Herramientas de La Gerencia Moderna

HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA MODERNA 1. HOT GROUP Grupos que energizan la efectividad organizacional Los autores de este modelo describen a un “hot group” como un equipo de trabajo formado por un reducido número de personas entusiastas y de alto desempeño, dedicadas de mente y corazón a una tarea excitante y retadora. La habilidad principal que tienen estos grupos es responder en forma rápida e innovadora a los problemas y oportunidades, lo cual les permite transformar una organización y traerle beneficios inimaginables. Un “hot group” es lo que su nombre en Inglés implica, un grupo caliente o vivo, de alto desempeño, dedicado, usualmente pequeño, cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos. El término se refiere a un estado de mente distintivo, que algunas veces es alcanzado por grupos y equipos – más no por la mayoría. Alcanzar este estado es algo espontáneo, no planificado. La característica que genera un “hot groups” es la motivación de logro o propósito. El propósito es la cualidad que los equipos de trabajo necesitan para hacer su trabajo bien. Estos equipos de trabajo integran personas que quieren que sus vidas tenga un sentido. El propósito es importante porque da sentido al trabajo y lo integra a la vida diaria. El propósito reduce el rechazo hacia el riesgo y el temor, lo que permite que los integrantes de un equipo “hot group” se vuelva más sensible ante los requisitos ajenos. Un propósito exitoso impulsa hacia delante a los equipos de trabajo y ayuda a crear una alta motivación de logro. El propósito también modela los patrones de conducta que permiten que las rutinas y las relaciones encajen entre sí. El propósito es una guía de la actividad diaria de los equipos de trabajo. Por su compromiso con el propósito los “hot groups” están obsesionados con las tareas, y trabajan con pasión. Su conducta es intensa y muy centrada. Ven el significado real de su trabajo. Sus miembros están completamente cautivados por sus actividades. El trabajo monopoliza sus corazones y mentes. Los “hot groups” son lo opuesto de los equipos formales que han comenzado a formar muchas empresas. De hecho, muchos se formaron antes de que se instauraran oficialmente los programas de trabajo en equipo – fueron generalmente tolerados pero ignorados. Los “hot groups” no se forman - crecen naturalmente. La pregunta es ¿bajo qué condiciones ambientales se pueden formar?

En principio, el ambiente dentro de la empresa debe ser hospitalario, y el ambiente externo lleno de retos. Las empresas que son tierra fértil para los “hot groups” tienen las siguientes características: -

-

Apertura y flexibilidad: acceso fácil e informal entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones. Independencia y autonomía: se les debe dar tiempo y dejarlos trabajar La gente primero: los “hot groups” son formados por gente “hot” - las empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir las tareas, son más propensas. Búsqueda de la verdad: los “hot groups” prosperan en organizaciones con valores arraigados. Externamente, las fuerzas más importantes de entusiasmo son crisis y competidores

Un “hot group” es una pasión compartida por una tarea en donde las características de sus integrantes, las emociones y las relaciones no juegan un papel importante. Características de los “hot groups”: a. Pasión por la tarea: La principal característica que distingue a un “hot group” es su orientación total hacia la tarea. Sus integrantes piensan, hablan y sienten centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que esta les presenta. b. Intensidad Intelectual: Todos los miembros de un Hot Group saben utilizar sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos en la generación de ideas. c. Sacrificio: Los miembros de los “hot groups” están dispuestos a sacrificar sus propios recursos en busca del logro de la tarea. 2. COACHING EMPRESARIAL ¿Qué es el coaching empresarial? El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial ¿Cuáles son los instrumentos del coaching empresarial? Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de personalidad y se les pone en situación para observar propiedades como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching está enfocado en permitir que las personas den lo mejor de sí mismas y por eso utiliza la formación, tanto en habilidades concretas -como la dirección de un equipo o la atención al cliente- como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal. Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha. El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia. En qué se diferencia el coaching del asesoramiento El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado. 3.

"BENCHMARKING"

consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casasús (2005), “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

BEST SELLERS -------------MAS VENDIDO Tipos de Benchmarking a. Benchmarking interno: Identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá "las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. b. Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización. c. Benchmarking funcional (genérico): Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos. 4. CLIENTING Metodología para el diseño de estrategias de clientes. El Clienting es una metodología para hacer más eficientes los recursos económicos que las empresas emplean en la fidelización de sus clientes. El Clienting es el armazón intelectual

de estrategias de clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen y el servicio a los clientes creando un círculo virtuoso de crecimiento orgánico. Gestionar de una manera más inteligente la base de clientes es para muchas empresas la mejor opción de crecimiento. Muchas empresas tienen delante de sí la oportunidad de hacer que sus clientes permanezcan más tiempo como clientes; de conseguir que durante ese tiempo realicen transacciones más numerosas y rentables; y de fomentar que, además, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la empresa, como por ejemplo prescribirla a familiares y amigos. Estas tres dimensiones de crecimiento son las que básicamente configuran lo que denominamos “economías de la lealtad”. Las economías de lealtad se ganan por parte de la empresa cuando la experiencia de servicio que recibe el cliente es más valiosa de lo que se esperaba o de lo que puede encontrar en otras opciones. El Clienting es la lógica con la que se quiere hacer posible un círculo virtuoso de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinámica circular pueda iniciarse es preciso centrar las energías en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales y la rentabilidad y el crecimiento de los mismos. Estas variables deben ser gestionadas de forma sincronizada. Sería desastrosa una acción que, aumentando el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente. También seria un despropósito una acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción, no mejorara la fidelidad de los clientes. Por último, tampoco se llega a ningún sitio aumentando el valor percibido y la satisfacción del cliente, y los comportamientos leales, si el impacto de éstos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los costes incurridos. En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien sean capaces de iniciar el movimiento del círculo de crecimiento sostenido. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos. El clienting y la estrategia de clientes El Círculo de crecimiento rentable está en el corazón de la metodología de cinco pasos del Clienting que presentamos a continuación. El fin no es otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes. El Clienting es el alma de las estrategias de clientes. a. Inteligencia de clientes Las victorias que se plantea el Clienting son la disminución de las salidas de clientes rentables o con potencial y la mejora sistemática del margen de toda la clientela. Esas dos grandes victorias requieren una función de “inteligencia” sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes) que permita plantear batallas que se puedan ganar. Para hacer inteligencia de clientes se requiere información. Algunas de las fuentes a las que se puede acudir son las siguientes:



Las bases de datos de la empresa en donde deberían de haberse registrado las transacciones. Esta es la fuente más valiosa de información. La situación de bases de datos en muchas empresas es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de información no se puede hacer inteligencia de clientes. 

Las bases de datos externas que completen la información sobre los clientes de la empresa.



La pregunta directa al cliente para enriquecer la información que se tiene sobre el mismo y las sugerencias del personal de primera línea en contacto directo con el público.

Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada, almacenada y tratada de forma que podamos extraer de ellas conclusiones y planes de acción. La inteligencia de clientes nutre de análisis a los planes de acción que se articularán en las fases 3 (mix de servicios) y 4 (implementación) del proceso. El resultado de la inteligencia de clientes normalmente será una batería de matrices en donde se crucen informaciones, más o menos desagregada por segmentos, canales, regiones, etc., como las siguientes: 

Importancia de atributos del servicio contra satisfacción sobre los mismos



Rentabilidad contra potencial de los clientes



Rentabilidad contra satisfacción de los clientes



Rentabilidad contra vinculación de los clientes



Satisfacción contra vinculación de los clientes

Estas matrices tienen una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de clientes en la que el uso de los recursos comerciales económicos y humanos se racionaliza y se emplea con inteligencia. Otro producto de la inteligencia de cliente son iniciativas para mejorar la manera en la que la empresa compite en el mercado. Nos referimos a que la inteligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptación y cambio del modelo de negocio de las empresas. b. El modelo estratégico de negocio Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los mercados en los que compiten. De hecho las grandes batallas en los mercados son a la postre batallas entre modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles. Un mal modelo de negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestión de clientes sean infructíferos.

Los modelos de negocio han de estar en constante adaptación a los cambios en los mercados. Si no se adaptan y especializan mueren como las especies animales. El modelo de negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia sino se cambia el modelo de negocio. El modelo de negocio asienta las bases de los costes medios y los ingresos medios con los que una empresa compite en el mercado. La inteligencia de clientes debería de ser una fuente inagotable de ideas de mejora del modelo de negocio. La síntesis entre el olfato de negocio de los directivos y el input de la inteligencia de clientes puede ser una explosión de creatividad al servicio del negocio. Un buen modelo de negocio es la sincronización creativa de las decisiones que toma la empresa en las cuatro áreas básicas que muestra la siguiente figura. La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente está en relación directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio se ha de mejorar el modelo de negocio. Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban estropeando la experiencia de servicio. A continuación se describen los cuatro elementos básicos que configuran un modelo de negocio (en el gráfico en la parte de dentro) y las cuatro variables de integración del modelo de negocio (en el gráfico en la parte de fuera) Targeting (focalización) y la creatividad a la hora de mirar a los clientes Las empresas para tener un buen modelo de negocio han de aportar algo con respecto a sus clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes. Targeting es tener variables que permita hacer segmentaciones mejores; es conocimiento de los clientes para identificar a los que tienen más recorrido; es conocer las necesidades de los clientes mal satisfechas por la competencia, etc. Propuesta de valor o la promesa al mercado La segunda decisión que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia se tiene un mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas para sus clientes objetivos. En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene sobre creación de valor. En la propuesta de valor se hacen promesas sobre beneficios tangibles y emocionales. En la propuesta de valor se toman decisiones sobre precio. La propuesta de valor crea también expectativas sobre aspectos tan valiosos al cliente como son las incomodidades e inseguridades con las que se va a tener que enfrentar. Cadena de suministro o configuración de las operaciones La tercera gran decisión que configura un modelo de negocio es el diseño de la cadena de valor de la empresa. Sus compras, logística, transformación, gestión de la calidad, localización y demás decisiones de back-office. La gloria o la agonía de los modelos de negocio se decide también en estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro diseñada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia. Canales y vías de contacto

La última de las decisiones críticas que configuran un modelo de negocio es el diseño de la política de canales y de puertas de acceso del cliente a la empresa. Desde los canales y puertas de acceso se realizan las actividades de ventas y servicio que tanto influyen en la experiencia global del cliente. Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio también han de saber aportar algo más de lo que hace la competencia en la gestión de canales y puertas de acceso. El apalancamiento operativo o la excelencia en operaciones La sincronización de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento operativo que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia pero más rápidas, con menos defectos o con menos coste, o mejor, ser capaz de hacer cosas que la competencia no sabe o puede hacer. La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinación del sistema de operaciones de la empresa con el sistema de creación del servicio en el lugar de prestación del mismo. La coherencia entre éstas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de gestión y la calidad del soporte que se dispensa al personal de primera línea en su tarea cotidiana de vender y dar servicio. La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio El sistema de creación del servicio debe de estar pensado de una forma coherente con la manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales y puertas de acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a las que se quiere servir de forma preferente. La conjunción de las estas dos variables condiciona de forma estructural el grado de personalización de la empresa, tomado éste como el nivel de adecuación del servicio a los intereses específicos de cada cliente o grupo de ellos. El posicionamiento o la excelencia de marketing Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de un modelo de negocio con ambición de ganar las batallas del mercado. Lo característico del posicionamiento es su dinamismo. Nuevas propuestas de valor a nuevos targets. Cambio en las propuestas de valor a cambios en las sensibilidades de los clientes. Cambios en las propuestas de valor a movimientos de la competencia. Conclusión. Se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y adaptación del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios se dejan ver en su coherencia interna, foco, abundancia de buenas prácticas y de elementos que se autorefuerzan el uno con el otro. Hacer Clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de negocio. El Clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes. El Clienting sabe que no hay mejora sostenible de la gestión de clientes sin constantes ajustes en el modelo de negocio. Los mejores ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la inteligencia de clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de negocio de los equipos directivos.

c. El service mix (3°) Esta fase del Clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo operativo. Al igual que el marketing-mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar clientes, el service-mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior actúa como marco conceptual que disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan diseñando. Un mix de servicio que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio a ser abortado. Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes. Con políticas de “café para todos” eso nunca se lograra. Nos hace falta agrupar a los clientes de una manera que haga inteligente la asignación siempre escasa de recursos que generen valor percibido. Agrupar para discriminar. Eso es segmentar. El Clienting segmenta buscando “buenos” clientes (de ayer, hoy y mañana), al contrario que el Marketing, que tiende a fijarse más en los “guapos” (en el sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales). Definir qué se entiende por “buen cliente” es una tarea que viene allanada por la inteligencia de clientes y el targeting. Los criterios con que medir si un cliente es más o menos “bueno” dependen de variables muy particulares de la empresa. Por eso no es bueno generalizar. Desde los más sencillo: cruzar variables de rentabilidad y potencial a lo más sofisticado: crear un “score” a través de un buen número de variables y de distintas ponderaciones que pueden modificarse constantemente. Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en función de los criterios anteriormente mencionados la siguiente batalla es el diseño de mix de servicios que mejoren la rentabilidad y el recorrido (fidelidad) de los clientes. Es el momento de la guerra de guerrillas y de la puesta en marcha de planes de cuentas bien diseñadas y ejecutadas. d. Implementación Es la cuarta fase del Clienting. Ya se tiene operativizado qué tipo de servicio se quiere prestar a que tipo de cliente. Sólo queda la implementación. Cuestión nada sencilla. El enfoque de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita de un humus favorable para que se arraigue en la organización. Por eso en ocasiones se requiere de un proceso de transformación más o menos profundo que toque aspectos tan críticos como la estructura, los sistemas, las personas o la cultura. El trabajo en estas áreas puede llegar a ser ingente. Nuevamente coordinación y coherencia son las palabras clave. No se cambia la cultura en cinco días y menos a las personas. No hay estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad sin estas “condiciones atmosféricas” favorables. e. Indicadores clave de gestión Para aprender se han de medir las causas-efectos del sistema. Esta es la quinta de las fases del Clienting. Es la fase de presentar los datos que permitan conocer la marcha de la

calidad del servicio, la satisfacción de los clientes, su lealtad y rentabilidad. Segmentadamente. Y con capacidad de inferir conclusiones de cómo se relacionan las variables entre si. La presentación habitual de los indicadores claves de gestión serán matrices en forma de cuadros de mando de la gestión de clientes. Distintos cuadros para distintos niveles jerárquicos de la organización. Estos cuadros de mandos deben de desagregarse hasta el nivel del gestor comercial. No hay nada tan característico del Clienting como ver a un gestor comercial utilizando un cuadro de mando de su cartera de clientes en donde la información operacionalfinanciera de sus clientes se pone en el contexto de su satisfacción, lealtad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planificación comercial no solamente se aumenta su efectividad sino también su proactividad. La proactividad y la personalización son los dos secretos de la fidelización de los clientes. 5. Empowerment Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.  ¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.  Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar la calidad del desempeño y el proceso de información.

y

mejorar

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.  Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organización cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones mas planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad  Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.  El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.