Guia de Aprendizaje 2 - J.aleman

 

 

GUÍA DE APRENDIZAJE 2

 

 

GUÍA DE APRENDIZAJE 2: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN  

Ejemplo: Determinación del tamaño de orden óptimo. Una compañía que comercializa agujas hipodérmicas indoloras para par a los hospitales, le gustaría reducir su costo de inventario al determinar el número óptimo de agujas hipodérmicas que de debe solicitar en cadaseorden. Supor demanda es anual de 1000 unidades, el costo preparar u ordenar de $10 orden, yanual el costo de mantener el inventario por unidad es de $0.50. a) b) c) d)

Determinar la cantidad económica de pedido. El número esperado de órdenes, teniendo en cuenta 250 días hábiles al año. Tiempo esperado entre órdenes. Costo total anual relevante.

 S oluc olució ión: n:



Q= √     Cp: 10 Cm: 0.5 D: 1000 ()()   Q= √  .

N= Demanda = Q

= 200 unidades 

1000

= 5 órdenes por año

200

T= Número Número de días de de trabajo por año = 2250 50 Número esperado de órdenes

= 50 días entr entree órdenes

5

Costo anual: Costo de preparación anual + Costo de mantenimiento anual CTA= D cp

+

Q CTA= 1000 (10) 200

QcM 2 + 200(0.50)

= $100

2

1

 

 

Ejemplo: Control de inventarios ABC Paso 1: Clasificar los productos en orden de ingreso descendente (si los datos se

encuentran en un tarjetero, lo más conveniente es ordenar las tarjetas en la secuencia apropiada; si los productos y cantidades son demasiado grande es más conveniente el uso de computadora)

Eje: Código del producto D456

Ingreso (en miles C $) 650

 A 187

382

W234

105

M 043

87

C 112

64

V 781

35

R 065

23

S 182 B 450

06 03

Paso 2: Acumular los ingresos individuales.

Eje: Código del producto

Ingreso (en miles C $)

Ingreso Acumulado

D456

650

650

 A187

382

1032

W234

105

1137

M043

87

1224

C112

64

1288

V781

35

1323

R065

23

1346

S182

06

1352

B450

03

1355

2

 

 

Paso 3: Dividir el número total de producto en grupos manejables y calcular el

porcentaje acumulado de la gama total de productos que presente cada grupo. C ód ódig ig o

Ing res o

Ing res o A cumul cumula ado

Porc ent enta aje

D456

650

650

47.97

 A187

382

1032

28.20

W234

105

1137

7.75

M043

87

1224

6.42

C112

64

1288

4.72

V781

35

1323

2.58

R065

23

1346

1.70

S182

06

1352

0.44

B450

03

1355

0.22 Total 100%

Identificación de clases Clase % de la gama

Código

A 

D456

47.97

 A187

28.20

W234

7.75

M043

6.42

C112

4.72

V781 R065

2.58 1.70

S182

0.44

B450

0.22

B

C

22.22 33.33

44.44

Porcentaje

Total % grupo

76.17 

18.89

4.94

Total………………100 % 

Esta tabla es una forma de análisis ABC, pero lo más común es representarla gráficamente.

3

 

 

Ejemplo: ESTRUCTURA DE PRODUCTO Y LISTA DE MATERIALES 

ÁRBOL DE ESTRUCTURA DEL

Carne Picante

PRODUCTO

#10001

Linguini cocinado

Espinacas

#20002

Carne preparada y salsa #20003

# 20004

Linguini sin cocinar

Salsa

Carne de ternera

#30004

#30006

#30005

LISTA DE MATERIALES N ° de la parte

Descripción

10001 20002

Carne de ternera picante Linguini cocinado

20003 20004 30004 30005 30006

Carne preparada y salsa Espinacas Linguini sin cocinar Carne de ternera Salsa

Cantidad Unidad de Unidad medida de Costo 1 Servicio ____ 1 Servicio ____ 1 0.1 0.5 1 1

Servicio Bolsa Libra Servicio Servicio

____ 0.94 ___ 2,15 0,80

4

 

 

LISTA DE TRABAJO DE LA CARNE PICANTE Centro de trabajo 1 2 3

Operación

Tipo de mano de

Horas de mano de obra t. t. ejecución

Montar del plato Cocinar el linguini Cocinar la carne y la salsa

obra Chef

preparación 0,0069

0,0041

 Ayudante N° 1  Asistente del Chef

0,0005

0,0022

0,0125

0,0500

EJEMPLO DE CAPACIDAD: EL RESTAURANTE TRIPÓN El restaurante Tripón está administrando por Hipócrates Montes, que además de un gran cocinero es un aficionado al análisis de los servicios. Hipócrates está preocupado por el equilibrio entre las capacidades de los diferentes aspectos del restaurante. En concreto, el restaurante restaura nte tiene 15 mesas, con cuatro sillas cada ca da una. Las mesas pueden agruparse para sentar a un grupo que desea comer junto. El tiempo de ocupación de una mesa es muy variable, pero a la hora de comer es, en promedio, de 1.2 horas. La cocina del restaurante tarda del orden de 8 minutos en preparar un plato, y es capaz de preparar hasta 20 platos simultáneamente.

Estas son cifras media, obtenidas a partir de las estadísticas de ocupación de la cocina que mantiene Hipócrates, pero su variabilidad es muy alta. El horario de comidas se inicia a la una y se admiten clientes hasta las cuatro de la tarde. A las cuatro se cierra la cocina y no se s e admiten nuevos clientes. Cuando todos los clientes abandonan el local, éste se cierra hasta la noche. Hipócrates quiere saber a cuántos clientes podrá servir, como máximo, durante un mediodía “medio” 

5

 

 

Solución Consumo de capacidad en la mesa. Consumo de capacidad de un grupo en una mesa es de 1.2 horas. Consumo de capacidad en la cocina. Como un grupo está compuesto por tres personas, pide en promedio 3 personas x 3 plato = 9 platos. Por tanto, un grupo demanda de (visita) la cocina 9 veces el tiempo de servicio. Ya que cada plato consume 8 minutos de capacidad, el consumo de capacidad de cocina es de 9 x 8 = 72 minutos, o sea 1.2 horas por grupo.

Recursos

Grupos normales

Capacidad

Salida

Porcentaje de ocupación

Mesas

1.2

15

12.5

100 %

Cocina

1.2

20

16.7

75 %

Producción 12.5 grupos a lo que corresponden 3 comidas por grupo, se pueden servir 37.5 comidas por hora. Total en las 3 horas 112.5 comidas

.

ACTIVIDAD1. Compras

OBJETIVO: Proponer alternativas relacionadas a Gestión de Compras, según sea el caso en forma creativa.

INSTRUCCIONES 1. Lea previamente el material de apoyo. 2. Lea detenidamente el caso asignado. 3. Utilice la técnica de “lluvia de ideas” en su equipo de trabajo, para la solución de las preguntas del caso 4. Redacte la solución de las preguntas del caso.

6

 

 

CASO I: PROVEEDOR ÚNICO COMPAQUITO Como la mayoría de los bancos, las micro financieras tienen sucursales y oficinas y muchos equipos de cómputo. Éstos varían de computadoras personales y estaciones de trabajo o periféricos y fotocopiadoras. Todo el equipo necesita apoyo de servicio y reparación. En lugar de comprar este apoyo a varias compañías, la gerencia decidió por una compañía, ComPaquito, como fuente única. Esto simplificó los procedimientos administrativos y produjo ahorros sustanciales. ComPaquito asegura que los servicios de fuente única proporcionan grandes beneficios a sus clientes. Las relaciones contractuales y la facturación se racionalizan y la calidad del servicio se puede medir También es más sencillo lograr consistencia en los procedimientos de servicio. Estas ventajas de una fuente única también han persuadido a muchas otras organizaciones, organ izaciones, como Ingenio San Antonio, Restaurantes McDonald´s, a concentrarse en un solo proveedor.

Preguntas 1. ¿Cuáles serían los principales objetivos de las operaciones para una operación como el apoyo de cómputo de ComPaquito? 2. ¿Cuáles serían las principales ventajas y desventajas de tener un acuerdo de fuente única para comprar y dar servicio al equipo de cómputo?

CASO II: SERVICIOS DE COMIDA

*

KLM Catering Service es el proveedor más grande de comidas y suministros en el aeropuerto de Schiphol cerca de Ansterdam. La compañía, que emplea a 1200 personas, prepara todos los días 30 000 comidas y da servicio a 200 vuelos de KLM y cerca de 35 de otras operadoras. Ahora es mucho más que una operación que prepara comida; sus actividades incluyen organizar todos los servicios a bordo, equipo, comida, bebidas, periódicos, toallas, audífonos, etc. KLM dedica atención considerable a trabar al unísono con el personal de limpieza, el que maneja equipaje y las brigadas de mantenimiento para asegurar que la preparación del avión es rápida antes de la partida (preparaciones rápidas). Lo normal es tener menos de 40 minutos para estas actividades, por lo que la preparación completa con una secuencia bien ordenada de actividades es esencial. Estos requerimientos de rapidez y formalidad total serían difíciles de lograr en un entorno estable, pero existe una amplia gama de incertidumbres que manejar.  Aunque se notifica a KLM el número probable de pasajeros en cada vuelo (los pronósticos se dan 11 días, 4 días y 24 horas antes), el número mínimo real de

7

 

 

pasajeros de cada clase se fija sólo seis horas antes de la salida (aunque puede aumentar en esas seis horas por ventas tardías). Los menús acordados en general se fijan para periodos de seis meses, pero los requerimientos reales rea les para cada vuelo dependen del destino el tiempo de avión y la mezcla de pasajeros por clase. Por último, la llegada de algunos vuelos se retrasa, lo que impone presión sobre todos para reducirse el tiempo de servicio y cambia los programas de trabajo. Un problema adicional es que, si bien KLM usa artículos estándar (como carritos de comida, cuchillería, charolas y artículos desechables), otras líneas aéreas tienen requerimientos muy distintos. El inventario de todo este equipo se mueve junto con los aviones. Parte de él se daña o se pierde y es fácil que se acumule en un aeropuerto en un aeropuerto lejano. Si un avión llega sin un inventario completo de equipo u otros artículos, la compañía está obligada a reponer lo que falta de su inventario local que llega a tener 15 000 artículos diferentes.

Preguntas 1. ¿Por qué una línea aérea usa KLM Catering Service en lugar de organizar sus propios servicios a bordo? 2. ¿Cuáles son los principales objetivos de operación que KLM debe lograr para satisfacer a sus clientes? 3. ¿Por qué es importante para las líneas aéreas reducir el tiempo de preparación cuando el avión aterriza?

*

(Snack,Chambers, Harland, Harrison, Jonston. (1999) Administración de Operaciones. CECSA)

ACTIVIDAD 2. Control de Inventario 1. Dada una demanda anual de $33 000 artículos, un costo de ordenar de $150 y un costo de mantener de $4 por po r artículo por mes, ¿Cuál es e ell valor de EOQ, cantidad económica de pedido, el costo anual de ordenar y el costo mensual de mantener?* 2.Juan Jiménez, gerente de materiales de una empresa, está empezando a buscar la forma de reducir sus inventarios. Un informe reciente de contabilidad muestra la siguiente inversión en inventario, por categorías: materias primas $ 3 129 500; trabajo en proceso $ 6 237 000 y bienes terminados $ 2 686 500. El costo de los bienes vendidos en el curso de este año será de $ 32.5 millones aproximadamente. Suponiendo 52 semanas de trabajo al año, exprese usted el inventario total en términos de: a) Semanas de aprovisionamiento

8

 

 

b) Rotaciones de inventario (costo de venta/inventario) venta/inventario)

3. El artículo en inventario que más se vende tiene una demanda de 6000 unidades por año. El costo de cada unidad es de $100, y el costo por mantener el inventario es de $10 por unidad por año. El costo de ordenar promedio es de $30 por orden. Para que una orden llegue pasan aproximadamente 5 días, y la demanda para una semana es de 120 unidades.(250 días hábiles al año) a) ¿Cuál es la EOQ? b) ¿Cuál es el iinventario nventario promedio si se us usa a la EOQ? c) ¿Cuál es el número óptimo de órdenes por año? d) ¿Cuál es el número óptimo de dí días as entre dos órdenes cualesquiera? e) ¿Cuál es el costo anual de ordenar y mantener el inventario? f) ¿Cuál es el costo del inv inventario entario total anual, iincluyendo ncluyendo el costo de las 6000 unidades.* 4. El taller de maquinaria de José “El loco” usa 2500 ménsulas a lo largo de un año. Estas ménsulas se compran a un proveedor importador. Se tiene la siguiente información sobre las ménsulas. Demanda anual Costo de mantener por ménsula por año Costo de ordenar por pedido Tiempo de entrega Días de trabajo al año

2500 $1.50 $18.75 2 días 250

a) Dada la información an anterior, terior, ¿Cuál sería el la cantidad económica a ordenar (EOQ)? b) Dada la EOQ ¿Cuál sería el inventario promedio?, ¿C ¿Cuál uál sería el costo anual de mantener el inventario? c) Dada la EOQ, ¿Cuántos pedidos se harán cada año?, ¿Cuál sería el costo de ordenar anual? d) Dada la EOQ, ¿Cuál es el costo total anual del inventario? e) ¿Cuál es el tiempo entre órdenes? f) ¿Cuál es el punto de reorden (ROP)? (ROP =Demanda por día X Tiempo de entrega de nueva orden en días)* * Render, Barry & Heizer Jay (2014). Principios de Administración de Operaciones. Novena edición. México: Pearson.

5. La Industria El Buen Sabor está considerando la posibilidad de usar el análisis ABC para enfocar su atención en los elementos más monetario anual para una muestra aleatoria de 20 elementos. Clasifique los elementos y asígnelos a la clase A, B o C.

9

 

 

Elemento

USD ($)

Elemento

USD ($)

1 2 3 4

9 200 400 33 400 8 100

11 12 13 14

300 10 400 70 800 6 800

5 6 7 8 9 10

1 100 600 44 000 900 100 700

15 16 17 18 19 20

57 900 3 900 700 4 800 19 000 15 500

6. La compañía Stock Rita, está considerando la posibilidad de aplicar el análisis  ABC para concentrar su atención en los elementos más crít críticos icos de su inventario. La siguiente tabla muestra el valor unitario y la demanda anual de los elementos para una muestra aleatoria de 10 artículos. Clasifique por categoría A, B y C. Código del elemento

Valor Unitario ($)

Demanda (unidades)

 A104 D205 X104 B105 U404 H205 L205 S104 X205 L104

40.25 80.75 10.00 70.45 40.50 10.05 60.70 80.20 80.15 20.05

80 120 150 80 150 120 50 20 20 100

7. Suponga que un inventario contiene tres artículos, en la tabla siguiente muestra los detalles: Demanda promedio por año Tiempo de entrega en semanas

A 51 000

B 25 000

C 9 000

0.5

0.5

0.5

10

 

 

Costo de manejar inventario por año Precio de compra entregada por unidad Costo de adquisición por pedido

25%

25%

25%

$ 1.75

$ 3.25

$ 2.50

$10

$10

$10

La inversión promedio en estos artículos no tiene que exceder de $ 3 000. Los artículos se compran a diferentes vendedores y no se piden en forma conjunta. Determine las cantidades de pedido para estos artículos, de manera que no se exceda el límite de inversión.

8. Un minorista farmacéutico tiene dos maneras de reaprovisionar su mercancía de anaquel: directo de los vendedores o mediante el almacén de la compañía. Los artículos con alto volumen de ventas y alta cantidad de reaprovisionamiento por lo regular tienen una ventaja en el costo si se pueden comprar directo de los vendedores, porque no requieren almacenamiento ni manejo extra. El resto de los artículos se manejan más eficientemente mediante el almacenamiento. El minorista ha oído del principio 80  – 20 y cree que pudiera ser una manera útil de separar la línea de productos en grupos de alto y bajo volumen para alcanzar las mayores economías de suministro.

Hay 12 artículos en una clase particular de fármaco. Los datos de ventas anuales se muestran a continuación:

Código del  producto

Venta en $

Código del  producto

Venta en $

10732 11693 09721 14217 10614 08776

56 000 51 000 10 000 9 000 46 000 71 000

12121 11007 07071 06692 12077 10542

63 000 4 000 22 000 14 000 27 000 18 000

11

 

 

9. El Finquero es una empresa de agroquímicos. FUNGIPLANT ha experimentado faltantes en algunos de sus SKU, por lo que el responsable de planificación del inventario ha decidido realizar una clasificación ABC para aplicar diferentes políticas po líticas de inventario de acuerdo a su categoría. Ayude al planificador de inventarios en su tarea. (Ejercicio en Excel, será utilizado en laboratorio) 8. Estudio de Caso: Industrial Distributors, Inc. Como director de compras de Industrial Distributors, Walter Negley debía plnear las cantidades de compra para los productos de más alto valor que Industrial Distributors inventariaba y revendía a sus clientes industriales bajo un ciclo de pedido corto. Uno de estos productos era un motor de reemplazo utilizado en transportadores. Las ventas de reemplazo se recibían de clientes localizados en  América del norte y eran aproximadamente constantes durante el año. Los motores se fabricaban en Alemania occidental y se importaban a través del puerto de Baltimore. Se transportaban por camión a un almacén privado de Industrial en el área de Chicago. Aunque el fabricante de Alemania tenía una un a política de preciso que incluía la transportación a Baltimore, Industrial incurría en los gastos de transporte desde Baltimore hasta Chicago. Para ayudar a determinar las cantidades de adquisición, Walter reunió la siguiente información. El fabricante acaba de anunciar su nuevo programa de precios para los motores puestos en el puerto de Baltimore. Al verificar con su compañía de transporte por camión para desplazar los motores desde Baltimore, Walter observó que era práctico contratar envíos de carga car ga de camión completo a $12 por cwt. c wt. (cwt: 100 lbs) para cantidades de carga completa (TL) de 40 000 lbs o más, o para cantidades menores a carga completa (LTL) a $18 cwt.

PREGUNTAS: 1. ¿Qué tamaño de pedido de reabastecimi reabastecimiento, ento, aproximado a las siguientes 50 unidades, deberá Walter solicitar, dada la política de precios no incluyentes del fabricante?

12

 

 

2. ¿Debería Walter cambiar su ttamaño amaño de pedido de reabastecimi reabastecimiento ento si la política de precios del fabricante fuera una donde el precio en cada intervalo de precio según cantidad incluyera a todas las unidades adquiridas?

*

(Ballou, Ronald. (2004) Logística. Administración de la Cadena de suministro. Quinta edición. México: Pearson.

ACTIVIDAD 3. Capacidad CASO I: PANADERÍA PANADERÍA “EL SUAVE” 

INTRODUCCIÓN La panadería “El Suave”, fue fundada en el año 2000, ubicada en Altamira, Sucursal

BANPRO ½ cuadra arriba. Es una microempresa, que cuenta con un personal de 8 trabajadores, 4 de ellos son especialistas en la elaboración y fabricación de pan y repostería (mano de obra directa). Los otros 4 trabajadores están considerados como mano de obra indirecta, debido a que 2 de ellos son supervisores y a la vez, atienden en sala de ventas, dos son de limpieza. Además cuenta con un auxiliar de panadero y repostero. Si hay un incremento en la demanda como en el mes de diciembre y el día de la madre, todos están en el área de producción y cuando llegan los clientes en la sala de exhibición tienen que esperar a ser atendidos y muchos de ellos se van por la lentitud que avanza la atención. El administrador y lla a contadora son los dueños de la empresa. No existe una persona establecida o determinada para la manipulación de los materiales, este trabajo lo realiza cada operario para pa ra su línea de trabajo. Se trabaja 8 horas al día, 300 días al año. Las ventas desde que inició la empresa se ha incrementado el 500%, tienen clientela. Si es posible mejorar la atención y buscar un canal de distribución a través de la adquisición de un microbús pequeño tuvieran un incremento adicional en sus utilidades. La preocupación del dueño es que si su capacidad es la adecuada para una expansión en las ventas, o si es adecuado centrarse en mejorar sólo la sala de exhibición. Ha observado que si hay mayor producción hay menos rendimiento de la materia prima, es decir se gasta más y siempre es la mis misma ma mezcla. Todos participan en la toma de materiales, cuando se tiene las compras para una semana, a veces se termina en tres días. El dueño, quiere mejorar las utilidades de la microempresa microempre sa racionalizando la materia prima y analizar si requiere de inversiones en la producción o en la sala de ventas o tal vez redistribuir el trabajo o contratar personal en ventas.

13

 

 

SITUACIÓN DEL PROBLEMA La panadería cuenta con 35 productos, pr oductos, que se dividen en panes pane s simples, repostería y postres. Todas las unidades producidas totales de esta emp empresa resa son 2000 unidades por día aparte de los queques por encargo que se surte. Entre los panes simples están las bolitas y hot dog; la fabricación diaria de esta línea es de 5 batida de materiales por día, cada batida se obtienen 200 unidades por cada batida, lo que hacen un total de 1000 unidades al día; lo cual para las dos líneas son en total 10 batidas. El proceso de producción del pan simple es:  

 

Pesado de la materia prima. Mezcla de los materiales.( 10 minutos). Estirado, cortado y figurado. Traslado en carrito a lugar de crecimiento de la levadura (Fermentación, 3 horas) Proceso de horneado. Pasa a carrito donde se enfría el pan. Empacado

 

Exhibidor (sala de venta)

   

     

 Actualmente cuenta con un horno eléctrico marca Garland, con capacidad de 10 bandejas de 25 unidades cada una lo que equivale a 250 unidades por horneada. Cada horneada dura 30 minutos. Este horno es utilizado para panes simples. Para repostería se utiliza un horno artesanal, teniendo problema de homogeneidad de horneado. Donde más se observa desperdicio es en donde hay mayor producción, en la línea de bolitas y hot dog. Los requerimientos por cada batida son:   12 lbs de harina ( 192 onzas)

 

        

 





14 onzas onzas de de azúcar margarina 12 2 onzas de sal 3 litros de agua helada 1.5 onz de levadura.

Si se realiza una comparación del gasto teórico no se sabe porque se gasta demasiado. Al gasto teórico se considera un 15% de pérdida por razones propias del proceso y por aquellos panes que están en la orilla y a veces se queman o porque se quiebra al momento de empaque. Gasto semanal en línea de bolitas y hot dog:   8 qq de harina



14

 

 

       



 



60 cajas de m margarina argarina (1 caja de margarina equivale a 1 libra 2.0 qq de azúcar 8 bolsas de sal Levadura 4 kg

Las cantidades de materiales básicos se compran semanalmente, a excepción de la sal y levaduras que se piden por mes. En la pequeña bodega, aunque se utilizan algunos materiales para diferentes productos se manejan en estantes separados según el producto como un medio de control de los consumos según la producción de los productos de la panificadora. Se cotizó el valor de un horno para mejorar la calidad de la línea de repostería, siendo de USD $ 5 000 (Horno Kitchen Aid), una batidora (Doyon) con inversión de USD $ 2 700.

REQUERIMIENTOS DEL CASO Determinar: a) Consumo semanal actual y para 2000 unidades por línea de producto. b) Evaluar la capacidad del horno tiempo actual y tiempo para ampliar la capacidad de bolitas y hot dog. c) Elaborar un esquema del problemas y tormenta de ideas.

15

 

 

Esquema de problema

Esquema del problema Panaderia Suave”

1 Problema: Deficiencia y mala

9

organización en la el proceso productivo

8

2 Grupo de Cliente: - Consumidores de pan

7

Dueños: - Administrador y contadora de la empresa

“El

Elección de alternativas

Evaluación

Construcción del modelo en base a las alternativas presentadas

6

3

 Alternativas: - Adquirir maquinaria nueva -Mejorar atención en ventas -Ofrecer incentivos al

Descripción del problema

personal - Racionalizar materia prima

5 Identificar Objetivos y limitaciones

4

Sistema de mediciones: - Rendimiento de la materia prima

 

16

 

 

Tormenta de ideas Personal -  -  -  -  - 

Todos están en producción cuando hay mayor demanda No hay encargada para la manipulación de materiales Contratación inadecuada No tienen beneficios Mala atención a los clientes en ventas

Materia prima -  Todos participan en la toma de materiales -  Menor rendimiento cuando aumenta la producción

Maquinaria -  Maquinaria obsoleta -  Baja capacidad -  Problema de homogeneidad de horneado

Producción -  Alto desperdicio

Diagrama causa-efecto

17

 

 

CASO II: COMPAÑÍA DE CONCENTRADO DE ALIMENTOS “EL LECHÓN”  

La compañía “El Lechón”, en etapa de crecimiento enfrenta problemas de

constantes quejas de los clientes, éstos reclamaban que al retirar sus pedidos a la fecha de entrega acordada, los hacían esperar gran parte del día y no se entregaba la totalidad del pedido. Esta compañía produce alimentos balanceados para animales y abastece a todo el país. El 83% de la producción de forraje está constituido por forraje para aves, un 7% lo constituyen los concentrados para ganado bovino y caballar, y el resto para ganado porcino. Su producción anual es de 500 000 de quintales y sus ventas anuales son de C$ 49 000 000 de córdobas. Los precios oscilan, según el contenido proteínico del alimento. El proceso de producción comienza con las compras de los distintos ingredientes que entran en la elaboración de los concentrados. El proceso es sencillo, la materia prima principal es maíz, sin embargo puede sustituirse sustituirs e por trigo que corresponde el 45% según la fórmula. Para evitar contratiempo se trae el maíz o trigo de Los Estados Unidos, al igual que la harina de soya que corresponde al 30% y los suplementos proteínicos son traídos de países de Centroamérica. La harina de res (10%) como la semolina de arroz (10%) son productos nacionales. Las proteínas y las vitaminas corresponden el 5% de la mezcla. Toda la materia prima es almacenada en bodegas próximas a la sala de producción produ cción o mezclada. Los materiales como maíz, trigo, sorgo son almacenados en silos, que pasan por un proceso de secado aproximadamente se reduce el 10% de humedad y son molidos para ser transformados en harina, donde son almacenados temporalmente en sacos para ser utilizados en la mezcla. (Hay tres silos correspondientes a cada material material mencionado, dos con la misma capacidad para maíz y trigo, sorgo se utiliza cuando no hay maíz o trigo, o cuando se sabe que va a dilatar el embarque se agrega un porcentaje de un 15%) La operación de mezclado se hace en 3 tolvas mezcladoras, dos de éstas son mezcladoras verticales, de 2 200 libras de capacidad de mezcla por tanda. Fueron compradas hace 15 años de segunda mano; sin embargo la compañía tiene relaciones comerciales con el fabricante porque abastece de repuestos a la otra mezcladora, la fábrica ha descontinuado esto equipos y algunas piezas únicas de las mezcladoras se tienen que reconstruir localmente; ocasionando a veces retrasos de una semana en la producción.

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La otra mezcladora, se trata de una tolva horizontal que fue instalada hace 6 años. Es superior a las anteriores por su calidad del producto y su capacidad es de 2 500 libras por tanda. Es rara vez que falle, y hay acceso de repuesto con el fabricante con gran rapidez. La duración promedio actual para mezclar una tanda de 22 quintales en las mezcladoras verticales es de 7 minutos, y para 25 quintales en la mezcladora horizontal es de 5 minutos. Después de la preparación de mezclado, el producto ya listo pasa a una tolva de envase, y luego directamente a bolsas de papel de 100 libras de capacidad cada una. La bolsa, después de ser costurada, es transportada tra nsportada por una banda que la lleva del salón de mezclado a la bodega de productos terminados. En almacén de productos terminados, las bolsas de concentrados son colocadas en pallets o tarima de tal manera que el peso p eso total de la estiba es de 1000 lb en tarimas con dimensiones de 1200 x 1800 mm y el objetivo es almacenar productos terminados para un mes. Los silos de materia prima a como el resto de materia prima tiene capacidad para un inventario de 3 meses.

a) Determinar la capacidad actual b) ¿Cuál es la capacidad actual de la bodega de materia prima y producto terminado bajo las políticas actuales de la compañía? c) ¿Qué requerimientos son necesarios para incrementar la producción a 1 000 quintales anuales? d) Elabore un esquema del problema y tormenta de ideas Actividad 4. Estructura del Producto 1. Usted desarrolló la siguiente estructura de producto sencilla de los artículos necesarios para llenar las bolsas de regalos que se darán en un fiesta sorpresa a los colaboradores potenciales de su organización Estima que asistirán 200 personas. Suponga que no tiene estos artículos en inventario. a) Explote la lista estructurada de materiales (Los subíndices indican el número de unidades requeridas).

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J

K(1)

L(4)

M (2)

 

b) Todavía debe personalizar los artículo (identificar con iniciales plumas, libretas, libros, etcétera). El tiempo de entrega para ensamblar 200 artículos J es de 1 hora una vez que tiene preparado el resto de los artículos. La preparación de los otros artículos también tomará tiempo. Con el apoyo de algunos voluntarios, las otras estimaciones de tiempo son: artículo K (2 horas), artículo L (1 hora), y artículo M (4 horas) Desarrolle un plan escalonado de ensamble para preparar las bolsas de regalos.* 2. Como planificador de la producción de Metalmás le han dado una lista estructurada de materiales para abrazaderas. El ensamble de la base requiere de una abrazadera y dos alojamientos. Cada abrazadera tiene un mango y una pieza fundida. Cada alojamiento lleva 2 cojinetes y un eje. No hay inventario actual. a) Diseñe una estructura del producto indicando las cantidades de cada artículo y mostrando la codificación del nivel más bajo. b) Determine las cantidades totales necesarias de cada artículo para ensamblar 50 soportes. c) Calcule las cantidades netas requeridas si en su inventario hubiera 25 bases y 100 abrazaderas.* * Render, Barry & Heizer Jay (2014). Principios de Administración de Operaciones. Operaciones. Novena edición. México: Pearson.

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