Hipercompetencia

Hipercompetencia

Fue creado por Richard A. D'Aveni, probablemente el primer autor que va mas allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter (ompetitive !trateg"# en $%&. )mo es este concepto* +o que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante etendido, que di-iere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. n tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas " que podr/a ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. 0ambi1n se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con -recuencia llega al concepto de guerra de eterminio. 2s esto bueno o malo* +a verdad. 3o 3o tiendo a creer que ha" mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. !in embargo el punto no es ese. Para m/, el punto es entenderlas " aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparándonos para en-rentarlos. 0al ve4 la me5or manera de entender en qu1 radica la hipercompetencia, es comparándola con la competencia tradicional6 

+a competencia tradicional busca crear venta5as competitivas sostenibles. +a hipercompetencia trata de destruir todas las posibles venta5as, incluso atacando las de nuestros propios productos.

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+a compete competencia ncia tradiciona tradicionall busca busca una estrategia estrategia estable estable,, basada basada en un a5uste a5uste entre entre los recursos que se tienen " los ob5etivos estrat1gicos. +a hipercompetencia cambia mu" -recuentemente sus estrategias, basándolas en la velocidad de respuest respuesta, a, la rapide4 rapide4,, la sorpres sorpresa, a, la b7squed b7squeda a de una constante constante innovac innovaci)n, i)n, cambio constante de reglas " ataques simultáneos en varios -rentes.

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Mientras la estrategia competitiva tradicional tradicional (por e5emplo en Porter#, se basa en reconocer " crear estructuras que generen competitividad, en +a hipercompetencia, hipercompetencia, la capacidad capacidad de crear una disrupci)n de las estructuras " generar caos son las venta5as competitivas más buscadas.

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+a estrategia tradicional busca crear venta5as competitivas sostenibles. +a hipercompetencia crea venta5as competitivas temporales, no sostenibles a largo pla4o, pero las crea constantemente.

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+a competencia tradicional tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes crecientes o al menos estables. 2n la hipercompetencia hipercompetencia se reducen las utilidades utilidades por unidad vendida en -orma constante, constante, con la intenci)n de destruir al contrincante. na ve4 que un mercado "a no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva de-inici)n de valor para el producto o negocio.

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+os me5ores e5emplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de tecnolog/a moderna, orientados al consumidor -inal. Algunos buenos e5emplos son la electr)nica de consumo " las computadoras personales. 8ace algunos a9os, las distintas marcas de computadoras personales estaban mu" claramente posicionadas en cuanto a calidad " precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad " otras consideradas como baratas, pero de calidad in-erior. Algunos a9os de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una me5ora de las marcas de ba5a calidad " una ba5a de precio de las computadoras de me5or calidad. 8o" el resultado es un mercado donde las calidades " precios son mu" similares, donde se compite o-reciendo :etras: como impresoras o so-t;are " donde, seg7n dicen los -abricantes, "a no se hacen buenas utilidades. A7n el mercado ha perdido6 dado que, para competir " poder ganar, los -abricantes cada ve4 le agregan más accesorios a sus equipos< con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades mu" sobradas para la ma"or/a de los casos.

+a hipercompetencia se da tambi1n en mercados maduros. Por e5emplo, al desregularse la aviaci)n comercial en los 22.., se gener) una rivalidad en -orma de recortes de precios " de servicios etra, que destru") a las empresas más -uertes del ramo, como PA=AM, 0>A " otras más. 8asta en mercados tan maduros como el del concreto preme4clado, las ba5as en la construcci)n " el eceso de capacidad instalada generan una competencia destructiva, en la que las grandes cementeras " las grandes constructoras compiten -ero4mente entre s/ " con los preme4cladores independientes. 2l resultado, una ve4 más, es un mercado donde las utilidades son cada ve4 menores ", en largas temporadas, ineistentes. ?u1 hacer ante esta manera de competir* +o primero es conocerla " entenderla bien. Despu1s, decidir si uno debe iniciar un comportamiento as/ en su mercado. +a tentaci)n es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, mu" atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, " al -inal de la batalla, podr/amos encontrar  que más hubiera valido que no di1ramos la lucha de esa manera. @ bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rápida " decisiva, antes de que el da9o sea grande. )mo* ada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas " modi-icar la de-inici)n de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo utilidades.