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Competir con una cadena de suministro digital En su oficina de Ámsterdam, Dirk Holbach mantenía una conversación privada con Wolfgang Weber para valorar nuevas oportunidades tecnológicas para la cadena de suministro digital de Henkel. Acababa de recibir las últimas ideas de sus equipos sobre 5G, blockchain y la planificación de la demanda y el abastecimiento en base a inteligencia artificial (IA). Dirk Holbach era el vicepresidente corporativo sénior de la cadena de suministro en el área de negocio de Detergentes y Cuidado del Hogar de Henkel y había sido el cerebro que había propuesto e impulsado el viaje de la transformación digital desde su inicio en 2011. Wolfgang Weber era el responsable a nivel mundial de la transformación de la cadena de suministro digital y respondía directamente ante Holbach. Wolfgang Weber estaba haciendo un resumen de la situación para Holbach: Desde que iniciamos la digitalización industrial hemos aumentado rápidamente el número de dispositivos conectados en las plantas, lo que ha supuesto un crecimiento exponencial de los datos transmitidos en tiempo real. Pronto nos enfrentaremos al reto de garantizar la capacidad, la velocidad y la seguridad de nuestras comunicaciones debido a la escalabilidad. Me refiero a una conectividad inalámbrica totalmente fiable, de alta velocidad, baja latencia, bajo consumo y alta densidad. El 5G presta especial atención a la comunicación entre máquinas y el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés), y va mucho más allá de la banda ancha móvil, con una velocidad de datos o unas redes privadas cada vez mayores en comparación con las que utilizamos actualmente en nuestras instalaciones. En concreto, el 5G permite la comunicación con una fiabilidad sin precedentes y una latencia muy baja, así como la conectividad masiva gracias al IoT.
Caso preparado por el profesor Joan Jané y Rafael Ruiz, MBA 2020. Julio del 2020. Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Copyright © 2020 IESE. Copyright de esta traducción © 2020 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing en www.iesepublishing.com, escriba a
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Tiene el potencial de proporcionar conectividad (inalámbrica) para una amplia variedad de distintos usos y aplicaciones en la industria gracias al concepto de segmentación 5G, que permite la creación de subredes virtuales diseñadas a medida para múltiples casos de utilización. A largo plazo, puede que esto acabe provocando la convergencia de las muchas tecnologías de la comunicación diferentes que se utilizan hoy en día, lo que reduciría de forma significativa la cantidad de soluciones relevantes de conectividad industrial. Del mismo modo que existe una tendencia constante hacia el Time-Sensitive Networking (TSN) para las soluciones industriales de Ethernet (por cable) existentes, es probable que el 5G se convierta en la tecnología inalámbrica por excelencia, porque permitirá por primera vez establecer una comunicación directa y sin interrupciones desde el nivel más bajo hasta la nube. En nuestras instalaciones funcionamos con una combinación de tecnologías por cable e inalámbricas, pero estamos implantando nuevos equipos para transformar nuestro negocio que no estarán conectados por cable. Holbach escuchaba con atención. Sabía que esta nueva tecnología tendría un fuerte impacto en los procesos industriales y la cadena de suministro. Así continuó Weber: Por otra parte, más allá del entorno de producción, nuestra cadena de abastecimiento cada vez es más compleja y creo que podríamos probar con la tecnología blockchain para conseguir tener una cadena de suministro digital más ágil, eficiente y transparente de principio a fin. El blockchain puede funcionar como un libro contable común para las diferentes partes implicadas en la cadena de suministro. La tecnología blockchain nos permitiría realizar un seguimiento más rápido y preciso de los productos y los detalles del transporte, nos permitiría que la propiedad de las mercancías en tránsito cambiara de manos a lo largo del ciclo de vida de la cadena de suministro, y facilitaría el uso de “contratos inteligentes”, que admiten una mayor automatización en la ejecución de las operaciones financieras que van unidas al flujo físico de mercancías. En una cadena de abastecimiento los contratos inteligentes pueden integrar automáticamente operaciones y acuerdos comerciales de forma transparente. También reducen la necesidad de los intermediarios exigiendo el cumplimiento de las obligaciones de todas las partes de un contrato sin el gasto añadido que supone un intermediario. Todo esto allana el camino para el paso de la compañía a la cuarta revolución industrial con el fin de mejorar de forma significativa la flexibilidad, la versatilidad, la facilidad de uso y la eficiencia de las fábricas inteligentes y las cadenas de abastecimiento del futuro. La conectividad, la transparencia y la visibilidad son componentes básicos de la industria 4.0 que servirán de apoyo a los avances actuales proporcionando una conectividad potente y generalizada entre máquinas, personas y objetos. Holbach estaba pensando en la complejidad de garantizar que todos los participantes de la cadena de suministro proporcionaran los datos necesarios para la visibilidad y el control. Veía claro que el blockchain podría ayudar a superar esos obstáculos. Weber respondió: No obstante, no deberíamos olvidar cuál es el motor básico de la excelencia en la gestión de la cadena de suministro: la planificación de la demanda y el abastecimiento. Las herramientas y los procesos de planificación de la cadena de suministro están cambiando radicalmente con la inteligencia artificial. Con el paso del tiempo, hemos mejorado nuestras capacidades de planificación basadas en las plataformas de SAP y Oracle, junto con otras herramientas inteligentes útiles para detectar la demanda en los análisis predictivos. Hemos seguido un 2
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enfoque híbrido, con algunas herramientas de pequeños proveedores externos avanzados y otras que hemos desarrollado internamente. En el mercado han aparecido nuevos participantes que nos proponen soluciones integradas para la gestión de la demanda que no solo ayudan a las organizaciones a hacer una mejor previsión de la demanda, sino que también les ayudan a detectarla, analizarla, planificarla y darle forma para optimizar las ventas y mejorar los márgenes. Dichas empresas enfocan la planificación de forma muy distinta y tienen en cuenta la estacionalidad, las actividades de promoción, los medios empleados, la economía y muchos otros factores a través de la IA. Necesitamos agilidad para gestionar las variaciones de los distintos canales, clientes y productos y valorar a la vez el riesgo y las oportunidades con la ayuda de herramientas avanzadas de colaboración, planificación y ejecución. Nuestra cadena de suministro digital puede cambiar las reglas del juego y generar un valor para Henkel utilizando tecnologías innovadoras que llegarán mucho más lejos del punto en el que nos encontramos en la actualidad.
La historia de Henkel En 1876 Fritz Henkel y otros dos socios fundaron la compañía Henkel & Cie en Aquisgrán y sacaron al mercado su primer producto: un detergente universal creado a base de silicato. A diferencia de todos los productos de este tipo de la época, que se vendían a granel, este detergente de alta resistencia se comercializaba en cómodos paquetes (véase el Anexo 1). En los años siguientes esta familia alemana de empresarios y miles de sus empleados convirtieron a Henkel en una compañía global, formada por tres áreas de negocio: Laundry & Home Care (Detergentes y Cuidado del Hogar), Adhesive Technologies (Adhesivos, Selladores y Recubrimientos Especiales) y Beauty Care (Cosmética y Cuidado Personal) (véase el Anexo 2). En el momento en que Holbach y Weber estaban hablando, la agenda de Henkel reflejaba su compromiso para continuar con el éxito sostenible a largo plazo de la compañía. Carsten Knobel, CEO de Henkel, lo explicaba así: Nuestro primer paso ha sido definir aquello a lo que aspira nuestra compañía: triunfar en la década de 2020 a través de un crecimiento que tenga un propósito. Esta aspiración va más allá de los aspectos financieros: Tenemos el objetivo de crecer fuera de nuestros mercados aportando un valor superior para el cliente y para el consumidor. Marcaremos la diferencia teniendo un impacto positivo en la sociedad y en el planeta como líderes en sostenibilidad. Y queremos que nuestra gente crezca con un sentido de pertenencia. Carsten Knobel, CEO
El marco estratégico de Henkel (véase el Anexo 3) abarcaba seis áreas de interés centradas en impulsar el rendimiento y cumplir con sus aspiraciones de conseguir un crecimiento que tenga un propósito, a corto y a largo plazo.
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Los modelos operativos y la estrategia de la cadena de suministro digital mejoraron el margen de beneficios bruto de Detergentes y Cuidado del Hogar y fortalecieron el posicionamiento de marca de Henkel en los mercados maduros y emergentes. Gracias a las tecnologías avanzadas de la cuarta revolución industrial (4IR) y a la conectividad de la cadena de suministro de principio a fin reducimos los costes de procesamiento y reinvertimos en innovación y en iniciativas de marketing. Bruno Piacenza, vicepresidente ejecutivo de Detergentes y Cuidado del Hogar
Nuestra cadena de suministro digital gira en torno al cliente. Las iniciativas digitales transforman todos los puestos de trabajo de la cadena de valor e influyen en ellos: la planificación y la entrega de principio a fin, el aprovisionamiento, los proveedores, la fabricación, el diseño, la seguridad, la salud, el medio ambiente, el servicio de atención al cliente y las ventas. La gente tiene acceso a datos que estaban ocultos en los sistemas anteriores y que desbloquean un valor incremental significativo. Dirk Holbach, vicepresidente corporativo sénior de la cadena de suministro de Detergentes y Cuidado del Hogar
La estructura central digital del área de Detergentes y Cuidado del Hogar de Henkel recibió el impulso de la computación en la nube de quinta generación (la llamada Data Foundation de Henkel [véase el Anexo 4]), una plataforma altamente integrada para la gestión, el tratamiento y el análisis de datos basada en tecnologías en la nube totalmente elásticas. Esta plataforma era capaz de procesar millones de activos de datos procedentes de toda la cadena de valor de Henkel, sistemas de BI, el IoT, aplicaciones de los consumidores y datos externos. Se había convertido en el centro de casi todos los casos de uso y modelos de negocio basados en datos y en IA de Henkel. Posibilitaba, por ejemplo, los siguientes aspectos: 1. Detección de última generación de la demanda de principio a fin integrada digitalmente Data Foundation permitía la planificación integral sincrónica en tiempo real, es decir, predecir las necesidades de los clientes gracias a big data, como el punto de venta, las redes sociales y los indicadores económicos, que se identificaban y se convertían para crear un plan de aprovisionamiento integral en tiempo real, teniendo en cuenta datos de las máquinas en tiempo real dentro de la red global de la cadena de suministro. 2.
Gemelo digital de sostenibilidad en granularidad de la máquina Acciones de sostenibilidad en tiempo real. Conectaba y comparaba cada una de las más de 30 fábricas y distintas tecnologías en relación con la energía, el agua y los residuos. Cada empleado tenía acceso a datos y puntos de referencia en tiempo real y tenía la capacidad de reducir la huella de CO2.
3.
Envío y seguimiento digital de principio a fin Entrega puntual a los clientes. Data Foundation predecía y comunicaba las desviaciones del tiempo estimado de llegada a los clientes en función de la salida de la producción en tiempo real, el rendimiento del almacén, las señales de GPS en tiempo real, el tráfico y las condiciones meteorológicas, cerrando el bucle sincrónico integral.
4.
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Plataforma global digital en tiempo real para valorar la eficiencia global de los equipos (OEE, por sus siglas en inglés)
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Supuso una revolución en cuanto al acceso a los datos y a los análisis a todos los niveles. Cada operador de la fábrica tenía acceso a los análisis de eficiencia y pérdidas en tiempo real de su propia línea de fabricación, así como a su comparación con más de 250 líneas en todo el mundo para detectar el potencial de mejora. 5.
Almacén automatizado perfectamente conectado y controlado digitalmente Data Foundation permitía un aprovisionamiento digital y sin interrupciones. Controlaba un almacén de 200.000 palés de forma completamente automática, incluidas las entradas y las salidas, así como la sincronización con la fabricación y el rendimiento OEE.
Transformar los datos digitales en un generador de valor para el cliente y el consumidor era una prioridad estratégica de la compañía, de modo que Henkel puso en marcha una serie de iniciativas orientadas a profundizar en las relaciones con los clientes y los consumidores en todo el mundo, fortalecer sus marcas y tecnologías principales, desarrollar innovaciones y servicios atractivos y captar nuevas fuentes de crecimiento.
El programa de transformación digital Mientras Weber compartía sus ideas de cara al futuro, Holbach repasaba mentalmente la historia de todo el viaje de la transformación digital de Henkel desde su origen, así como las lecciones aprendidas a lo largo de los años. En conjunto era una historia de éxito, pero a lo largo del camino habían surgido algunos obstáculos. Recientemente el Foro Económico Mundial había reconocido a Henkel como pionera de la cuarta revolución industrial1. En enero de 2020 Henkel entró a formar parte de la Red Global de Faros del Fondo Económico Mundial, junto con otros fabricantes avanzados líderes, ocupando el puesto número 1 de los 14 faros integrales y el puesto número 1 de los dos faros integrales del sector de bienes de consumo de alta rotación a nivel mundial. Esto se consiguió gracias al enfoque sistemático adoptado en los últimos años, una fábrica digital de última generación dedicada a los productos de Detergentes y Cuidado del Hogar situada en Düsseldorf, Alemania, y los esfuerzos de muchos empleados que impulsaron la transformación digital a lo largo de casi una década.
Sentar las bases: la primera estructura central de datos digitales Ya en 2011 la división de la cadena de suministro de Detergentes y Cuidado del Hogar de Henkel fue pionera en el proceso de obtención del certificado de “Gestión de energía” de la ISO 50.001, conseguido en 2012 para sus 28 centros de producción de todo el mundo en ese momento. Gracias al proceso de certificación y en consonancia con los objetivos de sostenibilidad del CEO de Henkel, el equipo directivo de la cadena de suministro tuvo la idea de empezar a medir y a comparar sus principales entidades de consumo de energía en todo el mundo y en tiempo real. Dado que no se puede mejorar lo que no se mide, decidimos implantar un proyecto para controlar en tiempo real el consumo de energía y de agua. Dirk Holbach, vicepresidente corporativo sénior de la cadena de suministro de Detergentes y Cuidado del Hogar
1 https://www.weforum.org/our-impact/advanced-manufacturing-factories-light-the-way-as-learning-beacons.
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Estaba previsto que el proyecto durara 12 meses, pero finalmente se alargó dos años. La idea inicial era crear un sistema abierto, lo que significaba proporcionar información no solo al equipo directivo, sino también a los empleados de las fábricas. El objetivo era permitir a los equipos utilizar la herramienta para mejorar la eficiencia en el consumo de energía dándoles acceso a información como, por ejemplo, el consumo energético por metro y los principales puntos de consumo de energía (activos) de la fábrica. Esta transparencia en cuanto al consumo de energía permitió a Henkel identificar patrones, por ejemplo, el consumo de energía de cada fábrica cuando no estaba en funcionamiento o las plantas que tenían un mayor consumo energético, y también permitió analizar en profundidad el origen del consumo. Tras identificar esos patrones, el equipo ya podía tomar medidas. Fue el origen de la estructura central de datos digitales. Se instaló una plataforma global escalable que conectaba todas las fábricas y todos los almacenes en tiempo real. Ocho años después ya había más de 3.500 sensores para medir datos de sostenibilidad en todos niveles del proceso. (Véase el Anexo 5) Finalmente, la solución de TI escogida se basaba en la tecnología Wonderware2, que fue adquirida posteriormente por Schneider Electric. Se optó por esta solución principalmente porque contaba con equipos de consolidadores en cada país como apoyo para las fábricas durante la implantación, que centralizaban la información de todas las plantas y ofrecían soluciones a medida. Este enfoque de implantación aceleraba el despliegue global y acababa con la necesidad de que la gente tuviera que desplazarse a las fábricas. Rápidamente la red obtenía una rentabilidad financiera tangible, además de beneficios de sostenibilidad. Sin ser conscientes de ello, el equipo había creado un importante activo digital que se podría aprovechar durante los años siguientes a través de diversas aplicaciones. El trabajo del proyecto, así como la puesta en marcha, estaba bajo el control de todo el equipo de ingenieros. El equipo de producción ajustada creó una herramienta llamada internamente “las mejores prácticas operativas” (véase el Anexo 6), que consistía en listas de control en las que se explicaba cómo optimizar el consumo de energía y de agua y la generación de residuos. Esta herramienta ayudaba a sacar provecho de la visibilidad recientemente adquirida de los datos de consumo desglosados por activos clave en todos los procesos de producción relevantes.
La expansión de la estructura central digital Conscientes del valor de la estructura central digital, el equipo consiguió poco a poco aumentar las funciones de dicha estructura para mejorar la calidad de los productos y los procesos durante 2013. Tras experimentar durante varios años con dispositivos de procesamiento de imágenes de alta velocidad para supervisar el proceso de etiquetado, se estableció el objetivo de alcanzar un nivel de calidad del 100% en el etiquetado de las botellas de detergente para volúmenes totales de más de 2.000 millones de botellas fabricadas al año. Para conseguirlo, en 2014 se tomó la decisión de implantar la tecnología de forma global y, a la vez, conectar los dispositivos y procesar los datos de capacidad en la estructura central digital. La tecnología se probó en las líneas de producción de alta velocidad para comprobar si funcionaba del modo esperado. Tras una prueba piloto de validación realizada con éxito, dicha tecnología se incorporó a la estructura central digital. Se comprueba en tiempo real si 2
El software HMI (Human Machine Interface) de Wonderware permite alcanzar la excelencia operativa en todos los sectores, ofreciendo análisis exhaustivos de las operaciones como base para la gestión del rendimiento en tiempo real.
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cada botella de un producto tiene la etiqueta correcta bien colocada, si la etiqueta está arrugada, etc. La tecnología ayuda a refinar y ajustar los parámetros de las máquinas para obtener un resultado de calidad perfecta. (Véase el Anexo 7). Wolfgang Weber, responsable mundial de la transformación digital de la cadena de suministro
El número de dispositivos aumentó rápidamente a más de 70 con el fin de conseguir una rápida implantación global (en un plazo de 12 a 18 meses) para maximizar los beneficios empresariales. Además, la idea era controlar el 100% de los productos que salieran de fábrica en términos estéticos e impulsar una mejora continua a partir de grandes conjuntos de datos. El segundo nivel de granularidad de medición se diseñó en 2016 y el número de dispositivos conectados ascendió a más de 2.000. Además de las etiquetas, Henkel también estableció la calidad del contenido de cada botella midiendo cada componente. Los ingredientes se mezclaban en tanques con una capacidad de hasta 80 toneladas para comprobar si la dosis de cada ingrediente era la correcta en cada botella. Para inspeccionar una muestra extraída de la caja y compararla con un ejemplo perfecto del producto en cuestión se empleaba una tecnología de control de calidad llamada analizador AquaSpec3. Inicialmente MIRA se instaló en dos fábricas piloto (Düsseldorf y Lomazzo). En un primer momento parecía ser una innovación prometedora, pero resultó ser cara y el proceso de obtención de la información de la muestra requería demasiado tiempo. En consecuencia. las fábricas piloto no pudieron generar suficiente ROI y Henkel decidió no implantar la tecnología para su fin original, sino utilizarla para comprobar la calidad de las materias primas antes de proceder a la producción. La estructura central digital resultaba útil para probar nuevas tecnologías en etapas tempranas, evaluar los resultados y tomar decisiones rápidamente. Los recursos de ingeniería internacionales coordinaban estos tipos de proyectos. Buscaban nuevas aplicaciones con el fin de aumentar la efectividad global de los equipos, lo que significaba reducir el número de líneas de producción, pero producir igualmente la misma cantidad de productos. En consecuencia, identificaron una aplicación más compleja, un sistema para comprobar la eficiencia online, basada también en la tecnología Wonderware. El objetivo era medir la OEE (véase el Anexo 8) de las líneas de llenado de Henkel. El primer programa piloto se implantó a finales de 2015 en Lomazzo, Italia. Tras algunas dificultades iniciales, en 2016 el sistema ya funcionaba bien y la implantación en todas las líneas de llenado de las fábricas europeas se completó en 2017. A continuación, se procedió a su puesta en marcha en las fábricas de Asia-Pacífico, Latinoamérica y Estados Unidos en 2018, y en África y Oriente Medio, en 2019; finalmente, en 2020 se alcanzó la cifra de más de 250 líneas totalmente equipadas y conectadas.
La cadena de suministro digital: expandir aún más la estructura central digital En 2016 Henkel se replanteó sus ideas respecto a la digitalización de la cadena de suministro. El equipo definió cinco áreas tecnológicas clave que consideraba que suponían beneficios empresariales importantes, concretamente, para el negocio de bienes de consumo de alta rotación (FMCG, por sus siglas en inglés), que sería el marco estratégico para todas las actividades futuras: 1. Sensórica 2. Robótica
3 Los analizadores Raman portátiles de alto rendimiento (MIRA, por sus siglas en inglés) son espectrómetros para el análisis
rápido y no destructivo de muestras de sustancias químicas y farmacéuticas, tanto líquidas como sólidas. IESE Business School-University of Navarra
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3. Análisis 4. Visualización 5. Aplicación integral e integración de datos Stefan Kozielski, director de planta en Düsseldorf, Alemania, reflexionaba sobre ello: Nos enfrentábamos a la rápida expansión de las pruebas piloto realizadas en algunas fábricas y fuimos implantando aplicaciones cada vez en más sitios durante los años siguientes. Sin embargo, la transformación digital se basaba en los sistemas anteriores, no suponía la creación de una plataforma adicional por encima de ellos. Mientras tanto, el total de metros conectados a la estructura central digital había aumentado hasta más de 3.500, a medida que el sistema de OEE online se implantaba en todo el mundo en más de 250 líneas de llenado complejas. La compañía añadió capacidades de huella en fórmulas en 2016, aprovechando los algoritmos de aprendizaje automático y las mediciones de enzimas en tiempo real en 2018. También estandarizó la comunicación entre máquinas con los proveedores adoptando PackML, con lo que se consiguieron las primeras líneas de llenado totalmente conectadas entre sí, que serían el punto de partida de los sistemas futuros de optimización automática. En 2017 la compañía había realizado las primeras pruebas con drones y vehículos de guiado automático (AGV, por sus siglas en inglés). Había ciertas dudas sobre los beneficios de los drones; sin embargo, en varias instalaciones se adoptaron los AGV y demostraron ser muy eficientes. Se esperaba que la utilización de AGV mejorara con la introducción de la tecnología 5G, que permitiría un algoritmo de guía centralizada en lugar de un enfoque de implementación de AGV por separado. Durante un tiempo los trabajadores de las fábricas tuvieron que apañárselas con una combinación de vehículos de guiado manual y automático, por lo que la formación y la adaptación a las nuevas tecnologías se convirtió en una prioridad. En 2018 la fábrica de Holthausen se adentró aún más en la industria 4.0 al lanzar un proyecto piloto en colaboración con el centro de servicios de impresión en 3D interno de Heidelberg. Esto permitía a la fábrica sustituir más de 20 piezas de recambio caras y complejas por otras creadas por una impresora 3D. Algunas de las piezas de recambio eran tan caras que la adopción de la tecnología de impresión en 3D supuso el ahorro de 200.000 euros. En Henkel, el uso de la impresión en 3D no había hecho más que empezar. Sigo una lista de diez principios básicos para dirigir la fábrica. El primero es la comunicación y la formación. Debemos dejar a un lado los miedos y animar a los empleados a utilizar las nuevas tecnologías. Su implicación es uno de los mayores factores de éxito en mi planta. Stefan Kozielski, director de planta en Holthausen
Viendo la creciente complejidad y la cantidad de actividades digitales dentro de la cadena de suministro, en 2016 se creó un grupo independiente dedicado a la transformación digital. Este grupo informaba directamente a la cadena de suministro CSVP conectada con los equipos de ingenieros de las fábricas, junto con los primeros centros regionales (España y Singapur), que trabajaban en el análisis de datos. Se crearon otros centros de conexión en Ámsterdam, Stamford (EE. UU.) y Dubái (EAU). En 2017 la compañía estableció una red global de expertos in situ (llamados SPOC, puntos de contacto únicos) siguiendo un enfoque ascendente/descendente (es decir, se tenían en cuenta las buenas ideas si encajaban con el marco global de las áreas tecnológicas). El SPOC era un rol
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combinado en la fábrica, alguien entusiasmado por llevar a cabo la transformación digital de la compañía. Los SPOC coordinaban proyectos digitales en las fábricas y participaban en una nueva reunión mensual llamada “SPOC digitales”, en la que la central y las fábricas estudiaban las iniciativas digitales. En 2020 había más de 50 expertos y el número aumentaba de forma constante. En 2018 Henkel escogió a FourKites4 como su único proveedor mundial de seguimiento y localización. Firmaron un contrato a corto plazo, ya que la tecnología cambiaba rápidamente y cada cierto tiempo aparecían en el mercado proveedores de nuevas soluciones (véase el Anexo 9). El sistema de FourKites utilizaba la hora prevista de llegada (ETA, por sus siglas en inglés) para identificar la ubicación de los camiones y, en función de algunos factores, como el tráfico o las condiciones meteorológicas, hacer una estimación de los posibles retrasos para que los equipos de operaciones de Henkel contactaran de forma proactiva con los clientes con el fin de mitigar los rechazos y las devoluciones. FourKites trabajaba con tres fuentes de información distintas para conectar con los transportistas: la telemática, el GPS y el móvil. Como los transportistas estaban conectados a la aplicación de FourKites, con este sistema, que se integraba con las plataformas del sistema de gestión de transporte (TMS5, por sus siglas en inglés) y de SAP, se recibían actualizaciones del estado en tiempo real. Tras la implantación total de estos sistemas en EE. UU. durante 2018, la implementación de seguimiento y localización se llevó a cabo por fases en Europa. A finales de 2019 este proceso casi había finalizado en Países Bajos, Bélgica e Italia. El reto para 2020 era aumentar la cobertura de FourKites a otros países de la UE y ampliar su adopción entre los transportistas. Ofrecer formación a nuestros equipos de operaciones de logística interna y de atención al cliente es fundamental no solo para que utilicen FourKites, sino, principalmente, para que mejoren las decisiones y se impliquen de forma proactiva para mejorar la experiencia de entrega a los clientes. Nuestro próximo objetivo es ir más allá, ofrecer al cliente acceso a nuestro sistema de seguimiento y localización, pero ese será otro capítulo en la gestión de los cambios para nuestra organización y para los clientes. Francisco García, director de Planificación Internacional y Logística
Pruebas piloto, aprendizaje y expansión a otras fábricas A lo largo del proceso de digitalización Henkel había desarrollado un enfoque único “vertical/ horizontal/global” (véase el Anexo 10). Era vertical en el sentido de que ponía a prueba aplicaciones concretas centradas en un área determinada, con beneficios específicos (por ejemplo, el control de calidad de las etiquetas); era horizontal en cuanto a la adopción de aplicaciones en otras áreas y la integración continua de más datos en toda la cadena de valor; y era global porque se expandía a muchas fábricas. Se empleaba un método de expansión en dos o tres pasos: 1. Prueba piloto en de uno a tres emplazamientos (3-6 meses) 2. Decisión sobre si continuar o no a partir de un caso de negocio claro 3. Expansión a nivel mundial (12-18 meses) 4
FourKites optimiza a nivel mundial las cadenas de suministro de las marcas líderes de la industria. Combina un potente aprendizaje automático con la mayor red de datos del mundo para ofrecer visibilidad en tiempo real y análisis basados en datos. 5 Un sistema de gestión de transporte (TMS) es una plataforma logística que utiliza la tecnología para ayudar a las empresas
a planificar, ejecutar y optimizar el movimiento físico de mercancías, tanto de entrada como de salida, y a garantizar que el envío se realice como es debido, para lo cual se dispone de la documentación adecuada. Este tipo de sistema a menudo forma parte de un sistema de gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés) más grande.
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Creo que hemos tenido éxito con esta metodología porque es la combinación inteligente de un enfoque descendente y ascendente, que implica a los usuarios clave y a las partes interesadas desde el principio del proceso de diseño de la solución. Un equipo central sólido especializado se encarga de controlar este proceso “aplicación por aplicación” y de generar cada día un valor tangible para el usuario. Teníamos un marco global, un proceso sencillo que resultaba útil en toda nuestra organización. Dirk Holbach, vicepresidente corporativo sénior de la cadena de suministro de Detergentes y Cuidado del Hogar
Como no era posible lanzar todas las iniciativas, el equipo empleaba un proceso estándar de “continuar/no continuar” para seleccionar una iniciativa cada vez. Primero se definía un marco desde arriba en función de las áreas tecnológicas que se tuvieran en cuenta. Las ideas se generaban tanto de forma centralizada como descentralizada y se impulsaban a través de la red SPOC. Se constituyó un pequeño “comité” central formado por los participantes de la cadena de suministro a nivel global, que se reunían de forma periódica para analizar las iniciativas de abajo arriba. Con este enfoque sistemático se identificaban las iniciativas óptimas para el desarrollo durante la transformación digital de la compañía. El gobierno corporativo definía la dirección, alineando todas las acciones con las líneas de negocio, estableciendo los objetivos de cada iniciativa y haciendo el seguimiento de los resultados. Se creó un caso de negocio para cada aplicación. Los casos de negocio tenían que tener al menos uno de estos dos elementos: un ROI determinado y un objetivo concreto del que fuera fácil hacer el seguimiento (reducción de tiempo, materiales, etc.) o un valor a largo plazo que fuera de interés estratégico. Algunas iniciativas se clasificaban en el bloque de “no continuar”. Por ejemplo, un proyecto en la línea sobre la “huella química” fue a parar a “no continuar” tras realizar un proyecto piloto ampliado; la impresión en 3D (en las fases tempranas) y el uso de las gafas de Google también se rechazaron. La implementación de las gafas de Google con fines de mantenimiento era difícil, puesto que los empleados no querían ponérselas. El equipo buscó soluciones diferentes, más sencillas y más inteligentes para ocuparse del mantenimiento. Era importante aprender de los proyectos que no continuaban. Al mismo tiempo, se creía que los desarrollos tecnológicos futuros permitirían a Henkel poner en marcha conceptos con los que se había decidido no continuar en el pasado, por lo que las ideas se "aparcaban" y se volvían a revisar de vez en cuando. Un ejemplo de ello fue la impresión en 3D, que se acabó implantando con éxito.
El big data y las plataformas de análisis basadas en la nube En 2017 Henkel empezó a unificar toda su información en un repositorio de datos llamado Data Foundation. (Véase el Anexo 11). Alojado inicialmente en la plataforma de análisis basada en el servidor Cloudera-Knime6, Henkel decidió pasarse a un entorno en la nube de Microsoft Azure en 2019 y a una plataforma de datos como única fuente de verdad (SSOT, por sus siglas en inglés) de la compañía. El grupo central de tecnologías de la información puso a prueba diferentes tecnologías de distintas empresas antes de elegir la nube de Azure. Todas las aplicaciones de sistema, como SAP, Oracle TMS y todos los datos procedentes de los sensores de las fábricas estaban conectados con el repositorio de datos.
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La plataforma analítica KNIME® es una solución de software libre para la innovación basada en datos que ayuda a los clientes a descubrir el potencial oculto en sus datos, buscar ideas originales o predecir nuevas situaciones futuras. Se despliega fácilmente, es fácil de ampliar y ofrece un aprendizaje muy intuitivo de su manejo.
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A mediados de 2017, aprovechando el potencial de Tableau7 y PowerBI8, Henkel desarrolló capacidades de equipo y elaboró informes en el área de Planificación de Suministro y Demanda, así como en Logística (véase el Anexo 12). Entre 2018 y 2020 la plataforma creció hasta llegar a más de 2.500 usuarios y 20.000 solicitudes de acceso a informes individuales por parte de más de 450 usuarios distintos al día a escala mundial. Con un repositorio de datos estándar y una plataforma de análisis, el equipo de digitalización global de Wolfgang Weber empezó a realizar análisis de datos en distintos ámbitos. El primer paso fue el análisis descriptivo, que incluía el diagnóstico y el análisis de las causas. La siguiente fase fue pasar al análisis predictivo, con aplicaciones para optimizar los niveles de servicio, los niveles de inventario y la previsión de la demanda. Dado que Henkel había estado en un mercado maduro durante años, había alcanzado el límite en cuanto a la precisión de las previsiones con la tecnología existente. Por este motivo Henkel decidió lanzar un proyecto piloto con el objetivo de mejorar la exactitud de las previsiones sacando provecho del big data y la información en tiempo real, por una parte, y los algoritmos de aprendizaje automático, por otra. Tras una exhaustiva investigación realizada en 2017, optamos por el software de control de la cadena de suministro E2Open9 para la detección de la demanda. Esta herramienta recoge nuestras previsiones, los puntos de ventas de los distribuidores minoristas, los inventarios de los centros de distribución y los indicadores económicos y los devuelve en forma de previsión enriquecida. La previsión para los 14 días siguientes a nivel de SKU (número de referencia de almacén) es muy buena y las predicciones a corto plazo son muy precisas. Es un motor de previsiones de aprendizaje automático (autoML) con un historial de datos de dos años que tiene en cuenta los patrones de estacionalidad, los ciclos y los datos externos del mercado. Tarun Rana, director internacional de Transformación Digital
Las áreas de bienes de consumo de Henkel pusieron en marcha un proyecto piloto de tres meses con la nueva tecnología en su sede española; el proyecto se inició en el mes de septiembre de 2018 y se implantó en enero de 2019. En 2019 expandieron esta solución a los mercados clave de Europa y América del Norte y alcanzaron una mejora de las previsiones superior al 20% a nivel de SKU. La compañía continúa con el despliegue mundial de esta tecnología de detección de la demanda en 2020, con el fin de disminuir el capital circulante en casi el 10%. En 2019 la planta de Düsseldorf quiso lanzar un proyecto piloto centrado en el mantenimiento predictivo. El equipo de digitalización global se puso en contacto con una start-up holandesa que tenía una herramienta de mantenimiento predictivo para registrar el tráfico de datos entre los motores y los controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés) que había detrás de los mismos. Junto con el equipo de ingenieros de Düsseldorf entrenaron la herramienta de aprendizaje automático durante tres meses y, a continuación, pasaron al modo de supervisión para medir los resultados. La herramienta era capaz de anticipar el momento en el que se rompería un motor con una precisión de más del 91%. De este modo, el mantenimiento predictivo contribuyó a mejorar la OEE de la fábrica. A pesar de que el equipo de digitalización global apoyó el diseño, la validación y la implantación de la iniciativa, la iniciativa en sí era una propuesta desde abajo surgida en la fábrica. 7 Tableau es una potente herramienta de visualización de datos que se utiliza en la industria de la inteligencia empresarial
y es la que tiene un crecimiento más rápido en este ámbito. Ayuda a simplificar datos brutos y los presenta en un formato muy fácil de entender. 8 Microsoft Power BI es una plataforma de inteligencia empresarial que proporciona a los usuarios empresariales no expertos herramientas para agregar, analizar, visualizar y compartir datos. 9 E2open es un proveedor entre empresas de software bajo demanda basado en la nube para la cadena de suministro.
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Por primera vez en 2019 instalamos algoritmos de aprendizaje que nos permiten ir más allá de la “visualización” y el “diagnóstico”: “predecimos” las necesidades futuras y “prescribimos” acciones que deben realizar los usuarios, por ejemplo, la optimización del modelo de entregas. Tarun Rana, director internacional de Transformación Digital
En paralelo con los proyectos piloto de análisis predictivo, Henkel también desarrolló el análisis prescriptivo en varias áreas clave de la gestión y la planificación de la cadena de suministro. Henkel empezó a utilizar el análisis prescriptivo de big data para las estrategias de negociación con clientes clave (socios de canal y distribuidores) relacionadas con nuevas promociones, el lanzamiento de productos nuevos, los programas conjuntos de reducción de costes, las iniciativas conjuntas de eficiencia logística y el diseño de redes de distribución integradas con los clientes. Las ideas de análisis prescriptivos surgen de una herramienta llamada “coste del servicio”, que fue un desarrollo interno de Henkel con una duración de seis meses. La herramienta se lanzó en 2019 para 17 países y la utilizaban los equipos de logística y de operaciones relacionadas con clientes en las distintas regiones. Amazon no es un distribuidor tradicional; es un participante nuevo en el mercado de los detergentes que no desea hacer pedidos de palés completos a Henkel. Sin embargo, hacen pedidos frecuentes de poca cantidad a lo largo de la semana. Los costes logísticos son enormes debido a la poca carga de los palés; en su mayor parte, se trata de LTL (carga parcial de un camión), con envíos de varias entregas desde centros de distribución multimarca. En estos momentos, estamos trabajando con el equipo de la cadena de suministro de Amazon, utilizando nuestros algoritmos de aprendizaje automático para negociar desde un punto de vista holístico una red de distribución conjunta eficiente, las ubicaciones de centros logísticos, las condiciones logísticas, el precio de los productos y descuentos. Tarun Rana, director internacional de Transformación Digital
Preparar al personal para la transformación digital Empleados conectados En un principio, la estructura central digital la utilizaba un pequeño número de empleados de las fábricas, como los jefes de planta, algunos controllers y los gerentes de grupo. Sin embargo, se extendió rápidamente a un número más amplio de empleados, incluidos los encargados de turno y los responsables de ventas, con el fin de supervisar la eficiencia de las líneas de llenado. Las operaciones diarias de la fábrica empezaban con una reunión de 20 minutos por la mañana, en la que se reunían el jefe de producción, el ingeniero de producción, el electricista jefe, un especialista en logística interna y cuatro responsables de ventas. Durante esta reunión se comprobaban los principales problemas de la línea de producción de los últimos tres turnos, cuya información se había recopilado en la estructura central digital. La fabricación ajustada y los mecanismos de mejora continua de la calidad de los procesos se implementaban gracias a los datos procedentes de la estructura central digital. Los gerentes se fijaban en el número de la OEE de una de las líneas de producción y, a continuación, examinaban más a fondo las distintas máquinas de la línea de producción para identificar el problema principal. Tras detectar el mayor cuello de botella de la producción de las últimas 24 horas, analizaban a fondo las causas, las priorizaban y buscaban la solución al problema.
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En la actualidad hay más de 250 líneas de llenado complejas conectadas con datos de máquinas, de modo que los usuarios puedan visualizar, analizar, comparar datos y hacer el seguimiento de los mismos en tiempo real desde cualquier lugar del mundo. En 2020 Henkel ha lanzado dos iniciativas: los llamados “gimnasios digitales” (véase el Anexo 13), centrados en mejorar las cualificaciones profesionales de los trabajadores de primera línea, y una plataforma de aplicaciones para empleados conectados totalmente integrada que se probó en 2020 y se implementó en 2021.
El talento digital La expansión de la estructura central digital también representaba un reto para Recursos Humanos, ya que el paso de la compañía a la digitalización requería habilidades completamente nuevas. Era necesario tanto mejorar las capacidades de los perfiles actuales de los empleados de Henkel, como atraer nuevos perfiles externos. Inicialmente el departamento de Recursos Humanos se fijó en el equipo de ingenieros para crear un grupo digital a nivel mundial que tuviera la especialización necesaria para las nuevas tareas encomendadas. El departamento empezó a dar formación a algunos de los ingenieros de la compañía que estaban interesados en los temas relacionados con TI y en la tecnología. Al mismo tiempo, empezó a buscar nuevos perfiles fuera de la empresa, lo que supuso un problema esencial. Estábamos acostumbrados a buscar CV de ingenieros que mostraran una trayectoria lineal, es decir, con estudios secundarios, estudios universitarios, un máster y, preferiblemente, un doctorado en tecnología de la producción, automatización o robótica. Ahora nos centramos en identificar conocimientos digitales y de TI en lugar de fijarnos en la ingeniería química, mecánica o de procesos. Armin Heck, director de Recursos Humanos del área de negocio Detergentes y Cuidado del Hogar
Ahora buscamos personas que tengan conocimientos en tres ámbitos básicos: la cadena de suministro, el análisis y la visualización de datos. Jorden Rasquin, Planificación Internacional y Logística
Al mismo tiempo, la compañía empezó a crear nuevos perfiles digitales internos. En la planta de Düsseldorf, Alemania, la empresa empezó a desarrollar “ingenieros digitales”, con formación en ingeniería química, pero que también fueran expertos en TI. Las universidades seguían formando a ingenieros especializados en un solo ámbito, en ingeniería química o en TI, por ejemplo; no formaban al tipo de ingenieros que Henkel necesitaba. Solucionaron el problema contratando a ingenieros de una sola especialidad y dándoles la formación específica para que se convirtieran en ingenieros digitales con las habilidades necesarias para ejecutar proyectos piloto concretos de digitalización, automatización y robótica.
Formación en capacidades digitales En 2017 Henkel empezó a elaborar tutoriales sistemáticos online centrados específicamente en aplicaciones y análisis de datos de la estructura central digital para los empleados. Estos tutoriales se convirtieron en una exhaustiva biblioteca de sesiones de formación online, que fue el origen de la iniciativa de formación en capacidades digitales. En el mes de marzo de 2019 Henkel lanzó la iniciativa de capacitación digital global para sus 53.000 empleados en todo el mundo.
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Después de realizar autoevaluaciones anónimas online de los empleados, Henkel evaluó de forma lúdica las capacidades digitales relacionadas con conocimientos generales y a nivel de experto, con la mente puesta en puestos concretos tanto para competencias gerenciales como de primera línea en fábrica. Los resultados ayudaron a Henkel a entender hasta dónde llegaban los conocimientos digitales de los empleados y el tipo de recomendaciones de formación a medida que se necesitaban. Además del Centro de Innovación, Henkel creó maize.PLUS10, una experiencia innovadora para el aprendizaje online orientada a ayudar a los profesionales a desarrollar una mentalidad centrada en la innovación. La evaluación y el aprendizaje personalizados iban de las nuevas tecnologías a las tendencias de consumo, pasando por nuevas formas de trabajar y otros temas empresariales de importancia. Para los expertos, Henkel se unió a Accenture para desarrollar un marco de capacidades digitales para cada “familia de puestos” (por ejemplo, Marketing, Ventas, TI o RR.HH.), que debía servir como estándar de la industria de cara al futuro. Las sesiones de formación específicas sobre habilidades y conocimientos digitales se ofrecían a través de una nueva plataforma de aprendizaje lanzada para ayudar a todos empleados en el proceso de aprendizaje sobre digitalización. Se desarrolló junto con Cornerstone11, el líder de software para gestión del talento basado en la nube. Los empleados contaban con una plataforma intuitiva que les ofrecía una experiencia de aprendizaje atractiva y contenidos personalizados. Esto les animaba a mejorar continuamente sus capacidades y a seguir aprendiendo según las necesidades particulares de los usuarios. En este proceso de transformación nuestra gente es la clave. Queremos estar seguros de que tienen los conocimientos y las capacidades digitales necesarios, tanto ahora como en el futuro. Impulsar un cambio de estas características es todo un reto, ya que contamos con un equipo muy diverso de más de 50.000 empleados con trayectorias y perfiles profesionales muy diferentes en todo el mundo. Esta transformación no se dará de la noche a la mañana, sino que es un viaje que durará entre tres y cinco años. Sylvie Nicol, vicepresidenta sénior corporativa de Recursos Humanos Global
Como parte del plan 2020, Henkel tiene el propósito de ir más allá y dar a todos los operadores acceso a las distintas herramientas de aprendizaje.
Visión 2020+ Dirk Holbach estaba revisando las perspectivas de futuro de la transformación digital de la cadena de suministro. Estaba claro que la digitalización contribuiría a alcanzar objetivos de negocio y de la cadena de suministro a medio plazo: reducir los costes de fabricación y distribución en más de dos cifras de millones de euros, reducir el inventario más del 20%, incrementar la satisfacción del cliente a través de niveles de servicio mejorados y diferenciados y la puntualidad de las entregas, y mejorar hasta un 30% el tiempo de producción y la eficiencia de las plantas. Mi organización había establecido una buena base digital, pero me pregunto cómo se podría acelerar aún más la transformación digital. Creo que se puede aprovechar la Red de Faros de la cuarta revolución industrial para adoptar así más rápidamente una cadena de suministro 10 Maize.PLUS es una plataforma de aprendizaje virtual dedicada a la enseñanza de conceptos sobre transformación digital
que utilizan más de 50.000 empleados de empresas en todo el mundo. 11 Cornerstone OnDemand, Inc. es un proveedor de software para el aprendizaje y la gestión del talento basado en la nube.
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digital. La gestión del cambio es la clave, especialmente, el factor humano, que suele ser el elemento que define la velocidad. Dirk Holbach, vicepresidente corporativo sénior de la cadena de suministro de Detergentes y Cuidado del Hogar
Ahora las plantas de la unidad de negocio tenían acceso a más información y apostaban por empoderar a los empleados para que puedan tomar decisiones más rápido en función de los datos disponibles. En otras palabras: la compañía estaba pasando el poder de decisión a donde estaba la información, por ejemplo, a los portátiles y los dispositivos móviles de los empleados. Pensando en el futuro, Holbach se dio cuenta de que la compañía tenía que centrarse en atraer el talento digital, especialmente, a generaciones más jóvenes que prefieran entrar en negocios muy digitalizados que en grandes corporaciones. Para cambiar esa percepción Henkel tenía que establecer una comunicación proactiva y compartir sus proyectos digitales con universidades y la comunidad digital. Creía que la cadena de suministro de la compañía solo podía ser competitiva si se implantaba la innovación digital desde la producción hasta la cadena de abastecimiento de principio a fin. La innovación empieza por personas que puedan hacer de la transformación digital y de la adopción de la tecnología un proceso de éxito. Es necesario invertir en la formación de todos los empleados si se quieren garantizar nuevas capacidades del usuario. Solo puede tenerse un personal conectado si se desarrollan nuevas aplicaciones centradas en el usuario. Tras unos segundos en silencio, Weber volvió a preguntar a Holbach lo siguiente: Dirk, ¿qué piensas del 5G, el blockchain y las soluciones de planificación de demanda y suministro a través de IA? En esos ámbitos hemos recibido propuestas de start-ups innovadoras y de algunas otras empresas ya establecidas dispuestas a trabajar con nosotros. Debemos determinar las prioridades de inversión y el tipo de socios con los que debemos trabajar en esos ámbitos. Holbach no pensaba solo en esas oportunidades, sino también en todo lo que podían estar dejando atrás por el camino. No quería perder oportunidades en el viaje hacia la transformación digital, pero, al mismo tiempo, quería estar seguro de que la adopción de las tecnologías digitales se realizaba de forma rápida y efectiva. Gozamos de un gran nivel de automatización y hemos realizado una inversión importante en robótica en los últimos años. Sin embargo, creo que aún hay margen de mejora hacia las fábricas sin intervención humana. A pesar de la automatización siempre será necesaria la presencia de empleados en las fábricas, pero para realizar una contribución de mayor valor. Realmente, la reciente crisis del COVID-19 ha permitido el desarrollo de nuevas soluciones digitales de automatización para controlar el distanciamiento social dentro de las fábricas. Estaba convencido de que se podían desarrollar más oportunidades de automatización relacionadas con la manipulación de materiales y los entornos de producción. Otra de mis prioridades es la expansión del modelado integral de la cadena de suministro, en otras palabras, el desarrollo de un gemelo digital de su cadena de abastecimiento. Hasta el momento hemos creado muchísimos modelos de datos, pero ahora nuestro objetivo es mejorar esa representación en tiempo real de nuestra cadena de suministro en dos aspectos: la densidad y la frecuencia de los datos. En resumidas cuentas, un gemelo digital de la cadena
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de abastecimiento de principio a fin nos permitirá tomar decisiones mejores y más rápidas, que son más necesarias que nunca en el escenario pos-COVID. En pocas palabras, la adopción de nuevas tecnologías es esencial para avanzar en nuestro viaje de transformación digital, pero me pregunto qué puedo hacer con nuevas tecnologías si no consigo gestionar con éxito el cambio en mi organización ni tener a todos mis empleados preparados. Me da miedo sobrecargar a la compañía con demasiados cambios simultáneos; existe el riesgo de que algo se rompa. Estoy convencido de que tengo que ser muy selectivo y decidir probar un número limitado de iniciativas cada año. La forma como expliquemos, implantemos y asimilemos los cambios es la clave.
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Anexo 1
Primer producto de marca de Henkel, la lejía Bleach Soda
Fuente: https://www.henkel.com/company/milestones-and-achievements/history.
Anexo 2 Cartera de productos actual de Henkel Negocio de productos industriales Adhesivos, Selladores y Recubrimientos Especiales
Negocio de bienes de consumo Cosmética y Cuidado Personal
Detergentes y Cuidado del Hogar
Fuente: https://seekingalpha.com/article/4187919-henkel-conservatively-financed-consumer-company-adhesivesbusiness-attached.
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Anexo 3
Marco estratégico de Henkel
CARTERA DE PRODUCTOS GANADORA
VENTAJA COMPETITIVA INNOVACIÓN SOSTENIBILIDAD DIGITALIZACIÓN
MODELOS OPERATIVOS PREPARADOS PARA EL FUTURO
CULTURA COLABORATIVA Y PERSONAS EMPODERADAS
Fuente: https://www.henkel.com/company/strategy.
Anexo 4
Infraestructura de TI Aplicaciones basadas en datos
Análisis de big data
Zona de entrega de datos Sets de Business Intelligence
Almacén de datos de empresa
Procesamiento de datos no estructurados Zona de llegada de datos
Datos estructurados
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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Datos no estructurados (internos y externos)
Data Foundation de Henkel
Paneles de informes de Business Intelligence
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Anexo 5
Evolución del número de metros de sostenibilidad 3.500 3.500 3.000 3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 1.500 1.500 1.000 1.000 500 500 00 2012 2012
2013 2013
2014 2014
2015 2015
2016 2016
2017 2017
2018 2018
2019
2000 2020
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
Anexo 6
Mejoras practicas operativas – Ejemplo de sostenibilidad ENERGÍA Nº
Alcance
5% Descripción
Estado
ABC
Fecha de vencimiento
One Pager
Comentario
1
Producción ¿Se ha reducido al mínimo la presión en el s istema de abastecimiento de aire comprimido?
No
2
General
¿Se han instalado detectores de movimiento para encender y apagar la luz en zonas en las
En proceso
3
General
¿Se han instalado bombillas de LED para la i luminación interior y exterior?
Sí
4
General
¿Están equipados todos los motores eléctricos superiores a 10 kW que se pueden utilizar con una carga variable con convertidores de frecuencia?
En proceso
5
General
¿Están diseñadas las bombas para la circulación En proceso de materiales l íquidos de acuerdo con la
6
General
¿Todas las bombas instalada s son de alta eficacia (no menor del 54%?
En proceso
7
General
¿Se utilizan bombas de calor para calentar el agua?
Sí
8
General
¿Se han instalado inversores en todos los
No
9
General
¿Están equipadas las cubiertas del tejado con placas translúcidas?
Sí
modificado
10
General
¿Se comprueban con frecuencia los posibles escapes en las tuberías de aire comprimido?
En proceso
modificado
B
modificado
modificado
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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Anexo 7 Contenido multimedia
https://youtu.be/8z15EledMkQ Fuente: YouTube, 2020. Intravis Henkel. YouTube.com. Acceso mayo del 2020.
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
Anexo 8 Mejora de la OEE en términos de ahorro de energía
KPI de energía L [kWh/t]
Ahorro de energía por año Introducción de la medición online de la energía
Mejora básica
Incremento a través de la digitalización
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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Anexo 9
Seguimiento y localización en tiempo real de envíos a clientes
Plants Plantas
DC DC
Customer Cliente
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
Anexo 10
Enfoque horizontal y vertical Transparencia y visibilidad Estructura central digital: Análisis integral
Proveedor
Centro de distribución
Planta
Sensórica
Análisis
Cliente
Robótica
Visualización
Arquitectura y sistemas TI Cultura de transformación ágil
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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Anexo 11
Estructura de la Data Foundation de Henkel
Infraestructura virtual
Front end
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
Anexo 12
Ejemplo de informe sobre la eficiencia de una línea
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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Infraestructura física
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Anexo 13
Disposición de un “gimnasio digital” (ejemplo estático)
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
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