&o ) m+s intenso ni&el de competencia 6E7'L#40'8160' S1L.' 1 L1 P'S040'8 !EL 71L'6 $081L 1 &eces el mo&imiento (acia el &alor *nal ocurre un bre&e destello a causa de una sola inno&ación tecnológica, tales como el desarrollo de Pil9ington de un nue&o proceso para la producción de &idrio de placa El desarrollo de nue&os procesos de otación de Pil9ington a *nales de ; trans"ormó la industria ? Pil9ington pasó de ser un participante en el mundo somnoliento de la industria del &idrio a ser el ma)or "abricante de &idrio en el mundo La s(*$i"a din!"ica in$#racción #s$ra$(%ica: Esca*ar d#l 0l$i"o /alor d#l "#rcado "#rcado r#inic r#inician iando do #l ciclo: ciclo: Los competidores que est+n lejos del #7 est+n destinados al "racaso, ellos no pueden pro&eer ni precios bajos ni productos de buen buena a calida calidad, d, la comp compete etenc ncia ia Las &erda &erdader deras as compet competen encia ciass en trmi trmino noss de calidad-precio ser+n aquellas que usen su calidad no como recurso de &entaja sino como necesidad Los competidores competidores buscan buscan salir de los es"uerzos es"uerzos inútiles que que realizan, a tra&s de nue&as opciones para entrar a un nue&o ciclo competiti&o Entre algunas de esas opcio opciones nes tenem tenemos: os: cambia cambiarr la gr+*ca gr+*ca,, la rede rede*ni *nició ción n de la calida calidad d percib percibida ida,, cambiar su producto a ser&icio o la personalización masi&a El problema de estas opciones para mejorar es que son imitables ) no generara una &entaja en un largo plazo, por eso es recomendable el ir inno&ando con"orme se &a)a mejorando M!s all! d#l cos$o ) calidad: 8inguna calidad: 8inguna &entaja de posicionamiento de producto es sostenible 1 &eces cuando las empresas alcanzan el último &alor, las empresas pueden recurrir a abandonar el mercado porque puede ser mu) competiti&o para ser rentable Esto se da a tra&s de ciertas estrategias, como por ejemplo: - Extensión Extensión de lneas lneas de de produ producto cto-- La *nali *nalidad dad de de esta esta estrateg estrategia ia es tener tener una una lnea m+s amplia de productos ) darles a los clientes m+s opciones al momento de elegir un producto - 7uelouelo- 4uando 4uando las cosas cosas se ponen ponen di"c di"ciles, iles, se se conside considera ra mo&erse mo&erse a un nic(o nic(o de me merrcado cado di"e di"ere rent nte, e, que que no est est mu) mu) alej alejad ado o del del anti antigu guo o cicl ciclo o de competiti&idad Co"*or$a"i#n$o ,i*#rco"*#$i$i/o #n la ar#na d# calidad*r#cio Las empresas empresas (iperco (ipercompet mpetiti&a iti&ass intentan intentan principalm principalmente ente dos cosas: cosas: /anteners /antenerse e siempre por delante de sus competidores que intentan adelant+rseles, ) "renar los es"uer es"uerzos zos de la compet competenc encia ia sin "rena "renarr los a&ance a&ancess prop propios ios Estas Estas accion acciones es (ipercompetiti&as (ipercompetiti&as sir&en para e&itar la competencia competencia per"ecta CAPITULO : 2COMO LAS EMPRESAS SUPERAN A SUS COMPETIDORES CON LAS VENTAJAS DEL TIMIN& 3 DEL 4NO56O57 1. V#n$a #n$a88as d# Ti"in%: Co" Co"o s#r #l *ri"#ro #n *osi *osic cionars# rs# #n #l "#rcado. Son todas aquellas (abilidades que le permiten a una empresa el poder ser la primera en ingresar a un mercado
El ingresar primero a un mercado puede ser una estrategia mu) poderosa )a que sta empresa podra tener el control del mercado por un largo periodo de tiempo a corto ) largo plazo, adem+s de poder tener el monopolio del mismo . V#n$a8as d# 4no96o9: es el conocimiento tecnológico u otro conocimiento de un nue&o mtodo de negocio que le permite a la empresa crear un nue&o producto o un nue&o mercado El @noA-(oA tambin podra ser usado para entrar al mercado a pesar de que )a (a)a una empresa en el mismo . Es$ra$#%ias +asadas #n r#c'rsos: Pr#*osiciona"i#n$o ) Pos$'ras Es$ra$(%icas #n +as# a los +i#n#s in$an%i+l#s. 4on la construcción de los bienes tangibles, ) especialmente de los bienes intangibles, la empresa puede posicionarse para tomar &entaja de dos di"erentes oportunidades de .iming: ser el primero en posicionarse en un nue&o mercado o ser un seguidor cercano de las acciones de la competencia - La estrategia re&olucionaria es la estrategia del que se posiciones primero en el mercado - La estrategia e&olucionaria es el en"oque de los segundos o participantes posteriores en un nue&o mercado ;. Es$ra$#%ias +asadas #n #l Ti"in% # In$#racción Din!"ica Es$ra$(%ica LA 1ERA ESTRATE&IA: CAPTURAR LAS VENTAJAS DE SER EL PIONERO Para cada mo&imiento estratgico, la empresa debe escoger: actuar primero o esperar Las &entajas de ser el P0'8E6' son: - 6ezagos de respuesta, economas de escala, reputación ) los costes de cambio, publicidad ) canal de (acinamiento, e"ectos base de usuarios, aprendizaje productor, el sobreseimiento de la escasez de acti&os -Para ser e"ecti&os los primeros autores deben tener un especial 9noA-(oA inclu)endo (abilidades de inno&ación, conocimiento del cliente o m+s . LA DA ESTRATE&IA : IMITACION 3 MEJORA DE SE&UIDORES -Ser el pionero puede ser riesgoso )a que las primeras &entajas de organizador son a menudo mu) tenues en la naturaleza, ) no pueden crear barreras a la imitación que la gente comúnmente asume -El riesgo de ser un pionero puede ser minimizado por ser un seguidor cercano /u) a menudo los imitadores tienen m+s bene*cio de una inno&ación que la empresa inno&adora LA RA ESTRATE&IA:CREANDO IMPEDIMENTOS A LA IMITACION -Los pioneros pueden anticipar imitadores utilizando las estrategias anteriores antes de que los seguidores lo (agan Sin embargo, esto a menudo no se realiza Los pioneros no est+n preparados para imitar a s mismos -Los pioneros crean obst+culos para los imitadores, estos impedimentos son: o precios de disuasión o economas de tama%o o relaciones contractuales con pro&eedores o amenazas de represalias o patentes o paquetes de productos o los costes de cambio o licencias restricti&as LA ;TA ESTRATE&IA: SUPERAR LOS OORTALEA DE UN COMPETIDOR. LANAMIENTO DE UN ATABUE DE LA >ORTALEA $actores crticos de xito para incursiones en las "ortalezas de otra empresa: G E&itar o retrasar la represalia en lo posible para alejar a una (uelga general de represalia ) e&itar una guerra de desgaste Cguerra de preciosD, G #tilizar los recursos adecuados para lograr una &ictoria r+pida mediante el uso de "uerza decisi&a, G 4oncentrarse en un solo punto G 1tacar debilidades primero para e&itar o minimizar las represalias G /inimizar el riesgo de insu*ciencia G Proteger la base de operaciones para asegurar que la incursión no debilita la "ortaleza,
TERCERA DINMICA DE INTERACCI?N ESTRATF&ICA: RESPUESTAS A CORTO PLAO A UN ATABUE DE &UERRILLA Las nue&as empresas tienden a apuntar a un segmento del mercado que no sólo es el punto dbil del turno, sino tambin su punto ciego, el lugar que &a a ser menos propensos a reconocer esta amenaza Su estrategia de respuesta depende de su "uerza en el punto de ataque CASO 1: A TITULAR >UERTE 6econocer cuando una amenaza potencial es una molestia ) cuando es peligroso Si un titular tu&iera que de"enderse de todos los ataques de los competidores, podra perder importantes recursos Pero si se espera (asta que el participante surge como una amenaza claramente de*nida, el participante )a puede ser demasiado "uerte para ser derrotado con e*cacia CASO : A TITULAR DFRENTE A KBUIFN NO RECIORTALEA INVASION: .anto el titular ) el participante constru)en inicialmente barreras alrededor de sus "ortalezas El participante reconoce ) in&estiga el mercado con t+cticas dise%adas para retrasar la respuesta del titular 1lgunos de*enden su territorio con *ereza, reconociendo sus "ortalezas ) atacando para permanecer en el mercado E&entualmente, todos los titulares responden a los ataques gra&es por el uso de las &entajas in(erentes a las barreras de entrada que ellos (an creado Los participantes a menudo superan estas barreras ) ganar espacio en el mercado ) luego ataca in&adiendo el mercado interno del titular La batalla por el control de los mercados por lo general se intensi*ca, a &eces con bre&es perodos de separadores Por lo tanto se desarrolla una destrucción mutua, donde ambos se "unden pro&ocando un solo mercado Co"*or$a"i#n$o ,i*#rco"*#$i$i/o #n la cr#ación d# or$al#as La competencia no siempre es &iolenta En algunos casos los competidores aprenden de un proceso de t+ctica de di&idir en &arios territorios 4omo se describió dos "ortalezas e&entualmente emergen en una con dos competidores en un mercado competiti&o per"ecto sin los bene*cios entre ellos 1lgunos quieren proteger su mercado pero a la &es acceder al mercado del competidor lo cual genera una escala de contrataque para tener participación #tilizan mtodos (ipercompetiti&os para e&itar la competencia per"ecta, por lo cual la que dure m+s es la que podra llegar a ganar Pero en realidad estos ciclos son lentos cuando los competidores cooperan entre s, la poltica del gobierno puedo a"ectar en si inuenciando la industria Jeneralmente surgen empresas por sus productos, su similitud u otros *nes La empresa que genera ma)or cantidad de impactos sustanciales por largos periodos tiene una &entaja absoluta CAPITULO ;: KCó"o las #"*r#sas s'*#ran a los co"*#$idor#s con +olsillos *ro'ndos V#n$a8as d# los $radicional#s *'n$os d# /is$a d# los +olsillos *ro'ndos:
La &entaja de los bolsillos pro"undos aparece intuiti&amente, )a que las empresas grandes ) mejor suministradas ganan usualmente a las peque%as empresas Las empresas de bolsillos pro"undos tienen las siguientes &entajas: Es$r#c,o #rror "ar%inal: Los bolsillos pro"undos o"recen una poderosa &entaja porque estos suelen neutralizar los e"ectos de las estrategias Si una compa%a tiene bolsillos pro"undos, esta puede sobre&i&ir en comparación a sus competidores si esta tiene una mejor estrategia Alcanc# %lo+al o nacional: Las empresas de bolsillos pro"undos tienen la (abilidad de alcanzar alrededor del mundo los mejores talentos, encontrar equipos modernos, ) la ultima tecnologa Pod#r #n la *ol$ica: Las empresas con bolsillos pro"undos ganan poder en la poltica en las ciudades o pases donde operan Ta"ao d# +ancos: Los bancos tambin tienen poder poltico, donde estos in&iertan a"ecta a las economas de las de las ciudades o estados P'n$o d# /is$a d# la din!"ica La &entaja del modelo de los bolsillos pro"undos es est+tico Se asume que las batallas pueden ser ganadas o perdidas dependiendo del ni&el de recursos de cada competidor en un momento ) en un tiempo La *ri"#ra #s$ra$#%ia din!"ica d# in$#racción co"*#$ir '#ra: 1unque no admitan la le) antimonopolista, las empresas con bolsillos pro"undos ocasionalmente lanzan los precios En la primera din+mica de interacción las empresas grandes usan una "uerza superior Cbolsillos *nancieros pro"undosD para lle&ar a los competidores a la quiebra ) apoderarse del mercado creando grandes industrias S#%'nda #s$ra$#%ia din!"ica d# in$#racciónQ *#-'#os co"*#$idor#s 'san al $ri+'nal o con%r#so *ara d#scarrilar a las #"*r#sas d# +olsillos *ro'ndos: En algunas empresas donde la seguridad es un problema , a &eces los gobernantes dan subsidio directo a las empresas a las peque%as empresas consideradas importantes La $#rc#ra #s$ra$#%ia din!"ica d# in$#racciónQ las #"*r#sas %rand#s r's$ran la d#"anda d#l an$i"ono*olio: /uc(as grandes empresas son demandas pero manejadas para escapar de del antimonopolio sin serios da%os Es esperado que los peque%os competidores presenten una demanda en contra de los grandes competidores - La c'ar$a #s$ra$#%ia din!"ica d# in$#racciónQ *#-'#as #"*r#sas n#'$ralian la /#n$a8a d# los +olsillos *ro'ndos: 1unque sin recurrir a la le) antimonopolista, las peque%as empresas cuentan con una &ariedad de de"ensas en contra de las empresas de bolsillo pro"undo que usan su "uerza para controlar a las peque%as empresas En algunos casos las peque%as empresas pueden superar las estrategias de las grandes dibujando alianzas o en"oc+ndose en un nic(o de mercado 'pciones que "ueron usadas exitosamente para contar las &entajas de los bolsillos pro"undos: Aca+ando con #l a%r#sor: Es cuando una peque%a *rma decide entrar a un mercado ) para entrar bien al mercado reduce costos ) a la &es ganancia, el objeti&o de esto es abarcar m+s mercado por productos buenos ) de calidad ) a bajo precio El #n8a"+r#: Se re*ere a cuando un conjunto de peque%as *rmas que se unen por medio de publicidad, )a que esta pro(ibido legalmente boicotear a otra empresa, "orman un tipo de alianza para que as por medio de o"ertas, baja de precios en sus productos, etc Logren quitarles clientes a una gran empresa, por ejemplo si &arias tiendas de ropa de di"erente clase disminu)en sus precios a la misma &es lograran atraer mas clientes de la competenciaB )a que poseen la &entaja de que al ser peque%as *rmas sus acciones o estrategias puedan ser tomadas con ma)or rapidez ) "acilidad, en cambio una gran empresa si quiere (acer una contrao"erta tendr+ que discutirse en una junta directi&a para lograr igualar o &encer la o"erta de las peque%as empresas Es$ra$#%ias d# coo*#ración: Este punto se re*ere cuando una peque%a empresa decide recurrir a una empresa marca para que &enda sus productos a
cambio de un porcentaje de sus ganancias La &entaja de esto es que la empresa peque%a pueda aprender de la gran empresa ) apro&ec(arlo Pero la des&entaja es que puede que el consumidor deje de ir a la peque%a empresa por la "acilidad de encontrar los productos de la peque%a empresa en la gran empresa, esto (ara pr+cticamente que la peque%a empresa sea de&orada por la gran empresa E/i$ando la co"*#$#ncia dir#c$a con las %rand#s #"*r#sas: Es cuando las peque%as empresas estudian a su competidor, ) como toda empresa grande (a) productos que no les genera gran rentabilidad ) deciden no producir ese producto, lo que (acen las peque%as empresas es especializarse en ese nic(o de mercado que las empresas grandes no pueden cubrir, as se e&itan competencia ) generan grandes ganancias R#s'"#n KB'i(n %ana M0sc'los o c#r#+ro: Las grandes empresas son los músculos ) los cerebros son las peque%as empresas que con ideas nue&as ) útiles logran &encer a la gran empresa que es tan grande que no logra mantener su liderazgo del mercado, pero (a) &eces en que las grandes empresas logran mantener ) (acen quebrar a las peque%as empresas +olsillos *ro'ndos al r#/#s: 8o (a) duda que tener mas recursos es una arma estratgica &ital Pero no duran para siempre Los competidores inteligentes pueden eludir este tipo de &entajas 1 di"erencia de &iejos tiempos que tenga recursos no es que tenga el camino al xito Por lo tanto un pro"undo bolsillo no es sostenible por siempre Co"*or$a"i#n$o ,i*#rco"*#$i$i/o: 4omienza cuando una empresa grande lanza un ataque sobre empresas c(icas para expulsarlas del mercado, ) las peque%as empresas contrarrestaran con le)es antimonopolio Las peque%as empresas recurren a las tcnicas (ipercompetiti&as Escalada con$in'a: Es un intento de poner *n a este ni&el de (ipercompetencia algunas empresa buscan otra &es tener &entajas de recursos a tra&s de alianzas Es como en la primera guerra mundial 1lemania era mas grande q $rancia ) ellos se aliaron a 6usia ) Jran reta%a, 1lemania se alió al 0mperio 1ustro 2ugaro ) el 0mperio 'tomano 1s igual se da en los negocios R#$os d# %#s$ión: Estos mo&imientos competiti&os ) contraataques pueden a)udar a examinar su posición competiti&a "rente a otras empresas Puedes saltar ni&eles para acelerar la escala del ciclo ) coger al competidor con la guardia baja CAPITULO = El an+lisis de los cuatro campos ) el an+lisis de los cuatro lentes se basan en una simpli*cación de la din+mica de las interacciones competiti&as que rompe la realidad en su pieza componente 6*#r Co"*#$#ncia : La cosa r#al 4oca 4ola &s Pepsi ;
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