Guia Design Thinking - MINEDU

PLANDE DESARROLLODELAS PERSONAS DEL

Design Thi Design Thinki nking ng y el reto reto de la innovación en el sector público PROGRAMA INNOVA

MINEDU

 6   2    0   1  

PDP

Ministro de Educación del Perú Jaime Saavedra Chanduví  Secretaria General Úrsula Desilú León Chempén Jefe de la Oficina General de Recursos Humanos Carlos Ricardo Wong Velarde Jefe de la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación Capacitac ión Carlos Nino Silva FLores DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Equipo Técnico Eduardo Huayta Gonzáles Jéssica Janet Príncipe Rojas Elaboración de Contenidos Alfredo Pérsico Gutiérrez Huáscar Ezcurra de la Vega Colaboradores Carlos Alberto Demarini Figueroa Miguel Huatuco Aldazábal Diseño y diagramaci diagramación ón Vesna Villafuerte Petrinec Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú con N °2016 - 09346 Impreso por SEGEAR SAC N° de RUC 201549248102 Calle Paulet 119 SMP - LIMA Tiraje 500 ©Ministerio de Educación del Perú Calle Del Comercio 193, San Borja Lima, Perú. Teléfono: (511) 615 5800 www.minedu.gob.pe

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Ministro de Educación del Perú Jaime Saavedra Chanduví  Secretaria General Úrsula Desilú León Chempén Jefe de la Oficina General de Recursos Humanos Carlos Ricardo Wong Velarde Jefe de la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación Capacitac ión Carlos Nino Silva FLores DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Equipo Técnico Eduardo Huayta Gonzáles Jéssica Janet Príncipe Rojas Elaboración de Contenidos Alfredo Pérsico Gutiérrez Huáscar Ezcurra de la Vega Colaboradores Carlos Alberto Demarini Figueroa Miguel Huatuco Aldazábal Diseño y diagramaci diagramación ón Vesna Villafuerte Petrinec Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú con N °2016 - 09346 Impreso por SEGEAR SAC N° de RUC 201549248102 Calle Paulet 119 SMP - LIMA Tiraje 500 ©Ministerio de Educación del Perú Calle Del Comercio 193, San Borja Lima, Perú. Teléfono: (511) 615 5800 www.minedu.gob.pe

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ÍNDICE

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DATOSDELPARTICIPANTE NOMBRES APELLIDOS

DIRECCIÓN TELÉFONOS

Casa

Oficina

Celular

E-MAIL

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SILABO -Programa Innova DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

I.

INTRODUCCIÓN

El programa se ha elaborado como respuesta a la necesidad de abordar la innovación como un componente central de la cultura institucional del MINEDU, en el marco de los procesos de modernización del Estado. Del mismo modo, la necesidad de dar respuestas ágiles y efectivas que respondan a las exigencias de una reforma educativa, implica construir medidas audaces, innovadoras y urgentes que hagan posible la sostenibilidad y consecución de los resultados esperados. Se asume como propósito la formación de servidores civiles capaces de liderar procesos de innovación para el sector educación, a través del aprendizaje de conceptos, procedimientos y herramientas clave que permitan comprender y propiciar la innovación, para el diseño de proyectos de innovación incremental o disruptiva. Romper las inercias, reconocer las oportunidades en la diversidad cultural y territorial, recuperar la experiencia y la evidencia de buenas prácticas constituyen características en el presente curso. Para ello, se establece un enfoque de innovación Centrado en las Personas que requiere tomar en cuenta a las personas usuarias(educandos, ciudadanos y servidores) como el punto de partida y llegada, para responder a las necesidades reales de las personas y a los objetivos del sector educación, así como a las exigencias éticas y sociales del entorno. Los aspectos centrales del curso son: A)Los criterios de gestión de equipos para promover y cultivar permanentemente la creatividad durante el diseño y desarrollo de los proyectos de innovación. B)El aprendizaje de métodos ágiles de innovación para mejorar o crear procedimientos, normas, servicios, modos de organización, etc. El programa desarrolla un tipo de pensamiento creativo conocido como Design Thinking (pensamiento de diseño) que tiene como característica fundamental el estar centrado en aquello que valora la persona a la cual se dirige, llamémosles usuario (interno o externo) o ciudadanos. Por otro lado, su despliegue y desarrollo tiene como condición la colaboración radical en equipo de trabajo, por tanto es un pensamiento conectivo e integrador. Este tipo de pensamiento no está centrado en un producto abstracto a diseñar sino en una experiencia humana que al ser investigada y comprendida, se empieza a transformar para generar mayor bienestar y responder a las exigencias sociales y éticas del contexto. Es por ello, que el Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico denominado Diseño Centrado en Personas que ofrece un banco de recursos y métodos ágiles para este tipo de innovación que serán las herramientas con las que se desarrollará la presente propuesta educativa.

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SILABO II.

DATOS GENERALES

Duración del Programas : Modalidad:

III.

80 horas/ 8 semanas: 64 horas presenciales y 16 horas de trabajo de campo. Presencial

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

El participante elabora proyectos de innovación en el marco de los retos de gestión de su dirección u oficina, haciendo uso de la metodología del Design Thinking para la creación de valor público.

IV.

RESULTADOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE

a.- Diseña soluciones innovadoras incrementales o disruptivas centrados en las personas usuarias (ciudadano, educando, servidor) para responder a los problemas identificados por su unidad orgánica y aporta a la generación de valor público. b.- Gestiona el talento humano de los equipos para movilizar la creatividad e innovación, basando sus criterios y estrategias en evidencia cientifica y buenas prácticas.

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SILABO V.

MÓDULOS DE APRENDIZAJE

Módulo 1: Desing Thinking y métodos ágiles de innovación 1ra Semana:

2da Semana: 3ra Semana:

4ta Semana: 5ta Semana: 6ta Semana:

7ma Semana:

8va Semana:

9na Semana:

Sesión 1: Desing Thinking y el reto de la innovación en el sector público Sesión 2: Retos para desarrollar la confianza creativa Sesión 3: Inmersión:retos para descubrir e interpretar Sesión 4: Representación del problema Sesión 5 : Técnicas de Investigación etnográfica orientada a la innovación I Sesión 6: Técnicas de investigación etnográfica orientada a la innovación II Sesión7: Reformulación del problema centrado en el usuario Sesión 8: Técnicas de interpretación I Sesión 9: Técnicas de interpretación II Sesión 10: Ideación I: Técnica de generación de ideas Sesión 11: Ideación II: Técnica Remix Sesión 12: Implementación I: Experimentación con prototipos o situaciones de baja fidelidad Sesión 13: Implementación II: Testeo y evolución de prototipos Sesión 14: Implementación III: Prototipos/situaciones de media/alta fidelidad y testeo Sesión 15: Definición del proyecto final de innovación y diseño de la estrategia comunicacional de alto impacto Sesión 16: Presentación final y evaluación de los proyectos de innovación Sesión 17: Conferencia de fin de programa

Logro de Aprendizaje: Al finalizar el módulo, el partipante diseña proyectos de innovación incrementales o disruptivos orientados a generar el valor público.

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SILABO VI. METODOLOGÍA Partiendo de un enfoque crítico-valorativo, se desarrollan estrategias centradas en el aprendizaje experiencial que permitirá la inmersión de los participantes en un proceso de formación-acción, en el que aprenderán los criterios clave para orientar la gestión del rendimiento a la innovación, y diseñarán proyectos centradas en las personas. Además, la metodología hará énfasis en los siguientes criterios: •La experiencia una vez vivida, se cultiva durante todo el proceso a través de la incuba- ción

de ideas, aprendizajes e insights (revelaciones). Por ello, esta experiencia de aprendiza je/innovación contribuye, no solo al desarrollo del proyecto del curso, sino también al desarrollo de las mentalidades o modelos mentales del participante (colaboración, disrupción, experimentación activa, centrarse en los valores humanos, etc.), como valores intangibles. •El poder en torno a la idea que cada uno “posee en su mente” no se disputa pues el hecho

de materializarla mediante prototipos facilita tomar distancia y dejar que esta crezca con los aportes y consideraciones del resto de participantes. Es decir, la idea se discute, se pone a prueba, precisa, modifica  o complementa a través de técnicas y principios que no personalizan la discusión, sino que propician la cocreación. •Establece una cultura de colaboración donde la visualidad y el trabajo corporal, reflexi- vo e

interactivo tienen un papel fundamental para dinamizar la colaboración, comprender el problema y construir la solución.

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SILABO VII.

SISTEMA DE EVALUACIÓN

El calificativo final del curso se obtendrá a partir de la aplicación de la siguiente manera: Instrumento de Evaluación

Informe final  del

producto y proceso

Presentación de portafolio y perspectivas a futuro

Criterios de Evaluación a.- Expone con claridad los componentes y relaciones del modelo de servicio de su unidad orgánica. b.- Explica el proceso de investigación etnográfica y los criterios de gestión de equipo como base de la innovación centrada en las personas. c.- Define su proyecto de innovación incremental o disruptiva como deseable, factible y viable. d.- Presenta el producto/experiencia innovadora (proyecto) sustentando la respuesta que da a las necesidades y deseos de las personas usuarias así como ante las exigencias sociales y éticas del contexto. e.- Elabora una estrategia de comunicación de alto impacto orientado a generar empatia con el usuario al que se dirigen. a.- Da cuenta a través de evidencias visuales, de los productos/insumos y las estrategias y técnicas utilizadas en cada momento (5), para lograr la solución final. b.- Presenta un balance del desarrollo del proyecto de innovación, señalando las perspectivas a futuro y oportunidades de iteración.

%

70

30

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SILABO VIII. MATERIAL DE CONSULTA 1.Doboli, S., Parthasarathi, N. y Paulos, P. B. Entrepreneurship. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 461-467). Estados Unidos: Editorial Academic Press 2. Cabra, J.F. y Puccio, G.J. (2010). Organizational Creativity. A Systems Approach. En: Kaufman, J. C. y Sternberg, R. The Cambridge Handbook of Creativity. San Diego, Estados Unidos: Editorial Cambridge University Press. 3.Friedrich, T.L., Mumford, M.D. y Stenmark, C.K. Climate for Creativity. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 208-213). Estados Unidos: Editorial Academic Press 4.Hülsheger, U.; Anderson, N. y Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensi- ve meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied psychology, 94(5), pp. 1128-1145. 5.IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solutions in the Develo- ping World. Miami, EEUU: IDEO 6.Mayfield, M. (2011). Innovation. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 658669). Estados Unidos: Editorial Academic Press. 7.Senge, P. et al. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educación. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 8.Senge, P. et al. (2009). La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 9.Shalley, C.E. (2009). Create roles. What Managers Can Do to Establish Expectations for Creative Performance. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 147-164). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group. 10. Skarzynski, P. y Gibson, R, (2012). Innovación en el ADN de la Organización. El modelo que transforma la manera en que su empresa innova. D.F., México: Cengage Learning. 11. Stanford. Miniguía del proceso creativo. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/ 12. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). Generación de Modelos de Negocios (11ra Ed.). Barcelona, España: Grupo Planeta. 13. West, M.A. (2009). Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 211-236). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group. Recursos audiovisuales de Design Thinking (por cada momento): 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Design Thinking: http://youtu.be/erUlxSzNHz0 Descubrir: http://youtu.be/Y_Lv1TW1gMM Interpretar: http://youtu.be/1cUa_yzZH7U Idear: http://youtu.be/zxIDxtiXLlQ Experimentar: http://youtu.be/yHWPky-KN48 Evolucionar: http://youtu.be/HPnhfbWowHY

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SILABO IX.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DURACIÓN

SESIÓN 1

SEMANA 1 2

Trabajo de campo

 ACTIVIDADES ¿Qué es el Design Thinking y la innovación centrada en personas? Marco teórico de la creatividad organizacional Contexto de la gestión pública de la educación

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Micro-retos creativos

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Decálogo creativo

2 horas

Retos de investigación rápida

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Árbol de problemas y reversión de supuestos

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Revisión y ajustes de técnicas

2 horas

3

SEMANA 2

4

Trabajo de campo

EVALUACIONES

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SILABO

DURACIÓN

SESIÓN

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Micro-reportaje y simulación (empatia activa)

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Plan de investigación e implementaimplementación de técnicas

2 horas

Problematización del problema desde la mirada del usuario

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

8

Mapa de empatia “¿Qué? ¿Cómo? y ¿Por qué?”

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

9

Mapa de la trayectoria del usuario Perfiles de usuario

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

10

Reglas para la ideación y dirección de equipos

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

SEMANA 3 6

Trabajo de Trabajo campo

7

SEMANA 5

EVALUACIONES

¿Qué es la investigación de gabinete, investigación primaria y secundaria? Entrevista para empatizar y observar (participante y no participante)

5

SEMANA 4

 AC  A CTIVIDADES

Trabajo de Trabajo campo

Generación y fusión de ideas

2 horas

12

SILABO

DURACIÓN

SESIÓN

11

SEMANA 6 12

Trabajo de Trabajo campo

13 SEMANA 7

14

Trabajo de campo

SEMANA 8

15

 AC  A CTIVIDADES

EVALUACIONES

Técnica SCAMPER y modelación de dos Autoevaluación: propuestas de solución a ser prototipa- Ficha de aprendiza jes das El ensayo-error como criterio de experimentación, los tipos de prototipos, la importancia de someter a prueba un prototipo para afinar los conceptos de factibilidad, viabilidad y deseabilidad. Presentación de 2 prototipos(prototipo para empatizar/baja fidelidad)   para cada grupo a ser sometidos a prueba

Diseño de prototipos

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

2 horas

Testeo y desarrollo de la malla receptora de información Diseño de prototipo mejorado

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Diseño de prototipos de media y alta fidelidad, considerando las retroalimentaciones obtenidas en la malla receptora de información

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Testeo y propuesta final

Caracterización de la experiencia y construcción del d el sustento sustento Storyboard, storytelling y estrategia de comunicación

2 horas

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

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 AL  A LERTAPARALOS LÍDERES Liderar un proceso de innovación implica considerar algunas cosas importantes que estarán presentes en la metodología que ofrecemos en el Programa INNOVA. Lo primero es desterrar de nuestra conciencia que para innovar se necesita de un líder héroe que para todo tiene respuesta, que resuelve todo y decide todo solo (Senge, 2002 y 2009). Aquí encontrarás un modelo de líder que inspira, anima, se implica y acompaña. A continuación, algunas características asociadas al rol que un líder debe considerar para propiciar la innovación en su equipo de trabajo (Hülshelger, Anderson y Salgado, 2009): a.

El soporte y orientación del líder como variable clave para optimizar el desempeño y movilizar la innovación

b.

La importancia de alentar metas creativas(que movilizan cambios, que generen nuevos servicios o propuestas disruptivas) de la mano con metas de producción (o funciones), eleva el desempeño del colaborador

c.

Las demandas que se les pide que cumpla el trabajador deben ser realistas y retadoras, no excesivas (se debe tomar en cuenta a las personas, procesos y recursos)

d.

A mayor promoción de la autonomía, mayor innovación. El líder debe velar por dotar de medios para que el colaborador cuente con los recursos y condiciones que garantice el logro de sus metas, pero resulta igualmente importante acompañar su iniciativa o intraemprendimiento, pues la autonomía del colaborador o el equipo no se desarrolla desde un "dejar hacer", sino desde la problematización y reflexión que permitan: - la apropiació apropiación n de la tarea - la orientanci orientanción ón a la tarea

e.

Construir el ecosistema es garantizar un clima de apertura a las ideas y tolerancia al conflicto, garantizar reglas claras que faciliten la interacción y colaboración radical por medios presenciales como virtuales.

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DESIGN THINKING: PROCESO DE INNOVACIÓN ¿Por qué Design Thinking? El Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico Centrado en Personas que ofrece un proceso de innovación ordenado, de alto impacto y con herramientas ágiles para potenciar la resolución creativa de problemas.

Inmersión Descubrir e interpretar

Ideación Producir y evaluar

Implementación Experimentar y evolucionar

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 ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT

Empecemos con un desafío breve que nos ayude a introducirnos a la metodología y al enfoque centrado en las personas que el Programa INNOVA ofrece:

PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO A.- Debes de aprender todo lo posible sobre tu compañero y las experiencias de regalos que haya recibido. B.- La experiencia del regalo no sólo es el producto o regalo en sí, es todo lo que sucede también alrededor del regalo, la forma de entrega, la envoltura, lo que pasó luego, entre otros detalles. C.- El objetivo es diseñar a tu compañero la mejor experiencia de regalo posible. MI COMPAÑERO/A SE LLAMA: PASO 1. DESCUBRIR: conoce y empatiza con tu compañero, desde lo general hasta lo específico. 1.1 Entrevista Inicial: extrae información sobre los gustos de tu compañero y sobre las experiencias de regalo que tu compañero ha tenido ¿qué le han regalado antes? ¿por qué motivo fue el regalo? ¿cómo fueron los momentos en que se lo dieron? ¿qué pasó luego de que se lo dieron? ¿qué problemas hubo? Explora todos los detalles posibles de una o varias experiencias de tu compañero.

1.2 Profundizar la entrevista: ahora explora principalmente sobre los sentimientos experimentados durante los regalos de la entrevista inicial. ¿Qué fue lo que más le gustó y no le gustó del regalo, de la forma de entrega, de lo ocurrido luego de la entrega? ¿por qué? ¿qué emociones produjo en tu compañero estos gustos y disgustos? ¿Qué detalles o productos fueron más emocionantes y por qué?

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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 ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 2. INTERPRETAR : Identifica los principales hallazgos encontrados en el paso 1 2.1 Haz una lista sobre los principales momentos y detalles de los regalos… ¿qué te llamó la atención?¿qué te sorprendió? ¿qué no debes olvidar? ¿qué aprendizajes nuevos tienes?

2.2 Anota aquí las emociones de tu compañero … ¿qué es lo que quiere sentir en la experiencia de un regalo y por qué quiere sentir eso?

RESALTA LOS INSIGHTS SOBRE TU USUARIO Sé intuitivo(a) y asume riesgos para descubrir los deseos y necesidades más profundas en tu USUARIO. Resalta de lo anterior (Paso2) lo más importante para tu USUARIO, trata de identificar aspectos claves y fuera de lo común.

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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 ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 3. IDEAR : Escribe tus tres (3) mejores ideas de “experiencia de regalo” para tu compañero/a. Recuerda que la experiencia es mucho más que el producto. Cada idea debe ser diferente. Además, tus recursos son limitados, sólo cuentas con 300 soles para implementar cada idea. IDEA 1

IDEA 2

IDEA 3

Presentación y Feedback: Presenta tus 3 ideas a tu compañero. Observa, pregunta, escucha y anota reacciones, dudas y sugerencias

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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 ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 4. FORMULA UNA PROPUESTA FINAL. A partir de lo anterior, integra las mejores ideas y el feedback en una propuesta. Colócate en el lugar de tu compañero/a.

PASO 5. PROTOTIPAR. Construye, utilizando los recursos disponibles, la propuesta de experiencia de regalo que has diseñado para tu compañero/a. Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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 ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 6. TESTEO Y EVOLUCIÓN. Presenta tu propuesta y recibe feedback nuevamente. ¿Qué fue lo que más le gusto a tu compañero/a? ¿Por qué?

¿Qué cosas mejoraría tu compañero/a sobre la propuesta? ¿Por qué?

¿Qué dudas tuvo tu compañero/a sobre la propuesta?

Extrae información del testeo y genera nuevas ideas para mejorar tu propuesta

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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Inmersión

EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS Antes de comenzar el módulo de INMERSIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos permitirán reconocer nuestros saberes previos con relación a los temas que presentaremos: 1.

En el marco del servidor público, ¿Cómo definirías el concepto de innovación?

2.

¿Cuál crees que es la forma de generar valor en las personas usuarias o ciudadanos?

3.

¿Qué formas de investigación conoces con dicho objetivo?

4.

¿Qué aspectos relacionados con las personas usuarias o ciudadanos, consideras más relevantes en cuanto a necesidades a descubrir?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: INMERSIÓN.

Inmersión

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¿QUÉ ESINMERSIÓN? Es el proceso inicial en el cual se descubre e interpreta un problema a partir de la empatia y la definición  de oportunidades de innovación. El momento de descubrir está marcado por una investigación rápida destinada a comprender a las personas en sus contextos. El segundo momento de interpretar implica análisis y síntesis para identificar patrones de comportamiento, necesidades, creencias, deseos y valoraciones en general.

DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Es reencontrar el problema desde la empatia con el usuario. El objetivo de este momento es identificar, delimitar y esclarecer un problema con un enfoque centrado en lo humano. Para ello, hay que sumergirnos en el contexto real donde se presenta el problema y estar dispuesto a remirar, resentir y recrear el problema desde las personas que lo viven, a partir de la observación profunda y las muchas formas de diálogo e interacción que diseñemos. De esta manera se llega a lo que podríamos llamar un problema vivo, es decir un problema concreto, entendido desde las personas que lo viven y en el contexto en que se produce. Por lo antes dicho, la capacidad central que se necesita es la empatia. Sin embargo, no hay que confundir la empatia con simpatizar con el usuario.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión La empatia es una comprensión emocional profunda que nos permite reconocer las necesidades y valoraciones del usuario, a partir de una escucha comprometida con aquello que dice que pasa, piensa, siente y hace en contextos y actividades específicas. Además de escuchar, para empatizar se debe observar y estar abierto a encontrar formas en que los usuarios van resolviendo los problemas. En el momento de “descubrir”, la empatia se vincula a otra capacidad: la reformulación o reenmarcamiento del problema. Aprender a no aferrarse a las creencias e hipótesis que uno tiene sobre el problema es, además de un acto de humildad, estar dispuesto a “revertir  los supuestos” que uno tiene del problema desde la perspectiva y vida del público o usuario al que uno se dirige. Este “revertir los supuestos” expresa una disposición favorable para cuestionar nuestros propios paradigmas y formas de pensamiento, a partir de lo hallado la investigación sobre el usuario, en el contexto específico donde se produce el problema. En síntesis, reenmarcar un problema implica problematizarlo y examinarlo desde diferentes perspectivas centradas en los usuarios y sus contextos, y así no caer en la tentación de resolver un problema con los supuestos, prejuicios y creencias que teníamos antes de investigar el problema.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Según lo antes dicho, el momento de “descubrir” tiene por finalidad  reformular la concepción que se tiene del problema desde una investigación comprometida con las personas, sean ciudadanos o usuarios. Esta investigación tiene un carácter dinámico y ágil, y requiere como primera cuestión definir  la amplitud del problema (su alcance) y simultáneamente delimitarlo claramente (en qué consiste exactamente). Para ello, resulta fundamental considerar las actividades (considerando el tiempo y espacio en el que se realizan), los actores (sean directos o indirectos) y los elementos del contexto material (objetos presentes o ausentes y organización del ambiente, etc.) y simbólico (normas, creencias, valores, etc.) que participan en el problema. Como un paso previo, se pueden utilizar dibujos, storyboards, sociodramas (teatralizar la situación), microteatro (jugar con muñecos de plástico u objetos para representar y explicar la situación problema), etc. Un primer nivel de deconstrucción es cuando se pone de manifiesto  lo que el equipo sabe del tema y se analizan las causas y consecuencias con técnicas visuales como el árbol de problemas, arquetipos sistémicos o el diagrama de Ishikawa (espina de pescado). En el segundo nivel, se puede hablar propiamente de investigación. Debemos ir a las fuentes, las personas y sus contextos.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Hay tres modalidades que son fundamentales para descubrir el problema cuando se quiere emprender un proceso de inmersión: 1.- INVESTIGACIÓN DE GABINETE (ESCRITORIO): Centrada en buscar fuentes confiables ya publicadas, en las que se indaga información relevante sobre el problema. Cabe señalar, que esta investigación es fundamental y constituye un requisito indispensable para un acercamiento serio al problema. También se le denomina investigación secundaria, no por ser menos importante o quedar en segundo plano, sino porque no hay interacción directa del investigador con el problema, sino a través de referencias “sobre” o “en relación” al problema. Esta investigación facilita la comprensión de los límites y las perspectivas del proyecto, porque permiten identificar soluciones anteriores y oportunidades a ser exploradas más adelante. 2.- INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA: Orientada a indagar el problema yendo al campo, para capturar algunos elementos clave del problema, a través de la observación e interacción con las personas involucradas en el contexto del problema. Se puede considerar una investigación de campo preliminar cuyo propósito es lograr un reconocimiento inicial del contexto y las experiencias (interacciones con personas y objetos del contexto como carteles, volantes, etc.) por las que pasan los actores al acercarse, utilizar y concluir el uso del servicio que es materia del problema. Aquí es clave, que el equipo esté enfocado en la identificación de los perfiles  de usuarios (tipo de usuario en función de sus intereses o estilos de comportamiento). Las técnicas visuales utilizadas para analizar son, entre otras, el customer journey (viaje del consumidor o usuario), construcción de experiencias y el “¿Qué, Cómo y Por qué?”.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión 3.- INVESTIGACIÓN DE CAMPO O PRIMARIA: Centrada en establecer contacto directo con los usuarios, personas o la audiencia a la que está dirigida el proyecto de innovación. La información que se recolecta proviene de la fuente directa: los actores, quienes con sus testimonios y experiencias nos permiten comprender sus puntos de vista. La técnica indispensable es la “entrevista”, pues permite lograr altos niveles de empatia, pero esta debe ser complementada con otras que permitan interactuar con los usuarios en su contexto, no solo para saber lo que dicen, sino para observar lo que hacen y como se sienten, para desarrollar empatia, comprender mejor sus puntos de vista e identificar, sus creencias, preocupaciones y necesidades. Algunas estrategias de investigación que buscan la máxima empatia con el usuario también son: a.- “Juntos por un día”, en el que se acompaña a un servidor civil o usuario durante todo un día y se reportan con detalle los anécdotas y situaciones que se presentan durante el día, consignándose la información en un diario de campo. b.- El “cliente o usuario misterioso”, en el que se pasa por la experiencia del servicio sin que nadie sepa que el cliente o usuario es un actor. c.- Autoreporte y entrevista, donde el actor (usuario o servidor) se compromete a registrar todas las situaciones que se le presentan durante el día para luego ser entrevistado. Las herramientas para esta última técnica pueden ser un mapa de la experiencia (Customer Journey), en el que se consigne en cada momento clave del día cómo se sentia, qué pensó, qué se dijo, qué se hizo y con quienes y con qué interactuó. Finalmente, una vez que se han capturado nuevos datos de relevancia y bajo esa nueva luz, se revisa la relación entre las causas y efectos en el problema investigado, se puede utilizar técnicas como “reversión de supuestos” o “mapas mentales” para reformular o transformar nuestra representación inicial del problema a una versión evolucionada, que aporta nuevos elementos de comprensión ya no solo desde la mirada de los que quieren realizar un cambio, proyecto de mejora o innovación, sino centrada en la experiencia del usuario o ciudadano.

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INVESTIGACIÓ INVESTI GACIÓN N CENTRADA CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 1.- ¿Innovación centrada en lo humano e investigación etnográfica? Actúas mientras piensas; mientras recoges información la vas analizando; re- planificas cuando te enfrentas a una experiencia que no encaja con lo previsto; mientras observas te inspiras, etc. Por ello, esta forma de investigar va de la mano con los procesos de innovación centrado en lo humano, en donde lo procesos no son lineales y muchas veces demanda iterar (un paso atrás, dos adelante) varias veces. 2.- ¿El innovador como investigador? Normalmente, cuando hablamos de investigación, se piensa en términos de investigación cuantitativa, donde el investigador debe mantener distancia de la realidad estudiada y evita contaminar lo que sucede para que sea objetivo. De ahí que la aplicación del método y su correcto uso es lo que garantiza resultados consistentes. Sin embargo, en la investigación etnográfica  aplicada a la innovación, el investigador debe implicarse y sumergirse en una realidad hecha de múltiples historias y perspectivas para encontrar lo valioso y significativo para las personas, así como los patrones de comportamiento que nos permitan comprender y explicar cómo se genera y desarrolla el fenómeno estudiado. Algunos tips: • Como investigador eres un amante de los puntos de vista de los diversos actores sobre un fenómeno en e n particular. particular. Estos puntos de vista lo haces ha ces dialogar con las l as otras informaciones previas sean prácticas, teóricas o bibliográficas que hayas podido recog recoger er,, así como con tus propias hipótesis que van surgiendo en la medida en que te sumerges en la realidad estudiada. • Como investigador eres un puente de traducción que distingue lo común a partir de los diferentes puntos de vista de los actores. • Como investigador eres un productor de nuevos entendimientos y campos de explosión que amplían la manera en la que se comprendía la realidad.

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INVESTIGACIÓ INVEST IGACIÓN N CENTRADA CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 3.- ¿Cuál es el propósito de este tipo de investigación en un proceso de innovación? Aproximarse integralmente integralmente a las situaciones situacio nes sociales para explorarlas, describirlas describi rlas y comprenderlas partiendo de las personas que las viven y sus contextos. 4.- ¿De dónde viene esta clase de investigación (etnográfica)  que se usa en la innovación centrada centr ada en lo humano? Surge de las ciencias sociales, gracias a una reflexión sobre su objeto de estudio. estu dio. Y es que para las ciencias sociales su objeto de estudio no son las cosas sino las personas y sus contextos. 5.- ¿Cómo se entiende la relación entre el sujeto que investiga y el objeto investigado? En la investigación cuantitativa el sujeto y el objeto están por separados. Pero, ¿acaso en los fenómenos sociales, culturales o ambientales la realidad que se estudia está separada de los sujetos que participan de ella? Definitivamente, no. Por ello, existe una interdependencia interdependencia entre el sujeto investigador y el fenómeno fenómen o investig investigado. ado. PREGUNTAS MÁS DEL ORDEN FILOSÓFICO (por si alguien quiere profundizar) 6.- ¿Cómo se entiende la realidad en la investigación etnográfica? Como en cualquier enfoque cualitativo, la realidad para la investigación etnográfica es una construcción histórica que cobra sentido en cada actor social (en sus imaginarios, representaciones, etc.) de manera única e irrepetible y en contextos específicos. Por eso, se habla de “realidades” y no de “la realidad”. Lo que importa para este tipo de investigación es cómo los actores sociales valorizan (producen y dotan de valor) la realidad, con relación al fenómeno que se quiere estudiar, sea ambiental, cultural o social.

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INVESTIGACIÓN INVESTI GACIÓN CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 7.- ¿Cómo se entiende la explicación en la investigación etnográfica? La explicación (teoría) emerge en el proceso de investigación, no es algo ya dado por otros investigadores. Un investigador etnográfico  (cualitativo) no le interesa afirmar  lo que otros han dicho, sino encontrar la riqueza que existe en esa realidad particular. Uno como investigador debe estar alerta cuando algo revelador surge en la interacción con el contexto y personas, y es ahí donde aparece la explicación (teoría) como herramienta de explorar y reconocer posibilidades para la innovación. NOTA: A diferencia de la investigación etnográfica,  la investigación “cuantitativa”  asume la explicación que se ha producido como una verdad que debe ser contrastada permanentemente con la realidad para que se siga validando (ver si se cumple), hasta que otra asuma su lugar. Mientras, la investigación etnográfica  asume la explicación como la construcción de marcos de referencia que se amplían y cambian permanentemente según lo que aparece en la práctica. Por tanto, su centro no está en la validación, sino en la capacidad de dialogar (explorar), entender y generar cambios significativos en la realidad. Las teorías que asumimos no pueden ser entendidas como “verdades comprobadas”,  sino como herramientas que favorecen el diálogo, la interacción y la empatia entre el investigador y el investigado. Bibliografía referencial   Angrosino,, Michael (2012). Etnografía y observación  Angrosino observación participante participante en investigació investigación n cualitativa. Madrid, España: Edicio Ediciones nes Morata. Gibbs, Graham (2012). El análisis de datos cualitativos en Investigación Cualitativa. Madrid, España: Ediciones Morata. Leonard, Neil y Ambrose, Gavin (2013). Investigación en el diseño. Barcelona, España: Parramón

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Elabora una lista de seis preguntas que te permitan conocer más sobre la experiencia que tiene tu compañero con su celular. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas: ACTIVIDAD INDIVIDUAL

 Anote su respuesta:

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión El propósito de este momento es lograr definir  una oportunidad de innovación que esté centrada en el usuario, ciudadano o audiencia a la que nos estamos dirigiendo. Definir, en el marco del problema, la oportunidad o reto de innovación constituye un momento decisivo para trazar el foco sobre el que se desarrollará la generación de nuevas ideas con un enfoque centrado en lo humano. Para ello, es necesario esclarecer el significado del problema que se pretende abordar, a través de un proceso de análisis y síntesis de la información previamente recabada, socializada y organizada. El proceso de análisis y síntesis es un proceso generador de valor explicativo e inspiracional, que dota de sentido a los datos e informaciones obtenidas, para enrumbar el siguiente proceso que supone la generación de ideas innovadoras (Ideación). La clave para generar valores explicativos e inspiracionales al momento de interpretar, se encuentra en: a.- Cómo las historias permiten inferir y reconocer las necesidades emocionales (esenciales) de los usuarios y ciudadanos; b.- Cómo las historias se transforman en revelaciones (insights) significativos  que funcionan como fuentes de inspiración para generar nuevas ideas, y cuya cualidad radica en haber logrado una comprensión sintética, profunda e intuitiva sobre lo esencial de un problema para el usuario o ciudadano.

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión La secuencia de actividades sugeridas para organizar el trabajo en equipo en esta fase son las siguientes: a.- Buscar los temas en los que se agrupen los datos obtenidos en la fase de descubrir. b.- Realizar un debriefing, que consiste en realizar una reunión posterior a la investigación de gabinete o campo para compartir las historias recuperadas que presentan los principales temas o tópicos, centradoss en el usuario. Estas historias tienen la cualidad de inspirar a partir de las experiencias de y con los usuarios o ciudadanos. c.- Atribuir sentido a los hallazgos, que permiten construir interpretaciones sobre los por qués desde la perspectiva de los usuarios y sus contextos. Aquí es clave identificar patrones de comportamiento y pensamiento presentes en las interacciones que establecen los usuarios. d.- Definir  las revelaciones (insights), que permiten encontrar en la empatia con los usuarios y sus contextos, la comprensión profunda sobre lo esencial del problema desde la mirada del usuario o el ciudadano. Estas revelaciones son producto de una inferencia intuitiva y empática, sobre aquello que es el meollo del problema desde la perspectiva del usuario o ciudadano y hasta entonces había estado implícito o latente. De aquí, que una revelación (insight) siempre contiene la valoración esencial (positiva o negativa) del usuario sobre el problema y por ello, debe estar presente en una solución para que esta resulte. Es por ello, que la revelación (insight) constituye una fuente de inspiración que enfoca y provoca la producción de nuevas ideas

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión e.- Convertir insights en preguntas generadoras, que representa la culminación del momento de interpretar y el inicio del siguiente proceso (Ideación). El momento de interpretación da pie a la creación de una pregunta generadora que constituye la interfase entre la inmersión y la ideación. Estas preguntas se caracterizan por considerar en su formulación los insights y son del tipo: ¿Cómo podríamos…?

Por último, existen un conjunto de técnicas visuales aplicables al momento de interpretar, tales como el “mapa  de la empatia”,  los “mapas mentales”, el “mapa de trayectoria” - que ya vimos y empezamos a construir en la fase anterior, “definir  el problema  jugando”, etc…

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Clasifica la información de las entrevistas de empatia realizadas en:

PROBLEMA, NECESIDADES y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

PROBLEMAS

NECESIDADES

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

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