Download Guia Didactica Completa de Administracion...
D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
COLEGIO DE BACHILLERES DE TABASCO
COMPONENTE DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO BASADA EN COMPETENCIA LABORAL
CAPACITACIÓN
ADMINISTRACIÓN 3er. Semestre
GUÍA DE APRENDIZAJE
PRESENTACION El siglo XXI trajo consigo grandes cambios en el campo de la Ciencia y la tecnología, que dan origen a la transformación de los modelos económicos que necesitan modernizarse para estar en condiciones de responder a la apertura del mercado internacional. Lo anterior se traduce en mejora continua en el proceso de producción, distribución de los bienes y servicios, atendiendo a los estándares de calidad y competencias internacionales del mercado. Nuestro país inserto en el modelo Neoliberal necesita una urgente reestructuración en su política económica, capaz de administrar de manera eficiente los recursos humanos, financieros y naturales para atender de manera pertinente al sector educativo, que con su añejado y agotado modelo necesita replantearse en aras de elevar la calidad de vida y eficiencia en el trabajo; todo ello conllevará a que nuestro país participe en los escenarios mundiales y, a la vez el crecimiento económico que beneficia a la población en general. Bajo este panorama, fue necesario implementar un modelo educativo acorde a los retos y exigencias en el contexto regional, nacional e internacional, así nace la Reforma Integrar de Educación Media Superior (RIEMS), como una respuesta que apuesta a que las nuevas generaciones de bachilleres en el corto, mediano y largo plazo se puedan circunscribir a los mercados laborales con las competencias necesarias para su eficacia y productividad. Apreciados docentes y alumnos del Colegio de Bachilleres de Tabasco (COBATAB), es nuestro mayor deseo que el presente trabajo que tienen en sus manos: Guía de Aprendizaje, le sea de utilidad o como referente cuando incursionen en el maravilloso mundo de la enseñanza-aprendizaje con enfoque en competencias y normas técnicas y laborales; de tal suerte que el esfuerzo conjunto de los docentes que participaron del citado trabajo, empiece a dar fruto en un futuro cercano, en Hora Buena y “Éxito a todos”.
OBJETIVO Facilitar a docentes y alumnos
herramientas e instrumentos
pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir, que sirva de guía didáctica al momento que se construye el conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporándole las competencias y normas técnicas profesionales requeridas por la RIEMS, logrando en los docentes y alumnos sujetos capaces de responder a la demanda y retos que exige la globalización económica en un contexto nacional e internacional.
D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
COMPONENTE DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO BASADA EN COMPETENCIA LABORAL
ADMINISTRACIÓN PLANEAR ACTIVIDADES Y ASIGNAR R EC U R SO S.
SUBMÓDULO GUÍA DE APRENDIZAJE
1
LISTA DE COLABORADORES QUE REALIZARON EL SUBMODULO I L.E. JAVIER RUIZ CAMACHO PLANTEL 2 LA ROSALINDA SANCHEZ CRUZ PLANTEL 11 LAE MIGUEL ANGEL BAUTISTA IZQUIERDO PLANTEL 7 C.P BLANCA EULALIA NOTARIO RAMIREZ PLANTEL 33 L.A ANTONIA RUIZ PONS PLANTEL 42 L.C.P MARIBEL PEREZ MARTINEZ PLANTEL 4 L.R.C ALVARO FALCON ZURITA PLANTEL 4
MENSAJE PARA EL PARTICIPANTE “Nada es eterno, todo cambia”, ¿cuántas veces has escuchado esta frase? Seguramente muchas, pero casi nunca prestamos verdadera atención a lo que significa. El cambio es constante y lo podemos ver en todos los ámbitos: economía, ciencia, tecnología, salud, medicina... la lista es interminable, pero lo importante es adaptarse a esos cambios y no sólo verlos pasar. Para adaptarse en un mundo cambiante, sobre todo en el ámbito laboral, es necesario ser competente porque de otra forma se corre el riesgo de quedar rezagado. Para satisfacer las necesidades de formación laboral que en la actualidad demanda el mundo del trabajo, muchas escuelas están aplicando un nuevo enfoque educativo denominado Formación Basada en Competencias Laborales (FBCL) con lo que se busca fomentar en los alumnos como tu, diversas habilidades y destrezas que te permitan responder de manera mas adecuada a estos requerimientos. La capacitación de administración que se imparte en tu escuela, ha sido transformada de acuerdo a este nuevo enfoque; la conforman 2 módulos que serán impartidos durante 3º., 4º., 5º., y 6º semestres del bachillerato que estás cursando. Los contenidos de estos módulos son el resultado de un cuidadoso análisis realizado conjuntamente con el sector productivo y se han plasmado en los programas de estudios respectivos. La guía de aprendizaje que tienes en tus manos corresponde al primer módulo que se denomina: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visión emprendedora, que se forma de cinco submódulos, desarrollando en esta parte los primeros dos: “Planear Actividades y Asignar recursos” y “Dirección y Evaluación del Plan de Acción” que propone una nueva administración con una visión emprendedora. Se busca que de acuerdo al enfoque de competencias laborales, adquieras habilidades relacionadas con la capacidad de organización, el trabajo en equipo y la comunicación efectiva, y desarrolles actitudes de compromiso y responsabilidad. En este proceso es muy importante que te habitúes a realizar una evaluación continua que te permitirá identificar los avances que has alcanzado así como los aprendizajes que es necesario adquirir o reforzar para llegar a la competencia, la cual podrás demostrar a partir de la presentación de evidencias de conocimiento (qué conceptos manejas), de desempeño (cómo realizas los procedimientos que se te piden) y de producto (las cualidades que tienen tus productos finales). Esperando que esta guía sea un verdadero apoyo para ti.
LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA EDUCACIÓN Como se mencionó anteriormente, las constantes transformaciones que se están registrando en la organización del trabajo han provocado cambios importantes respecto a los requerimientos de las empresas para contratar a sus trabajadores. Con este propósito, desde hace algunos años grupos de empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores de la economía del país, se reunieron para definir las habilidades y conocimientos mínimos que debería poseer un trabajador para desarrollarse exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos (calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL). Una NTCL está dividida en Unidades de competencia y éstas en Elementos de competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que se establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la calificación completa, o cumplir sólo con algunas de estas Unidades. Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a estas demandas, por ello, la Secretaría de Educación (SE) está llevando a cabo un proyecto muy importante para transformar sus programas de estudios denominada Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS) bajo la modalidad de competencias: genéricas, disciplinares y profesionales, considerando los requerimientos definidos en las NTCL. Tu escuela no es ajena a este proceso y por esa razón está ofreciendo algunas capacitaciones con el nuevo enfoque de competencias laborales. La capacitación de administración que estás cursando se diseñó tomando como referente la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere decir que fue elaborada por especialistas del sector educativo y productivo.
INDICE Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos Generalidades de la administración. • Concepto y características. • Proceso administrativo. • Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión, Visión y Valores) • Diagnóstico situacional del entorno. Generalidades de la planeación. • • • • • • •
Concepto Importancia de la planeación Proceso de planeación. Características de la planeación. Ventajas y desventajas de la planeación. Principios de la planeación. Tipos de planeación.
Estrategias de planeación. • Técnicas y herramientas de planeación. • Estrategias para la toma de decisiones. • Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Planeación de los recursos. • • • • • •
Recursos. La importancia de los recursos en el plan de acción. Recursos financieros. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos técnicos.
Asignación de recursos. Concepto. Premisas para la asignación de recursos. Asignación de recursos a proyectos. Organización • • • • •
Etapas Autoridad y responsabilidad Tipología de organizaciones Organigramas Manuales
Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos Generalidades de la administración. Concepto y características. • Introducción La presente guía de aprendizaje correspondiente al submodulo 1 contiene diversas actividades de conocimientos, desempeño, habilidades y valores que permitirá al alumno obtener los elementos necesarios para certificar en la norma correspondiente habilidades y conocimientos (calificaciones) que se expresan en documentos denominados Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL). • Concepto. La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. HENRY SISK Y MARIO SVERDLIK. El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. ROBERT F. BUCHELE. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. HAROLD KOONTZ Y CYRIL O´DONNELL. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. ISAAC GUZMAN VALDIVIA. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. GEORGE R. TERRY. La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. JOSE A. FERNANDEZ ARENA.
Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediantes las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. JOSEPH L. MASSIE.
ACTIVIDADES. l.-Los estudiante leen y analizan los diferentes conceptos planeados por los diferentes autores. 2.-En equipos de trabajo colaborativo elaboran su propia conceptualización. 3.-En equipos colaborativos los estudiantes elaboran un mapa conceptual que puede ser presentado en papel bond o en Power Point.
Características. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
ACTIVIDADES 1.-Los estudiantes leen y analizan en forma individual las características de la administración. 2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un cuadro sinóptico o mapa conceptual, en papel bond o Power Point. 3.-Cada equipo de trabajo presentará su producto, exponiendo una de las características de la administración.
Proceso administrativo. La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,
sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Planeación En la organización, la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planeación es fundamental, ya que esta: 1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinación de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son: 1.- Disminuir el riesgo del fracaso 2. -Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. -Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4.-Asegurar el éxito en el futuro
Organización Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales. Dirección Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Control Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: •
• • •
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
ACTIVIDADES 1.-Visitar una empresa donde el estudiante mediante la observación sea capaz de identificar las etapas del proceso administrativo. 2.-Entregar por escrito lo observado en la empresa. 3.-Realizar la exposición de lo observado en la empresa de acuerdo a las etapas del proceso administrativo, en equipo de trabajo utilizando Power Point o papel bond.
Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión, Visión y Valores) La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores
a cambio de una retribución
que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.
La empresa no es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques ( económico, jurídicos, filosófico, social, etc.) en una simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. El diccionario de la Real Academia Española, define el concepto “empresa” como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. El código fiscal de la federación, en su artículo 16, menciona que es la persona física o moral que realiza las actividades comerciales, industriales , agrícolas, ganaderas, pesqueras, y silvicultura, ya sea directamente, a través de fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se entenderá cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas actividades empresariales.
CLASIFICAION DE LAS EMPRESAS De acuerdo a su actividad o giro: INDUSTRIALES.- su actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas, que a su vez se clasifican: extractivas, manufactureras. COMERCIALES.- son intermediarias entre productor y consumidor, su función primordial, es la compra-venta de productos terminados, y su vez se clasifican: mayoristas, minoristas, comisionistas.
SERVICIO.- son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativo, a su vez se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras y servicios varios públicos. De acuerdo a origen de su capital Publicas.-en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Privadas.- lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. Por su tamaño Micro Pequeña Mediana Grande
Elementos que forman a la empresa
Bienes materiales.- escritorios, sillas, ventiladores, archiveros etc.
Hombres.- director, gerente, secretaria, intendente, obreros etc.
Sistemas. Formulas, sistemas de producción, sistemas de ventas, etc.
AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Cualquier tipo de empresa necesita, además de determinados recursos que apoyen su actividad de la organización y estructura de funciones que permitan una eficaz administración y división del trabajo.
Las aéreas de actividad de la empresa, también conocidas como aéreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, tienen relación directa con las funciones básicas que realiza a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones, y labores homogénias que en conjunto, coadyuvan a la consolidación de la institución. La efectividad de una empresa
no depende de un área funcional especifica, sino de la coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización
de las actividades de las principales áreas de responsabilidad,
mismas que son las siguientes.
Recursos humanos Recursos financieros Recursos técnicos Producción.
Actividades • En equipo elabora un esquema de la definición de la empresa y los elementos y ‘áreas funcionales de la empresa. • Con tus propias palabras elabora un concepto de empresa • Elabora un dibujo de una empresa y señala los elementos que la forman
Diagnóstico situacional del entorno. Diagnóstico situacional. Por Enrique René Velázquez La palabra Diagnóstico, viene del griego (Diagnostikós), en alemán se escribe: Dianose; francés: Diagnostic; inglés: Diagnostic; italiano: Diagnostico. Perteneciente o relativo a la diagnosis. El Diccionario Encarta[2] define Diagnóstico como perteneciente o relativo a la diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos. Así también es la calificación que da el médico a la enfermedad según los signos que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la acción y efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza. También se ha encontrado varias denominaciones que refieren al diagnóstico en el área de la administración, como más relevantes y difundidos se citan: Diagnóstico Empresarial, Diagnóstico Organizacional, Diagnóstico Situacional y Diagnóstico Estratégico.
A continuación se analiza cada una de las denominaciones citadas: Diagnóstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martín Flor Romero (2006), en su libro "Organización y Procesos Empresariales". Lo define como: "… el resultado de un proceso de investigación relacionado con la organización y el funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solución integral a los mismos"[3]. Se ha detectado una importante diferencia entre organización y empresa, dos términos que muchas veces son utilizados como sinónimos pero en realidad tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones de organización y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros sobre organización y administración. Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Treviño (1999), cuando expresa: "Las organizaciones son cualquier tipo de institución social: la familia, un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia"[4]. Por lo que la empresa es una modalidad específica de organización, en donde su finalidad es netamente económica; en otras palabras, busca el lucro. Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las organizaciones son empresas. La organización viene a representar el género, y la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones. El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es la de proporcionar información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas preventivas o correctivas, según sea el caso. Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los datos son importantes, es más la construcción del diagnóstico requiere de datos y hechos, pero también es cierto que: 1.
el diagnóstico es mucho más que una simple recopilación y análisis de datos; 2. el diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados datos, elegido con criterio y coherencia; y 3. el diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda alcanzar los objetivos propuestos. Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema[21]. Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser tomada es lo más importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación
pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor. Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos propuestos. En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto único de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico competitivo"[22]. Jorge Vázquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple, comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23] No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente, los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos. Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc. Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de un proyecto concreto[24]. Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados. Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que el diagnóstico aporte elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica. Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia
hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor. Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y las características de la organización a ser estudiada se considera que la denominación más pertinente a la intensión de este trabajo es el de "Diagnostico Situacional". En este sentido, el Diagnóstico Situacional: a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el desarrollo del diagnóstico. b) Debe considerar factores internos y externos de la organización, valorados por su incidencia y repercusión. c) No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a consideración alternativas y combinaciones diferentes. d) Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución probable según las decisiones adoptadas. e) No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase siguiente. Con respecto a la relevancia que las distintas teorías administrativas dan a estas variables, factores o dimensiones, se puede señalar cuanto sigue: a) La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Pone énfasis en esta variable las teorías que consideran a la administración como una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades operativas. b) La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es enfatizada por aquellas teorías que consideran a la Administración como una ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la organización. c) Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable es relevante para las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones. d) El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la importancia de esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo. e) La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad organizacional. Y,
f) La competitividad, definida como la "capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques en la Administración que surgen a partir de los años noventa. Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes, porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la búsqueda de la superación, evitando así la conformidad. Inyecta la dosis de esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y ceder así espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de constante cambio, evolución e incertidumbre. Esta nueva variable conecta a la organización con su entorno y evalúa su posición ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.
Actividades Integrados en equipo, los alumnos contestarán las siguientes preguntas de acuerdo a sus conocimientos previos. •
¿Qué entiendes por diagnóstico?
• ¿En qué situaciones es necesario hacer un diagnóstico? • ¿Cuáles son las consideraciones o requisitos pertinentes para considerar un diagnóstico confiable? • ¿Cuáles son las ventajas de realizar un diagnóstico adecuado? • Elige una problemática de tu entorno y explica por medio de un diagrama, cuáles serían las acciones que implementarías para hacer el diagnóstico, y las ventajas de realizarlo.
Actividades • • •
Lee, subraya y realiza comentarios en los márgenes laterales de la lectura “Diagnóstico situacional” Por Enrique René Velázquez. Elabora una reflexión de una cuartilla, cuidando que dentro de la narración le des repuesta a las preguntas del diagnóstico. Debate grupal propiciado por el docente mediante preguntas Problematizadoras o exposición de las conclusiones, mediante mapa conceptual o mental por equipos.
Generalidades de la planeación La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los
gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para planear. Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección. Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de producir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propósitos generales de la organización.
Actividad Preliminar Antes de iniciar las lecturas de los temas contesta por escrito las siguientes preguntas: 1. ¿Qué entiendes por planeación? 2. ¿Para qué útil la planeación? 3. ¿Te ayuda en definir tu proyecto de vida? 4. ¿En la empresa en que les ayuda? 5. ¿Qué hacer? 6. ¿Cómo hacerlo? 7. ¿Dónde hacerlo? 8. ¿Quién lo hace? 9. ¿Cuándo lo hace? 10.¿Por qué lo hace?
Concepto de planeación "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce. "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas. "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony. Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos. * Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. * Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeación como: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación?
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:
Actividades: • Leer los diversos conceptos de planeación en el material bibliográfico y realizar un mapa conceptual por equipo.
• De acuerdo a la temática desarrolla un concepto propio de Planeación y Socialización de las temáticas mediante plenaria. Concepto de Planeación: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Importancia de la planeación La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeación: •
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
•
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
•
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
•
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
•
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
•
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
•
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
•
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
•
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
•
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
•
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
•
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
•
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Actividades: • De acuerdo a la temática elabora en equipo de 5 un mapa conceptual. • Ejercicio: mencione dos empresas que conozca y relaciónelas con las diferentes áreas básicas de toda empresa (Producción, mercados, finanzas y personal.) • Ejercicio por equipo: supongan que ustedes van a iniciar una pequeña empresa y no saben qué hacer. Empiecen por plantear los interrogantes de la planeación y den sus propias respuestas. Socialización de las temáticas mediante plenaria.
PROCESO DE PLANEACIÓN • Cuáles son los tipos de planes Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. Aquí se les clasifica como:
Propósitos o misiones: Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:
Características que diferencian a los propósitos de los objetivos • • • •
Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos. Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. 2. 3. 4.
Meta, Ámbito Carácter definitivo y Dirección.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo. Tipos y clasificación de objetivos En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y desarrollo servicios, a los empleados, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer,
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial 4. Aumentar las utilidades aumentando socialmente responsable, las ventas y/o disminuyendo los costos, 8. Desarrollar el comercio internacional
Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posición en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pública,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.
Clasificación de metas La administración clasificaciones:
por
objetivos
también
puede
dividirse
en
cuatro
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la
pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organización. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.
Estrategias Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y 3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas. Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años. Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
Políticas Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica. Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del servicio, sería una regla. La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia. Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.
Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas. Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera específica. Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos. Reglas Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.
Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal. Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas- hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horasmáquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para
planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa. Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero". Actividad 1. . De acuerdo a la temática elabora en equipo de 6 un mapa conceptual con los pasos del Proceso de Planeación. Socialización de las temáticas mediante plenaria. Actividad 2. Elabora por equipo un plan de actividades de mantenimiento para una empresa.
1.2.4.- CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción. 2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible
para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización. 5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información. 8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.
10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.
Actividades • Los alumnos se reúnan en equipo, y por medio de lluvia de ideas se transfiera la información. • Los alumnos a partir de la búsqueda y manejo de la información puedan comprender, sintetizar, imaginar, juzgar y deducir sus respuestas. • Elabora un esquema con las características principales. Ventajas y desventajas de la planeación Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro. Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son. Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender. Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control. Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. Desventajas. La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro. La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo. La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
Actividades. • Argumenta y compara en equipo las diferentes fuentes de información. • Trabaja en equipo y exposición.
elaboren un cuadro comparativo para su
• Realiza una visita a una microempresa y de lo observado elabora una lista de sus ventajas y desventajas. • Elaborar en forma individual una lista de ventajas y desventajas de factores sociales, económicos y tecnológicos dentro de una empresa.
Principios de la planeación Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisión. (O de 0bjetividad) "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo, los riesgos
El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose casi por romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan
es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo. El principio de factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. Principio de cuantificación. La planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje, unidades, volumen, etc.), la cuantificación facilita la ejecución y evaluación del proceso de los planes.
Principio de cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo ( largo plazo ), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los recursos de acción
(estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. Actividades. ¿Que entiendes por principio de una empresa? Elabora en equipo colaborativo un mapa conceptual con los diferentes principios de una empresa. Cada equipo expone su mapa conceptual en papel bond o Power Point. Tipos de Planeación Existen tres tipos de planeación de acuerdo a los niveles de la empresa Niveles de la Planeación Contenido Tiempo Amplitud empresa Institucional Estratégica Genérico y Largo plazo Macroorientado. sintético Enfoca la empresa como totalidad Intermedio Táctica Menos Mediano Enfoca cada genérico y plazo unidad de la más empresa o cada detallado conjunto de recursos por separado Operacional Operacional Detallado y A corto Microorientado. analítico plazo Enfoca cada tarea u operación por separado.
Planeación estratégica
Gerente General
Gerente Producción
Fabricación
de
Control de calidad
Gerente Finanzas
Contabilidad
de
Tesorería
Gerente Personal
Selección
de
Higiene y Seguridad
Gerente Mercadotecnia
Invest.de
Mdo.
de
Ventas
Planeación táctica o funcional Funcional
Planeación operacional o
1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACIÓN EMPRESARIAL de Tipos de planeación
Nivel empresa Institucional Táctico Operacional
Mercadológica
Plan de ventas Plan de promoción Plan de publicidad Plan de investigación de mercado Plan de relaciones públicas
Estratégica Financiera De Producción De recursos humanos Plan de Plan de Plan de utilidades producción carreras Plan de Plan de Plan de inversión mantenimiento salarios y Plan de flujo Plan de remuneración de caja nuevos Plan de Plan entrenamiento equipos presupuestal Plan de Plan de de gastos reclutamiento suministro Plan de Plan de y selección ingresos de racionalización Plan beneficios y servicios sociales.
Planeación estratégica Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. La planeación estratégica trata de especificar cómo lograr los objetivos empresariales. Etapas de la planeación estratégica a) Determinación de los objetivos empresariales. Se establecen en función de la misión y de la visión organizacional. Los objetivos son los propósitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en términos amplios y abstractos, como aumentar la participación del mercado consumidor, aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, etc. Estos pueden agruparse en cuatro categorías: 1. La utilidad. 2. La expansión. 1
Munch Galindo, Lourdes y García Martínez, José. Fundamentos de Administración, Editorial Trillas, 5ª. ed.2001
3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad 4. Autonomía o independencia. Misión: Es la razón de ser de la organización. La cual explica su existencia. Representa la respuesta al para qué y por qué se creó dicha organización. Visión: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera ideal en que se desea ver a la organización en el futuro.
b) Análisis ambiental externo. Mediante este análisis la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores tecnológicos, políticos, económicos, etc. (ver diagnóstico situacional, tema 1.1.3) c) Análisis organizacional interno. Se refiere al análisis de las condiciones internas de la empresa y a su diagnóstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y humanos de la empresa. (ver diagnóstico situacional, tema 1.1.3). d) Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda una orientación más precisa acerca de las facetas que debería contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeación estratégica. Por otra parte, también permite lograr un consenso en el grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generación de objetivos e indicadores estratégicos y su cumplimiento a través de los proyectos que conformen el programa estratégico de la dependencia o empresa. Para definir cada uno de los conceptos de este análisis hay que considerar lo siguiente: 1. Fuerzas: son las mejores cualidades con que cuenta la organización y que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo estratégico. 2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organización que bloquean el proceso de mejora y vuelven difícil la obtención de resultados óptimos. 3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos de la organización. 4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas en favor del quehacer de la organización y del proceso de mejora; tales situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al cumplimiento de objetivos de la organización.
e) Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y las fortalezas y debilidades internas por el otro, la administración tiene en sus manos una herramienta que le ayudará a definir o replantear las alternativas estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa línea de productos, desde autos baratos hasta de lujo). También puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalización, la extensión de operaciones a otros países. Establecer en sociedades en participación y las alianzas estratégicas, etc. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección f) Elaboración de la planeación estratégica. Es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el “¿Cómo hacer?” y tiene en cuenta el diagnóstico sobre “lo que hay en el ambiente” y “lo que tenemos en la empresa” g) Implementación mediante planes tácticos y operacionales2. Significa poner los planes en acción. Es la fase de hacer que ocurra en la administración. La implementación se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos. Representan el puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa. . 1. Planeación táctica o funcional: Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. 2. Planeación Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
2
Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo, 3ª. edición, 2001, Colombia.
Actividades: Investiga en una micro, pequeña o mediana empresa de tu localidad lo siguiente: a) Misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales. b) Análisis ambiental externo. FACTORES Económicos Sociales Políticos Participación Tasa de Políticas de en el mercado crecimiento de gobierno que la población pueden afectar a la empresa Materia prima Oferta y Leyes y y mano de demanda de regulaciones obra recursos humanos Disponibilidad Movimientos y costo de estacionales recursos de mercado financieros
Tecnológicos Transporte externo
Sustitución de materia prima Cambios o innovaciones en los factores productivos utilizados en la empresa.
Inflación
Imagen que proyecta la empresa Gasto público Tipo de (compras del inversionistas gobierno) Índice del costo de vida Ingreso personal
c) Análisis organizacional seleccionada)
interno
(de
la
empresa
o
comunidad
1. Análisis de tarea: Consumidores o usuarios Gustos y preferencias del consumidor.
Proveedores de recursos Características de los principales
Competidores
Agencias reguladoras Características Sindicatos, de sus autoridades principales gubernamentales,
¿Cuáles son los consumidores reales y potenciales de los productos o servicios de la empresa? Materia prima y mano de obra
proveedores: competidores: asociaciones, Ubicación, Ubicación, opinión pública. precios y precios y políticas. políticas.
Sustitución de materia prima
2. Análisis organizacional interno
Recursos PERFIL DE UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Áreas de la empresa Recursos Producción Mercadológic Finanzas os Financieros $ por fábrica, $ por ventas, $por por equipo, por inversión a por producto promoción, largo plazo, por servicios, por por aplicación de investigación recursos de mercado. Físicos Número, Número de Número de localización localización accionistas o de las de las oficinas acreedores fábricas, de ventas, de principales grado de las tiendas y automatizació servicio al n e cliente integración Humanos Característica Característica Característic s del s del personal as del personal de ventas personal de técnico y de finanzas y supervisión contabilidad Sistemas Sistemas de Sistemas de Sistemas de organizacional programación distribución flujo de es de de servicios, efectivo, de producción, de crédito, de planeación y compras y publicidad. control control de presupuestari calidad o de contabilidad
Administració n $ por sistema de planeación y control, por desarrollo gerencial. Localización de las oficinas centrales
Característic as de los gerentes y personal de staff Sistemas de valores sociales, de planeación y control, de recompensas de autoridad.
d) Determina las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y oportunidades.
e) Escribe las posibles estrategias que podrían implementarse en la empresa analizada f) Selecciona la estrategia más viable
Estrategias de planeación. •
Técnicas Y Herramientas De Planeación
Las herramientas cuantitativas de la planeación, que se utilizan para la toma de decisiones, son aquellas que permiten al pequeño empresario tomar las decisiones en una forma más racional, ayudándolo en lo posible a hacer más efectiva su planeación. • Teoría de la probabilidad • Árbol de la decisión • Grafica de Gantt • PERT • Diagramas de proceso • Diagramas de flujo • Diagramas de instalación Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de éxito, ya que permiten ver situaciones paso a paso mediante razonamientos lógicos, además de dar alternativas para el tomador de decisiones. * PERT.- técnica de evaluación y revisión de programas, es otro modelo de planeación operacional utilizado en actividades de producción y proyectos de investigación y desarrollo. El modelo básico de PERT es un sistema lógico basado en 5 elementos principales: a) Red b) Asignación de recursos c) consideraciones de tiempo y costo d) Red de rutas e) Ruta crítica la red básica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes EVENTOS, ACTIVIDADES Y RELACIONES. Los eventos representan puntos de decisión o cumplimientos de alguna tarea ( son los círculos del PERT ) Las actividades, que ocurren, dentro de los eventos, representan los esfuerzos físicos o intelectuales requeridos para completar un evento. Y se representan por flechas. Las actividades se señalan generalmente con cuando diversos individuos y unidades responden por ellas.
Las relaciones entre las tareas básicas se indican por la secuencia deseada de eventos y actividades en la red. Es l caso del evento 3 , que no pueda ocurrir si los eventos 1 y 2 no se cumplen. EL PERT es un modelo del plan operacional que permite llevar también un esquema de control y de evaluación de los programas y proyectos. Pues el administrador puede, evaluar el progreso alcanzado comparándolo con estándares de tiempo predeterminados. Si se presenta algún desvío, ayuda al administrador a establecer cuándo y dónde debe aplicarse alguna acción correctiva. Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas. DIAGRAMA DE GANT. Es un cronograma denominado diagrama de GANT cuyas columnas marcan el tiempo en semanas y meses. El programa mas senillo es el cronograma, una grafica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos, generalmente días o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las tareas o actividades, con fechas de inicio y de terminación bien definidas, conforme a su localización en las columnas. ACTIVIDADES • Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilización de las herramientas y técnicas de planeación. • En equipo elaboraran un cartel de la técnica de GANT Y PERT
Estrategias Para La Toma De Decisiones. Estrategias. Son las acciones o interpretaciones (conocimiento) de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener mayor participación en el mercado, comprar equipo nuevo, sacar un nuevo producto. El pequeño empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le sirve de guía. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas decisiones que se tomaron ante problemas u oportunidades similares. También se puede recurrir a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisión basada en lo que dice un experto o una persona que esta en un nivel más elevado. Finalmente, puede usar un razonamiento lógico, basado en el sentido común, para tomar una decisión correcta. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes: 1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una situación, primero se debe encontrar el origen real del problema. 2. Obtener y analizar los hechos más relevantes. Una vez que el pequeño empresario determino y definió el problema, tiene que decidir que va hacer. Primero debe determinar que hechos necesitara para tomar la
3.
4. 5.
6.
7.
decisión correcta y luego poder obtener toda la información que será posible. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solución. Esto debe tener prioridad en la resolución de un problema. El pequeño empresario tendrá que utilizar su imaginación y proponer todas las opciones que se les presenten. Evaluar opciones. Una vez que se desarrolla las opciones, estas deben ser evaluadas para ver que tan efectivas pueden llegar a ser. Selección de la mejor opción. Se basa en la cantidad de información disponible para cualquier pequeño empresario y el juicio del empresario. Si la información no es la adecuada para resolver los problemas, es necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones. Analizar las posibles consecuencias de la decisión. Al seleccionar la mejor opción, el pequeño empresario debe anticiparse a los problemas que sucederán cuando se lleve a la práctica dicha decisión. Los competidores se verán afectados y su reacción debe ser tomada en cuenta. Poner en práctica la decisión. Es importante saber que no solo con tomar la decisión la acción se realizara automáticamente; es necesario: a. Establecer un calendario para la acción, para medir el progreso en términos específicos. b. Establecer un procedimiento de control regular y periódico para verificar el progreso de la acción. c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la acción.
Actividades: • En plenaria comentar cuales son las ventajas de la toma de decisiones • Elabora un cuadro sinóptico de las estrategias de toma de decisiones • Elabora un cuadro sinóptico de las tomas de decisiones • Elabora de manera individual un concepto de estrategia.
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.
PLANEACION DE LOS RECURSOS • RECURSOS Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesarios que cuenten con una serie de elementos por recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuad 3.1.2 Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administración es la productividad o sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrlos. El éxito de las empresas se debe a la correcta coordinación, aplicación y aprovechamiento de sus recursos, conocidos también como insumos. Por tradición se dice que los recursos de esta son los: Materiales, son todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas de producción, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias primas, etc. Humanos, es el número total de personal con el que cuenta la empresa y su compañía: 1.- Obreros.- Calificados y no calificados 2,- Oficinistas.- Calificados y no calificados 3.- Supervisores.-Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades. 4,.Técnicos.- Efectúan nuevos diseños de productos, Sistemas administrativos, Métodos controles etc. 5.- Ejecutivos.- Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos. 6.- Directores.- Fijan los objetivo, estrategias, políticas, etc. Financieros.-Son los Recursos Económicos y Monetarios que se necesitan para su buen funcionamiento y desarrollo. O son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecución de sus necesidades. 1,. Dinero en efectivo 2,. Aportaciones de los Socios 3.- Utilidades Los Recursos Financieros ajenos están representados por: 1.-Prestamos de Acreedores y Proveedores 2.-Cruditos Bancarios o privados 3.- Emisión de Valores (Bonos cedulas, etc.) Técnicos.- Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos. 1.-Sistemas de producción 2,. Sistemas de ventas 3.-Sistemas de Finanzas 4,. Sistemas Administrativos 5.- Formulas y patentes
Premisas para la asignación de recursos Una de las mayores ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y un requisito para hacerlo efectivamente es concretar simultáneamente las necesidades de capital, materiales y recursos humanos. Cualquier administrador a cualquier nivel requiere estos recursos para cumplir sus metas. Relacionándolos con las propias metas, los superiores están en mejor posición para ver la necesidad y la economía de su distribución. Ello contribuye a evitar que se atosigue la existencia de cualquier administrador de alto nivel con el “centaveo” de los subordinados que necesitan “un técnico” o un “ingeniero mas” o “un implemento mas del equipo”, iniciativas que aisladamente para ellos son fáciles de vender al jefe y para este difíciles de rehusar. ACTIVIDADES: El facilitador textualizará este tema a través de una explicación destacando la importancia que representa para la empresa la expresión numérica de un plan, contemplando los ingresos y egresos y utilidad de la empresa Integrados en equipo los alumnos formularan los presupuestos de ingresos y egresos de una empresa. Asignación de recursos a proyectos Todos los recursos tienen gran importancia para el ogro de los objetivos que se determinan en los planes y la asignación y aplicación de los mismos dependen de los diseñadores del Plan. El adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el éxito de cualquier Empresa. Para la asignación de recursos a un proyecto especifico podemos fundamentarnos en el concepto Costo-Efectividad o análisis de BeneficioCosto. Esta técnica consiste en pesar alternativas cuando la solución optima no puede reducirse en forma conveniente a pesos o a alguna otra medida especifica como en el caso de análisis marginal que es, realmente, una forma tradicional de análisis de beneficio-costo. En su forma mas simple, el costo-efectividad es una técnica para escoger entre alternativas e identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo menos específicos que aquellos expresados por cantidades tan claras como ventas, costos o beneficios
ACTIVIDADES: El facilitador concluirá con los temas de los recursos de la empresa, explicando los requisitos que se deben tomar en cuenta para hacer la asignación de los recursos, en la empresa
Los equipos de trabajo realizarán una lectura del tema “recursos de las empresas” con el objeto de que conozcan la importancia de estos elementos como parte fundamental para las operaciones de la empresaEn equipo elaboraran un mapa conceptual acerca de los recursos básicos de las empresasQue el alumno tenga bien definido cuales son los conceptos que integran la clasificación de los recursos en la empresa Realizar una investigación de campo a empresas del sector privado y gubernamental en donde observaran físicamente los recursos que posee la empresa Que los alumnos presenten un proyecto donde se plantee la asignación de recursos que se utilizaran en el mismo, en base a los objetivos de corto, mediano y largo plazo
ORGANIZACIÓN
• Elementos del concepto de Organización
Actividad preliminar: Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas: • ¿Qué se entiende por organización? • ¿Por qué consideran que es importante la organización, aplicada a sus propios estilos de vida? • ¿Cuáles son las ventajas de implementar la organización en sus actividades diarias? Socialización de resultados en plenaria. Actividad 2 • Investiga cinco conceptos de organización Recursos: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/de fault8.asp
Actividad 3 A partir de los conceptos investigados sobre organización rescata los elementos del concepto de organización. Actividad 4 Realiza una investigación bibliográfica y en internet, sobre la Importancia, etapas y principios de la organización. Preséntalo mediante un cuadro sinóptico o mapa conceptual. Actividad 5 Lee el texto “Autoridad y responsabilidad” escribiendo comentarios en los márgenes laterales del documento. • Socialización
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Aunque la delegación de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han hecho al respecto se ha demostrado que los administradores fracasan más debido a una delegación deficiente que debido a otras cosas. El propósito principal de la delegación de autoridad es hacer posible la organización. De hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo todas las tareas necesarias para alcanzar un objetivo de grupo, ya que es posible, a medida que crece el organismo social que uno solo ejerza toda la autoridad de toma de decisiones. Hay un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando se sobrepasa este límite, es conveniente delegar autoridad en subalternos, quienes deberán tomar decisiones en las actividades que les fueron asignadas. Definimos: Delegación “como la concesión que realiza un jefe para realizar confiar funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalterno”. Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo hagan. Responsabilidad: es la obligación de desempeñar cualquier tarea aceptada. Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las personas no poseen autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.
El proceso de delegación se sucede en los casos siguientes: 1. Determinar los resultados que se espera alcanzar de un puesto, consiste en fijar los objetivos individuales de manera clara y por escrito. 2. Asignar los deberes específicos al puesto, en todos los casos el administrador debe de estar seguro de que el subordinado entiende bien lo que implican estos deberes. 3. Delegar autoridad para cumplir con esos deberes. Al subordinado se le debe otorgar en la organización el derecho y el poder para cumplir con los deberes asignados. 4. Crear la obligación de que el subordinado debe estar consciente de que tiene la responsabilidad de completar los deberes y de que ha aceptado esa responsabilidad.
Tipología de la organización Actividad 1 Investiga en equipos bibliográficamente o en internet la tipología de las organizaciones, las ventajas y desventajas de cada una de ellas. • Presentar en plenaria mediante un cuadro comparativo.
Actividad 1 Lee y analiza con tus compañeros de equipo el siguiente texto, y comparte en plenaria cuáles serían las consecuencias de no recurrir a los manuales dentro de las empresas o instituciones.
Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.
Importancia de los manuales • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
• Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Análisis del puesto Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. Descripción del puesto Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.
Especificación del puesto Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Recurso complementario:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/ default8.asp
ACTIVIDAD 2 Consulta la siguiente página sobre manual de organización, que te permitirá realizar la actividad 3 http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml ACTIVIDAD 3 Elabora un organigrama funcional de acuerdo al plan a realizar, especificando las funciones principales.
Bibliografías 14 Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos prácticos. Editorial Norma, Bogotá 1994. 15 Koontz – Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill.
16 KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Editorial, Mc Graw Hill. Pág 131 16 KOONTZ.Harold. Elementos de administración moderna Editorial, Mc Graw Hill. Pág 83 Sergio Hernández y Rodríguez Introducción a la administración “un enfoque teórico practico” Mc.Graw Hill Münch Galindo, García Martínez Fundamentos de administración, ED. Trillas 6ª ed. 2006.
SUBMODULO 2: DIRECCION Y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION
DIRECCION Y LIDERAZGO EQUIPO DE TRABAJO MESA 4 • • • • • • • • •
CLAUDIA PATRICIA PEREZ LOPEZ 1 Y 2
[email protected] BLADIMIRES RAMON RAMOS P-5
[email protected] MARLENE PATRICIA VELAZQUEZ M. P 5 Y 35 937 12 92 514 sin correo JAVIER SANTIAGO DE LA CRUZ P-10
[email protected] JUAN CORDOVA CANDELERO P-20
[email protected] MIRIAM BERNARDO VENTURA P-32
[email protected] EDSON CAMPOS MADRIGAL P-32
[email protected] CECILIA VELASCO FRIAS P-41 937-115 34 48 sin correo ALFREDO AVILA JAIME P-41
[email protected]
ELABORADO: 5 AL 9 JULIO 2010
DIRECCION ¿Qué es y Para que te sirve? Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son de igual importancia para lograr eficazmente el desarrollo de las actividades planeadas de una organización. La dirección nos sirve para organizar la participación de todos, nos permite lograr la suma de los objetivos establecidos en una organización social. Burt K. Scalan define a la dirección como el hecho de coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización. Leonardo J. Kazmier la define como la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar la meta de la organización. Joel J. Lerner y H.A. Baker define a la dirección como el dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener los niveles de productividad mediante Para una mejor comprensión del funcionamiento de la dirección se presenta la siguiente figura.
PROCESO DE DIRECCION Lourdes Münch Galindo en su libro: fundamentos de la administración describe al proceso de dirección como el conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales como el de la vía jerárquica, de la resolución y aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de la supervisión y coordinación de intereses son indispensables para lograr una dirección eficaz, aunque también existe otros principios que se han desarrollado últimamente y es conveniente conocer. Principios de la dirección: 1. Coordinación de intereses 2. cualidad de mando 3. supervisión directa
4. jerarquía 5. resolución de conflictos 6. aprovechamiento de conflictos TOMA DE DECISIONES: Hablamos de decisión entre la elección de dos o más alternativas, por ello, quien debe hacerlo es el GERENTE. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: 1. Identificación de un problema 2. Identificación de criterios de decisión 3. Ponderación de los criterios 4. Desarrollo de alternativas 5. Análisis de las alternativas 6. Selección de una alternativa 7. Implementación de la alternativa 8. Evolución de la eficiencia de la decisión. INTEGRACION: La siguiente figura nos muestra la relación de: problemas, decisiones y niveles de organizaciones (jerarquías).
ACTIVIDADES: Desarrolla las siguientes actividades que te permitirán obtener y desarrollar una visión más amplia de la Dirección. 1.- Define con tus propias palabras el concepto de DIRECCION: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2.- Aplica una herramienta Cualitativa y Cuantitativa de la administración que ayude al GERENTE en la toma decisiones: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
Caso Práctico: En una constructora de vagones para ferrocarril, se presentan los siguientes problemas por Parte de los trabajadores: Monotonías de tareas a realizar. Altísima de rotación de personal. Constantes demandas de aumentos salariales. Quejas por qué no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era atractiva. A raíz de lo anterior, se nombro una comisión que estudiara los motivos de la inquietud obrera, siendo uno de los resultados de este examen, un programa destinado a que los mismos trabajadores auto formularan una nueva descripción de tarea, que en muchos casos significo para ellos mayores responsabilidades. El éxito fue notable y los resultados óptimos. Describe que elemento de la dirección se presenta en este caso, conforme a la definición misma del concepto de dirección. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
2.- LIDERAZGO. Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. El líder va más allá de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideración el aspecto humanístico de sus subordinados. No siempre estos comparten las ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Perfil del líder.- El líder deberá adaptarse a las particularidades del entorno donde se desarrollará. Un líder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil: • Conocimientos tecnológicos. Debe conocer el área donde colaborará y mantenerse constantemente actualizado, para poder delegar responsabilidades y conseguir el respeto y la motivación de los subordinados. • Conocimientos administrativos. El líder deberá conocer y manejar correcta y adecuadamente las técnicas y principios administrativos, ya que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de liderazgo acorde a la organización. Aunque existen otros tipos de perfiles, sólo que algunos autores lo manejan como cualidades o características, tales como: • Dominio de sí mismo. • Iniciativa
• • • • •
Sentido común Optimismo Sinceridad, justicia y lealtad. Espíritu de logro Sencillez y humildad
Tipos de líderes • • • •
Líder autocrático o dictatorial. Líder paternalista. Líder democrático. Líder liberal o permisivo.
Conducta y estilo del Líder. • • • • • • • •
Motivador. Hábil. Capacidad de convencimiento. Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales. Integro. Original. Creativo. Innovador.
Autoridad Es la facultad que delega una organización a una persona para mandar y hacerse obedecer.
Asertividad Todo líder debe tener seguridad de sí mismo, por ende en la toma de decisiones, lo cual le permitirá mayor credibilidad y autoridad para con sus subordinados.
Actividades a desarrollar. • Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los tipos, las características y conductas de un líder. • El alumno integrará equipos de trabajo en donde aplicará las funciones de un líder, y de autoridad a través de un debate en base a temas asignados por el maestro. • El alumno elaborará un cuadro de especificaciones en donde identifique lo que como líder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.
Lo que un líder asertivo
Lo que un líder asertivo
Debe hacer
No debe hacer
GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE ADMINISTRACIÓN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIÓN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: Aplica las técnicas de reclutamiento del personal para satisfacer las necesidades de la organización.
Introducción El proceso a través del cual las organizaciones logran personal adecuado, requerido por la empresa, se logra a través de la función de un adecuado reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de los medios de comunicación que se requiere utilizar.
Reclutamiento “Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad”3 “Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a
3
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch
las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado”.4 Actividad 1 Estimados jóvenes vamos a trabajar dando lo mejor que tenemos, les deseo éxito en sus actividades.
MATERIAL DIDACTICO: Investigación, hojas blancas, lapicero, marca texto, lápices de color, crayolas, folder de evidencias. Instrucciones: Investigar 5 conceptos de dirección en diferentes medios. En equipos de trabajo comentar las investigaciones, obtener las palabras claves de las definiciones, con el propósito de crear su propio concepto. En plenaria dar a conocer en el grupo. 1. Forma equipo colaborativo de 4 personas y ponle un nombre que los represente. ejemplo ( Águilas, Tigres, princesitas) 2. comenta en tu equipo los conceptos investigados sobre reclutamiento, comenta con tus compañeros. 3. Subraya las palabras claves del concepto y colócalas en un cuadro que realizaras en hojas blancas, ejemplo: ( PONLE COLOR O DIBUJOS SI TU LO REQUIERES)
PALABRAS CLAVES DEL TEMA:
4. Redacta con ayuda de tu equipo colaborativo un nuevo concepto sobre reclutamiento. 5. Expón en plenaria el concepto de reclutamiento, nombrando a un representante primero menciona cual es su nombre de equipo y porque lo escogieron Proceso de reclutamiento 4
http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml?monosearch
“Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. •
Políticas de la compañía.
•
Planes de recursos humanos.
•
Prácticas de reclutamiento.
•
Requerimientos del puesto.
Límites y desafíos del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente. El reclutador puede acudir a tres índices básicos: Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación. Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación. Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento. Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación. . Como las tendencias competitivas Pronósticos de la oferta de empleados Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Oferta interna de trabajo: Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Oferta externa de trabajo: Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo”5.
Proceso de reclutamiento6 Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. 5
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch
6
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch
Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se está solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.
Figura 2000
1. Werther William B., Jr. Administración de personal y recursos humanos, Quinta Edición, Editorial Mc Grill,
Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en el proceso. A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes: • Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlas. Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. • Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras
obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compañía. •
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juegos reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir información más precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a. Candidatos espontáneos. Todo departamento de recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envié su curriculum vitae a la compañía. Elementos básicos de un anuncio de periódico.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos: 1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). 2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar. 3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la función. c. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos. d. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la agencia de colocación). e. Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de técnicos. f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. g. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. h. Sindicatos. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. i.
Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
j.
Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.
k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadística de información diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en determinada región del país. l.
Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado. MATERIAL DIDACTICO: Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias.
Actividad: 2 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza en equipo la información sobre técnicas de reclutamiento, y subraya las palabras claves, identifica cada paso del proceso de reclutamiento. 3. En una hoja de papel bond, coloca un mapa cognitivo de nubes donde muestres cada uno de los pasos del proceso de técnicas de reclutamiento, recuerda utilizar colores que diferencien cada etapa. 4. Presenta tu trabajo a la plenaria pegándolo en las paredes. 5. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc. MATERIAL DIDACTICO: Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.
Actividades: 3 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la información del tema “los medios de comunicación que se utilizan para difundir las vacantes en una empresa”, subraya las palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo. 3. Con la información obtenida realiza una historieta del tema con ayuda de tus compañeros de equipo en un papel bond. 4. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc.
A continuación te presentamos los elementos de una historieta. http://tq.educ.ar/tq03041/elemento.htm http://natystg.blogspot.com/2007/05/elementos-de-la-historieta.html Historieta: Narración grafica, visualizada mediante una serie de cuadros dibujados a partir de un tema previamente te escrito, en la que existe un personaje central alrededor del cual gira el argumento; este último se explica mediante diálogos breves, movimientos y expresión de los sujetos dibujadosCaracterísticas: a. Requiere de varios encuadres. b. Tiene secuencia lógica c. Describe diversas situaciones d. Tiene estructura de un cuento o novela e. Combina elemento verbales con imágenes f. Su dibujo es artístico g. Casi siempre es seria, se caracteriza por no manejar comicidad
MATERIAL DIDACTICO: Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.
Actividad: 4 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la información del tema “como se da a conocer una vacante utilizando carteles” subraya las palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo. 3. Con la información obtenida realiza un cartel del tema con ayuda de tus compañeros de equipo en un papel bond. 4. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc. A continuación te presentamos información de un cartel. Definición del cartel. Es un material gráfico que transmite un mensaje, está integrado en una unidad estética formada por imágenes que causan impacto y por textos breves. Ha sido definido por algunos estudiosos como "un grito en la pared", que atrapa la atención y obliga a percibir un mensaje. Tipos de cartel Existen dos tipos: los informativos y los formativos. El cartel informativo. Es el que está planeado para comunicar eventos, conferencias, cursos, reuniones sociales, espectáculos, etc. Este tipo de carteles puede ser presentado sólo con texto, para lo cual se recomienda letras grandes sobre fondo de color contrastante. Los textos deberán proporcionar sólo la información indispensable. El cartel formativo se utiliza como un medio para propiciar el establecimiento de hábitos de higiene, salud, limpieza, seguridad, orden, etc. También se usa para propiciar actitudes de confianza, actividad, esfuerzo, conciencia, etc.
MATERIAL DIDACTICO: Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lápiz, formato de solicitud de empleo.
Actividad: 5 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la información del tema “Solicitud de empleos” subraya las palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo. 3. Con la información obtenida llena el documento de solicitud de empleo con ayuda de tu profesor. A continuación te presentamos una solicitud. http://www.uprm.edu/jobs/howtoapply.html DATOS PERSONALES sexo: Completo Masculino Femenino
Nombre
Domicilio
Estado Civil ( s e le c c io n )
e-mail
Teléfono
Fecha Lugar Nacimiento
de D ía
Día/ Mes
mes/
Nacionalidad
año/
1987
Vive con:
Estatura:
( s e le c c io n e )
Personas que dependen de usted:
cm.
Peso
Kg.
Sueldo deseado
Puesto deseado
H ijo s
ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES: ¿Cómo considera su estado de salud? Bueno Regular Delicado
¿padece usted alguna ¿Falta usted con enfermedad crónica frecuencia al trabajo que pueda ser la causa como consecuencia de de excesivas faltas al enfermedades? trabajo?
si
no
si
no
¿Practica algún deporte ¿Pertenece a algun club ¿Qué actividad realiza
?
social
o
deportivo? fuera
del
trabajo?
DOCUMENTACIÓN Reg. Fed. de Afiliación IMSS Cartilla militar Pasaporte Nº Contribuyentes
Lic. de manejo? SI
NO
Siendo estrangero ¿Qué documentación lo acredita para trabajar en el país? Clase y Número de Lic.
DATOS FAMILIARES NOMBRE
Viv Finad e o
OCUPACIO N
DOMICILIO
Padre. Madre
Esposa: Edad Nombr e de los hijos
ESTUDIOS REALIZADOS NOMBRE DE LA ESCUELA
CIUDAD Y ESTADO
INICIO FINAL AÑOS
TITULO
CONOCIMIENTOS GENERALES Idiomas que domina: :
:
% IDIOMA 2
:
% IDIOMA 3
%
Funciones
de
Equipo
de
Otras EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES
oficina:
taller: funciones
Concepto Tiempo que presto sus servicios
Actual o ultimo De
Empleo Empleo empleo anterior anterior anterior
al
Actividad: 6 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la información del tema “ficha personal de candidatos” subraya las palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo. 3. Con la información obtenida realiza un ejemplo de ficha de personal de candidato con ayuda de tu profesor, en una hoja tamaño carta. A continuación te presentamos información que puedes obtener de internet de un ejemplo: http://www.integraett.com/ficha.php?id=106 http://www.luxetalent.es/candidatos/ficha/88
Bibliografía: 2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / RR. HH (RECURSOS HUMANOS) html.rincondelvago.com/reclutamiento-yseleccion-de-personal.html - 61k – 3. RECLUTAMIENTO INFOMIPYME
Y
SELECCIÓN
DE
PERSONAL
GOOGLE
/
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / APSIGUE 5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / MONOGRAFIAS.COM www.Monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml 35k CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Cuarta Edición. Editorial Mc Graw – Hill. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA (INCE). Gerencia General de Formación Profesional. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Primera Edición. Maracaibo, 2000. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA (INCE). Instrucción por Correspondencia. ANÁLISIS DE PUESTOS. Primera Edición. Caracas, 1989.
PORTILLO, Mazerosky. COMPENDIO PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Del contenido programático de la Cátedra de Administración de Recursos Humanos del Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo. Maracaibo, Octubre 2002. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / GESTIOPOLIS UNIVERSIDADDE HARVARD. CLÁSICOS DE HARVARD DE LA ADMINISTRACIÓN. Primera Edición. Enciclopedia de la Universidad de Harvard. Werther, William B. Jr. Administración de personal y recursos humanos. 5ta. Edición. Editorial Mc Graw-Hill. www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm - 70k www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k -
GUÍA DE APRENDIZAJE DE SELECCIÓN
Definición de selección. Es una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuales son los candidatos a los que debería contratar.
Actividad 1. Identifica las etapas del proceso de selección, realizando un cuadro sinóptico que contengan cada uno de los siguientes puntos. -
Solicitud de empleo. Entrevista. Exámenes psicométricos. Exámenes de trabajo. Estudio socioeconómico. Examen médico. Contratación.
Actividad 2. Adquiere en cualquier papelería un formato de solicitud empleo para que identifiques los datos más importantes del solicitante.
Solicitud de empleo
Actividad 3. Desarrollo de la entrevista. En parejas practiquen la entrevista haciendo uso de sus tres momentos, utilizando la solicitud de empleo ya elaborada.
Concluir con la elaboración del informe de la entrevista y la evaluación de candidatos.
Conclusión De la entrevista Candidato seleccionado
Actividad 4. Entrega a tu facilitador un guión de la entrevista.
Actividad 5. Elabora un cuadro comparativo, anotando las características principales, tanto de escolaridad como personales, que se requerirían para los siguientes puestos: . Vigilante. . Cajero de banco. . Dependiente de miscelánea.
Vigilante
Cajero
Dependiente
Actividad 6. Integra un expediente con los documentos que se requieren en el proceso de selección.
Bibliografía Administración II. Claudio Guerrero. Fernando Galindo. Grupo editorial PatriaAdministración de Recursos Humanos. Fernando Arias Galicia. Editorial Trillas.
BLOQUE I: “Dirigir el recurso Humano en el cumplimiento del plan de acción”. ¿Qué es y para qué te va a servir la contratación de personal?
Conocimientos
Habilidades
Actitudes y valores
Concepto y definición Estructura de un contrato Documentación requerida para un contrato procedimientos, llenados de formatos y afiliación armado de expedientes Integrar el expediente del trabajador. Llenar formatos para trámites administrativos internos y externos.
Aprende a trabajar de manera organizada y colaborativa. Trabaja en equipo de manera participativa en un ambiente de respeto y responsabilidad.
CONTEXTUALIZACIÓN Todos conocemos la gran importancia de esta disciplina, que capacita al profesional para definir los componentes de la contratación de personal en las organizaciones, y lograr la optimización de recursos humanos, con el fin de alcanzar la eficiencia y la calidad de los objetivos propuestos. La contratación de personal prepara a los estudiantes a desempeñarse en un ambiente laboral real, con características competentes aplicando sus conocimientos, habilidades y actitudes que irá adquiriendo en esta capacitación. La contratación es un documento donde se formaliza con apego a la ley la futura relación de trabajo, entre patrón y trabajador para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Este documento contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como jornada laboral, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vínculo entre uno y otro contratante. En nuestro país la ley establece y autoriza tres tipos de contrato de acuerdo por su duración:
PROBLEMATIZACIÓN Analice el ejemplo presentado en la guía y determine como se conforma un contrato individual de trabajo celebrado entre el trabajador y patrón dentro de una organización. A partir de las observaciones realizadas, responde lo que se te presenta a continuación. ¿Cómo describe un contrato de trabajo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
En liste los datos que contiene un contrato individual de trabajo. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Escriba 3 conceptos de contrato individual. 1. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Construya su propia definición de contrato individual de trabajo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
En lista las documentaciones requerida para integrar el expediente de un trabajador
Menciona ante que instancias legales el patrón debe registrar al trabajador
DESARROLLO DE SABERES ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo PROCEDIMIENTO: Apoyándose en el ejemplo y en base a los componentes de un contrato de trabajo, elabora uno considerándote como el trabajador y el puesto a ocupar es de Auxiliar Administrativo.
DESARROLLO DE HABILIDADES Desarrolla un diagrama de los elementos que debe contener un contrato individual de trabajo
R ealiza el llenado correcto del contrato individual de trabajo
Ejemplo 1
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA FORD S.A. DE C.V. CON DIRECCION EN AVENIDA RUIZ CORTINEZ NO. 1200, COMO GERENTE, REPRESENTADO POR DR JORGE ADDO FRANCIS Y POR LA OTRA PARTE LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE COMO TRABAJADOR, CUYOS DATOS SON: EDAD: 48 años. SEXO: Masculino. ESTADO CIVIL: Casado. INSTRUCCIÓN: Ejecutivo de Ventas. DOMICILIO: edificio No 19 departa. 102 col. FOVISSTE casa blanca NACIONALIDAD: mexicana. LAS PARTES CELEBRAN EL PRESENTE CONTRATO, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES:
C L Á U S U L A S. PRIMERA. El trabajador se obliga a prestar al patrón o a sus representantes, sus servicios como empleado de confianza para desarrollar los servicios que a
continuación se indican: vender el producto en la mayor cantidad posible, cualquiera de los puestos que a continuación se mencionan: EJECUTIVO DE VENTAS obligándose el trabajador en todo tiempo a desempeñar los servicios que se consignan en este contrato, con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en el domicilio principal del patrón o en cualquiera de las sucursales que tienen o pudiera establecer, en cualquier parte de la República. SEGUNDA. Las partes convienen en que la relación de trabajo objeto de éste contrato es por: Tiempo indefinido. TERCERA. El trabajador declara bajo protesta de decir verdad, que tiene la capacidad, experiencia y los conocimientos necesarios para desempeñar el trabajo señalado, en la cláusula PRIMERA, con la calidad que requiere el patrón. CUARTA. La duración de la jornada semanal de trabajo, será hasta de 40 horas, que el patrón podrá distribuir de acuerdo con lo que establece el artículo 59 de la Ley Federal del Trabajo, para que el trabajador pueda disponer del reposo del sábado y domingo. QUINTA. Las partes convienen en que el trabajador recibirá por los servicios prestados en virtud de este contrato, la cantidad de $ 2,500.00 (DOS MIL QUINIENTOS PESOS 00/100 MN) como sueldo Quincenal suma en la cual se incluye el sueldo del séptimo día y días de descanso. SEXTA. El trabajador expresa su conformidad y autoriza al patrón para que deduzca de su sueldo, los impuestos que sean a su cargo, las cuotas del Instituto Mexicano del Seguro Social, así como cualquier otra cantidad cuyo pago pudiera estar obligado el trabajador, en especial aquellos a los que se refieren los artículos 97 y 110 De La Ley Federal Del Trabajo.
PATRÓN ___________________________ DR JORGE ABDO FRANCIS Ejercicio No. 1
TRABAJADOR _____________________________ LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE
ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo PROCEDIMIENTO: Apoyándose en el ejemplo y en base a los componentes de un contrato de trabajo, elabora uno considerándote como el trabajador y el puesto a ocupar es de Gerente General .
Ejemplo No. 2 MEMORÁNDUM DE NOTIFICACIÓN. FECHA: 19 DE ABRIL DE 2010. PARA: RAFAEL MEDRANO CARRERA. GTE. GENERAL DE AUDI. DE: LIC. MARÍA RUIZ CRUZ. ENCARGADA DEL DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS.
Le informo que el joven Ruser José Castro Medrano, empezará a laborar en nuestra empresa en el puesto de Gerente general, esto será a partir del próximo lunes 23 de abril del año en curso con el siguiente horario: de lunes a sábado de 7:00 am a 1:00 pm y de 4:00 pm a 10:00 pm. Eso es todo por el momento, que pase un buen día.
ATENTAMENTE _____________________________________________ LIC. María Ruiz Cruz. Encargada del Depto. De Recursos Humanos.
Ejercicio No. 2 ACTIVIDAD: Elabora un memorándum de notificación de nuevo ingreso. PROCEDIMIENTO: Redacta un memorándum de notificación de nuevo ingreso, considerando los datos necesarios, los cuales se especificaron en el ejemplo anterior. Considérate como el nuevo empleado, y el puesto a ocupar, el de Ejecutivo de Ventas.
Ejercicio No. 3 ACTIVIDAD: Llenado del formato de alta al IMSS. (Adquiérelo en papelerías o en las oficinas del IMSS)
PROCEDIMIENTO: Llena el formato de afiliación al IMSS, con sus datos como nuevo empleado. Apóyate en el ejemplo anterior. Nota: Si tienes dudas, consulta a tu docente.
EJEMPLO 3
EXPEDIENTE DE: LEOPOLDO CABRERA GIL
FORMATOS ADMINISTRATIVOS INTERNOS Y EXTERNOS.
CONTRATO MEMORÁNDUM INSCRIPCIÓN AL INFONAVIT INSCRIPCIÓN AL IMSS FOTOGRAFIAS SOLICITUD DE EMPLEO EXAMEN MEDICO COMPROBANTE DE DOMICILIO CARTA DE RECOMENDACIÓN CURRICULUM VITAE ACTA DE NACIMIENTO COPIA DE CREDENCIAL DE ELECTOR CURP GUIA DE LA ENTREVISTA
Ejercicio No. 4 ACTIVIDAD: Integración de un Expediente de Trabajo. PROCEDIMIENTO: Con los documentos que se han generado en los ejercicios anteriores y las competencias respectivas, integra un expediente de trabajo con el siguiente orden: 1. Contrato de trabajo. 2. Memorándum de notificación. 3. Alta al IMSS.
4. Comprobante domiciliario. 5. Currículum vitae. 6. Solicitud de empleo. 7. Guía de la entrevista de selección de personal (con el encabezado y el informe lleno). 8. Prueba de selección de personal. 9. Examen médico ¿Qué es y para qué te va a servir la Inducción del personal?
Conocimientos
Habilidades
Actitudes y valores
definición y objetivos Proceso de inducción manual de bienvenida
Inducir al trabajador en su área. Organizar el proceso de inducción. Realizar manuales de bienvenida.
Aprende a trabajar de manera organizada y colaborativa. Trabaja en equipo de manera participativa en un ambiente de respeto y responsabilidad.
CONTEXTUALIZACION En este bloque, el proceso de inducción es el último paso que permite concluir la etapa de contratación del personal. Para la demostración de esta competencia, el alumno deberá realizar una visita a una empresa, para ver cómo se lleva a cabo la inducción y cuáles son los planes de capacitación y adiestramiento con los que cuenta. Posteriormente, deberá compartir esa información con sus compañeros de clase, simulando una inducción. Con base en lo investigado, deberá elaborar un manual de inducción de una empresa. Las experiencias iníciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia que el alumno con lleve la vivencia del proceso de inducción para lograr el desarrollo personal.
PROBLEMATIZACIÓN
Investigue como está estructurado el proceso de inducción de personal, durante la visita que realizara a la empresa, solicitara el manual de bienvenida
de la organización para posteriormente presentarlo en el grupo y analizar las diferencias que existen en cada organización.
¿Cómo describe un proceso de inducción de personal? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Que debe contener un programa de inducción. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
Escriba 3 conceptos de inducción de personal. 1. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 2. __________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. __________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Construya su propia definición de inducción de personal _______________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Registra lo que debe contener un manual de inducción
EJERCIO 1 ACTIVIDAD: Visita una empresa para conocer sus lineamientos respecto a la inducción y desarrollo de personal. PROCEDIMIENTO: En equipo de 4 personas, realiza una visita a una empresa para investigar la manera en que se lleva a cabo la inducción de su personal. Elabora un reporte con la información obtenida y compártela con tu grupo.
GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE ADMINISTRACIÓN MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIÓN EMPRENDEDORA SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de capacitación, así como el proceso lógico para ponerlos en práctica en un contexto empresarial y aplicarlo en su vida diaria.
Introducción Hoy en día la capacitación juega un papel importante en la vida de las empresas ya que los recursos humanos son más competitivos en el ejercicio de sus actividades.
CAPACITACION
EJERCICIO 1 ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigación sobre el concepto y características de capacitación, adiestramiento, aprendizaje, desarrollo en bibliográfica especializada PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al número de alumnos y presentar la investigación mediante mapa conceptual que posteriormente se analiza en plenaria identificando con ejemplo las características de cada concepto presentado. Capacitación: Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador (Alfonso Sileceo) Capacitación: Consiste en dar al empleado elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia ( Reyes Ponce) Adiestramiento. Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general, en el trabajo preponderantemente físico.
Adiestramiento: Es un entrenamiento practico impartido a los empleados de menor categoría y a los obreros, para la utilización y manejo de maquinas y equipos. Entrenamiento: Es el proceso mediante el cual se orienta e informa al nuevo empleado sobre como cumplir con la exigencias del puesto. Entrenamiento: Prepararse para un esfuerzo desempeñar una labor.
físico o mental, para poder
Desarrollo. Formación de la personalidad Desarrollo. Significa el progreso integral del hombre y la adquisición de conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos incluyendo aquellos que tienen más alta jerarquía en la empresa. MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos.
EJERCICIO 2 ACTVIDAD Visita una empresa para conocer su proceso de capacitación y/ o adiestramiento de su personal de acuerdo a diferentes aéreas o niveles funcionales PROCEDIMIENTO: En equipo de 6 personas realiza una visita a una empresa para investigar la forma como se lleva a cabo el proceso de capacitación o adiestramiento del personal de la empresa de acuerdo a sus diferentes aéreas o niveles, elabora un reporte con la información obtenida, que mediante un diagrama en el salón de clases. A continuación ejemplificamos, ellos debes colocar los puntos clave que encuentras en la empresa.
Definir la necesidad de capacidad de capacitar EVALUACIÓN DETERMINAR OBJETIVO GENERAL DE CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE LA INSTRUCCIÓN SELECCIONAR MEDIO INTRODUCCIÓN
INSTRUCCIÓN
EL O
PRUEBA A PARTICIPANTES
NOTA.Cualquier duda en cuanto al llenado del presente cuadro consulta al instructor o docente.
MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos.
LOS
EJERCICIO 3 ACTIVIDAD En Forma individual lea con responsabilidad los siguientes cuestionamientos, y exponga su respuestas posteriormente en grupo determina la conclusión final, deberán presentarla en un reporte escrito. SUPANGA QUE usted es encargado de capacitar al personal de la empresa. El problema es que ha llegado un sistema nuevo de archivo de dato, por computadora, y debe desde enseñar a utilizar la máquina hasta saber archivar. Usted es nuevo en el asunto. ¿Qué haría? ¿Pediría capacitación? ¿Usted lo haría? ¿Se lanzaría lo que usted entendió de algún manual que leyó? Explique.
MATERIAL: libros, proyector, acetatos, cañón, diapositivas, computadora, pintarron, rotafolio, cartulinas BIBLIOGRAFIA Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Ed. Mc Graw Hill, Edición Quinta, México 2004 Rodríguez, Valencia Joaquín; “Administración Moderna de Personal”, Ed. Ecafsa, Edición 1999 México. Anzola Rojas, Sérvulo” Administración de Pequeñas empresas” Ed. . Mc Graw Hill, Edición Segunda. Mexico 2002
GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE ADMINISTRACIÓN MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIÓN EMPRENDEDORA SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de evaluación del desempeño así como el proceso lógico para ponerlos en práctica en un contexto empresarial
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EJERCICIO 1 ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigación sobre el concepto de evaluación del desempeño en bibliográfica especializada PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al número de alumnos y presentar la investigación mediante mapa conceptual que posteriormente se analiza en plenaria identificando con ejemplo las características de cada concepto presentado determinando su propio conclusión.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Según gibson (1.997) la evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Según baggini (1.999) la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos. Diapositiva, rotafolio
EJERCICIO 2 ACTIVIDAD realice una investigación mediante observación a una capacitación que presenta una empresa mediante equipo. PROCEDIMIENTO. Integrar la información en el siguiente cuadro de acuerdo a las observaciones que realizas en dicha capacitación y posteriormente hacer entrega de dicho producto y presentarlo en power Point. Y presentar conclusión. Un ejemplo simple para evaluar a un programador podría ser el siguiente:
Desempeño Responsabilidad Exactitud y calidad de trabajo Cumplimiento de fechas Productividad Orden y claridad del trabajo Planificación del trabajo Documentación que genera Reporta avances de tareas Capacidad de realización Comprensión de situaciones
Sentido Común Cumplimiento de los procedimientos existentes Grado de Conocimiento Técnico FACTOR ACTITUD Actitud hacia la Empresa Actitud hacia superior/es Actitud hacia los Compañeros Actitud hacia el cliente Cooperación con el equipo Capacidad de aceptar críticas Capacidad de generar sugerencias constructivas Presentación personal Predisposición Puntualidad HABILIDAD Iniciativa Creatividad Adaptabilidad funciones)
(temas,
grupos,
Respuesta bajo presión Capacidad de manejar múltiples tareas Coordinación y Liderazgo Potencialidad Aprendizaje
–
Capacidad
de
BIBLIOGRAFIA Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Ed. Mc Graw Hill, Edición Quinta, México 2004 Rodríguez, Valencia Joaquín; “Administración Moderna de Personal”, Ed. Ecafsa, Edición 1999 México. Anzola Rojas, Sérvulo” Administración de Pequeñas empresas” Ed. . Mc Graw Hill, Edición Segunda. Mexico 2002
EQUIPO “EMPRENDEDORES” INTEGRANTES: • • • • • • • •
L.A.E. Eugenio Vicente Paniagua Quiroga. M.C.E. Laura Esther Márquez Ventura. L.A.E. Fidelia Hernández Gómez L.A.E. Francisca May Ramos L.E. Hugo Hernández Cutiño L.E. Mireya Taidé Dávila Flores L.A.E. Norma del Carmen Jiménez Álvarez L.A.E. María Guadalupe Barroso Medina
Plantel No. 10 Plantel No. 14 Plantel No. 16 Plantel No. 18 Plantel No. 19 Plantel No. 19 Plantel No. 22 Plantel No. 28
SUBMODULO II. DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PLAN DE ACCIÓN Actividad I: Dinámica Motivacional “QUE CUALIDADES OBSERVO EN MI COMPAÑERO
MOTIVACIÓN CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN: En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar ala acción” La motivación es la labor más importante de la dirección, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos de acuerdo con los estándares o patrones esperados. (Fundamentos de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo, pag. 154, ed. Trillas) Motivación viene del latín MOVERE, mover; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana. (Introducción a la Admon. Teoría General administrativa: Origen, evolución y vanguardia, Autor: Sergio Hdez. y Rguez., pag. 200, ed. McGraw Hill). La motivación son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. En otras palabras la motivación es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. (http://definicion.de/motivacion) Se ha considerado que la función del gerente es motivare al personas para que éste sea productivo. La distinción básica entre un líder y un gerente común y corriente consiste en que al líder la gente lo sigue por que le inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar” o “motivar” al personal para que trabaje. Actividad 2: Contesta las siguientes cuestiones. 1. Que piensas que es motivación: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 2. Anota tres definiciones de Motivación y el nombre del autor. Subraye los elementos similares en cada una. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________.
3.- Anote los elementos comunes de las definiciones anteriores. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4.- Con los elementos anteriores elabore una definición de motivación. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
TEORÍAS MOTIVACIONALES Es importante conocer las teorías de motivación más importantes, ya que cualquier directivo que intente incrementar su productividad y la calidad de personal deberá comprender los factores que influyen en la motivación en el trabajo, con el fin de establecer aquellas condiciones necesarias para que la gente se sienta bien. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW Esta teoría postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco necesidades: FISIOLÓGICAS, DE SEGURIDAD, DE AFECTO, DE ESTIMA Y DE AUTORREALIZACION. Estas necesidades están debidamente jerarquizadas, debido a que en tanto la primera necesidad o básica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta, sin embargo al ser lograda pierde su poder de motivación.
Pirámide de Maslow: Jerarquía de necesidades.
1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Aquellas necesidades imprescindibles para sobrevivir: alimento, techo, vestido, etc.; se satisfacen mediante los sueldos y las prestaciones. 2. DE SEGURIDAD: Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; incluyen estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc. 3. DE AFECTO, AMOR, PERTENENCIA: Se evidencian por la conducta que requiere de mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la interacción y cooperación entre los grupos. 4. DE ESTIMA RECONOCIMIENTO: Implica el deseo de ser respetado por los demás y por uno mismo; en la necesidad del reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseño de sistemas y puestos que proporcionen logro, orgullo y dignidad a las personas que lo desempeñan. 5. NECESIDAD DE CRECIMIENTO. AUTORREALIZACION: Aparece una vez que se ha aliviado todas las necesidades básicas. Se refiere al deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de sus potencialidades, esta necesidad es permanente y no se satisface nunca, ya que mientras mayor satisfacción obtienen las personas, más imperiosa se hace la necesidad de seguir auto realizándose.
TEORÍA DE DOUGLAS McGREGOR A partir del análisis comparativo de las formas tradicionales de administración, se llega a la conclusión de que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en la organización. Propone lograr un equilibrio entre las necesidades del trabajador y las de la empresa a través de la participación activa del trabajador en la fijación de objetivos, enfoque del que surge la administración por objetivos. Según Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad, y con un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes y la multitud de problemas que originan proponen la administración por objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la administración tradicional, cuyo principio básico consiste en considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa. Douglas McGregor, postula que existen dos estilos básicos de dirección: la administración tradicional a la que el llama TEORÍA X y otro estilo que considera la naturaleza del ser humano al que se le denomina TEORÍA Y.
TEORÍA X: La administración tradicional o teoría X a través de sus políticas, programas y estructuras refleja las siguientes suposiciones: • El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo evitará siempre que pueda. • Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y motivadas para lograr los objetivos de la empresa. • Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son poco ambiciosos.
TEORÍA Y: Se basa en los siguientes supuestos: • Al ser humano le agrada el trabajo. • Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto asi a raíz de las estructuras de la organización que han propiciado esta actitud. • La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición para digerir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran latentes en todo ser humano. • Es responsabilidad de la administración desarrollar las potencialidades de los trabajadores. • La administración debe establecer las condiciones para que el personal pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecución de los objetivos de las empresas.
TEORÍA DE DAVID McLELLAND Para David McLelland, el desempeño en el trabajo varía de acuerdo a las necesidades de cada persona y e dominio de alguna de éstas: poder, logro y afiliación. a) PODER: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. b) AFILIACION: A las personas que tienen esta necesidad las impulsa el grado por tener buenas relaciones con los demás y disfrutan de la compañía de otros. La afiliación representa en gran medida lo que Maslow denominó necesidad de afecto. c) LOGRO: Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por gran preocupación por fijar metas en ocasiones riesgosas, y difíciles y por la satisfacción que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfacción cuando las logra. Según McLelland, los individuos deberán ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil
psicológico, ya sea el logro, el poder o la afiliación, para que realmente se encuentren motivados. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE. FREDERICK HERZBERG
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
Actividad 1: El alumno realiza la lectura de Teorías Motivacionales y elabora un cuadro comparativo de las mismas. Para elaborar su cuadro comparativo debe, identificar y escribir los elementos que se indican:
TEORIA
REPRESENTANTES
DEFINICION
CARACTERÍSTICAS
SEMEJANZAS
DIFERENCIAS
¿A qué conclusión llegaste? ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________.
MOTIVACION PARA EL DESEMPEÑO LABORAL En definitiva, cuanto más motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos hará para conseguirlo; mientras más motivos se encuentren para desempeñar mejor un trabajo, se harán mayores esfuerzos para hacerlo. Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro y superación así como la necesidad de autorrealización pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño. En el camino a la realización de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no tenga metas no llegará a ninguna parte. El desempeño optimo laboral como función de la motivación Variables del desempeño laboral: • • • • • •
Las condiciones de trabajo Grado de capacitación Experiencia y tecnificación Salud física y emocional Grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc. Grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.
Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivación. Sin descartar ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivación hacia el trabajo una variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia este; la relación funcional puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como el disfrute que este tenga por la labor que desempeña.
Las metas, la satisfacción de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivación y esta proporciona la disposición necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales. CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIÓN-DESEMPEÑO
I.
II.
III. IV. V. VI.
Partimos de la obvia realidad: baja motivación y desempeño laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas erróneas sobre el trabajo, mente cerrada y poco creativa. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivación y el por qué del trabajo. El por qué el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra cosa en particular. Cambio de actitud, búsqueda de conocimientos con los que se pueda motivar hacia un mejor desempeño en el trabajo. Desarrollo de hábitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos hábitos para mantener la motivación. Estar dispuesto. Compromiso con al acción y practica de los hábitos aprendidos. Desempeño óptimo laboral, resultado útil obtenido.
Actividad 1: El alumno realiza una lectura del tema y elabora una síntesis del mismo, con las siguientes características: a) Lee de manera general el tema. b) Selecciona las ideas principales. c) Elimina la información poco relevante. d) Redacta un informe final con base a tu interpretación personal.
TEMA: MOTIVACION PARA EL DESEMPEÑO LABORAL Ideas principales del texto: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ SÍNTESIS: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ .
Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicación
COMUNICACIÓN La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. (Fundamentos de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo. Pag. 158l, ed. Trillas). La comunicación es un elemento esencial en el comportamiento humano, ya que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de aceptación o de no aceptación, de alta o baja moral, de seguimiento o de no seguimiento. (Administración I, Autor: Cuauhtemoc Domingo Molina García, pag. 81, ed. Nueva Imagen). La comunicación es el proceso cíclico de transmisión-recepciónentendimiento de información. (Administración I, Autor: José Luis Nava García, Pág. 132, ed. Nueva Imagen).
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Los elementos o factores de la comunicación humana son: Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Mensaje: Es el contenido de la información. Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática; todo lo que nos rodea son códigos. Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
CÓDIGO
DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas. 1.Que entiendes por comunicación: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2.- Investiga tres definiciones de comunicación con el nombre del autor. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
3.- Subraya los elementos que tengan en común las tres definiciones anteriores. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ .
4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definición de comunicación. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
TIPOS DE COMUNICACIÓN Actividad 1: Investiga los tipos de comunicación.
TIPOS DE COMUNICACIÓN ASCENDENTE VERTICAL DESCENDENTE FORMAL
COMUNICACIÓN INFORMAL HORIZONAL. ORAL ESCRITA.
1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc. 2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive ir en contra de ésta; el administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones. B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerárquicos semejantes, memorándum, circulares, juntas, etc. C. VERBAL: Se transmite oralmente., D. ESCRITA: Mediante material escrito o gráfico. Actividad 2: En base a tu investigación documental elabora un cuadro sinóptico, recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un orden jerárquico y se utilizan llaves para clasificar la información.
COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Comunicación Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.
Comunicación Ascendente: La comunicación ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.
Comunicación cruzada: Comunicación horizontal y vertical que se da en la organización entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que tienen relación para llevar acabo las actividades de la empresa en corma coordinada.
RELACIONES ENTRE ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes: a) Políticos, de una acción estratégica global, b) Socioculturales, de los valores y de las representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicológicos, los establecidos mediante las acciones dialógicas entre los participantes o miembros de la organización. Según Annie Bartoli, 1992, la "organización comunicante" presenta ciertas características fundamentales: •
• • • • • • • • •
• •
Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera interactiva. Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto. Ser flexible: para permitir igualmente comunicaciones formales e informales.
y
de
manera
oportuna
Tener finalidad explícita: que proporcione un hilo conductor, coherente a la comunicación formal. Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de evitar la búsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la retención de información. Ser energética: para crear, por sí misma, mediante información, formación educativa y comunicación, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad práctica.
Para que esté organizada, y no desfasada, la comunicación en una organización, ésta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), circule en todas las direcciones y través de todos los canales (multidireccional ), pueda valerse se instrumentos seleccionados en función de los objetivos a lograr (instrumentada ), integre necesidades con circunstancias específicas de los respectivos contextos interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo informal y las estructuras (flexible).
Actividad 1: Resuelve el caso práctico de Haynes Fashion Stores Incorporated Después de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenzó a trabajar con su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una cadena de tiendas de ropa para mujer. La compañía la fundo el abuelo de la señorita Haynes hace más de 50 años. Con el empuje y los conocimientos que tenían primero su abuelo y después su padre, durante los últimos 20 años, de las
modas para mujeres y de cómo comprarlas y venderla la compañía creció de una sola tienda en Hartford, Conneciticut, a una cadena bastante grande y altamente rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su padre. Sabía que estaba haciendo y como hacerlo y se enorgullecía de poder atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administración de las tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda así como sus principales vicepresidentes y personal “Staff” de sus oficinas centrales, se reunían con el cada dos semana Hartford. Entre esa reuniones el señor Haynes dedicaba de dos a tres días cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas. Sus principales preocupaciones eran la comunicación, la motivación. Aunque sentía que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las conferencias que les ofrecía sus acciones posteriores le hacían preguntarse si en realidad habían llegado a escuchar observo que muchas de sus políticas no se seguían de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenían que redactar de nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se habían unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba más cosas que no le agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso algunos gerentes sentían que no conocían las metas de la compañía y creían poder desempeñarse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los ejecutivos en las oficinas centrales. También tenían una intensa sensación de que muchos gerentes en la mayoría de los empleados de las tiendas tan solo hacían sus trabajos sin mostrar verdadera imaginación o interés. Una preocupación adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados habían renunciado para ir a trabajar con un competidor. Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente especial le dijo: Joyse estoy preocupada por como van las cosas . aparentemente, mis dos problemas son la comunicación y la motivación. Se que has tomado algunos cursos en administración en la escuela. Te he escuchado hablar de los problemas, las barreras y las técnicas de la comunicación y has mencionado algunas personas – Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros – que sabían mucho sobre motivación. Aunque dudo que otros psicólogos supieran mucho sobre negocios, siento que conozco qué es lo que motiva a las personas – principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si habrás aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea así, pues esa educación universitaria tuya me ha costado mucho dinero. ¿Qué me sugieres?
1. Si usted fuera la señora Haynes ¿Qué le diría a su padre? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________
2. Que haría para analizar el problema en este a de comunicación y que dificultades observa ya en el caso? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________
3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores las teorías de motivación y comunicación que han estudiado. ¿hay algo más que desearía conocer? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________
HABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN DE UNA AUTORIDAD FORMAL
1. CLARIDAD: La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. INTEGRIDAD: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplicar canales de información de la organización formal. 4. EQUILIBRIO: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 5. MODERACIÓN: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. DIFUSIÓN: Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa, debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo. 7. EVALUACIÓN: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes características: a) Expresa en una imagen central el tema principal b) Del tema central ramifica los conceptos
c) Las ramas deberán tener una imagen y/o palabras claves sobre la línea asociada d) Los puntos menos importantes también se representan como ramas adheridas a las ramas de nivel superior e) Las ramas deben de formar una estructura conectada. ELABORA AQUÍ TU MAPA MENTAL
BIBLIOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml http://definicion.de/motivacion Fundamentos de Administración. Autor: Lourdes Munch Galindo, José García Martínez. Ed. Trillas. Fundamentos de Administración. Casos y Prácticas. Autor: Lourdes Munch Galindo, Ed. Trillas. Elementos de Administración. Quinta Edición. Autor: Harold Koontz, Heinz Weihrich. Ed. McGraw Hill. Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. Autor: Lourdes Munch. Ed. Prentice Hall. Introducción a la Administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y vanguardia. Autor: Sergio Hernández y Rodríguez. Ed. Mc Graw Hill.
6.- RESOLUCION Y APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO Definición de conflicto. Es un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. MANEJO DE CONFLICTO Manejo de conflicto: se puede definir por 3 características: 1.- Existe un conflicto de interés. Entre dos partes o más; es decir, lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra. 2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas y procedimientos para inventar su propia solución al conflicto. 3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva. Interacción del personal para alcanzar objetivos comunes Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional para la comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por ultimo, los equipos de los mando altos tienen que trabajar junto con todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes: 1. Compromiso. Metas especificas, enfoque común, propósito con sentido. 2. Habilidades. Resolver problemas, técnicas funcionales, interpretacionales. 3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual. Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo, crecimiento personal y resultados de desempeño positivo. Coordinar los intereses de grupo El principio de la coordinación de intereses “el logro del fin común se hará mas fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel”. La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general no puede significar en forma alguna la supresión o perdida de los legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividades a ella. Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: solo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera con respecto a una tarea. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los demás de que se unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización Resultados de conflictos El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafío consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados Constructivos El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos: 1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energías. El conflicto lleva a las personas a permanecer más atentas, a esforzarse más y a ser más accesible. Esta estimulación de energías origina curiosidad e interés en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solución de problemas. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un conflicto se vuelve mas unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses. La cohesión aumentad generalmente la motivación por el desempeño de la tarea del grupo. Si el grupo”gana”, sus miembros estarán más motivados para trabajar en equipo. 3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. A menudo el conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes. 4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas. Resultados destructivos El conflicto se conoce más por sus consecuencias negativas destructivas e indeseables: 1. El conflicto desencadena sentimiento de frustración, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzas ante la presión por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempeñar las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas. 2. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Con el incremento de la cohesión sube la presión social para que las personas estén de acuerde o se
acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la libertad individual e influye en la pérdida de eficacia del grupo en cuanto a su desempeño 3. El conflicto desvía energías hacia sí mismos. Gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposición a la energía que podría aplicarse en la realización de un trabajo productivo. De este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo más importante que trabajar con eficacia. 4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar con ella lo cual lleva a una disminución del desempeño del sistema total 5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a estereotipar y ver a la otra como “enemiga”, atribuyéndole motivos a intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos e interese de la otra parte son incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte. Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos.
