Herramientas para La Administración de La Conservación PDF

 

HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Hay diversas herramientas o técnicas que se emplean para facilitar la Administración del Mantenimiento, entra ellas tenemos: el ICGM, tormenta de ideas, análisis de problemas, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto EL ÍNDICE ICGM O RIME.

El índice ICGM (Índice de Clasificación de Gastos del Mantenimiento), es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a los trabajos de conservación, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. De esta manera, el ICGM se compone de dos factores denominados:

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CÓDIGO MÁQUINA:  aquel que identifica a los recursos por atender (equipos, Instalacion Instalaciones, es, con construcciones). strucciones).

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CÓDIGO TRABAJO: aquel que identifica a cada tipo de trabajo que se hará obre los recursos.

El ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores: ICGM = Código máquina X Código trabajo. El índice índi ce ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:  

1. Jerarquizar la expedición de las labores de Conservación, de acuerdo a su importancia relativa. 2. Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación 3. Auxiliar en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son “vitales”, “importantes” o “triviales”; para definir la

clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar.

 

Forma si mpli mplific ficada ada para e establecer stablecer el ICGM ICGM..

Para establecer este índice en la empresa, puede seguirse la mecánica siguiente: 1. Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de la funciones de conservación, producción y finanzas. f inanzas. io universal que contenga “todo” lo que debe ser 2. Se levanta un inventar io atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí aparecerá todo tipo de máquinas, edificios, caminos de acceso y, todo aquello que integra la empresa. 3. El comité llevará a cabo las juntas que sean necesarias para analizar cada una de las unidades del inventario y darle un valor de acuerdo a su importancia relativa; es decir, establecer el “Código máquina”. Cada unidad

se califica con puntuación del 1 al 10. Para dar la calificación, cada integrante del comité debe tener en mente factores tales como: rentabilidad del equipo, la relación que éste tiene con respecto a otros, su grado de utilización, etc… Así, por ejemplo, sin en una fábrica se decidió que las

máquinas herramienta herramienta tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima de 10. Además, si encontramos encontramos que las grúas, bandas transportadoras, de temple, cuya importancia es inmediata a lahornos del grupo anterior,etc… a esteforman grupoun se grupo le asignaría una

calificación de 9. De este modo, se continuará calificando todo el inventario hasta terminar con el. puede tomarse como guía durante las juntas de “análisis Código máquina” que

lleva a cabo el comité. Guía para establecer el “Código máquina”. 

Cód.máq. Concepto

10 proceso, RECURSOS VITALES VITALES. . Aquellos Aque llos ue influyen influyen en más de un o cuya falla hace que seqque detenga la producción (calderas, líneas de vapor, subestación eléctrica, etc.). 9 RECURSOS IMPORTANTES. IMPORTANTES. Aquellos Aquellos qque, ue, aunque están en la línea de producción, su función no es vital, pero sin ellos no puede funcionar adecuadamente el equipo vital; y, además no existen máquinas de reserva (montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacia las líneas de producción, etc.) 8 RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LINEA DE PRODUCCIÓN. Similares a los anteriores, anteriores, pero de los cuales existe reserva. 7 RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORM FORMA A DI DIRECTA RECTA EN LA LINEA DE PRODUCCION. Por ejemplo: dispositivos de medición

 

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3 2 1

para el control de calidad, equipos de prueba, equipos para el manejo de materiales, máquinas de inspección, etc…   RECURSOS RECURSOS AUXIL AUXILIARES IARES DE PRODU PRODUCCI CCI N SIN REEMPL REEMPLAZO. AZO. Tales como: equipos de aire acondicionado para el área de pruebas, equipo para surtir materiales en almacén, etc. RECURSOS RECURSOS AUXIL AUXILIARES IARES DE PRODU PRODUCCI CCI N CON REEMP REEMPLAZO. LAZO. Similares al anterior, pero que tienen reemplazo. RECURSOS DE PINTURA Y EMBALAJE. Tales como: compresores, inyectores de aire, máquinas de pintura de acabado final y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo reemplazo.. EQUIPOS GENERALES. GENERALES. Unidades Unidades ddee tra transporte nsporte de materiales materiales o productos, camionetas de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperaciónn de desperdicios, recuperació desperdicios, etc. EQUIPO EQUIPOS S PAR PARA A LA PRO PRODUC DUCCI CI N Y SIS SISTEM TEMAS AS DE SEGURIDAD. Tales como: alarmas, pasillos, almacenes, calles, estacionamientos, estacionamie ntos, etc. EDIFICIOS EDIFICIOS E INSTA INSTALACIO LACIONES NES EST TICAS. Ejemp Ejemplos: los: jard jardine ines, s, campos deportivos, sanitarios, fuentes, etc.

Como ejemplo:

Suponga que usted es gerente de mantenimiento de una fábrica y un día, al llegar a su trabajo, se encuentra con el siguiente cuadro de fallas reportadas: 1. Fallo en el equipo de aire acondicionado que atiende la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que en una hora más se celebrará la junta de consejo que es vital. 2. Fallo en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. El funcionamiento de esta máquina es imprescindible para mantener continuidad en la línea de producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que surjan. 3. que Falloesentan unaimportante banda decomo ensamble elíptica.deElinserción jefe de producción ace ver la máquina automática,le hhace exigiéndole que ambas cosas deben ser arregladas de inmediato. 4. Fallo en el elevador de personal del área de oficinas. Este daño lo reportó uno de los vigilantes de seguridad y según su opinión, atender esta falla no puede esperar. Para complicar más el asunto, los recursos físicos y humanos con que cuenta, solo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. Entonces, a) ¿cuál de los cuatro problemas atender primero? b) ¿en qué basar la decisión?

 

Para resolver el problema, vamos a suponer que en la fábrica se ha establecido el índice ICGM para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional y evitar discusiones entre su personal y el de producción. Hasta ahora, conocemos el valor relativo de los recursos según la Tabla 2.1. Aplicando estos valores, los recursos del problema pueden quedar caracterizados por el Código máquina, de la siguiente manera: Recurso

Código máquina

1. equipo de AA sala de juntas

4

2. máquina de inserción automática de CI.

6

3. banda de ensamble elíptica

5

4. elevador para personal oficinas

4

Con sólo este valor aún no podemos determinar cuál de las fallas atender primero, es necesario saber también, el “Código trabajo”.  

Para establecer el “Código trabajo”, el comité procederá a hacer un listado de los

diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de refacciones, etc… En la misma forma que el caso anterior, estos trabajos se dividen en 10

grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor del 1 al 10 de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la productividad.

Guía para establecer el “Código trabajo”. 

Cód.trab Cód. trab De Descrip scrip ción de trabajos por e efectuar. fectuar. 10 PAROS. Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio o de la calidad esperada proporcionada por las máquinas, instalaciones instalaciones y construcciones vitales e important importantes. es. O aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.

 

9 ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES. Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el apartado anterior y que pudieron haber surgido por inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc. 8 TRABAJOS TRABAJOS DE AUXIL AUXILIO IO A LA PRODU PRODUCCI CCI N. Modi Modificaci ficaciones ones tendentes a optimizar la producción, o surgidas por cambio de producto o por mejoras al mismo, etc. 7 ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES. Todo trabajo tendente tendente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos analizados en el punto 10 (lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, etc.) 6 ACCIONES PREVENTIVAS PREVENTIVAS GENERALES. GENERALES. Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y que no se hayan divisado posibles fallas. 5 ACCIONES RUTINARIAS. Trabajos en máquinas o equipos de repuesto, en herramientas herramientas de conservación y en atención a las rutinas de seguridad. 4 ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD. Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de producción y de conservación. 3 ACCIONES PARA LAlos DISMINUCIÓN DEL COSTO. Todo trabajo tendente a minimizar costos de producción y conservación y que no esté considerado en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la empresa, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en el verano, etc.). 2 ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÉTICA. Todo trabajo tendente tendente a asegurar la salubridad y conservación de muebles e inmuebles y donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o desinfección de lugares como subestación eléctrica eléctrica,, salas de computación, etc.) 1 ACCIONES DE ASEO Y ORDEN. Trabajos de distribución de herramientas conservación.y aseo de instalaciones del departamento de Con esta nueva información podemos continuar nuestro ejercicio. Suponga que usted, al recibir los informes de las fallas reportadas, analizó la situación y se encuentra lo siguiente: 1. El equipo de AA de la sala de juntas lo que requiere es revisar el control remoto. Atendiendo la tabla de códigos trabajo esto se califica con un valor de 2 2. La máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no pone en peligro la producción; el código trabajo lo califica con un valor de 6.

 

3. Banda de ensamble elíptica. Este caso es parecido al anterior, una banda floja golpea contra la cubierta pero tampoco pone en peligro la producción; también tiene un código trabajo de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso, el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas, peligrando su integridad física. A esta labor, el código trabajo le da un valor de 10. Finalmente, podemos podemos decidir cuál de las fallas atender primero, calculando el ICGM para cada una de las fallas: 1 Equipo de AA :

ICGM = 4 x 2 = 8

2 Máq de inserción de CI: ICGM = 6 x 6 = 36 3 Banda Ba nda de ensamble :

ICGM = 5 x 6 = 3300

4 Elevador de personal:

ICGM = 4 x 10 = 40

Se decide atender primero, la falla del elevador de personal.

Observaciones finales. Los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen, de producción, y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que deben proporcionar. Se acostumbra hacer una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su Código máquina. Es necesario que en cada equipo, instalación o construcción, el código máquina esté visible (pintado o con una placa) y registrado en la bitácora de la máquina, para cuando se requiera su utilización. En el Departamento de Mantenimiento debe existir un listado de los Códigos trabajo actualizados

 

tormenta de ideas La tormenta de ideas ( ideas  (lluvi lluvia a de ideas o ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas ideas,, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas  originales ideas originales

 

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Ishikawa kawa, también conocido como Diagrama de Espina de El Diagrama de Ishi Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando analizando todos los factores

que involucran la ejecución del proceso.

 

PARETTO

Qué es un diagrama de Pareto? Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a Wilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20". Es decir, el 20% de las personas controlan el 80% de la riqueza; o el 20% de la línea de producto puede generar el 80% de los desechos; o el 20% de los clientes puede generar el 80% de las quejas, etc.

Ejemplo de d e un diagrama di agrama de Pareto Pareto Un gerente desea investigar las causas de la insatisfacción de los clientes en un hotel determinado. El gerente investiga y registra las razones de las quejas de los clientes.

  Por lo general, el eje Y de la izquierda es la frecuencia de ocurrencia, mientras que el eje Y de la derecha es el porcentaje acumulado del número total de ocurrencias. El eje X muestra las categorías de los defectos, quejas,

 

Qué es un diagrama de Pareto ponderado? Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de ocurrencia, sino también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de los defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a los que está haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y burbujas. Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basándose tanto en los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aun cuando las arrugas sean más frecuentes, son menos costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las cuales son una ocurrencia más rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted comprenderá mejor el costo de una calidad deficiente deficien te (COPQ).

Diagrama de Pareto Pareto que cons idera solamente la frecuencia frecu encia Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las manchas. m anchas. Basándose en esta información, probablemente decida desarrollar un proyecto de mejoras m ejoras para reducir las arrugas y las manchas.

 

 

Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener en cuenta lo siguiente:   Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de procesos

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inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control, las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían no ser representativos de la totalidad de su proceso.  

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Los datos durante largos períodosen delatiempo puedendelincluir cambios. Busque enrecopilados los datos estratificación o cambios distribución problema en el tiempo.   Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce resultados

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útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.   Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser una

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medida más útil para asignar prioridades en comparación con el número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.   Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número

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total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de la mejora.   La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos

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de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más grandes.