Guia Scrum Master Certificado(Español)

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INTRODUCCIÓN Reglas Básicas / Acuerdos de Trabajo    



Está es una clase de dos días. La clase comienza a las 9:00 a.m. y continuará hasta las 5:00 p.m. cada día. El personal de la facultad proporcionará pausas a lo largo del día. Los participantes deberán estar en el aula de clases a tiempo y regresar de las pausas conforme sean indicados. Los teléfonos móviles /celulares deberán estar apagados o puestos en modo de silencio. Se espera una completa participación por parte de los estudiantes. Por favor únase a las actividades y ejercicios conforme le sea indicado por el personal de la facultad. Advertencia – ¡de hecho podría divertirse en esta clase! Los materiales y recursos de estudio que utilizarán los participantes tienen derechos de autor y son propiedad absoluta de SCRUMstudy. Los anteriores no deberán ser fotocopiados, distribuidos o compartidos y deberán ser utilizados únicamente por los estudiantes que se hayan inscrito en el aula de capacitación de SCRUMstudy.

Objetivos del Curso   

Proveer el entendimiento de la filosofía y principios Scrum. Proveer conocimiento práctico de Scrum, incluyendo los roles, reuniones y artefactos. Preparar a los estudiantes para sentirse cómodos al implementar Scrum en sus organizaciones así como también manejar conflictos y obstáculos comunes.

Resultados del Curso      

Los estudiantes reconocerán, definirán y trabajarán con facilidad los conceptos, ventajas y retos del Marco de Trabajo de Scrum. Los estudiantes estarán preparados para desempeñar el rol de Experto Scrum en sus organizaciones y ayudar a sus organizaciones a adoptar el Marco de Trabajo Scrum. Los estudiantes participarán en juegos de rol durante los cuales llevarán a cabo un proyecto Scrum. Los estudiantes obtendrán conocimientos pertinentes a y para la habilidad de anticipar conflictos relacionados a la implementación de Scrum. Los estudiantes contarán con las herramientas apropiadas para dirigir, resolver y tomar el liderazgo en los conflictos de Scrum en sus organizaciones. Se proporcionará a los estudiantes acceso a un examen en línea. Después de aprobar el examen, el certificado de cada estudiante se le enviará por correo a él o ella.

Metodología del Curso     

Prometemos un muy interesante curso que asegura una alta retención de los conceptos y teorías. Se motiva a los estudiantes a poner en práctica los conceptos más que a solamente escucharlos – esto provee una mejor internalización y retención. We conduct role-plays and discuss practical implementation issues for all parts of the Scrum flow. Realizamos juegos de roles y discutimos la implementación práctica de los conflictos para todas partes del flujo Scrum. Los estudiantes ponen en práctica un caso de estudio para simular el desarrollo del producto utilizando el Marco de Trabajo Scrum.

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Acerca delSCRUMstudy SCRUMstudy is the global certification body for Scrum and Agile certifications. A great deal of information about SCRUMstudy and its certification and membership programs is available at SCRUMstudy.com. A summary is provided below: SCRUMstudy es la entidad de certificación global para las certificaciones Scrum y Agile. Una gran cantidad de información acerca de SCRUMstudy y sus programas de certificación y membresía está disponible en SCRUMstudy.com. En la parte inferior se proporciona un resumen.

Expert Level

Intermediate Level

ESMCTM

SCTTM

Expert Scrum Master Certified

SCRUMstudy Certified Trainer

SMCTM

SPOCTM

AECTM

Scrum Master Certified

Scrum Product Owner Certified

Agile Expert Certified

SDCTM

Foundation Level

Scrum Developer Certified

Membresía Primaria - Gratuita Esta membresía provee acceso a las principales páginas de información, foros de discusión general y blogs limitados, y recursos en línea. Los candidatos a la certificación deben tener por lo menos una Membresía Primaria para poder tomar un examen de certificación de SCRUMstudy.

Membresía Avanzada – Cuota Anual La Membresía Avanzada provee acceso a foros de discusión y recursos en línea adicionales, además de descuentos en la cuota del examen.

Acerca del Examen de Certificación SMCTM Certification Exam Formato del Examen       

Elección Mútiple 100 preguntas por examen Un punto otorgado por cada respuesta correcta No hay puntos negativos por respuestas erróneas 120 minutos de duración Examen en línea supervisado Tasa de Aprobación Actual: 95%

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RESUMEN DE AGILE El término agile (ágil) generalmente se refiere a ser capaz de moverse o responder rápidamente y fácilmente. En cualquier tipo de disciplina de gestión, ser ágil es una cualidad, por lo tanto esto debe ser una meta que se debe tratar de alcanzar. La gestión de Proyecto s Agile especialmente, implica la adaptabilidad durante la creación de un Producto o, servicio, o cualquier otro resultado. Es importante entender que a pesar de que el desarrollo de los métodos ágiles es altamente adaptable, de todos modos es necesario tener en cuenta la estabilidad en sus procesos de adaptación.

El gran interés por Agile Agile se basa en la planificación de adaptación y en el desarrollo y la entrega iterativa. Se centra principalmente en que las Personajes o Personas hagan el trabajo con eficacia. Aunque las metodologías adaptivas e incrementales han existido desde la década de 1950, sólo las metodologías que se ajustan a El Manifiesto Ágil son generalmente consideradas verdaderamente como "Ágil".

The Agile Manifesto El propósito deThe Agile Manifestofue distribuido de la siguiente manera: Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a que otros lo hagan. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:

Los individuos y las Interacciones Software de Trabajo Cliente Colaboración Respuestas al cambio

Procesos y Herramientas Documentación completa Negociación de contratos Tras un Plan

Es decir, mientras que hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los elementos a la izquierda.

Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler

James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick

Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas

El permiso para copiar fue proporcionado por los autores mencionados mediante aviso en http://agilemanifesto.org/.

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Las cuatro compensaciones deThe Agile Manifestose elaboran de la siguiente manera: 1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas 2. Software de buen rendimiento sobre la documentación detallada 3. Client Colaboración sobre la negociación del contrato 4. Responder al cambio en vez de seguir un plan

Principios deAgile Manifesto

Declaration of Interdependence Lagestión de proyectos AgileDeclaration of Interdependence (Declaración de independencia)fue escrita a principios del 2005 por un grupo de 15 líderes de Proyecto s como un suplemento aEl Manifiesto Ágil. Enumera seis valores de gestión necesarios para reforzar unamentalidad de desarrollo ágil, particularmente en la gestión de Proyecto s complejos e inciertos. La declaración destaca que los equipos de proyectos, Cliente s y otros stakeholdresson interdependientes y están conectados, algo que deben reconocer para tener éxito. Los valores también son interdependientes.

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Métodos Agile Una serie demetodologíaságilesoriginó y ganó fuerza en la década de 1990 y principios del 2000. Si bien difieren en una variedad de aspectos, lo que tienen en común se deriva de su adhesión aThe Agile Manifesto. Los siguientes métodos ágiles se discuten brevemente a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Lean Kanban Extreme Programa ming (XP) Crystal Methods Dynamic Systems Development Methods (DSMD) Feature Driven Development (FDD) Test Driven Development (TDD) Adaptive Software Development (ASD) Agile Unified Process (AUP) Domain-Driven Design (DDD)

Lean Kanban El concepto de Lean optimiza el sistema de una organización para producir resultados valiosos sobre la base de sus recursos, necesidades y alternativas, mientras reduce de las perdidas. Las perdidas, por ejemplo, podrían ser la construcción incorrecta de un Producto o, el no saber aprender, o las prácticas que impiden el proceso. Debido a que estos factores son de naturaleza dinámica, una organización ágil evalúa la totalidad de su sistema y continuamente hace ajustes de sus procesos. El fundamento de Lean es que la reducción de la longitud de cada ciclo (es decir,unaiteración) conduce a un aumento de Producto ividad mediante la reducción de los retrasos, ayuda en la detección de errores en una etapa temprana, y por consecuencia reduce la cantidad total de esfuerzo requerido para terminar una tarea. Los principios de software Lean se han aplicado con éxito en el desarrollo de software. Kanbansignifica literalmente un "cartel" o "cartelera” y enfatiza el uso de ayudas visuales para ayudar y realizar un seguimiento de la producción. El concepto fue introducido porTaiichi Ohno,considerado como el padre de los sistemas Toyota Proudction Systems (TPS).

Extreme Programa ming Extreme Programa ming (XP), que se originó en Chrysler Corporation, ganó fuerza en la década de 1990. XP hace que sea posible mantener el costo de cambiar el software sin que éste aumente radicalmente con el tiempo. Los atributos claves de XP incluyen el desarrollo gradual, horarios flexibles, pruebas automatizadas de código, la comunicación verbal, el diseño en constante evolución, Colaboración cercana y la vinculación de las unidades, de largo como de corto plazo, de todos los involucrados.

Crystal Methods Las metodologías de desarrollo de software Crystal fueron presentadas por Alistair Cockburn a principios de 1990. Los métodos Crystal se centran en las Personajes o Personas, son ligeros y fáciles de adaptar. Porque la gente es lo primordial, los procesos y las herramientas de desarrollo no son fijos sino que se ajustan a las necesidades y características específicas del Proyecto. Todos los métodos de Crystal tienen cuatro roles – patrocinador, diseñador principal, desarrolladores y usuario experto. Los métodos Crystal recomiendan diversas estrategias y técnicas para lograr agilidad. Un ciclo de proyectos Crystal consta de gráficos, ciclo de entrega y de recapitulación.

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Dynamic Systems Development Methods (DSDM) El marco Dynamic Systems Development Methods (DSDM) se publicó inicialmente en 1995 y es administrado por el Consorcio DSDM. DSDM establece la calidad y el esfuerzo en términos de costo y el tiempo desde el principio y ajusta los entregables del proyecto para cumplir con los criterios establecidos, dando prioridad a las prestaciones en las siguientes categorías: lo que "deben tener", "deberían tener", "podrían tener", y "no tendrán" (mediante la técnica Priorización MoSCoW).DSDM es un método orientado al sistema con seis distintas fases de pre-proyecto; Viabilidad; Fundamentos; Exploración e Ingeniería; Despliegue y Evaluación de Beneficios.

Feature Driven Development (FDD) Feature Driven Development (FDD) fue presentado por Jeff De Luca en 1997 y opera bajo el principio de la realización de un proyecto donde éste se separa en pequeñas funciones valoradas por el cliente que pueden ser entregadas en menos de dos semanas. FDD tiene dos principios - el desarrollo de software es una actividad humana y el desarrollo de software es una funcionalidad valorada por el cliente.

Test Driven Development (TDD) También conocido comoTest-First Development, Test Driven Development fue presentado por Kent Beck, uno de los creadores de Extreme Programa ming (XP).Test Driven Development es un método de desarrollo de software que consiste en escribir primero un código de prueba automatizado y en el desarrollo de la menor cantidad de códigos necesarios para luego pasar la prueba.

Adaptive Software Development (ASD) Adaptive Software Development (ASD) surgió a partir de la rápida labor de desarrollo de aplicaciones por Jim Highsmithy Sam Bayer. Los aspectos más destacados de los ASD son Adaptación constantesde los procesos de trabajo, el suministro de soluciones a los problemas que surgen en los grandes Proyecto s, y el desarrollo incremental iterativo con prototipos continuos.

Agile Unified Process (AUP) Agile Unified Process (AUP) evolucionó del proceso llamdo Rational Unified Process de IBM. Desarrollado por Scott Ambler, AUP combinatécnicas ágilesde la industria ya probadas como Test Driven Development (TDD), Agile Modeling, gestión del cambio ágil y la base de datos Refactoring para ofrecer un Producto de trabajo de la mejor calidad.

Domain-Driven Design (DDD) Domain-Driven Design se trata de unenfoquededesarrolloágilcon la intención de manejar diseños complejos con aplicación vinculada a un modelo en evolución. Fue concebido por Eric Evans en el año 2004 y gira en torno al diseño de un dominio básico.

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Scrum vs gestión de proyectos tradicional En la tabla se resumen muchas de las diferencias entre los modelos tradicionales de gestión de proyectos y Scrum.

Scrum

Gestión de Proyectos Tradicional

El énfasis está en

Personajes o Personas

Procesos

Documentación

Sólo mínima según se requiera

Exhaustivo

Estilo de Procesos

Iterativo

Lineal

Planificación por Adelantada

Baja

Alta

Prioritización de los Requisitos

Según el valor del negocio y regularmente actualizada

Fijo en el plan de proyecto

Garantía de Calidad

Centrada en el Cliente

Centrada en el Proceso

Organización

Auto-organizada

Gestionada

El Estilo de Gestión

Descentralizado

Centralizado

Cambio

Las actualizaciones de Priorizada Backlog Producto o

Sistema formal de Gestión del Cambio

Liderazgo

Collaborative, Líder Servicial ship

Mando y control

La Medición del Rendimiento

El valor del negocio

Plan de la Conformidad

Return on Investiment (ROI)

Al comienzo y a lo largo del proyecto

Al finl del proyecto

Participación del Cliente

Alta durante todo el proyecto

Varía en función del ciclo de vida del proyecto

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Los proyectos Scrum se completan de manera iterativa entregando valor a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El beneficio del desarrollo iterativo es que permite la corrección a medida que todas las Personajes o Personas involucradas obtengan una mejor comprensión de lo que debe ser entregado como parte del proyecto, e incorporen lo aprendido de manera iterativa. Así, el tiempo y el esfuerzo requerido para alcanzar el punto final definitivo, se reduce considerablemente y el equipo produce entregables que se adaptan mejor al entorno empresarial.

Scrum vs Cascada tradicional

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Chapter Quiz 1. ¿Cuál delas siguientes NO esuna característica común dela administración adaptativa de proyectos? A. Desarrollo iterativo de productos B. Grandes cantidades deplanificaciónadelantada C. Tiempo de lanzamientoal mercado reducido D. Entrega del productoflexible 2. Usted esel CEO de unaempresa que manejacuatro proyectosdiferentes. ¿Enqué proyectoimplementaríametodologías Ágiles? A. Construcción de unedificio de apartamentosde 5 plantascon 6apartamentos por piso B. Trabajo en ladécimaetapa de unproyecto de implementaciónde un programaa largo plazoen el quelos requerimientos de los proyectosestaban claramente definidosy la entrega, hasta el momento, cumple con estos requerimientos C. El desarrollo dela tecnología de un programapara un clientepara un ejercicio deadministración del cambioque implicala identificación delas prácticas en estado actual y desarrollaruna hoja de rutapara el proceso dea realizarseen función de lavisión delequipo de administración D. La construcción deun automóvilen una fábricabasada enun prototipodesarrollado con anterioridad 3. A. B. C. D.

¿Cuál delos siguientes NO esparte delManifiesto Ágil? Promovera las personas sobrelos procesos Responder al cambioen lugar de hacerplanes a largo plazo Tenerun equipo especializadoen lugar de unequipo multifuncional El programa de trabajoes más importante quela documentación completa

4. Como administrador del proyectoempleandoprácticas Ágilesen su organización, ¿cuál de los siguientes principiosNO emplearía? A. Empresas y trabajadorestécnicosdeben trabajarjuntos. B. Documentar detodos los detalles deun nuevo programaantes de permitirsupublicación. C. Mantenerlos equipos deun mismo lugary promoverla comunicación caraa cara. D. Recibirrequerimientoscambiantes, incluso tarde en el desarrollo. 5. A. B. C. D.

¿Cuál delos siguientes NOes verdadero con respecto alas metodologíasÁgiles? Ágilesenfatizaa la gente en lugar delos procesos. Ágilespromuevela documentación mínima,a diferencia dela técnica deCascada. Ágilesrecomiendaun estilo de liderazgobasado en comandos. Las técnicaságilesse centran enlacapacidad de adaptacióndel proyecto.

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INFORMACIÓN GENERAL DE SCRUM Scrum es una de las metodologías ágiles más populares. Es una metodología de adaptación, iterativa, rápida, flexible y eficaz, diseñada para ofrecer un valor significativo de forma rápida en todo el proyecto. Scrum garantiza transparencia en la comunicación y crea un ambiente de colectiva y de continuo. El marco de Scrum, tal como se define en la Guía SBOK™, está estructurado de tal manera que es compatible con los Producto os y el desarrollo de servicio en todo tipo de industrias y en cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad.

Principios Scrum 1. Control del Proceso Empírico —Este principio pone de relieve la filosofía central de Scrum en base a las tres ideas principales de transparencia, Inspección y Adaptación. 2.

Auto-organización —Este principio se centra en los trabajadores de hoy, que entregan un valor significativamente mayor cuando son auto-organizados lo cual resulta en equipos con un gran sentimiento de compromiso y responsabilidad; a su vez, esto produce un entorno innovador y creativo que es más propicio para el crecimiento.

3.

Colaboración—Este principio se centra en las tres dimensiones básicas relacionadas con el trabajo colaborativo: conciencia, articulación y apropiación.

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4. Priorización basada en el valor —Este principio pone de relieve el enfoque de Scrum para ofrecer el máximo valor de negocio, desde el principio del proyecto hasta su conculsión. 5.

Boxeo Tiemp —Este principio describe cómo el tiempo se considera una restricción limitante en Scrum, y cómo se utiliza para ayudar a manejar eficazmente la planificación y ejecución del proyecto.

6. Desarrollo Iterativo— Este principio define el desarrollo iterativo y enfatiza cómo manejar mejor los cambios y crear Producto os que satisfagan las necesidades del Cliente. También delinea las responsabilidades del Producto Owner y las de la organización relacionadas con el desarrollo iterativo. Los principios de Scrum se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto en cualquier organización y se deben mantener con el fin de garantizar la___________________ efectiva del marco de Scrum. Los principios Scrum no son negociables y deben aplicarse como se especifica en la Guía SBOK™. El mantener los principios intactos y usarlos apropiadamente infunde confianza en el marco de Scrum con respecto a la consecución de los objetivos del proyecto. Los aspectos y procesos de Scrum, sin embargo, pueden ser modificados para cumplir con los requisitos del proyecto o la organización.

Aspectos Scrum Los aspectos de Scrum se deben abordar y gestionar a lo largo de un proyecto Scrum. Los cinco aspectos de Scrum presentados son: 1. Organización 2. Justificación de Negocio 3. Calidad 4. Cambio 5. Riesgo

Procesos de Scrum Los procesos de Scrum abordan las actividades y el flujo específico de un proyecto Scrum. En total hay diecinueve procesos que se agrupan en cinco fases.

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Fase

Initiate (Iniciar)

Plan and Estimate (Planear y Estimar)

Implement (Implementar)

Review and Retrospect (Revisión y Retrospectiva)

Release (Lanzamiento)

Procesos 1. Crear la Visión del Producto o 2. Identify Scrum Master and Stakeholder(s) 3. Formar el Equipo Scrum 4. Desarrollode Épica(s) 5. Crear la Lista de Pendientes del Producto o 6. Realizar la Planificación del Release 7. Crear Historias de Usuarios 8. Aprobar, Estimar y Comprometerse Historias de los Usuarios 9. Crear Tareas 10. Estimar el Trabajos 11. Crear la Lista de Pendientes de Sprint

a

las

12. Crear Entregables 13. Realizar un Standup Diario 14. Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o

15. Convocar Scrum de Scrums 16. Demostrar y Validar el Sprint 17. Retrospectiva del Sprint

18. Envío de los Entregables 19. Retrospectiva del Proyecto

Los principios, tales como se definen en la Guía SBOK™, son aplicables a los siguientes::   

Portafolio s, Programa s, y/o Proyecto s de cualquier sector Producto s, servicios, o cualquier otro resultado que se les entregará a los stakeholders Proyecto s de cualquier tamaño y complejidad

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El término " Producto o" (Producto) en la Guía SBOK™ puede referirse a un Producto o, servicio, o cualquier otra prestación. Scrum se puede aplicar de manera efectiva a cualquier proyecto en cualquier industria-desde proyectos pequeños o equipos con tan sólo seis miembros, hasta proyectos grandes y complejos con hasta varios cientos de miembros por equipo.

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¿Por qué utilizar Scrum?* Algunas de las ventajas principales de la utilización de Scrum en cualquier proyecto son: 1. ___________________— Control del Proceso Empírico e Entrega Iterativa hacen que los proyectos sean adaptables y abiertos a la incorporación del cambio. 2. ___________________—Todos los radiadores de información tal como un Tabla de Scrum y Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint son compartidos, lo que lleva a un ambiente de trabajo abierto. 3. ___________________Continua—Retroalimentiación continua se proporciona a través de los procesos llamados Realizar un Standup Diario y Demostrar y Validar el Sprint. 4. ___________Continua—Los entregables se mejoran progresivamente Sprint por Sprint a través del proceso Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o . 5. Entrega Continúa de Valor—los procesos iterativos permiten la entrega continua de valor tan frecuentemente como el Cliente lo requiere a través del proceso Ship Deliverable. 6. Ritmo Sostenible — Los procesos Scrum están diseñados de tal manera que las Personajes o Personas involucradas pueden trabajar a un paso cómodo (Ritmo Sostenible) que, en teoría, se puede continuar indefinidamente. 7. Entrega Anticipada de Alto Valor—El proceso de Crear la Lista de Pendientes del Producto o asegura que los requisitos de mayor valor del Cliente sean los primeros en cubrirse. 8. Proceso de Desarrollo Eficiente— Boxeo Tiempo y la reducción al mínimo de trabajo que no es esencial conduce a mayores niveles de eficiencia. 9. Motivación—Los procesos de Realizar un Standup Diario y Retrospectiva del Sprint conducen a mayores niveles de motivación entre los empleados. 10. Resolución de Problemas de Forma más Rápida— Colaboración y Colocación de equipos multi-funcionales conducen a la resolución de problemas con mayor rapidez. 11. Entregables Efectivos—El procesos de Crear la Lista de Pendientes del Producto o y revisiones periódicas después de la creación de entregables asegura entregas efectivas para el Cliente. 12. Centrado en el Cliente (cliente)— El poner énfasis en el valor del negocio y tener un enfoque de colaboración con los stakeholders asegura un marco orientado al Cliente. 13. Entorno de Alta Confianza—Los procesos de Realizar un Standup Diario and Retrospectiva del Sprint promueven transparencia y colaboration, dando lugar a un ambiente de trabajo de alta confianza, asegurando así una baja fricción entre los empleados.. 14. Responsabilidad Colectiva—El proceso de Approve, Estimate and Commit Historias de Usuarios permite que los miembros del equipo se sientan responsables del proyecto y su trabajo resultando en una mejor calidad. 15. 15. Alta Velocidad—Un marco de colaboración que le permite a los equipos multifuncionales altamente cualificados alcanzar su potencial y alta velocidad. 16. 16. Medio Ambiente Innovador—Los procesos Retrospectiva del Sprint y Retrospectiva del Proyecto crean un ambiente de introspección, aprendizaje y capacidad de adaptación que lleva a un entorno de trabajo innovador y creativo. *Reference: SBOK

TM

Guide 2013, p. 4-5

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Chapter Quiz 1. El control delprocesoempíricoes un principioqueel Scrum A. utilizaen los casosen los quelas entradas estánclaramente definidas. B. centra en proporcionarcontrol a través deinspeccionesy adaptacionesfrecuentes delos procesosque están perfectamentedefinidos. C. emplea ensituaciones en las quelosprocesosgeneransalidasimpredeciblese irrepetibles. D. utiliza cuandouna entrada particularsiempreofreceuna salida específica. 2. A. B. C. D.

Todoslos siguientes sonparte de los principiosdel ScrumEXCEPTO: La auto-organización Enmarcado en el tiempo Priorizaciónbasada envalor Control de procesosdefinido

3. A. B. C. D.

¿Encuál de lossiguientes entornos los Proyectosde scrum NOson aplicables? El desarrollo de productosde vanguardia Requerimientos cambiantes con frecuencia Mercados volátilesyhipercompetitivos Ninguna de las anteriores

4. A. B. C. D.

¿En qué resulta el desarrollo de productosutilizando el Scrum? Transparenciaen todo elEquipode Scrum ylos interesados Ambiente de desarrollo deproductoadaptativo Las característicasque ofrecen el máximo valor comercialse desarrollanprimero Todas las anteriores

5. La entregapriorizadaenScrumsignificaque: A. Las características que sonlas más simplesynorequerirían muchaparticipaciónpor parte del equipose completaránprimero. B. Las característicascon la menor osininterdependenciasse completaránprimeropara asegurar la entregasin problemas ni interrupciones. C. Las característicasque proporcionanel máximo valor comercialse completaránprimero. D. Las características sedesarrollanen base aprimeroen entrar, primeroen salir.

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LOS ROLES DE SCRUM Los roles de Scrum se dividen en dos categorías: 

Core Roles—Los Core Roles son los papeles que obligatoriamente se requieren para producir el Producto o del proyecto, estos papeles están___________________ con el proyecto, y por último son los responsables del éxito de cada Sprint del proyecto y del proyecto en sí.



Rol no Esencials: Rol no Esencial s son las funciones que no son obligatoriamente necesarias para el proyecto Scrum, y pueden incluir miembros de los equipos que están interesados en el proyecto, pero no tienen ningún papel formal en el equipo del proyecto. Ellos pueden interactuar con el equipo, pero no son responsables del éxito del proyecto. Los Rol no Esencial s también deben tenerse en cuenta en cualquier proyecto de Scrum.

Core Roles Hay tresCore Roles (roles/papeles principales) en Scrum que son en última instancia responsables de cumplir con los objetivos del proyecto. Los core rolesson el Producto Owner, Scrum Master, y el Equipo Scrum.Juntos se les conoce como el Equipo Central/Principal de Scrum (Scrum Core Team). Es importante tener en cuenta que, de estos tres papeles, ningún papel tiene autoridad sobre los otros. La figura presenta un resumen de los roles principales del Core Equipo Scrum.

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Core Role: Producto Owner El Producto Owner representa los intereses de la comunidad de Stakeholders al Equipo Scrum. El Producto Owner es responsable de una comunicación clara sobre el Producto o y los requisitos de funcionalidad de servicios con el Equipo Scrum, al igual que definir el Criterio de Aceptación, y de asegurar que se cumplan esos criterios. En otras palabras, el Producto Owner es responsable de asegurar que el Equipo Scrum ofrezca valor. El Producto Owner siempre debe mantener una _______________Él/ella debe entender y apoyar las necesidades e intereses de todos los stakeholders, mientras que comprenden las necesidades y el funcionamiento del Equipo Scrum. De la misma forma que está el papel de Producto Owner en un proyecto, podría haber un Producto Owner del Programa a en un Programa a, o un Portafolio del Producto Owner en un Portafolio.

Voice of the Cliente (VOC) El cliente es el actor más importante para cualquier empresa. Por lo tanto, es muy importante entender las necesidades y requerimientos del cliente. La voz del cliente se refiere a las necesidades _____________ o ______________del cliente, que debe entenderse muy bien antes de diseñar cualquier producto o servicio. En general, en un entorno de Scrum, El Producto Owner representa la voz del Cliente. La Tabla resume las responsabilidades del Producto Owner en los diferentes procesos de Scrum.

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Proceso Crear la Visión del Producto o Identificar al Scrum Master y a el/los Stakeholder(s)

Responsabilidades del Producto Owner  

Define la Visión del Proyecto Ayuda a crear el Acta de Constitución del Proyecto y el Presupuesto del Proyecto



Ayuda a finalizar la elección del Scrum Master para el proyecto Identifica al/ a los Stakeholder(s)



Formar el Equipo Scrum

  

Ayuda a determinar los miembros del Equipo Scrum Ayuda a desarrollar un Plan de Colaboración Ayuda a desarrollar el Plan para la Formación del Equipo con el/los Scrum Master(s)

Desarrollode Épica(s)



Crea Épica(s) y Personajes o Personas

Crear el Priorizada Backlog Producto o

 

Prioriza los elementos de Priorizada Backlog Producto o Define el Criterio de Terminado

Realizar la Planificación del Release

 

Crea Cronograma de Planificación del Lanzamiento Ayuda a determinar el Longitud del Sprint

Crear Historias de Usuarios

 

Ayuda a Crear Historias de Usuarios Define el Criterio de Aceptación para cada Usuario Story

 

Aprueba los Historias de Usuarios Facilita al Equipo Scrum y se compromete a los Historias de Usuarios



Le explica los Historias de Usuarios al Equipo Scrum, mientras crea el Lista de Tareas



Le proporciona orientación y aclaración al Equipo Scrum sobre la estimación de esfuerzo para las tareas

Crear la Lista de Pendientes de Sprint



Le aclara los requisitos al Equipo Scrum mientras crea el Pendientes del Sprint

Crear Entregables



Le aclara el Requisitos del Negocio al Equipo Scrum

Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o



Mantiene el Priorizada Backlog Producto o

 

Acepta / Rechaza los Entregables Proporciona retroalimentación necesaria para el Scrum Master y los Equipo Scrums Actualiza el Plan de Lanzamiento y el Priorizada Backlog Producto o

Aprobar, Estimar y Comprometerse a los Historias de Usuarios Crear Tareas Estimar el Trabajos

Demostrar y Validar el Sprint s

Envío de los Entregables Retrospectiva del Proyecto

 

Ayuda con el lanzamiento de los Producto os y coordina esto con el Cliente



Participa en Retrospective Sprint Meetings

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Core Role: Scrum Master El Scrum Master es un facilitador que asegura que el Equipo Scrum esté dotado de un ambiente propicio para completar con éxito el desarrollo del Producto o. El Scrum Master guía, facilita y les enseña prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto, elimina los impediments que enfrenta el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de Scrum. Tenga en cuenta que el papel del Scrum Master es muy diferente a la función desempeñada por el director de proyecto en un modelo de Cascada tradicional de gestión de proyectos, en la que el director de proyecto trabaja como gerente o líder del proyecto. El Scrum Master sólo funciona como un_____________y él/ella está en el mismo nivel jerárquico que cualquier otra persona en el Equipo Scrum – cualquier personal del Equipo Scrum que aprenda a facilitar proyectos Scrum puede convertirse en el Scrum Master de un proyecto o Sprint. La tabla resume las responsabilidades del Scrum Masteren los diferentes procesos de Scrum.

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Procesos

Identificar al Scrum Master y al/a los Stakeholder(s)

Responsabilidades del Scrum Master



Ayuda a identificar al/a los Stakeholder(s) para el proyecto

 

Facilita la selección del Equipo Scrum Facilita la creación del Plan de Colaboración y el Plan para la Formación del Equipo Asegura que los recursos de respaldo están disponibles para el funcionamiento del proyecto sin problemas

Formar el Equipo Scrum 

Desarrollode Épica(s)



Facilita la creación de Épica(s) y Personajes o Personas

Crear la Lista de Pendientes del Producto o



Ayuda al Producto Owner en la creación del Priorizada Backlog Producto o y en la definición de los Criterio de Terminado



Coordina la creación del Cronograma de Planificación del Lanzamiento Determina el Longitud del Sprint

Realizar la Planificación del Release

Crear Historias de Usuarios

Approve, Estimate and Commit Historias de Usuarios

Crear Tareas

Estimar el Trabajos

Crear la Lista de Pendientes de Sprint

Crear Entregables

Realizar un Standup Diario

Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o

Convocar Scrum de Scrums

Demostrar y Validar el Sprint s

Retrospectiva del Sprint

Retrospectiva del Proyecto

 

Asiste al Equipo Scrumen la creación de Historias de Usuarios y sus Criterio de Aceptación



Facilita reuniones del Equipo Scrumpara estimar y Crear Historias de Usuarios



Facilita al Equipo Scrumen la creación del Lista de Tareas para el próximo Sprint



Asiste al Equipo Scrum en estimar el esfuerzo necesario para completar las tareas acordadas para el Sprint



Asiste al Equipo Scrumen el desarrollo del Pendientes del Sprint y el Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint



Apoya al Equipo Scrumen la creación de los Entregables (Deliverables) acordados para el Sprint Ayuda a actualizar el Tabla de Scrum y el Impedimento Log

 

Asegura que el Tabla de Scrum y el Impedimento Logpermanezcan actualizados



Facilita la reuniones de revisión de Priorizada Backlog Producto o



Se asegura que los Incidentes que afectan al Equipo Scrumse discutan y resuelvan



Facilita la presentación de los Entregables ya completados por el Equipo Scrum para la aprobación del Producto Owner



Se asegura que exista un ambiente ideal para el Equipo Scrum del proyecto en los sucesivos Sprints



Representa al Equipo Principal de Scrum (Scrum Core Team) para proporcionar lecciones del proyecto actual, si es necesario

Correspondiente al papel de Scrum Master en un proyecto, también podría haber un Scrum Master del Programa a para un Programa a, o un Portafolio del Scrum Master para un Portafolio.

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Core Role: Scrum Team El Equipo Scrum es un grupo o equipo de Personajes o Personas que son responsables de la comprensión de los Business requirenements especificados por el Producto Owner, la estimación de Historias de Usuarios y la creación final de los ________________(Deliverables) del proyecto.

Scrum Características del equipo Auto-organizados:  Auto-organizadas del Equipo Scrum les permiten a los miembros del equipo enfocarse en los resultados deseados del Sprint. 

El equipo tiene un conjunto definido de objetivos durante cada Sprint y la flexibilidad para dar cuenta de un cambio en los objetivos antes de comenzar el próximo Sprint.



Auto-organizadon garantiza que los miembros del Equipo Scrum decidan por sí mismos la forma de hacer el trabajo del proyecto sin la microgestión de las tareas por un alto directivo.

 Multi-funcionales: 

El uso de equipos multi-funcionales también se asegura de que todas las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo del Proyecto existan dentro del equipo.



Esto proporciona un modelo de trabajo eficiente que da lugar a la creación de entregables listos para demostrarlos al Producto Owner y / o otros stakeholders.

Colocation and face-to-face communication:  Scrum promueve la comunicación precisa y eficaz sobre todo a través de Colocación del Equipo Scrum. 

Scrum también favorece informales, las interacciones cara a cara sobre las comunicaciones formales por escrito..



Cuando un Equipo Scrum necesita ser distribuido, el Scrum Master debe garantizar que las técnicas de comunicación eficaces estén disponibles para que los equipos puedan autoorganizarse y trabajar con eficacia..

Entrega Producto Iterativa:  La entrega continua de valor a lo largo del ciclo de vida del Proyecto Scrum, como Entregables potencialmente listos para la entrega, se crean después de cada Sprint, reduciendo así el riesgo de la inversión para el Cliente.

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La siguiente tabla muestra las responsabilidades del Equipo Scrum durante los diferentes procesos de un proyecto Scrum. Proceso

Responsabilidades del Producto Owner

Crear la Visión del Producto o

 

Define la Visión del Proyecto Ayuda a crear el Acta de Constitución del Proyecto y el Presupuesto del Proyecto

Identificar al Scrum Master y a el/los Stakeholder(s)

 

Ayuda a finalizar la elección del Scrum Master para el proyecto Identifica al/ a los Stakeholder(s)

  

Ayuda a determinar los miembros del Equipo Scrum Ayuda a desarrollar un Plan de Colaboración Ayuda a desarrollar el Plan para la Formación del Equipo con el/los Scrum Master(s)

Desarrollode Épica(s)



Crea Épica(s) y Personajes o Personas

Crear el Priorizada Backlog Producto o

 

Prioriza los elementos de Priorizada Backlog Producto o Define el Criterio de Terminado

Realizar la Planificación del Release

 

Crea Cronograma de Planificación del Lanzamiento Ayuda a determinar el Longitud del Sprint

Crear Historias de Usuarios

 

Ayuda a Crear Historias de Usuarios Define el Criterio de Aceptaciónpara cada Usuario Story

 

Aprueba los Historias de Usuarios Facilita al Equipo Scrumy se compromete a los Historias de Usuarios



Le explica los Historias de Usuarios al Equipo Scrum, mientras crea el Lista de Tareas



Le proporciona orientación y aclaración al Equipo Scrumsobre la estimación de esfuerzo para las tareas

Crear la Lista de Pendientes de Sprint



Le aclara los requisitos al Equipo Scrummientras crea el Pendientes del Sprint

Crear Entregables



Le aclara el Requisitos del Negocio al Equipo Scrum

Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o



Mantiene el Priorizada Backlog Producto o

 

Acepta / Rechaza los Entregables Proporciona retroalimentación necesaria para el Scrum Master y los Equipo Scrums Actualiza el Plan de Lanzamiento y el Priorizada Backlog Producto o

Formar el Equipo Scrum

Aprobar, Estimar y Comprometerse a los Historias de Usuarios

Crear Tareas

Estimar el Trabajos

Demostrar y Validar el Sprint s

 Envío de los Entregables

Retrospectiva del Proyecto



Ayuda con el lanzamiento de los Producto os y coordina esto con el Cliente



Participa enRetrospective Sprint Meetings

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Desarrollo de Grupos El enfoque y método de Scrum inicialmente pueden parecer muy diferente y difícil para un nuevo Equipo Scrum. Un nuevo Equipo Scrum, al igual que cualquier otro equipo nuevo, por lo general se desarrolla a través de un proceso de cuatro etapas durante su primer proyecto de Scrum. Este proceso se conoce como Modelo de Dinámica de Grupo de Tuckman (Tuckman, 1965).. Las cuatro etapas del modelo son las siguientes: _________________— Esto a menudo se experimenta como un escenario divertido porque todo es nuevo y el equipo aún no ha encontrado alguna dificultad con el proyecto. Storming (Enfrentamiento)—Durante esta etapa, el equipo trata de cumplir con el trabajo; Sin embargo, puede encontrar conflictos de poder y con frecuencia hay un caos o confusión entre los miembros del equipo. __________________— Esto es cuando el equipo comienza a madurar, resolver sus diferencias internas, y encontrar soluciones para así trabajar juntos. Se considera un período de ajuste. Performing (Desempeño)—Durante esta etapa, el equipo está unido y opera en su nivel más alto en términos de rendimiento. Los miembros se han convertido en un equipo eficiente de profesionales que son consistentemente Producto ivos.

La siguiente figura muestra las etapas en el Modelo de Grupo Developmen del Tuckman.

Etapas de Tuckman de Desarrollo de Grupos

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Selección del Equipo El Equipo Scrum es la base de cualquier Proyecto de Scrum y el tener a los miembros adecuados para el equipo es vital para la entrega exitosa de los Proyecto s Scrum. Los miembros del Equipo Scrum son generalistas/ especialistas ya que cuentan con conocimiento de diversos campos y son expertos en al menos uno. Más allá de la experiencia en la materia, son las habilidades interpersonales de cada miembro del equipo que determinará el éxito de los equipos autoorganizados. Los miembros ideales del Equipo Scrum son independientes, auto-motivados, se enfocan en el Cliente, y tienen un sentido alto de la responsabilidad y la colaboración. El equipo debe ser capaz de fomentar un ambiente de reflexión independiente y de tomar decisiones con el fin de extraer los mayores beneficios de la estructura.

Beneficios de Colaboración en Proyectos Scrum Colaboración asegura que los siguientes Beneficios del Proyecto se realicen: 

La necesidad de cambios debido a requisitos poco clarificados se reduce al mínimo Risks are identified and dealt with efficiently

 Se realiza el verdadero potencial del equipo. Se garantiza Mejora Continua a través de las lecciones aprendidas.

Rol no Esencials Rol no Esencial s son las funciones que no son obligatoriamente necesarias para el proyecto Scrum, y pueden incluir miembros de los equipos que están interesados en el proyecto, pero no tienen ningún papel formal en el equipo del proyecto. Ellos pueden interactuar con el equipo, pero no son responsables del éxito del proyecto. Los Rol no Esencial s también deben tenerse en cuenta en cualquier proyecto de Scrum. Los Rol no Esencial s pueden incluir los siguientes:: 1. Stakeholder(s) Stakeholder(s) es un término colectivo que incluye a los Cliente s, los usuarios y patrocinadores, que a menudo interactúan con el Producto Owner, Scrum Master y Equipo Scrum para proporcionarles las _____________ (inputs) y facilitar la creación del Producto o del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado. El/los stakeholer(s) influyen en el proyecto a lo largo del desarrollo del proyecto. Los stakeholders también pueden desempeñar un papel en los procesos importantes de Scrum tales como: Desarrollode Épica(s), Crear la Lista de Pendientes del Producto o, Realizar la Planificación del Release y Retrospectiva del Sprint 

Cliente El Cliente es la persona o la organización que adquiere el Producto o del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado. Para cualquier organización, dependiendo del proyecto, no puede haber dos Cliente s internos (es decir, dentro de la misma organización) o Cliente s externos (es decir, fuera de la organización).



Usuarios El usuario es el individuo o la organización que utiliza directamente el Producto o del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado. Al igual que los Cliente s, para cualquier organización, no puede haber dos usuarios internos ni externos. También, en algunas industrias los Cliente s y los usuarios pueden ser los mismos.

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

Patrocinador El patrocinador es la persona o la organización que provee recursos y apoyo para el proyecto. El patrocinador es también el stakeholder, a quien todos le deben rendir cuentas al final. A veces, la misma persona u organización puede desempeñar múltiples funciones – el stakeholder, por ejemplo, el promotor y el Cliente puede ser el mismo.

2. Vendedores Los vendedores incluyen a individuos u organizaciones externas que ofrecen Producto os y servicios que no están dentro de las competencias básicas de la organización del proyecto. 3. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum (SGB) es una función _____________. Por lo general, se compone de un grupo de documentos y/o un grupo de expertos que normalmente están involucrados en la definición de los objetivos relacionados con la calidad, las regulaciones gubernamentales, la seguridad y otros parámetros clave de la organización. Estos objetivos guían la labor llevada a cabo por el Producto Owner, Scrum Master, y Equipo Scrum. El Cuerpo de Asesoramiento de Scrum también ayuda a capturar las mejores prácticas que se deben utilizar en todos los proyectos Scrum en la organización. El Cuerpo de Asesoramiento de Scrum no toma decisiones relacionadas con el proyecto. En cambio, actúa como una consultoría o una estructura de orientación para todos los niveles de jerarquía en el proyecto de organización del Portafolio, Programa a y proyecto. Los Equipo Scrums tienen la opción de pedirle ayuda al Scrum Guidance of Body sobre cualquier asesoramiento requerido.

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Chapter Quiz 1. A. B. C. D.

¿Cuál delos siguientesesun papelcentralde Scrum? Product owner Interesado Patrocinador del proyecto Administrador del proyecto

2. ¿Quién delos siguientes esresponsable de proporcionarel Equipode Scrumdeun ambiente favorable parala creación deentregables? A. Scrum Master B. Product Owner C. Conjunto Guía de Scrum D. Interesados externos 3. ¿Quién delos siguientes esel responsable de crearuna conciencia delas prácticasde Scrumentre los miembrosdel Equipode Scrum? A. Scrum Master B. Product Owner C. Equipo de Scrum D. Conjunto Guía de Scrum 4. ¿Quién delos siguientes esresponsable de lograrelmáximo valor de negociodel proyecto? A.Scrum Master B.Product Owner C.Equipo Scrum D.Las partes interesadasexternas 5. ¿Quién delos siguientes procesoCrearEntregables?

esel

responsable

de

crearlos

entregablesen

el

A.JefeScrum Master B.Propietario Cartera de Productos C.Líder Equipo Scrum D.Equipo Scrum 6. Lasventajas de utilizar unequipo multi-funcionalson A.Mejora de la comunicaciónentrelos miembros del equipo. B.toma de decisionesmás rápida. C.responsabilidadindividualse puede asignar acadamiembro del equipoen función desu experiencia. D.AmbosA yB. 7. ¿Quién delos siguientes esel responsable de decidirsobre los criteriosde aceptación paradiversas tareas? A.Scrum Master B.Product Owner C. LíderEquipo Scrum D.Equipo Scrum

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8. ¿Quién delos siguientes representalavoz del cliente? A.JefeScrum Master B.Product Owner C.LíderEquipo Scrum D.Los miembros del equipoScrum 9. Jasones responsable de resolverlos conflictos entre losmiembros del equipode Scrum. ¿Qué papelestá jugandoen un proyectoScrum? A.Scrum Master B.Product Owner C.Líder Equipo Scrum D.Equipo Scrum

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SCRUM PHASES La figura a continuación proporciona una visión general de flujo de un proyecto Scrum.

.

•

El ciclo de Scrum comienza con un Stakeholder Meeting, durante el cual se crea la visión del proyecto.

•

Cada Sprint comienza con un Reunión de Planificación del Sprint durante el cual los Historias de Usuarios de alta prioridad son considerados para su inclusión en el Sprint..

•

Un Sprint suele durar entre ______________semanas en el cual el Equipo Scrum trabaja en la creación Entregables (Deliverables) potencialmente listos en incrementos del Producto.

•

_____________Sprint, se llevan a cabo Reunión Diaria de Standup s cortos y muy concretos donde los miembros del equipo discuten progresos diarios.

•

A medida que concluye el Sprint, un Reunión de Planificación del Sprint se lleva a cabo en el cual al Producto Owner y a los Stakeholders relevantes se les proporciona una demostración de los bienes y servicios..

•

El ciclo de Sprint termina con un Reunión de la Retrospectiva del Sprint.

A Scrum Project follows a five-phase model. The five phases are the following: 1. Iniciar 2. Planear y Estimar 3. Implementar 4. Revisión y Retrospectiva 5. Lanzamiento

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Fase

Initiate (Iniciar)

Plan and Estimate (Planear y Estimar)

Implement (Implementar)

Review and Retrospect (Revisión y Retrospectiva)

Release (Lanzamiento)

Procesos 1. Crear la Visión del Producto o 2. Identify Scrum Master and Stakeholder(s) 3. Formar el Equipo Scrum 4. Desarrollode Épica(s) 5. Crear la Lista de Pendientes del Producto o 6. Realizar la Planificación del Release 7. Crear Historias de Usuarios 8. Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios 9. Crear Tareas 10. Estimar el Trabajos 11. Crear la Lista de Pendientes de Sprint 12. Crear Entregables 13. Realizar un Standup Diario 14. Mantenimiento Priorizado Producto o

de

los

Pendientes

del

15. Convocar Scrum de Scrums 16. Demostrar y Validar el Sprint 17. Retrospectiva del Sprint

18. Envío de los Entregables 19. Retrospectiva del Proyecto

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Iniciar Fase La primera fase de un proyecto Scrum es la fase Iniciado.Los procesos relacionados con la iniciación de un proyecto son Crear la Visión del Producto o, Identify Scrum Master and Stakeholder(s), Formar el Equipo Scrum, Desarrollode Épica(s), Crear la Lista de Pendientes del Producto o , y Realizar la Planificación del Release.

Proceso 1: Crear la Visión del Producto o En este proceso, el Proyecto Business Case es revisado para crear un Declaración de la Visión del Proyecto que servirá de inspiración y proporcionará un enfoque de todo el Proyecto. El Producto Owner se identifica en este proceso.

1. Proyecto Business Case* 2. Producto Owner del Programa a 3. Scrum Master del Programa a 4. Programa Stakeholder(s) 5. Chief Producto Owner 6. Programa Producto Backlog 7. Trial Proyecto 8. Proof of Concept 9. Visión de la Empresa 10. Misión de la Empresa 11. Estudio del Mercado 12. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1.Reunión de la Visión del Proyecto * 2. Sesiones JAD (Diseño de Aplicación Conjunta)

1.Identified Producto Owner * 2. Declaración de la Visión del Proyecto * 3. Acta de Constitución del Proyecto 4. Presupuesto del Proyecto

3. Análisis SWOT 4. Análisis de Brechas

Proyecto Business Case* Un caso de negocio (business case) puede ser un documento bien estructurado o simplemente una declaración verbal que expresa la razón para iniciar un Proyecto. Puede ser formal y detallado, o informal y breve. Independientemente del formato, a menudo incluye información sustancial sobre los antecedentes del Proyecto, los objetivos del negocio y los resultados deseados, un SWOT y Análisis de Brechas, una lista de los Riesgos identificados, y las estimaciones de tiempo, el esfuerzo y costo. El Proyecto se inicia con la presentación del Proyecto Business Case. Un caso de negocio se le presenta a los stakeholders y patrocinadores (Patrocinador s). Los stakeholders así comprenden los beneficios de negocio esperados de tal Proyecto y los patrocinadores confirman que van a proporcionar los recursos financieros para el Proyecto.

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Reunión de la Visión del Proyecto Reunión de la Visión del Proyecto es una reunión con el/los Programa Stakeholder(s), Producto Owner del Programa a, Scrum Master del Programa a, y Chief Producto Owner. Ayuda a identificar el contexto empresarial, Requisitos del Negocio y las expectativas de los stakeholders con el fin de desarrollar un Declaración de la Visión del Proyecto eficaz. Scrum cree en la participación y colaboración cercana con todos los representantes de las empresas para obtener su buy-in (convencimiento de su importancia) del Proyecto y para ofrecer un valor más significativo.

Identified Producto Owner Uno de los resultados de este proceso es identificar al Producto Owner. El Producto Owner es la persona responsable de lograr el valor máximo empresarial para el Proyecto. Él o ella también es responsable de la articulación de requisitos por parte de los Cliente s y de mantener Justificación de Negocio para el Proyecto. El Producto Owner representa la voz del Cliente. Cada Equipo Scrum tendrá un Producto Owner designado. Un pequeño Proyecto puede tener sólo un Producto Owner, mientras que los Proyecto s más grandes pueden tener varios. Estos Producto Owner s son responsables de la gestión de sus secciones del Priorizada Backlog Producto o. Ellos escriben los Historias de Usuarios y gestionan el mantenimiento del Priorizada Backlog Producto.

Declaración de la Visión del Proyecto El resultado clave del proceso Crear la Visión del Producto o es un Declaración de la Visión del Proyecto bien estructurado. Una buena visión del Proyecto explica la necesidad del negocio, y que es lo que el Proyecto tiene como objetivo satisfacer, en lugar de cómo se va a satisfacer la necesidad. El Declaración de la Visión del Proyecto no debería ser muy específico y debe ser flexible. Es posible que el conocimiento actual sobre el Proyecto esté basado en suposiciones que luego vayan a cambiar conforme avanza el Proyecto, por lo que es importante que la visión del Proyecto sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos cambios. La visión del Proyecto debe centrarse en el problema y no la solución.

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Proceso 2: Identify Scrum Master and Stakeholder(s) En este proceso, el Maestro y partes interesadas Scrum se identifican utilizando criterios de selección específicos.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Producto Owner * Declaración de la Visión del Proyecto * Producto Owner del Programa a Scrum Master del Programa a Chief Producto Owner Chief Scrum Master Programa Stakeholder(s) People Requirements

1. Selection Criteria* 2. Expert Advice from HR 3. Training and Training Costs

1. Identified Scrum Master* 2. Identified Stakeholder(s) *

(Entrenamiento y costo de capacitación) 4. Resource Costs

(Requisitos de personal) People Availability and Commitment

(Disponibilidad y compromiso de las Personajes o Personas) 10. Organizational Resource Matrix 11. Matriz de las Destrezas Requeridas 12. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

Criterios de selección La selección adecuada de Scrum Master(s) y la identificación del/de Stakeholder(s) pertinente(s) es crucial para el éxito de cualquier Proyecto. En algunos Proyecto s, puede ser que haya habido pre-condiciones que estipulen determinados miembros del equipo y sus roles. Cuando hay flexibilidad en la elección del/de los Scrum Master(s), se deben considerar los siguientes Selection Criteria: 1. Habilidades para la resolución de problemas—Es uno de los principales criterios a considerar al seleccionar al/a los Scrum Master(s). El/los Scrum Master(s) debe(n) tener las habilidades y experiencia necesarias para ayudar a eliminar cualquier Impedimento que encare el Equipo Scrum. 2. Disponibilidad—El Scrum Master debe estar disponible para Programa ar, supervisar y facilitar varias reuniones, incluyendo Release Planning Meeting, Reunión Diaria de Standup, y otras reuniones relacionadas al Sprint. 3. Compromiso—El Scrum Master se debe comprometer a que el Equipo Scrum esté dotado de un ambiente de trabajo propicio para asegurar la entrega exitosa de los Proyecto s Scrum. 4. Líder Servicial ship Style

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En la identificación del/de los Stakeholder(s), es importante recordar que el/los stakeholders incluye(n) a todos los Cliente s, los usuarios y patrocinadores, quienes a menudo interactúan con el Producto Owner, Scrum Master y Equipo Scrum para proveer entradas y facilitar la creación de los Producto s del Proyecto. Los stakeholders influyen el Proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Identified Scrum Master Un Scrum Master es un facilitador y Líder Servicial que se asegura de que el Equipo Scrum esté dotado de un ambiente propicio para completar el Proyecto con éxito. El Scrum Master guía, facilita y les enseña prácticas de Scrum a todos los involucrados en el Proyecto; borra impediments que encara el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de Scrum. Es la responsabilidad del Producto Owner identificar al Scrum Master para un Proyecto Scrum.

Identified Stakeholders El/Los Stakeholder(s), que es un término colectivo que incluye a los Cliente s, los usuarios y los patrocinadores, con frecuencia interactua(n) con el Scrum Core Team e influye(n) en el Proyecto durante todo el proceso de desarrollo de Producto s. Es para los stakeholders que el Proyecto produce los beneficios deseados de colaboración.

Proceso 3: Formar el Equipo Scrum Los miembros del Equipo Scrum se identifican durante este proceso. Normalmente, el Producto Owner es el responsable principal de la selección de los miembros del equipo, pero él o ella lo hace a menudo en Colaboración con el Scrum Master.

1. Producto Owner * 2. Scrum Master* 3. Declaración de la Visión del Proyecto * 4. Chief Producto Owner 5. People Requirements (Requisistos de personal) 6. People Availability and Commitment (Disponibilidad y compromiso de las Personajes o Personas ) 7. Organizational Resource Matrix 8. Matriz de las Destrezas Requeridas 9. Resource Requirements 10. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. 2. 3. 4.

Scrum Team Selection* Expert Advice from HR People Costs Training and Training Costs (Entrenamiento y costo de capacitación)

6. Identified Scrum Team* 7. Back-up Persons (Substitutos) 8. Plan de Colaboración 9. Plan para la Formación del Equipo

5. Resource Costs

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los objetivos de un equipo auto-organizado.

Selección del Equipo Scrum El Equipo Scrum es la base de cualquier Proyecto de Scrum y el tener a los miembros adecuados para el equipo es vital para la entrega exitosa de los Proyecto s Scrum. Los miembros del Equipo Scrum son generalistas/ especialistas ya que cuentan con conocimiento de diversos campos y son expertos en al menos uno. Más allá de la experiencia en la materia, son las habilidades interpersonales de cada miembro del equipo que determinará el éxito de los equipos autoorganizados. Los miembros ideales del Equipo Scrum son independientes, auto-motivados, se enfocan en el Cliente, y tienen un sentido alto de la responsabilidad y la colaboración. El equipo debe ser capaz de fomentar un ambiente de reflexión independiente y de tomar decisiones con el fin de extraer los mayores beneficios de la estructura. Equipo Scrum identificado El Equipo Scrum, a veces conocido como Development Team, es un grupo o equipo de Personajes o Personas que son responsables de la comprensión de los Requisitos del Negocio especificados por el Producto Owner, la estimación de Historias de Usuarios y la creación definitiva de los Entregables del Proyecto. Los Equipo Scrums son multi-funcionales y auto-organizados. El equipo decide la cantidad de trabajo que se comprometerá en un Sprint y determina la mejor manera de realizar el trabajo.El Equipo Scrum se compone de miembros multi-funcionales, que llevan a cabo todo el trabajo involucrado en la creación de Entregables que potencialmente se puedan entregar, incluyendo el desarrollo, la prueba, Garantía de Calidad, etc. La identificación del Equipo Scrum es la responsabilidad del Producto Owner, a menudo en consulta con el Scrum Master.

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Proceso 4:Desarrollode Épica(s) En este proceso, el Declaración de la Visión del Proyecto sirve como la base para el desarrollo de Epics. Reunión de Grupo de Usuarios se pueden llevar a cabo para la formación de Desarrollode Épica(s).

1. Scrum Core Team* 2. Declaración de la Visión del Proyecto * 3. Stakeholder(s) 4. Programa Producto Backlog 5. Solicitudes de Cambio Aprobados 6. Solicitud de Cambio no Aprobada 7. Riesgos del Portafolio y Programa a 8. Laws and Regulations 9. Applicable Contracts 10. Previous Proyecto Information 11. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum RecommendationsInformati on 12. Scrum Guidance Body Recommendations

1. Reunión de Grupo de Usuarios * 2. Talleres de Historia de Usuario 3. Reunión de Grupo de Enfoque 4. Usuario or Cliente Interviews 5. Questionnaires (Questionarios) 6. Identificación de Riesgos Techniques 7. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Épica(s) * 2. Personajes o Personas * 3. Approved Changes 4. Identified Riesgos

Reunión de Grupo de Usuarios Reunión de Grupo de Usuarios implica al/ a los Stakeholder(s) correspondiente(s), principalmente los usuarios o Cliente s del Producto. Ellos proporcionan al Equipo Principal de Scrum con información de primera mano acerca de las expectativas del usuario. Esto ayuda en la formulación de los Criterio de Aceptación para el Producto o y proporciona información valiosa para el desarrollo de Epics.

Épica(s) Los Epics se escriben en las etapas iniciales del proyecto, cuando la mayoría de los Historias de Usuarios son funcionalidades de alto nivel o descripciones de Producto s que están ampliamente definidas. Epics son Historias de Usuarios grandes sin refinar en el Priorizada Backlog Producto o. Una vez que estos Epics aparecen en el Priorizada Backlog Producto o para ser terminados en el próximo Sprint, se convierten en Historias de Usuarios más pequeños. Estos Historias de Usuarios más pequeñas son generalmente funcionalidades simples, cortas y fáciles de implementar, o bloques de tareas que deben completarse en un Sprint.

Personajes o Personas Personajes o Personas son personajes de ficción altamente detallados.Estos representantan a la mayoría de los usuarios y otros stakeholders que puede ser no utilicen directamente el Producto o final.Personajes o Personas se creó para identificar las necesidades de los usuarios. La creación de Personajes o Personas específicas puede ayudar al equipo a entender mejor a los usuarios y sus

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necesidades y metas. Basado en una Persona, el Producto Owner puede priorizar de manera más efectiva las funciones para crear el Priorizada Backlog Producto o.

Creación de una Persona Esto implica la asignación al personaje de un nombre ficticio y preferentemente una foto, como una foto de banco (stock photo). A la Persona se le incluirá atributos muy específicos como su edad, género, nivel de educación, entorno, intereses y metas. Una cita que ilustra las necesidades de la persona puede ser incluida también. A continuación se muestra un ejemplo de una Persona para un sitio web de viajes.

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Proceso 5: Crear la Lista de Pendientes del Producto En este proceso, Épica(s) son refinados, elaborados, y luego priorizados para crear un Priorizada Backlog Producto o. Los Criterio de Terminado también se establecen en este punto.

1. Scrum Core Team* 2. Épica(s) * 3. Personajes o Personas * 4. Stakeholder(s) 5. Declaración de la Visión del Proyecto 6. Programa Producto Backlog 7. Requisitos del Negocio 8. Solicitudes de Cambio Aprobados 9. Identified Riesgos 10. Applicable Contracts 11. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Usuario Story Prioritización Methods* 2. Talleres de Historia de Usuario 3. Planificación de Valor 4. Evaluación de Riesgo Techniques 5. Estimation of Proyecto Value 6. Usuario Story Estimation Methods 7. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Priorizada Backlog Producto o * 2. Criterio de Terminado *

Usuario Story Prioritización Methods* (Métodos para establecer prioridad de los Historias de Usuarios) A continuación se presentan algunas de las técnicas que se utilizan para dar prioridad a los Historias de Usuarios o requisitos en el Priorizada Backlog Producto o, sobre la base del valor de negocio: 





Priorización MoSCoW scheme—El Priorización MoSCoW scheme deriva su nombre de las primeras letras de las frases "must have" (debe tener), should have‖ (debería tener), "could have‖ (podría tener), y "will not have‖ (no tendrá)". Este método de priorization es generalmente más efectivo que un simple scheme. Las etiquetas están en orden decreciente de prioridad. "Debe tener" Historias de Usuarios son aquellos sin los que el Producto no tendrá valor y "no tendrá" Historias de Usuarios son aquellos que, a pesar de que sería bueno tener, no son necesarios para ser incluidos. Comparación a la Par —esta técnica se prepara una lista de todas las Historias de Usuarios en el Priorizada Backlog Producto o. A continuación, cada Usuario Story se toma de forma individual y se compara con las otros Historias de Usuarios en la lista, uno a la vez. Cada vez que dos Historias de Usuarios se comparan, se toma una decisión en cuanto a cuál de los dos es más importante. A través de este proceso, una lista de prioridades de los Historias de Usuarios se puede generar . Método de 100 Puntos — El Método de 100 Puntos (Método de 100 puntos) fue desarrollado por Dean Leffingwell y Don Widrig (2003). Se trata de darle al Cliente 100 puntos que pueden usar para votar por los Historias de Usuarios que son más importantes. El objetivo es dar más peso a las Historias de Usuarios que son de mayor prioridad en comparación con las otras Historias de Usuarios disponibles. Cada miembro del grupo asigna puntos a las diversas Historias de Usuarios, dando más puntos a los que se sienten son más importantes. Al finalizar el proceso de votación, la Prioritización se determina calculando el total de puntos asignados a cada Usuario Story.

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Priorizada Backlog Producto El Producto Owner desarrolla una Priorizada Backlog Producto o, que contiene una lista priorizada de los requerimientos del negocio y de los Proyecto s escritos en forma de Épica(s), que son de altos niveles de Historias de Usuarios. El Priorizada Backlog Producto o se basa en tres factores principales: el valor, riesgo o incertidumbre, y dependencias. También se le conoce como Riesgo Adjustment Producto Backlog dado a que incluye Riesgos identificados y evaluados relacionados con el Proyecto. También incluye cambios aprobados que pueden ser priorizados adecuadamente en el Priorizada Backlog Producto.

Criterio de Terminado Criterio de Terminado es un conjunto de reglas que se aplican a todos los Historias de Usuarios. Una definición clara de Done es crítica, ya que elimina la ambigüedad de los requisitos y ayuda a que el equipo se adhiera a las normas de calidad obligatorias. Esta clara definición se utiliza para crear los Criterio de Terminado, que son un resultado del proceso de Crear la Lista de Pendientes del Producto o . Un Usuario Story se considera Done cuando se le demuestra y es aprueba por el Producto Owner que juzga sobre la base de los Criterio de Terminado y los Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario.

Proceso 6: Realizar la Planificación del Release En este proceso, el Equipo Principal/Central de Scrum revisa los Historias de Usuarios en el Priorizada Backlog Producto o para desarrollar un Cronograma de Planificación del Lanzamiento, que es esencialmente un Programa a de implementación por fases que se puede compartir con los stakeholders del proyecto. El Longitud del Sprint también se determina en este proceso.

1. Scrum Core Team* 2. Stakeholder(s) * 3. Declaración de la Visión del Proyecto * 4. Priorizada Backlog Producto o * 5. Criterio de Terminado * 6. Producto Owner del Programa a 7. Scrum Master del Programa a 8. Chief Producto Owner 9. Programa Producto Backlog 10. Requisitos del Negocio 11. Holiday Calendar 12. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations 13.

1. Sesiones de Planificación del Lanzamiento * 2. Release Prioritización Methods*

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1. Cronograma de Planificación del Lanzamiento * 2. Longitud del Sprint * 3. Target Cliente s for Release 4. Refined Priorizada Backlog Producto o

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Sesiones de Planificación del Lanzamiento Sesiones de Planificación del Lanzamiento se llevan a cabo para desarrollar un Plan de Lanzamiento. El plan define cuando varios conjuntos de funcionalidad o Producto os utilizables serán entregados al Cliente. En Scrum, el objetivo principal de una reunión de planificación de lanzamiento es hacer que el Equipo Scrum tenga una visión general de las emisiones y el calendario de entrega del Producto que están desarrollando para que puedan alinearse con las expectativas del Producto Owner y los relevantes stakeholders (principalmente el patrocinador del Proyecto ).

Método de Priorizar el Lanzamiento Método de Priorizar el Lanzamiento se utilizan para desarrollar un Release Plan. Estos métodos son específicos a la industria y organización y generalmente son determinados por la alta dirección de la organización.

Cronograma de Planificación del Lanzamiento Un Cronograma de Planificación del Lanzamiento es uno de los resultados más importantes del proceso llamado Conduct Planning Schedule. Un Cronograma de Planificación del Lanzamiento indica que entregas van a ser despachadas a los Cliente s, junto con intervalos planificados, y fechas para los releases. Puede que no haya un lanzamiento previsto a finales de cada iteración Sprint. A veces, un lanzamiento puede ser planificado después que un grupo de iteraciones Sprint se ha completado. Dependiendo de la estrategia de la organización, Sesiones de Planificación del Lanzamiento de los Proyecto s pueden ser impulsado por la funcionalidad en el que el objetivo es la entrega una vez que un conjunto predeterminado de funcionalidad que se ha desarrollado, o la planificación puede ser impulsada por la fecha, en la que ocurre la liberación en una fecha predefinida. La entrega debe ser released (liberada) cuando ofrece valor empresarial suficiente para el Cliente.

Longitud del Sprint Basado en las diversas entradas que incluyen Requisitos del Negocio y Cronograma de Planificación del Lanzamiento, el Producto Owner y el Equipo Scrum deciden sobre el Longitud del Sprint para el proyecto. Una vez determinado, el Longitud del Sprint a menudo sigue siendo el mismo durante todo el proyecto. Sin embargo, el Longitud del Sprint puede ser cambiado si y como el Producto Owner y el Equipo Scrum lo consideren apropiado. Puede ser que temprano en el Proyecto todavía estén experimentando para encontrar la mejor longitud del Sprint. Si más adelante en el Proyecto hay un cambio en Longitud del Sprint, típicamente este cambio sería una reducción del Sprint debido a las mejoras en el entorno del Proyecto.

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PLANEAR Y ESTIMAR La fase de Plan and Estimate consiste en procesos relacionados con la planificación y las tareas de estimación, que incluyen Crear Historias de Usuarios, Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios, Crear Tareas, Estimar el Trabajos, y Crear la Lista de Pendientes de Sprint.

Proceso 1: Crear Historias de Usuarios En este proceso, Historias de Usuarios y sus afines Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario se crean. Los Historias de Usuarios son generalmente escritos por el Producto Owner y están diseñados para asegurar que los requisitos del Cliente estén claramente representados, y que puedan ser plenamente comprendidos por todos los stakeholders. Usuario Story Writing Workshops se pueden llevar a cabo lo cual implica que los miembros del Equipo Scrum creen Historias de Usuarios. Estos Historias de Usuarios se incorporan en el Priorizada Backlog Producto.

1. Scrum Core Team* 2. Priorizada Backlog Producto o * 3. Criterio de Terminado * 4. Personajes o Personas * 5. Stakeholder(s) 6. Épica(s) 7. Requisitos del Negocio 8. Laws and Regulations 9. Applicable Contracts 10. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Usuario Story Writing Expertise* 2. Talleres de Historia de Usuario 3. Reunión de Grupo de Usuarios 4. Reunión de Grupo de Enfoque 5. Cliente / Usuario Interviews 6. Questionnaires 7. Usuario Story Estimation Methods 8. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Historias de Usuarios * 2. Usuario Story Acceptance Criteria* 3. Updated Priorizada Backlog Producto o 4. Updated or Refined Personajes o Personas

Conocimientos de Relato de las Historias de Usuario El Producto Owner, basado en su interacción con los stakeholders, conocimiento del negocio, experiencia y las aportaciones del equipo, desarrolla los Historias de Usuarios que formarán el Priorizada Backlog Producto o inicial para el proyecto. El Priorizada Backlog Producto o representa la suma total de lo que debe ser completado para el proyecto. El objetivo de este ejercicio es crear Historias de Usuarios elaborados y refinados que sean aprobados y calculados, y a los cuales el Equipo Scrum se pueda comprometer. A veces, el Producto Owner puede traer un analista de negocios para ayudar con la escritura de Historias de Usuarios. Aunque el Producto Owner tiene la responsabilidad primordial de la escritura de Historias de Usuarios, y a menudo lleva a cabo este ejercicio por sí solo, un Usuario Story Writing Workshop puede ser considerado si se desea.

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Historias de Usuarios Los Historias de Usuarios se adhieren a una estructura específica y predefinida, y es una manera simplista de la documentación de los requisitos y de la funcionalidad deseada del usuario final. Un Usuario Story indica tres cosas acerca de la exigencia: ¿Quién, qué y por qué? Los requisitos expresados en Historias de Usuarios son declaraciones breves, simples y fáciles de entender.Los resultados de formato estándar predefinidos resultan en una mejor comunicación entre los stakeholders y mejores cálculos determinados por el equipo. Algunos Historias de Usuarios pueden ser demasiado grandes para manejar dentro de un sólo Sprint. Estos Historias de Usuarios grandes a menudo se llaman Epics.Una vez que los Epics aparecen en el Priorizada Backlog Producto o para ser completados en el próximo Sprint, se hacen más en pequeños y se convierten en Historias de Usuarios. Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario Cada Usuario Story está asociado con un Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario. Los Historias de Usuarios son subjetivos, por lo que los Criterio de Aceptación proporcionan la objetividad requerida para que el Usuario Story sea considerado como Done, o no, durante el Sprint Review. Los Criterio de Aceptación le proporcionan claridad al equipo sobre el Usuario Story, eliminan la ambigüedad de los requisitos y ayudan en la alineación de expectativas. El Prouct Owner define y le comunica los Criterio de Aceptación al Equipo Scrum. En el Priorizada Backlog Producto o, los Criterio de Aceptación proporcionan el contexto para que el Producto Owner decida si un Usuario Story se ha completado satisfactoriamente. Es importante, y la responsabilidad del Scrum Master, asegurar que el Producto Owner no cambie los Criterio de Aceptación de un Usuario Story que ya está comprometido a un Sprint.

Proceso 2: Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios En este proceso el Producto Owner aprueba los Historias de Usuarios para un Sprint. Luego, el Scrum Master y Equipo Scrum estiman el esfuerzo necesario para desarrollar la funcionalidad descrita en cada Usuario Story. Por último, el Equipo Scrum se compromete a entregar los requisitos explícitos por el Cliente en forma de Approved, Estimated and Committed Historias de Usuarios.

1. Scrum Core Team* 2. Historias de Usuarios * 3. Usuario Story Acceptance Criteria* 4. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Reunión de Grupo de Usuarios * 2. Planificación Poker 3. Puño de Cinco 4. Points for Cost Estimation 5. Other Estimation Techniques 6. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise 7. Expertise

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1. Approved, Estimated and Committed Historias de Usuarios *

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Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios Los Historias de Usuarios, que son aportes a este proceso tienen estimaciones de alto nivel de los procesos Crear la Lista de Pendientes del Producto o y Crear Historias de Usuarios. Estas estimaciones son utilizadas por el Producto Owner para aprobar Historias de Usuarios para el Sprint. Debe tenerse en cuenta que es la responsabilidad del Producto Owner asegurar que aprobaron Historias de Usuarios que entregan valor y satisfacen las necesidades y requerimientos de los proyectos de los stakeholders. Una vez aprobados, los Historias de Usuarios se estiman por el equipo utilizando las distintas técnicas de estimación tratadas en esta sección. Después de la estimación, el equipo se compromete en un subconjunto de Historias de Usuarios aprobados y estimados que creen que pueden completar en el próximo Sprint. Estos Historias de Usuarios son Historias de Usuarios Aprobadas, Estimadas y Comprometidas que se convertirán en parte del Pendientes del Sprint. Aunque el Producto Owner aprueba los Historias de Usuarios iniciales para un Spirnt, la decisión final sobre qué Historias de Usuarios específicos (entre los aprobados por el Producto Owner) deben ser elegidos para el Sprint recae en el Equipo Scrum. El Equipo Scrum (en consulta del Producto Owner, si es necesario) finaliza los Historias de Usuarios en los que van a trabajar durante el Sprint.

Proceso 3: Crear Tareas En este proceso, los Approved, Estimated, and Commited Historias de Usuarios se dividen en tareas específicas y se compilan en un Lista de Tareas. A menudo, un Reunión de Planificación de Tareas se convocará para llevarlo a cabo.

1. 2.

Scrum Core Team* Approved, Estimated and Committed Historias de Usuarios *

1. Reunión de Planificación de Tareas s* 2. Tarjetas de Vocabulario 3. Descomposición 4. Determinación de Dependencias

1. Lista de Tareas * 2. Updated Historias de Usuarios Aprobadas, Estimadas y Comprometidas 3. Dependencies

Reunión de Planificación de Tareas En Reunión de Planificación de Tareas s, el Equipo Scrum se reúne para planificar el trabajo que se hará en el Sprint. El equipo revisa los Historias de Usuarios ya comprometidos en la parte superior del Priorizada Backlog Producto o. El Producto Owner está presente en esta reunión en caso de que se requiera aclaración en relación a los Historias de Usuarios en el Priorizada Backlog Producto o, y para ayudar al equipo a tomar decisiones de diseño. Para ayudar a asegurar que el grupo se concentre en el tema, esta reunión será time-boxed, con la longitud estándar limitada a dos horas por semana durante el Sprint. Esto ayuda a evitar la tendencia a desviarse en discusiones que deben ocurrir realmente en otras reuniones, como las reuniones de Release Planning o Reunión de Revisión del Sprint s. Al final de la reunión, el Equipo Scrum se ha comprometido plenamente a

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proporcionar un subconjunto de los Historias de Usuarios en el Reunión de Planificación de Tareas en el Sprint. Lista de Tareas Esta es una lista completa con todas las tareas a la que el Equipo Scrum se ha comprometido para el Sprint corriente. Contiene descripciones de cada tarea junto con las estimaciones derivadas durante el proceso de Crear Tareas. Lista de Tareas debe incluir cualquier esfuerzo de prueba y de integración de manera que el Producto Increment del Sprint se pueda integrar con éxito en las entregas anteriores de Sprints. A pesar de que las tareas son a menudo basadas en actividades, el nivel de detalle al que las tareas se descomponen se decide por el Equipo Scrum.

Proceso 4: Estimar el Trabajos En este proceso, el Equipo Principal de Scrum durante Task Estimation Meetings (Reuniones de Estimacion del Labor) estima el esfuerzo necesario para realizar cada tarea del Lista de Tareas. El resultado de este proceso es un Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas.

1. Scrum Core Team* 2. Lista de Tareas * 3. Usuario Story Acceptance Criteria 4. Dependencies 5. Identified Riesgos 6. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Task Estimation Meetings* 2. Criterios de Estimación * 3. Planificación Poker 4. Puño de Cinco 5. Other Task Estimation Techniques

1. Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas* 2. Updated Lista de Tareas

Reuniones de estimación de trabajo Task Estimation Meetings le permiten al Equipo Scrum estimar el esfuerzo necesario para completar una tarea o conjunto de tareas y estimar el esfuerzo de las Personajes o Personas y otros recursos necesarios para llevar a cabo los trabajos dentro de un Sprint determinado. En Task Estimation Meetings, los miembros del Equipo Scrum utilizan Lista de Tareas para estimar la duración y el esfuerzo de los Historias de Usuarios que se completarán en el Sprint. Una de las principales ventajas de esta técnica es que permite que el equipo tenga una perspectiva compartida de los Historias de Usuarios y los requisitos para que puedan estimar con fiabilidad el esfuerzo requerido. La información desarrollada en Task Estimation Meetings se incluye en el Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas y se utiliza para determinar la velocidad del Sprint. En este taller, el Equipo Scrum puede utilizar diversas técnicas como segmentación (Descomposición), la opinión de expertos, estimación análoga, y la estimación paramétrica.

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Criterios de Estimación El objetivo principal de utilizar Criterios de Estimación es mantener los tamaños de estimación relativos y minimizar la necesidad de re-estimación. Criterios de Estimación se pueden expresar de muchas maneras, dos ejemplos comunes son los story points e ideal time. Por ejemplo, un momento ideal normalmente describe el número de horas que un miembro del Equipo Scrum trabaja exclusivamente en el desarrollo de los entregables del proyecto, sin incluir el tiempo dedicado a otras actividades o trabajos que están fuera del proyecto. Criterios de Estimación hace que sea más fácil para el Equipo Scrum estimar el esfuerzo y les permita evaluar las ineficiencias de dirección cuando sea necesario.

Effort Estimated Lista de Tareas Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas es una lista de las tareas asociadas con los Historias de Usuarios incluidos en un Sprint. Normalmente, la precisión de las estimaciones varía dependiendo de las habilidades de equipo.El esfuerzo estimado se expresa en términos de los Criterios de Estimación acordados por el equipo. El Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas es usado por el Equipo Scrum durante el Reunión de Planificación del Sprint s para crear el Pendientes del Sprint y Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint. También se utiliza para determinar cuando el equipo necesita reducir su compromiso, o cuando puede asumir Historias de Usuarios adicionales durante el Sprint Planning.

Proceso 5: Crear la Lista de Pendientes de Sprint En este proceso, el Equipo Principal de Scrum lleva a cabo un Reunión de Planificación del Sprint s donde el grupo crea un Pendientes del Sprint que contiene todas las tareas que deben completarse en el Sprint.

1. Scrum Core Team* 2. Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas* 3. Longitud del Sprint * 4. Previous Velocidad del Sprint 5. Dependencies 6. Calendario del Equipo

1. Reunión de Planificación del Sprint * 2. Herramientas de Rastreo del Sprint 3. Sprint Tracking Metrics

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1. Pendientes del Sprint * 2. Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint *

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Reunión de Planificación del Sprints* Durante Reunión de Planificación del Sprint s, los Historias de Usuarios, los cuales son aprobados, calculados, y con los cuales ya hay un compromiso, serán examinados por el Equipo Scrum durante los procesos de Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios. Cada miembro del Equipo Scrum también utiliza Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas para seleccionar las tareas en que planean trabajar en el Sprint, en base a sus habilidades y experiencia. El Equipo Scrum también crea el Pendientes del Sprint y Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint con los Historias de Usuarios y el Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas durante los Reunión de Planificación del Sprint.

Pendientes del Sprint La lista de las tareas a ser ejecutadas por e Equipo Scrum en el próximo Sprint se llama Pendientes del Sprint. Es una práctica común que el Pendientes del Sprint se represente en un Tabla de Scrum o tablero de tarea, que proporciona una representación visible constantemente de la situación de los Historias de Usuarios en el backlog.También se incluyen en el Pendientes del Sprint algunos Riesgos asociados con las diversas tareas.Todas las actividades de mitigación para hacer frente a los Riesgos identificados también serían incluidos como tareas en el Pendientes del Sprint. Una vez que el Pendientes del Sprint está finalizado y el Equipo Scrum se comprometió al mismo, no deben añadirse nuevos Historias de Usuarios; sin embargo, puede ser necesario añadir las tareas que pueden haberse pasado por alto o ignorado. Si surgen nuevas necesidades durante un Sprint, se añadirán al Priorizada Backlog Producto o y se incluirán en un futuro Sprint.

Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint es un gráfico que muestra la cantidad de trabajo que queda en el Sprint actual. El Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint inicial es acompañado por una burndown planeado. El Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint debe actualizarse al final de cada día al completar el trabajo. Este gráfico muestra el progreso que se ha hecho por el Equipo Scrum y también permite la detección de cálculos que pudieron haber sido incorrectos. Si el Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint muestra que el Equipo Scrum no está en camino de terminar las tareas en el Sprint a tiempo, el Scrum Master debe identificar los obstáculos o impediments a la finalización con éxito y tratar de eliminarlos. Un gráfico relacionado es un Sprint Burnup Chart. A diferencia del Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint, que muestra la cantidad de trabajo restante, el Sprint Burnup Chart muestra el trabajo realizado como parte del Sprint.

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Implementar Fase La fase de Implement, se relaciona con la ejecución de las tareas y actividades para crear el Producto de un proyecto. Estas actividades incluyen la creación de varias entregas, la realización de Reunión Diaria de Standup s, y el mantenimiento (es decir, revisiones, ajustes, y actualización periódica) del Producto Backlog en intervalos regulares.

Proceso 1: Crear Entregables En este proceso, el Equipo Scrum trabaja en las tareas del Pendientes del Sprint para crear Entregables del Sprint. A menudo se utiliza un Tabla de Scrum para realizar el seguimiento del trabajo y actividades que se llevan a cabo. Los Incidentes o problemas que enfrenta el Equipo Scrum podrían actualizarse en un Impedimento Log.

1. Scrum Core Team* 2. Pendientes del Sprint * 3. Scrumboard* 4. Impedimento Log* 5. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 6. Dependencies 7. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Team Expertise * 2. Software 3. Other Development Tools 4. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Entregables del Sprint * 2. Updated Scrumboard* 3. Updated Impedimento Log* 4. Solicitud de Cambio no Aprobada 5. Identified Riesgos 6. Riesgos Mitigados 7. Updated Dependencies

Scrumboard La transparencia de Scrum proviene de las herramientas de información abiertamente visibles como el Scrumboard, que muestra el progreso del equipo. El equipo utiliza un Tabla de Scrum para planificar y realizar un seguimiento de los progresos realizados durante cada Sprint. El Tabla de Scrum contiene cuatro columnas para indicar el progreso de las tareas estimadas para el Sprint: una columna "To Do" (Para Hacer), para las tareas aún no iniciadas, ―In Progress‖ (En curso) para las tareas iniciadas pero que aún no se han completado, una columna llamada ―Testing‖ (A Prueba) para las tareas completadas pero en el proceso donde se hacen las pruebas necesarias, y la columna ―Done‖ (Hecho) para las tareas que se han completado con éxito y has sido aprobadas. Al comienzo de un Sprint, todas las tareas para ese Sprint se colocan en la columna de "To Do" y, posteriormente, se mueven hacia adelante en función de su progreso.

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Registro de impedimento Impedimento es cualquier obstáculo o barrera que reduce la Producto ividad del Equipo Scrum. Los impediments deben ser identificados, resueltos y eliminados si el equipo ha de seguir trabajando con eficacia. Los impediments pueden ser internos del equipo, tales como flujo de trabajo ineficiente o falta de comunicación, o pueden ser externos. Algunos ejemplos de impedimentos externos pueden incluir problemas de licencia de software o los requisitos de documentación innecesarios. El marco de Scrum, con su transparencia inherente, facilita la rápida y fácil identificación de los obstáculos. El no identificar o hacerle frente a los obstáculos puede ser muy costoso. Los impedimentos deben ser registrados formalmente por el Scrum Master en un Impedimento log, y pueden ser discutidos durante los Reunión Diaria de Standup s y Reunión de Revisión del Sprint. Team Expertise Esto se refiere a la experiencia colectiva de los miembros del Equipo Scrum para entender los Historias de Usuarios y tareas en el Pendientes del Sprint con el fin de crear los entregables finales. La experiencia del equipo se utiliza para evaluar las entradas necesarias para ejecutar el trabajo previsto del proyecto. El juicio y la experiencia de cada miembro se aplica a todos los aspectos técnicos y de gestión del proyecto durante el proceso de Crear Entregables. Los miembros del Equipo Scrum tienen la autoridad y la responsabilidad de determinar los mejores medios para convertir los elementos Priorizada Backlog Producto o en Producto os terminados, sin necesidad de participación de todos los stakeholders del equipo. Experiencia adicional está disponible por parte del Cuerpo de Asesoramiento de Scrum, según sea necesario. Entregables del Sprint Al final de cada Sprint, se completa un mínimo de Producto o entregable. La entrega debe poseer todas las características y funcionalidades definidas en los Historias de Usuarios incluidas en el Sprint, las cuales deben ser probadas con éxito. Updated Scrumboard El Tabla de Scrum se actualiza con regularidad a medida que el equipo produce más trabajo. Sin embargo, al final del Sprint, el Tabla de Scrum se restablecerá o borrará y un nuevo Tabla de Scrum se creará para el próximo Sprint.

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PROCESO 2: REALIZAR UN STANDUP DIARIO La figura muestra todas las entradas, las herramientas y las salidas del proceso Realizar un Standup Diario.

1. Scrum Team* 2. Scrum Master* 3. Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint * 4. Impedimento Log* 5. Producto Owner 6. Previous Work Day Experience 7. Scrumboard 8. Dependencies

1.

Reunión Diaria de Standup * 2. Tres Preguntas Diarias * 3. Sala de Guerra 4. Video Conferencing

1. Updated Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint * 2. Updated Impedimento Log* 3. Motivated Scrum Team 4. Updated Scrumboard 5. Solicitud de Cambio no Aprobada 6. Identified Riesgos 7. Riesgos Mitigados 8. Updated Dependencies

Reunión Diaria de Standup

Reunión Diaria de Standup es una reunión diaria de corta duración, Time-boxed a 15 minutos. Los miembros del equipo se reúnen para informar de sus progresos en el Sprint y planificar las actividades del día. La duración de las reuniones es muy corta y se espera que todos los miembros del Equipo Scrum asistan. La reunión no se cancela o se retrasa si uno o más miembros no pueden asistir. Se recomiendan los debates entre el Scrum Master y el equipo o entre algunos miembros del Equipo Scrum, pero estas discusiones suceden después del Daily Standup para asegurar que la reunión sea corta. En Reunión Diaria de Standup, facilitado por el Scrum Master, cada miembro del Equipo Scrum proporciona información en forma de respuestas a tres preguntas específicas:   

¿Qué terminé ayer? ¿Qué voy a terminar hoy? ¿Qué impedimentos u obstáculos (si los hay) estoy enfrentando en la actualidad?

Al centrarse en estas tres preguntas, todo el equipo puede tener una comprensión clara de la situación laboral. En ocasiones, otros elementos pueden ser discutidos, pero esto se reduce al mínimo para respetar el aspecto time-boxed de la reunión. Es muy recomendable que las dos primeras preguntas sean respondidas por los miembros del equipo de manera cuantificable, si es posible, en lugar de respuestas largas y cualitativas. Los miembros del equipo pueden organizar reuniones adicionales después del Reunión Diaria de Standup para hacer frente a los artículos que necesitan un análisis adicional.

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Proceso 3: Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto En este proceso, el Priorizada Backlog Producto o se actualiza y se mantiene continuamente. Un Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto o puede ser considerado, en el que se discute y se incorpora el Priorizada Backlog Producto o de forma apropiada.

1. Scrum Core Team* 2. Priorizada Backlog Producto o * 3. Entregables Rechazados 4. Solicitudes de Cambio Aprobados 5. Solicitud de Cambio no Aprobada 6. Identified Riesgos 7. Updated Programa Producto Backlog 8. Registro de la Retrospectiva del Sprint 9. Dependencies 10. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 11. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1.

Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto o s* 2. Communication Techniques 3. Other Priorizada Backlog Producto o Grooming Techniques

1. Updated Priorizada Backlog Producto o * 2. Updated Cronograma de Planificación del Lanzamiento

Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto El Producto Owner puede tener reuniones múltiples y separadas con los stakeholders, el Scrum Master y el Equipo Scrum relevante para asegurar que él o ella tenga suficiente información para hacer cambios al Priorizada Backlog Producto o durante el proceso de Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o . La intención del Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto o s es asegurar que los Historias de Usuarios y los Criterio de Aceptación se entiendan y se escriban correctamente por el Prodcut Owner de modo que reflejen los requisitos de los stakeholder ( Cliente s); que los Historias de Usuarios sean entendidos por todos los miembros de Equipo Scrum; y que los Historias de Usuarios de los usuarios de alta prioridad sean muy refinados para que el Equipo Scrum pueda estimar correctamente y comprometerse con este tipo de Historias de Usuarios. Los Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto o s también aseguran que los casos irrelevantes de Historias de Usuarios se eliminen y que los Solicitudes de Cambio Aprobados o Identified Riesgos sean incorporados en el Priorizada Backlog Producto.

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REVISIÓN Y RETROSPECTIVA La fase llamada Revisión y Retrospectiva se ocupa de la revisión de los entregables y del trabajo que se ha hecho, y determina las mejores prácticas y métodos utilizados para hacer el trabajo relacionado al proyecto. En las grandes organizaciones, el proceso de Revisión y Retrospectiva puede incluir la convocatoria de Reunión de Scrum de Scrums.

Proceso 1: Convocar Scrum de Scrums En este proceso, los representantes del Equipo Scrum convocan una reunión de Scrum of Scrums (SoS) en intervalos predeterminados o cuando sea necesario para colaborar y realizar un seguimiento de sus respectivos progresos, impediments, y las dependencias entre los equipos. Esto es relevante sólo para grandes proyectos en los que múltiples Equipo Scrums están involucrados.

1Scrum Master or Scrum Team Representatives* 2. Chief Scrum Master 3. Chief Producto Owner 4. Meeting Agenda 5. Impedimento Log

1. Reunión de Scrum de Scrums * 2. Cuatro Preguntas por Equipo * 3. Video Conferencing 4. Meeting Room 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Cordinación de Mejor Equipo * 2. Incidentes Resueltos 3. Updated Impedimento Log Updated Dependencies

6. Dependencies 7. Outputs from Retrospectiva del Sprint

Scrum Master o Representantes del Equipo Scrum Normalmente, un miembro de cada Equipo Scrum representará a su equipo en el Scrum of Scrums (SoS) Meeting. En la mayoría de los casos, este es el Scrum Master, pero a veces alguien más puede representar al equipo. Una sóla persona puede ser nominada por el equipo para que los represente en todas las reuniones SoS, o el representante puede cambiar con el tiempo, dependiendo si hay otra persona que pueda mejor cumplir esta función según los Incidentes y circunstancias. La persona que participe en la reunión debe tener el conocimiento técnico para identificar los casos en los que los equipos podrían causar impediments o retrasos.

Reunión de Scrum de Scrums Estas son reuniones preferentemente cortas (pero generalmente no time-boxed para permitir un mayor intercambio de información entre los equipos), donde los representantes de los Equipo Scrums se reúnen para compartir el estado de los equipos respectivos. El Scrum of Scrums (SoS) Meeting se llevará a cabo en intervalos predeterminados o cuando sea requerido por los Equipo Scrums para facilitar el intercambio de información entre los diferentes Equipo Scrums. Incidentes, dependencias y Riesgos que afectan a múltiples Equipo Scrums pueden ser observados

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cuidadosamente, lo cual ayudará a los distintos equipos que trabajan en un proyecto grande a coordinar e integrar sus trabajos de mejor forma. Es la responsabilidad del Chief Scrum Master (u otro Scrum Master que facilita las reuniones SOS) asegurarse de que todos los representantes tengan un ambiente propicio para compartir sinceramente de la información, incluso ofrecer observaciones a otros representantes. Para proyectos más grandes, con la participación de números equipos, múltiples niveles de estas reuniones pueden ser convocados para así compartir el estado de los equipos respectivos. Cada representante del Equipo Scrum proporcionará actualizaciones de su equipo. Estas actualizaciones se proporcionan generalmente en forma de respuestas a cuatro preguntas específicas 1) ¿En qué ha estado trabajando mi equipo desde la última reunión? 2) ¿Qué va a hacer mi equipo hasta la próxima reunión? 3) ¿Con qué contaban otros equipos que mi equipo hiciera que no se ha hecho? 4) ¿Qué piensa hacer nuestro equipo que pueda afectar a otros equipos? Las respuestas a estas cuatro preguntas proporcionan información que permite a cada equipo entender claramente la situación laboral de todos los demás equipos.

Cordinación de Mejor Equipo La reunión de Scrum of Scrums (SoS) facilita la coordinación de trabajo entre varios Equipo Scrums. Esto es especialmente importante cuando hay tareas que impliquen dependencias entre equipos. Las incompatibilidades y discrepancias entre el trabajo y los resultados de los diferentes equipos quedan expuestas rápidamente.Este foro también les da a los equipos la oportunidad de mostrar sus logros y de dar retroalimentación a los otros equipos. Mediante el uso de la reunión SoS, las organizaciones tienen más Colaboración que las Personajes o Personas que trabajan en equipos cerrados donde esencialmente se preocupan por sus propias responsabilidades.

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Proceso 2: Demostrar y Validar el Sprint En este proceso, el Equipo Scrum le demuestra el Sprint Deliverable al Producto Owner y a los Stakeholders relevantes en un Reunión de Revisión del Sprint. El propósito de esta reunión es asegurar la aprobación y aceptación del Producto Owner de los Entregables creados en el Sprint.

1. Scrum Core Team* 2. Entregables del Sprint * 3. Pendientes del Sprint * 4. Criterio de Terminado * 5. Usuario Story Acceptance Criteria* 6. Stakeholder(s) 7. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 8. Identified Riesgos 9. Dependencies 10. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Reunión de Revisión del Sprint s* 2. Análisis de Valor Ganado 3. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Entregables Aceptados * 2. Entregables Rechazados 3. Updated Riesgos 4. Análisis de Valor Ganado Results 5. Updated Cronograma de Planificación del Lanzamiento 6. Updated Dependencies

Reunión de Revisión del Sprint Los miembros del Scrum Core Team y el/los Stakeholder(s) correspondiente(s) participan en Reunión de Revisión del Sprint s para aceptar los entregables en acuerdo con los Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario, y donde se rechazan las entregas inaceptables. Estas reuniones son convocadas al final de cada Sprint. El Equipo Scrum demuestra los logros del Sprint, incluyendo las nuevas funcionalidades o Producto os creados. Esto proporciona una oportunidad para que el Producto Owner y el/los Stakeholder(s) inspeccionen lo que se ha completado hasta el momento, y para determinar si algún cambio se debe hacer en el proyecto o procesos en Sprints posteriores.

Entregables Aceptados Los entregables (deliverables) que cumplen con los Criterio de Aceptación de la Historia del Usuario son aceptados por el Producto Owner. El objetivo de un Sprint es crear entregables potencialmente listos para ser entregados, o presentar incrementos de Producto os que cumplan con los Criterio de Aceptación definidos por el Cliente y el Producto Owner. Estos son considerados Entregables Aceptados que puedan entregarse al Cliente si así lo desean. Una lista de los Criterio de Aceptación se mantiene y se actualiza después de cada Reunión de Revisión del Sprint. Si una entrega no cumple con los Criterio de Aceptación definidos, no se considera aceptado y por lo general se lleva adelante en un Sprint posterior para rectificar cualquier issue. Eso no es ideal ya que el objetivo de todos los Sprint es cumplir con los criterios de aceptación.

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Proceso 3: Retrospectiva del Sprint En este proceso, el Scrum Master y el Equipo Scrum se reúnen para discutir las lecciones aprendidas a lo largo del Sprint. Esta información se documenta como las lecciones aprendidas que pueden aplicarse a los futuros Sprints. A menudo, como resultado de esta discusión, puede haber Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción o recomendaciones actualizadas por parte del Cuerpo de Asesoramiento de Scrum.

1. Scrum Master* 2. Scrum Team* 3. Outputs from Demostrar y Validar el Sprint * (Salidas de Demostrar y Validar el Sprint *) 4. Producto Owner 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Reunión de la Retrospectiva del Sprint * 2. ESVP 3. Lancha 4. Metrics and Measuring Techniques 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción * 2. Elementos de Acción Asignada y Fechas de Entrega 3. Proposed Non-Functional Items for Priorizada Backlog Producto o 4. Registro de la Retrospectiva del Sprint 5. Lecciones aprendidas del Equipo de Scrum 6. Updated Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

Reunión de la Retrospectiva del Sprint Reunión de la Retrospectiva del Sprint es un elemento importante del marco de Scrum llamado "inspeccionar-adaptar" y es el paso final en un Sprint. Todos los miembros del Equipo Scrum asisten a la reunión, que es facilitada o moderada por el Scrum Master. Se recomienda, pero no se requiere que el Producto Owner asista.Un miembro del equipo documenta las charlas y los elementos para acciones futuras. Es esencial tener esta reunión en un ambiente abierto y relajado para obtener la participación de todos los miembros del equipo. Los debates en el Reunión de la Retrospectiva del Sprint s abarcan tanto lo que salió mal como lo que salió bien. Los objetivos principales de la reunión son identificar tres elementos específicos: 1) Las cosas que el equipo tiene que seguir haciendo: mejores prácticas 2) Las cosas que el equipo necesita empezar a hacer: mejoras en el proceso 3) Las cosas que el equipo necesita dejar de hacer: problemas de proceso y embotellamiento Estas áreas se discuten y una lista de Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción es creada.

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Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción es el primer resultado del proceso Sprint Retrospect. Es la lista de elementos configurables que el equipo ha llegado a hacer frente a los problemas y mejorar los procesos con el fin de mejorar su desempeño en el futuro Sprints.

Lanzamiento Fase La fase de lanzamiento (release) destaca la entrega de los Entregables Aceptados al Cliente y la identificación, documentación, e internalización de las lecciones aprendidas durante el proyecto. Lanzamiento, tal como se define en la Guía de los Fundamentos de la Scrum del Conocimiento (Guía SBOK™), es aplicable a los siguientes:   

Portafolio s, Programa s y/o Proyecto s de cualquier sector Producto s, servicios o cualquier otro resultado que se entregarán a los stakeholders Proyecto s de cualquier tamaño y complejidad

Proceso 1: Ship Deliverables En este proceso, Entregables Aceptados se entregan o pasan al/a los Stakeholder(s) pertinente(s). Un Acuerdo de Entregables Funcionales formal documenta la finalización con éxito del Sprint.

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Producto Owner * Stakeholder(s) * Entregables Aceptados * Cronograma de Planificación del Lanzamiento * Scrum Master Scrum Team Usuario Story Acceptance Criteria Plan Piloto Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Métodos de Despliegue Organizativo * 2. Plan de Comunicación

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1. Entregables Funcionales Agreement* 2. Entregables Funcionales 3. Producto Releases

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Métodos de Despliegue Organizativo Los mecanismos de despliegue de cada organización tienden a ser diferentes en función de su industria, los usuarios en mente y posicionamiento. Dependiendo del Producto o que se entrega, el despliegue puede tener lugar de forma remota o puede implicar el envío físico o transición de un elemento. Debido a que la implementación tiende a implicar un alto nivel de riesgo, las organizaciones suelen tener mecanismos de implementación bien definidos y establecidos, con procesos detallados para garantizar el cumplimiento de todas las normas aplicables y medidas de Garantía de Calidad. Estos podrían incluir aprobaciones finales de los representantes específicos de gestión, mecanismos de aprobación de usuario, y directrices para la funcionalidad mínima de un comunicado.

Acuerdo de Entregables Funcionales Las entregas que cumplen con los Criterio de Aceptación reciben un cierre de negocio formal y la aprobación por parte del Cliente o patrocinador. El alcanzar una aceptación formal del Cliente es fundamental para el reconocimiento de ingresos. La responsabilidad para su obtención será definida por las políticas de la empresa y no es necesariamente la responsabilidad del Producto Owner.

Proceso 2: Retrospectiva del Proyecto En este proceso, que completa el proyecto, los stakeholders y miembros principales del del Equipo Principal de Scrum se reúnen para hacer una retrospectiva del proyecto e identificar, documentar e internalizar las lecciones aprendidas. A menudo, estas lecciones llevan a la documentación de Agreed Actionable Improvement, que se aplicará en futuros proyectos.

1. Scrum Core Team(s)* 2. Chief Scrum Master 3. Chief Producto Owner 4. Stakeholder(s) 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Reunión de la Retrospectiva del Proyecto * 2. Other Tools for Retrospectiva del Proyecto 3. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

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1. Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción * 2. Elementos de Acción Asignada y Fechas de Entrega * 3. Proposed Non-Functional Items for Programa Producto Backlog and Priorizada Backlog Producto o 4. Updated Cuerpo de Asesoramiento de Scrum

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Retrospectiva del Proyecto Meeting Reunión de la Retrospectiva del Proyecto es una reunión para determinar las formas en que Colaboración y la eficacia entre el equipo puede mejorar en futuros proyectos. También se discuten aspectos positivos, negativos y posibles Oportunidades de mejora. Esta reunión no es Time-boxed y se puede realizar en persona o en un formato virtual. Entre los asistentes figuran el Equipo del Proyecto, Chief Scrum Master, Chief Producto Owner, y Stakeholder(s). Durante la reunión, las lecciones aprendidas se documentan y los participantes buscan Oportunidades para mejorar los procesos y atender las ineficiencias.

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Chapter Quiz 1. El conjuntode prioridades detrabajo a realizarque se conoce como A.Unahistoria de usuario. B.LaCarterapriorizadadel producto. C.Tabla UnBurndown. D.Aceptadoentregables. 2. ¿Cuál delas siguientes es ladefinición de unahistoria de usuario? A.Unadeclaración que describelavisióndel producto B.Un documento que describela prioridad detareas a realizaren el proyecto C.Una declaraciónque expresa lafuncionalidad para el usuariofinal deseado D.Una historiaque proporcionainformación sobretareas similarescompletadoenanteriores proyectosde implementaciónde Scrum 3. ¿Cómose organizanloselementos de la Pilade Productoprioritarias? A.Losartículosmás pequeñosestán en la cima. B.Loselementos conlosmenosinterdependenciassonen la parte superior. C.Los elementosmás complejosestán en la cima. D.Loselementos conelmayor valor de negocioestán en la cima. 4. ¿Quién esel responsable de crearhistorias de los usuariosen el procesoDesarrollarHistorias de usuario? A.Scrum Master B.Product Owner C.Equipo Scrum D.Grupos de Interés 5.La responsabilidad dela estimación delos elementos de laPila de Productopriorizadaen la fase dePlanificación yEstimaciónrecae en el A.Equipo Scrum. B.Scrum Master. C.propietario del producto. D.equipoexterno conuna experiencia considerable. 6. ¿Cuál delos siguientes no esun insumo parael procesode la navea entregar? A.Entregables Aceptados B. Calendariode Planificaciónde lanzamiento C.propietario del producto D.ImpedimentoConectarse 7.¿Con qué frecuenciase cambianlasprioridades dela reserva de pedidosde productospriorizados? A. Nunca B.Siempre que eldueño del productodecide queunartículo tiene que serasignadouna mayor prioridad C.Siempre que elScrum Mastercreeque un artículotiene que ser añadido D.Cuandola alta direcciónse sienteunartículo tiene que serañadido 8. ¿Cuál delas siguientes herramientases utilizado por elEquipo Scrumpara estimarlas tareasen el proceso deTareasestimación? A.Experienciade Usuarioescritura de la historia B.Banda AnchaDelphi C.Comparativo Pareado D.JADSesiones

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9. ¿Cuál delas siguientes afirmacionesNO es verdadera? A.velocidaddel equipoes una medida dela cantidad de trabajoqueun equipo puedecompletaren unSprint. B.velocidadequipohistóricose utilizacomo un indicadoren la asignación detareas para cadaSprint. C.Velocidad equipoes independiente dela composición del equipo. D.Velocidad equipose utilizaen la decisión delos plazos fijados. 10. ¿Cuál delos siguientes no esdiscutido en una reuniónStandupdiario? A.Lo que elmiembro del equipoha logrado desdela última reunión B.Lo que elmiembro del equipotiene previsto trabajarhasta la próximareunión C.Lo que elmiembro del equipoha aprendido decompletarsu trabajo D. ¿Quécontroles de carreterael miembro del equipose enfrenta 11. ¿Cuál esla duraciónde una típicareuniónStandupdiario? A.5 minutos B.1 hora C.15 minutos D. Reunionesde stands-up no sonencajadas en tiempo. 12.Asegurar quelasreuniones diarias deStandupse ejecutande manera oportunay estructuradaes laresponsabilidad de la A.Scrum Master. B.propietario del producto. C.ScrumTeam Leader. D.Grupocolectivamente. 13.ElSprintBurndownChart esuna herramienta utilizadapor los equiposa A. Mideel trabajo realizadoduranteunSprint. B.Medir eltrabajoque quede por realizarduranteunSprint. C.Calcular la cantidaddel presupuesto delequiporestante. D. Identificarlos miembrosde bajo rendimientodel equipo. 14. La reuniónen la que elequipo discutelastareas a realizaren el próximoSprintes conocido como el A.ReuniónProduct Vision. B.Reuniónde Planificación del Sprint. C.Reunión de Revisión deSprint. D.ReuniónSprintRetrospect. 15. La reuniónal finaldelSprinten el queel equipopresenta suobra alpropietario del productoes conocido como el A.ReuniónProduct Vision. B.Reuniónde Planificación del Sprint. C.Reunión de Revisión deSprint. D.ReuniónSprintRetrospect. 16.La reuniónen la que elequipo analizalaSprintanteriore procesospotencialesque se conoce comola A.ReuniónProduct Vision. B.Reuniónde Planificación del Sprint. C.Reunión de Revisión deSprint. D.ReuniónSprintRetrospect.

identificamejoras

en

los

17. Durantela reunión de revisiónde Sprint, A.El equipo presentael producto finalentre sí. B.elScrumMaster puedeaceptar o rechazar laentregadel producto final. C.elequipo presentalaentregadel productofinalparaelpropietario del producto. D.cada miembro del equipopuede aceptaro rechazar laentregadel producto final. 18. ¿Cuál delas siguientes actividadesNOes una parte dela ReuniónSprintRetrospect?

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A.Elequipo discutelosaspectos positivos y negativosde laSprintanterior. B.El equipoidentifica los problemasque enfrentanenlaSprintanteriory discutecómo mitigarestos temas enSprintsfuturas. C.El equipo revisae identificaposiblesmejoras en sufuncionamiento. D.Sobre la base delos cambios propuestos, el equipo procede acambiar la prioridad delaPila de Productopriorizada. 19.Las ventajas delnovioel proceso dereserva de pedidos deproductopriorizadoson los siguientes: A.El conocimiento obtenidoa partir de unSprintanteriorse incorpora enSprintsfuturas. B.Losúltimos requisitostécnicos y de negociose agregan alpróximoSprint. C.y estéticaasegura que elProduct Backlogpriorizadaestárefinadoantes dela reunión de planificaciónde Sprintpara que el equipotieneuna mejor idea delos requisitospreviosa la reunión. D.Todas las anteriores. 20.La responsabilidaddela preparaciónde laPila de Productopriorizadarecae en el A.propietario del producto. B.Scrum Master. C.Equipo Scrum. D.Los interesadosexternos. 21. ¿Cuál delas siguientes actividadesse pueden realizaren conjuntodurantela reunión de planificaciónde Sprint? A.EstimaciónTareasy PlanificaciónSuelte B.aseoPila de Productoy Planificaciónde Tareas C. Planificaciónde tareas ytareas de estimación D.Planificaciónde Emisiones yPila de Productoaseo 22. ¿Cuálde las siguientes noes una parte dela reunión de planificaciónde Sprint? A.Elpropietario del producto, explica losprincipaleselementos de la Pilade Productopriorizadaspara el equipo. B.ElScrumTeam,en consulta con elpropietario del producto, estima las tareas de unSprintdado. C.Sobre la base delas estimaciones, el equipo se compromete enalgunas tareasque deben completarseen el próximoSprint. D.Elequipo recibela retroalimentación delas partes interesadas. 23.Usted es miembrode unequipoScrum, yse le indicapor el gerentegeneral dela empresapara trabajar enuna tarea urgenteque no forma partede la corriente deSprint. Qué haces? A.Tomarla responsabilidad dela tarea, y decirle alpropietario del productoparaampliar el plazo paralaactualSprint. B.Habla con elScrum Master, y decirleo ella paravolver aasignarlas tareasa otra persona. C.Hable con eldueño del producto, ylediráque volver aasignar lastareas aotra persona. D.Informar alScrum Masterde la situación,yhágalediscutirla situación con elGM. E.No realizar ninguna acciónporque yaestá ocupado. 24.Para cualquiercursoSprint, cuandose pueden agregarnuevashistorias de los usuarios? A.Cuando elScrum Masteragregala historia de usuarioala Pila deSprint B.Cuando elpropietario del productoapruebala historia de usuario C.Cuando elequipo Scrumapruebala historia de usuario D.Nuevashistorias de los usuariosnunca puedenser añadidos a laSprint 25.CriteriosAceptación A.Aumentarequisitosambigüedadrespecto. B.Ayuda aque el equipose adhierena las normasde calidadrelativas ala funcionalidad. C.¿Estádeterminado por elScrum Masteren consulta conlosmiembros del equipo. D.¿Estádeterminado por elScrum Masteren consulta con elpropietario del producto. 26.¿En cuál delos siguientes procesosen la faseIniciadose determinala longitud de laSprint? A.CrearProyectoVisión B. DesarrollarEpopeya(s)

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C.CrearPrimadaPila de Producto D.ConductaPlanificaciónde lanzamiento

ESCALA SCRUM

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Escalabilidad de Scrum Para ser eficaz, los Equipo Scrums deben tener idealmente de seis a diez miembros. Esta práctica reuslta en la idea errónea de que el marco de Scrum sólo se puede utilizar para proyectos pequeños. Sin embargo, se puede escalar fácilmente para el uso eficaz en grandes proyectos. En situaciones donde el tamaño del Equipo Scrum excede diez Personajes o Personas, múltiples Equipo Scrums se pueden formar para trabajar en el proyecto. El proceso Scrum of Scrum facilita la coordinación entre los Equipo Scrums lo que permite una aplicación eficaz en los proyectos grandes. Los proyectos grandes o complejos a menudo se implementan como parte de un Programa o Portafolio. El marco de Scrum también se puede aplicar para gestionar Programa s y Portafolio s. El enfoque lógico de las directrices y los principios de este marco pueden utilizarse para gestionar proyectos de cualquier tamaño, que abarcan grandes geografías y organizaciones.Los proyectos grandes pueden tener múltiples Equipo Scrums trabajando de forma paralela por lo que es necesario sincronizarse y facilitar el flujo de información y mejorar la comunicación. El proceso Convene _____________________asegura esta sincronización.Los diversos Equipo Scrums están representados en esta reunión y los objetivos son proporcionar actualizaciones sobre el progreso, discutir los retos que enfrentan durante el proyecto, y coordinar las actividades. No hay reglas fijas en cuanto a la frecuencia de estas reuniones. Los factores que determinan la frecuencia son la cantidad de dependencia entre los equipos, el tamaño del proyecto, el nivel de complejidad, y las recomendaciones del Cuerpo de Asesoramiento de Scrum.

Scrum en Programas y Portafolios. Programas En los Programa s, las funciones importantes para la gestión de Programa as de Scrum son: 1. Producto Owner del Programa —define los objetivos y las prioridades estratégicas para el Programa a. 2. Scrum Master del Programa —Resuelve problemas, remueve Impediments, facilita, y lleva a cabo reuniones para el Programa. Estas funciones son similares a las del Producto Owner y Scrum Master excepto que satisfacen las necesidades de su Programa a o unidad de negocio en lugar de los de un sólo Equipo Scrum. Portafolios En Portafolio s, unos papeles importantes para la gestión de Scrum Porftolio son: 1. Portafolio del Producto Owner —Define los objetivos estratégicos y las prioridades del Portafolio. 2. Portafolio del Scrum Master —Resuelve problemas, elimina Impediments, facilita, y lleva a cabo reuniones para el Porftolio.

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Figura ilustra cómo Scrum se puede utilizar en toda la organización para los Portafolio s, Programa s o Proyecto s.

Scrum en toda la organización para Proyect s, Programas, y Portafolios

Trabajar con Portafolio y Equipos de Programa as Al aplicar Scrum para gestionar proyectos en el marco de un Programa a o un Portafolio se recomienda que los principios generales de Scrum que se presentan en esta publicación se cumplan. Se entiende, sin embargo, que con el fin de acomodar el Programa a en su totalidad o actividades relacionadas con el Portafolio e interdependencias, pueden ser necesarios pequeños ajustes en el conjunto de herramientas, así como la estructura organizativa. Si existe un Cuerpo de Asesoramiento de Scrum, éste puede ser responsable de examinar la organización a diferentes niveles para entender y definir la aplicación adecuada de Scrum, y actuar como facilitador de consulta para todos los que trabajan en un Proyecto, Programa o Portafolio. Los Portafolio s y Programa s cuentan con equipos separados y con diferentes conjuntos de objetivos. Los equipos de gestión de Programa tienen por objetivo ofrecer capacidades y llevar a cabo ciertas metas que contribuyan a objetivos específicos del Programa a. Por el contrario, el equipo de Portafolio tiene que equilibrar los objetivos de los distintos Programa as para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización en su totalidad.

La gestión de comunicación con los equipos de Portafolio y Programas

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Los problemas y los issue que se enfrentan al utilizar Scrum dentro de un Programa o Portafolio implican principalmente la coordinación entre los numerosos equipos. Esto puede conducir al fracaso si no se maneja con cuidado. Las herramientas utilizadas para la comunicación deben ampliarse para que coincida con los requisitos de los varios equipos que participan en un Programa o un Portafolio. Cada Equipo Scrum debe atender no sólo la comunicación interna, sino también la comunicación externa con otros equipos y los Stakeholders pertinentes al Programa o Portafolio.

Reuniones de Scrum of Scrums (SoS) Un Scrum of Scrums (SoS) Meeting es un elemento importante al escalar o ajustar Scrum a proyectos ________________. Por lo general, hay un representante en la reunión de cada uno de los Equipo Scrums. Típicamente el representante es el Scrum Master, pero también es común para cualquier persona del Equipo Scrum asistir a la reunión si es necesario. Esta reunión es usualmente facilitada por el Chief Scrum Master y su objetivo es centrarse en las áreas de coordinación e integración entre los diferentes Equipo Scrums. Tal reunión se lleva a cabo en intervalos predeterminados o cuando lo requieran los Equipo Scrums. En organizaciones donde hay varios Equipo Scrums trabajando en varias partes de un proyecto a la misma vez, SoS se puede escalar a otro nivel de lo que se conoce como Scrum of Reunión de Scrum de Scrums. En esta situación, un SoS Meeting mantiene la coordinación de cada grupo de los Equipo Scrums y luego un Scrum of Reunión de Scrum de Scrums se puede llevar a cabo para coordinar e integrar los proyectos a un nivel mayor. Los equipos tienen que evaluar cuidadosamente los beneficios de contar con Scrum of Reunión de Scrum de Scrums, ya que la tercera capa añade una cantidad significativa de complejidad logística.

La Figura 3-4 ilustra el concepto de Scrum of Scrums (SoS) y el Scrum of Reunión de Scrum de Scrums

Reunión de Scrum of Scrums (SoS)

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Transición a Scrum Los dos métodos básicos para hacer la transición a Scrum son de _________________ y de____________________.En el método de arriba hacia abajo, la transición es ampliamente comunicada. Se da un esfuerzo por proveer educación acerca del cambio a todos los involucrados. Esta comunicación puede ser fuente de resistencia al cambio. La otra posibilidad es cambiar las cosas gradualmente dentro de la cultura de la organización. Después, la transición a Scrum será de forma incremental. Con una implementación de arriba hacia abajo, podría haber conflictos de comunicación. En un escenario, el líder de ingeniería implantó Scrum en su organización sin la disposición por parte del área de manejo de productos o ventas. Esto llevó a grandes conflictos con el rol mismo de Propietario del Producto, así como en las tareas de Propietario del Producto como por ejemplo creación de la Reserva de Producto Priorizado. Otro aspecto a considerar de la transición es qué tanto de la organización requiere una transición a los métodos Scrum. La organización entera puede hacer la transición al mismo tiempo. Sin embargo, este método es más susceptible a problemas que pueden resultar en la interrupción de actividades que generan ganancias. Por lo tanto, es generalmente preferible hacer la transición en diferentes secciones de forma iterativa para reducir el riesgo y proveer lecciones aprendidas para futuras iteraciones.

Mapeo roles tradicionales a Entender los roles y responsabilidades definidos en un proyecto Scrum es muy importante para asegurar la exitosa implementación de Scrum. Estas funciones incluyen: 





El Producto Owner es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial para el proyecto. Él/ella también es responsable de la articulación de requisitos del Cliente y de mantener el Justificación de Negocio para el proyecto. El Producto Owner representa la voz del cliente (voice of the Cliente -VOC). . El Scrum Masteres un facilitador que asegura que el Equipo Scrum esté dotado de un ambiente propicio para completar el proyecto con éxito. El Scrum Master guía, facilita y les enseña las prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto; elimina los impediments que encuentra el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de Scrum. El Equipo Scrum es el grupo o equipo de Personajes o Personas responsables de la comprensión de los requisitos especificados por el Producto Owner y de la creación de los Entregables (Deliverables) del proyecto.

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El mantenimiento de la participación de los Stakeholders Scrum requiere el apoyo completo de los Stakeholders de los proyectos. La responsabilidad de mantener a los Stakeholders envueltos depende del Producto Owner. Las siguientes son las acciones recomendadas para el mantenimiento de la participación y el apoyo de los Stakeholders. 

Asegurar la Colaboración efectiva y la participación de los Stakeholders en el proyecto



Evaluar continuamente el impacto en el negocio



Mantener una comunicación regular con los Stakeholders



Administrar las expectativas de los Stakehodlers

Un Stakeholder clave es el patrocinador—el individuo que provee los fondos y otros recursos para un proyecto. Los patrocinadores quieren entender los resultados financieros relacionados con un Producto o o servicio, y están por lo general más preocupados por los resultados finales, que con las tareas individuales. Es importante que los patrocinadores que financian el proyecto estén claros sobre los siguientes Incidentes:    

Beneficios de la implementación de Scrum Plazos del objetivo y los costos estimados de los proyectos Scrum Los Riesgos en general envueltos en la participación de proyectos Scrum y las medidas para mitigarlos Fechas de lanzamiento esperadas y entregables finales

Importancia del Soporte Ejecutivo Los ejecutivos son las personas que ______________ el proyecto. Por tanto, para que cualquier proyecto de Scrum sea exitoso, los ejecutivos deben apoyarlo. Para conservar el apoyo ejecutivo:   

Comuniquese regularmente con los ejecutivos. Mantenga a los ejecutivos informados de los últimos progresos. Informe a los ejecutivos de cualquier conflicto o retrasos potenciales en la entrega del proyecto para minimizar el shock.

Es importante que los ejecutivos que financian el proyecto tengan claridad con respecto a los siguientes asuntos: 





¿Cuál es el beneficio de implementar el Marco de Trabajo Scrum? o ¿Cómo este cambio crea ______________ y / o previene ______________ para la organización? o ¿Cómo es que estar adaptado es esencial en ambiente de negocios actual? ¿Cuáles son los plazos límite y costos de la transición? o ¿Cuál es el tiempo estimado de que se complete y el costo de la transición? o ¿Cuáles son los potenciales puntos de avance en el camino a completarlo? o ¿Qué tan frecuentemente los ejecutivos se va a reunir con respecto al progreso del proyecto? ¿Cuáles son los riesgos que involucra la transición? o ¿Cuáles son obstáculos o riesgos potenciales en la implementación? o ¿Cuál es el costo y tiempo adicional requerido para mitigar cada uno de estos riesgos?

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Chapter Quiz 1. ¿Cuál delos siguientes NOescierto con respecto ala implementación deScrumpara grandesproyectos? A.Se requierenVarios equipospara trabajaren sincronía. B.UnaCarterapriorizadadel productono es necesaria paraseguir el progreso detodos los proyectos. C.JefeUnproductopropietarioes necesariapara supervisartodos los proyectos . D.Las tareas puedennoser interdependientesentre los equipos .

2. ¿Cuál delos siguientes esparte de laScrumdeScrums? A. Resumende lastareas a realizaren elSprint B. Sininguna de susdecisiones podríanafectar aotros equipos C.Hablar delos problemas que puedanhaber surgidopara cualquiera de losequipos de Scrum D.ImpedimentosResolverque pueden habersurgido 3. ¿Cuál delas siguientesafirmaciones es FALSArespectoScrum enequiposgrandes? A.Los equipos grandestienenJefeScrumMasters yJefedel propietariodel productopara controlar el progresodel proyecto. B.PropietarioEl Jefede productoes responsable dela asignación de recursos. C.El Jefede ProductoPropietariofacilita elScrumdeScrums. D.PropietarioEl Jefede productoesresponsable del éxitoofracaso del proyecto. 4. ¿Cuál delas siguientes es laresponsabilidad delpropietario del programaProducto? A.Comunicarlas metas y objetivosde Sprintparalos miembros del proyectoScrumEquipos B.Definición delos objetivos y prioridadesestratégicaspara el Programa C. Establecimiento delos criterios mínimoshecho porlosequipos D.Resolverproblemas, eliminando los obstáculosyfacilitar y realizarreunionespara el programa 5. ¿Cuál delos siguientes procesosgarantiza la sincronizacióny facilitael flujo de información entre variosequiposScrumtrabajan en paraleloen grandesproyectosScrum? A.ConvocarScrumdeScrums B.ConductaDiariaStandup C.RetrospectProyecto D.RetrospectSprint

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REFERENCE MATERIALS 8.2 Identify Scrum Master and Stakeholder(s)

8.1 Crear la Visión del Producto o ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Proyecto Business Case* Producto Owner del Programa a Scrum Master del Programa a Programa Stakeholder(s) Chief Producto Owner Programa Producto Backlog Trial Proyecto Proof of Concept Visión de la Empresa Misión de la Empresa Estudio del Mercado Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

ENTRADAS

ENTRADAS

1. 2.

1. 2. 3.

Producto Owner * Declaración de la Visión del Proyecto * 3. Producto Owner del Programa a 4. Scrum Master del Programa a 5. Chief Producto Owner 6. Chief Scrum Master 7. Programa Stakeholder(s) 8. People Requirements 9. People Availability and Commitment 10. Organizational Resource Matrix 11. Matriz de las Destrezas Requeridas 12. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. 2. 3. 4.

Reunión de la Visión del Proyecto * Sesiones JAD (Diseño de Aplicación Conjunta) Análisis SWOT Análisis de Brechas

HERRAMIENTAS 1. 2. 3. 4.

Selection Criteria* Expert Advice from HR Training and Training Costs Resource Costs

SALIDAS 1. 2. 3. 4.

Identified Producto Owner * Declaración de la Visión del Proyecto * Acta de Constitución del Proyecto Presupuesto del Proyecto

8.3 Formar el Equipo Scrum

SALIDAS 1. 2.

Identified Scrum Master* Identified Stakeholder(s) *

8.5 Crear la Lista de Pendientes del Producto o

8.4 Desarrollode Épica(s)

Producto Owner * Scrum Master* Declaración de la Visión del Proyecto * 4. Chief Producto Owner 5. People Requirements 6. People Availability and Commitment 7. Organizational Resource Matrix 8. Matriz de las Destrezas Requeridas 9. Resource Requirements 10. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. 2. 3. 4. 5.

Scrum Team Selection* Expert Advice from HR People Costs Training and Training Costs Resource Costs

SALIDAS 1. 2. 3. 4.

Identified Scrum Team* Back-up Persons Plan de Colaboración Plan para la Formación del Equipo

8.6 Realizar la Planificación del Release

ENTRADAS

ENTRADAS

ENTRADAS

1. 2.

Scrum Core Team* Declaración de la Visión del Proyecto * 3. Stakeholder(s) 4. Programa Producto Backlog 5. Solicitudes de Cambio Aprobados 6. Solicitud de Cambio no Aprobada 7. Riesgos del Portafolio y Programa a 8. Laws and Regulations 9. Applicable Contracts 10. Previous Proyecto Information 11. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

1. 2. 3.

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.

7. 8. 1. 2. 3. 4.

Reunión de Grupo de Usuarios * Talleres de Historia de Usuario Reunión de Grupo de Enfoque Usuario or Cliente Interviews Questionnaires Identificación de Riesgos Techniques Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Scrum Core Team* Épica(s) * Personajes o Personas * Stakeholder(s) Declaración de la Visión del Proyecto Programa Producto Backlog Requisitos del Negocio Solicitudes de Cambio Aprobados Identified Riesgos Applicable Contracts Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

Usuario Story Prioritización Methods* Talleres de Historia de Usuario Planificación de Valor Evaluación de Riesgo Techniques Estimation of Proyecto Value Usuario Story Estimation Methods Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

SALIDAS Épica(s) * Personajes o Personas * Approved Changes Identified Riesgos

SALIDAS 1. 2.

Priorizada Backlog Producto o * Criterio de Terminado *

Scrum Core Team* Stakeholder(s) * Declaración de la Visión del Proyecto * 4. Priorizada Backlog Producto o * 5. Criterio de Terminado * 6. Producto Owner del Programa a 7. Scrum Master del Programa a 8. Chief Producto Owner 9. Programa Producto Backlog 10. Requisitos del Negocio 11. Holiday Calendar 12. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. 2.

Sesiones de Planificación del Lanzamiento * Release Prioritización Methods*

SALIDAS 1. 2. 3. 4.

Cronograma de Planificación del Lanzamiento * Longitud del Sprint * Target Cliente s for Release Refined Priorizada Backlog Producto o

Initiate Phase Overview Nota: Los asteriscos (*) indican una entrada obligatoria, herramienta o de salida para el proceso correspondiente.

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9.2 Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios

9.1 Crear Historias de Usuarios ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

9.3 Crear Tareas ENTRADAS

Scrum Core Team* Priorizada Backlog Producto o * Criterio de Terminado * Personajes o Personas * Stakeholder(s) Épica(s) Requisitos del Negocio Laws and Regulations Applicable Contracts Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. Usuario Story Writing Expertise* 2. Talleres de Historia de Usuario 3. Reunión de Grupo de Usuarios 4. Reunión de Grupo de Enfoque 5. Cliente or Usuario Interviews 6. Questionnaires 7. Usuario Story Estimation Methods 8. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

ENTRADAS 1. Scrum Core Team* 2. Historias de Usuarios * 3. Usuario Story Acceptance Criteria* 4. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Reunión de Grupo de Usuarios * Planificación Poker Puño de Cinco Points for Cost Estimation Other Estimation Techniques Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

SALIDAS 1.

1. Scrum Core Team* 2. Historias de Usuarios Aprobadas, Estimadas y Comprometidas *

HERRAMIENTAS 1.

Reunión de Planificación de Tareas s* 2. Tarjetas de Vocabulario 3. Descomposición 4. Determinación de Dependencias

SALIDAS 1. Lista de Tareas * 2. Updated Historias de Usuarios Aprobadas, Estimadas y Comprometidas 3. Dependencies

Historias de Usuarios Aprobadas, Estimadas y Comprometidas *

SALIDAS 1. Historias de Usuarios * 2. Usuario Story Acceptance Criteria* 3. Updated Priorizada Backlog Producto o 4. Updated or Refined Personajes o Personas

9.5 Crear la Lista de Pendientes de Sprint

9.4 Estimar el Trabajos ENTRADAS

ENTRADAS

1. Scrum Core Team* 2. Lista de Tareas * 3. Usuario Story Acceptance Criteria 4. Dependencies 5. Identified Riesgos 6. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendation

1. Scrum Core Team* 2. Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas* 3. Longitud del Sprint * 4. Previous Velocidad del Sprint 5. Dependencies 6. Calendario del Equipo

HERRAMIENTAS 1. Task Estimation Meetings* 2. Criterios de Estimación * 3. Planificación Poker 4. Puño de Cinco 5. Other Task Estimation Techniques

HERRAMIENTAS

SALIDAS

SALIDAS

1.

Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas* 2. Updated Lista de Tareas

1.

Reunión de Planificación del Sprint s* 2. Herramientas de Rastreo del Sprint 3. Sprint Tracking Metrics

1.

2.

Pendientes del Sprint * Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint *

Plan and Estimate Phase Overview Nota: Los asteriscos (*) indican una entrada obligatoria, herramienta o de salida para el proceso correspondiente.

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10.1 Crear Entregables

10.2 Realizar un Standup Diario

10.3 Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto o

ENTRADAS

ENTRADAS

ENTRADAS

1. Scrum Core Team* 2. Pendientes del Sprint * 3. Scrumboard* 4. Impedimento Log* 5. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 6. Dependencies 7. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Scrum Team* 2. Scrum Master* 3. Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint * 4. Impedimento Log* 5. Producto Owner 6. Previous Work Day Experience 7. Scrumboard 8. Dependencies

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS

1. Team Expertise * 2. Software 3. Other Development Tools 4. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

1. Reunión Diaria de Standup * 2. Tres Preguntas Diarias * 3. Sala de Guerra 4. Video Conferencing

1. Scrum Core Team* 2. Priorizada Backlog Producto o * 3. Entregables Rechazados 4. Solicitudes de Cambio Aprobados 5. Solicitud de Cambio no Aprobada 6. Identified Riesgos 7. Pendiente del Producto o del Programa a Renovado 8. Registro de la Retrospectiva del Sprint 9. Dependencies 10. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 11. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

SALIDAS

HERRAMIENTAS

SALIDAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Entregables del Sprint * Updated Scrumboard* Updated Impedimento Log* Solicitud de Cambio no Aprobada Identified Riesgos Riesgos Mitigados Updated Dependencies

1. Updated Gráfico del Trabajo Consumido del Sprint * 2. Updated Impedimento Log* 3. Motivated Scrum Team 4. Updated Scrumboard 5. Solicitud de Cambio no Aprobada 6. Identified Riesgos 7. Riesgos Mitigados 8. Updated Dependencies

1.

Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto o s* 2. Communication Techniques 3. Other Priorizada Backlog Producto o Grooming Techniques

SALIDAS 1. Updated Priorizada Backlog Producto o * 2. Updated Cronograma de Planificación del Lanzamiento

Implementar la Fase general Nota: Los asteriscos (*) indican una entrada obligatoria, herramienta o de salida para el proceso correspondiente.

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11.1 Convocar Scrum de Scrums

11.2 Demostrar y Validar el Sprint

11.3 Retrospectiva del Sprint

ENTRADAS

ENTRADAS

ENTRADAS

1. Scrum Master or Representantes del Equipo Scrum * 2. Chief Scrum Master 3. Chief Producto Owner 4. Meeting Agenda 5. Impedimento Log 6. Dependencies 7. Outputs from Retrospectiva del Sprint

1. Scrum Core Team* 2. Entregables del Sprint * 3. Pendientes del Sprint * 4. Criterio de Terminado * 5. Usuario Story Acceptance Criteria* 6. Stakeholder(s) 7. Cronograma de Planificación del Lanzamiento 8. Identified Riesgos 9. Dependencies 10. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

1. Scrum Master* 2. Scrum Team* 3. Outputs from Demostrar y Validar el Sprint * 4. Producto Owner 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1. Reunión de Scrum de Scrums * 2. Cuatro Preguntas por Equipo * 3. Video Conferencing 4. Meeting Room 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

SALIDAS 1. Cordinación de Mejor Equipo * 2. Incidentes Resueltos 3. Updated Impedimento Log 4. Updated Dependencies

HERRAMIENTAS 1.

Reunión de la Retrospectiva del Sprint * ESVP Lancha Metrics and Measuring Techniques Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

HERRAMIENTAS

2. 3. 4. 5.

1. 2. 3.

SALIDAS

Reunión de Revisión del Sprint s* Análisis de Valor Ganado Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

SALIDAS 1. Entregables Aceptados * 2. Entregables Rechazados 3. Updated Riesgos 4. Análisis de Valor Ganado Results 5. Updated Cronograma de Planificación del Lanzamiento 6. Updated Dependencies

1. 2. 3.

4. 5. 6.

Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción * Elementos de Acción Asignada y Fechas de Entrega Proposed Non-Functional Items for Priorizada Backlog Producto o Registro de la Retrospectiva del Sprint Lecciones aprendidas del Equipo de Scrum Updated Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

Resumen de Revisión y Retrospectiva Nota: Los asteriscos (*) indican una entrada obligatoria, herramienta o de salida para el proceso correspondiente.

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12.1 Envío de los Entregables

12.2 Retrospectiva del Proyecto

ENTRADAS

ENTRADAS

1. 2. 3. 4.

1. Scrum Core Team(s)* 2. Chief Scrum Master 3. Chief Producto Owner 4. Stakeholder(s) 5. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

5. 6. 7. 8. 9.

Producto Owner * Stakeholder(s) * Entregables Aceptados * Cronograma de Planificación del Lanzamiento * Scrum Master Scrum Team Usuario Story Acceptance Criteria Plan Piloto Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

HERRAMIENTAS 1.

Métodos de Despliegue Organizativo * 2. Plan de Comunicación

HERRAMIENTAS 1.

Reunión de la Retrospectiva del Proyecto * 2. Other Tools for Retrospectiva del Proyecto 3. Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Expertise

SALIDAS 1.

SALIDAS 1.

Entregables Funcionales Agreement* 2. Entregables Funcionales 3. Producto Releases

Mejoras Acordadas Susceptibles a la Acción * 2. Elementos de Acción Asignada y Fechas de Entrega * 3. Proposed Non-Functional Items for Programa Producto Backlog and Priorizada Backlog Producto o 4. Updated Cuerpo de Asesoramiento de Scrum Recommendations

Lanzamiento Fase general Nota: Los asteriscos (*) indican una entrada obligatoria, herramienta o de salida para el proceso correspondiente.

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