Guía 2 gerencia

GUIA 2 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, ESTRATEGIAS EN ACCIÓN, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

POR: JAVIER ESTEBAN FONTECHA ANDRÉS FELIPE MONTOYA

GERENCIA EMPRESARIAL Y ESTRATÉGICA

TUTOR: EDGAR ALFREDO NIÑO RUIZ

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE AMBIENTES VIRTUALES 2012

2 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

INTRODUCCIÓN En el siguiente documento se incluye el desarrollo de los temas que corresponden a la guía 2 del bloque de Gerencia Empresarial y Estratégica en el cual se aplican los puntos fundamentales del pensamiento estratégico y la gestión estratégica en las organizaciones. De acuerdo a lo mencionado el trabajo contiene la evaluación de factores internos, tipologías de estrategias existentes, instrumentos para el diagnóstico interno de la organización los cuales son aplicados tanto a una empresa real como a una idea de negocio creada por el grupo. Para su realización fue necesaria además de la consulta en los textos propuestos por el tutor de la materia, la consulta en la empresa seleccionada y la investigación en otras fuentes como internet.

3 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

PARTE A. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO Y EXTERNO

Las actividades de esta parte deben desarrollarse en grupo y entregarse conforme a los plazos establecidos en el calendario del curso a través del link de actividades del aula únicamente. Algunas actividades deben desarrollarse de forma individual; sin embargo, debe entregarse un único documento. Recuerden que las siguientes actividades serán evaluadas por su tutor.

Análisis interno y externo

1 Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores internos EFI. a. Mediante el uso de una matriz EFI analice la organización seleccionada y obtenga el coeficiente de evaluación. La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna. DEBILIDADES -Capacidad productiva media -Soporte administrativo -Estructura organizacional poco flexible deficiente -Reconocimiento de Nuevos Productos. -Variación De disponibilidad materia prima.

FORTALEZAS

-Buen nivel tecnológico. -Copa necesidades insatisfechas del consumidor. -Buena imagen institucional. -Similares proveedores y distribuidores. -Alianzas estratégicas.

4 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

EFI FORTALEZAS -Buen nivel tecnológico. -Copa necesidades insatisfechas del consumidor. -Buena imagen institucional. -Similares proveedores y distribuidores. -Alianzas estratégicas.

VALOR

CALIFICACION PONDERADO 0,18

4

0,72

0,15 0,15

3 3

0,45 0,45

0,12 0,2

4 4

0,48 0,8

0,18 0,1

1 2

0,18 0,2

0,15

2

0,3

0,18

1

0,18

0,1

1

0,1

DEBILIDADES -Capacidad productiva media -Soporte administrativo -Estructura organizacional poco flexible deficiente -Reconocimiento de Nuevos Productos. -Variación De disponibilidad materia prima.

PONDERADO

3,86

b. Formulen el concepto de evaluación de factores internos, a partir del resultado obtenido. ESTE PUNTAJE DE 3,86 NOS INDICA QUE LOS FACTORES INTERNOS DE LA COMPAÑÍA SON MUY FURTES, PERO DEBE DIRECCIONAR SU ENFOQUE ESTRATEGICO PARA CONSOLIDAR UN CULTURA ESTRATEGICA OPTIMA

2. Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores externos EFE.

a. Mediante el uso de una matriz EFE analice la organización seleccionada y obtenga el coeficiente de evaluación.

5 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

EFE OPORTUNIDADES VALOR -Zonas de influencia similares. -Mercado a nivel nacional por -Precios competitivos. -descentralización. -Productos con Valor agregado.

CALIFICACION PONDERADO

0,15

3

0,45

0,18

4

0,72

0,18

4

0,72

0,2

3

0,6

0,1

3

0,3

0,1

2

0,2

AMENAZAS

-Publicidad moderna en la competencia. -Tamaño limitado medio. -Incertidumbres de acceso al mercado.

0,1

1

0,1

0,18

1

0,18

-Regionalismo.

0,15

1

0,15

0,1

1

0,1

-Innovación tardía.

PONDERADO

3,52

b. Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del resultado obtenido.

6 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

ESTE PUNTAJE DE 3,52 NOS INDICA QUE LAS OPORTUNIDADES QUE SE LE PRESENTAN A LA COMPAÑÍA SON BIEN APROVECHADAS Y SUS AMENZAS SON MINIMAS PERO NO POR ESO DESCUIDADAS.

3. Documéntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC. a. Mediante el uso de una matriz MPC analicen la organización seleccionada frente a mínimo dos competidores y obtengan los coeficientes de evaluación correspondientes.

COMPETENCIAS

ALQUERIA

ALPINA

COLANTA

HAY

b. Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados obtenidos. SE DIFERENCIAN EN PRECIOS Y CAPACIDAD PRODUCTIVA, PERO LA COMPETENCIA ES MUY MARCADA Y ES DE MANEJO ESTRATEGICO EN FACTORES INTERNOS, QUE POTENCIALICEN EL MARCO GLOBAL DE INTERVENCION EN EL MERCADO. 4. Documéntense acerca de las matrices interna y externa IE. a. A partir de los coeficientes de evaluación de factores externos e internos, elaboren la matriz IE para la organización. Recuerden que la matriz IE analiza la organización, por áreas, divisiones, segmentos de mercado, áreas geográficas de la organización, etc., según sea aplicable. Como grupo deben tener la habilidad suficiente para escoger el criterio más pertinente para realizar el análisis.

7 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Análisis IE del Mercado

EFE SOLIDO

ALTO

PROMEDIO DEBIL

3,86/3,57

EFI MEDIO

BAJO

c. Formulen la conclusión del análisis Interno – Externo e indiquen la dirección estratégica a seguir. “Crecer y construir” debe ser el marco para aplicar • Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) • Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal).

c. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis IE para la organización seleccionada?

5. De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto respecto al estado actual de la organización seleccionada.

En organizaciones de tanta tradición como lo es ALQUERIA, la labor estratégica es una herramienta indispensable, para poder mantenerse con la misma calidad en una época tan

8 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

cambiante y en medio de un mercado tan competitivo y en un sector como lo es el de los lácteos ; anteriormente esta organización no se tenía que preocupar por nada diferente a producir, ya que siempre ha sido la compañía líder en el mercado, pero ahora la globalización económica ha traído consigo competencias de otras marcas, de diversas partes del mundo incluyendo Colombia, y los consumidores están mejor informados sobre las organizaciones, sobre los productos y sobre su competencia; esto les da un poder de decisión y de selección , que determina el comportamiento de compra de los mismos. ALQUERIA, durante muchos años ha trabajado en su labor estratégica para llegar a una serie de objetivos encaminados en la satisfacción de los clientes y así generar una ventaja competitiva frente a su competencia. Adicionalmente, y desde una visión más administrativa y logística ALQUERIA. ha creado una estrategia completa, en lo que refiere a los procesos colaborativos, esta ha permitido que se reduzcan y optimicen, de forma significativa, tanto las condiciones como los tiempos de respuesta, dependiendo de cada mercado y de cada cliente

Análisis estratégico

6. Elaboren un cuadro donde identifiquen los tipos de estrategias y las tipologías asociadas para la organización estudiada. Se requiere que cada uno de los miembros del grupo determine y sustente cuáles son las estrategias que en su concepto, se deben aplicar en la organización. En caso de considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también deben sustentarse las razones de tal consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato:

Tipo de Estrategia y tipologías asociadas

Nombre Miembro 1 Nombre Miembro 2

Integración Integración hacia delante Integración hacia atrás

Alianzas con superfiecies Cadena de proveedores exclusivos

9 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Integración horizontal

exclusividad en alianzas

Intensivas Penetración del mercado

Nuevos nichos de mercado

Desarrollo del mercado

Nuevos puntos de distribución

Desarrollo de productos

innovación de productos

Diversificación Diversificación horizontal

Nuevos productos

Diversificación concéntrica

Nuevos productos a clientes recurrentes

Diversificación en conglomerado

Proyectos de investigación

Tipo de Estrategia y tipologías asociadas

Nombre Miembro 1 Nombre Miembro 2

Defensivas Reducción

Disminución de endeudamiento

Desinversión

disminuye inversión en proyectos.

Liquidación

venta de activos tangibles

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture) 7. En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y elijan las estrategias más idóneas que se deben implementar en la organización. Indiquen las razones de su elección. Estrategia de introducción a nuevos mercados: * Estudios de mercado: se realizara estudios a los posibles mercados que se desea ingresar, para lo cual se estudiara con cual producto se lanzaría primero y a que nicho de mercado dirigirnos. Además se evalúan los costos de la introducción y prevé las posibles contingencias.

10 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

* Adaptación: según datos del estudio de mercado, se realiza ajustes a sus productos teniendo en cuenta la región y su cultura. * Diferenciación de productos: partiendo de la alimentación como propuesta de valor y que evoluciona como resultado de sus procesos de innovación, Alquería diferencia sus productos de la competencia prometiendo y cumpliendo lo que dicen sus productos. Estrategias de Posicionamiento

Durante los últimos años alquería ha venido dando un giro en su direccionamiento estratégico lo cual le ha permitido ganar gran parte de la torta en el mercado debido a la trasformación interna que tiene como propósito crear una organización que pueda soportarla estrategia de expansión adecuada para competir a nivel nacional. Alquería tiene la capacidad de generar estrategias de posicionamiento frente a la competencia. El posicionamiento con el que cuenta alquería es debido a su desarrollo de alta implementación de distribución que se maneja en cuanto a las estrategias utilizadas en el manejo de producto de cada canal. Adicionalmente la marca alquería cuenta con un amplio reconocimiento y fidelidad de clientes, por su gran trabajo de compromiso que tiene con el consumidor. * Eventos de fidelización de clientes. * Adecuadas estrategias de cada canal. * Inversiones en publicidad ATL y BTL. * Desarrollo de productos innovadores. * Desarrollo de alta implementación de distribución

8. Documéntense acerca de las estrategias genéricas de Porter. Identifiquen cuál o cuáles de las 5 estrategias genéricas de Porter se encuentran en la organización seleccionada. Hagan su análisis de forma global o bien, por líneas de productos o nichos de mercado si aplica más de una estrategia.Concluyan al respecto 1. Amenaza por competidores exitentes. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

11 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos

9. Documéntense acerca del diamante competitivo propuesto por Michael Porter.

GOBIERNO

ESTRATEGIA DE SEGMENTACION DEL MERCADO

ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

12 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION

AZAR

a. Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempeño por cada una de las fuerzas que influyen en la organización estudiada. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. en el mercado y en la mente de los consumidores como, un producto benéfico no solo por su contenido si no por su envase que se preocupa por el medio ambiente, dándole un valor agregado a diferencia de la competencia, que decide competir en precio y no en calidad, como nueva política de la compañía.

Estrategia de introducción a nuevos mercados a). SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El mercado meta se basa en un conjunto de compradores que tiene necesidades o características comunes está dirigido a varios segmentos a la vez Tenemos la Leche Alquería para diferentes edades y necesidades podemos mencionar: Leche UHT entera, deslactosada, semidescremada, descremada, deslactosada fácil digestión dirigida para personas intolerantes a la lactosa. La segmentación de los mercados de acuerdo a los cambios demográficos, permite identificar nichos para productos específicamente dirigidos a alguno de estos segmentos (leches para embarazadas, bebidas lácteas para niños, productos para adultos mayores). b). POSICIONAMIENTO. Durante los últimos años alquería ha venido dando un giro en su direccionamiento estratégico lo cual le ha permitido ganar gran parte de la torta en el mercado debido

13 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

a la trasformación interna que tiene como propósito crear una organización que pueda soportarla estrategia de expansión adecuada para competir a nivel nacional. Alquería tiene la capacidad de generar estrategias de posicionamiento frente a la competencia. El posicionamiento con el que cuenta alquería es debido a su desarrollo de alta implementación de distribución que se maneja en cuanto a las estrategias utilizadas en el manejo de producto de cada canal. Adicionalmente la marca alquería cuenta con un amplio reconocimiento y fidelidad de clientes, por su gran trabajo de compromiso que tiene con el consumidor. c). LINEA DE PRODUCTOS. El objetivo primario de la estrategia de línea de producto es cubrir el mercado penetrando en los segmentos de mercado apropiados. El mayor ingrediente del éxito de la estrategia de línea de producto incluye la cobertura del segmento de mercado, el enfoque, el programa de tiempo escalonado y la coordinación. Teniendo en cuenta que se quiere cubrir un segmento especial, como lo son las personas que cuidan su salud, se harán diferentes desarrollos de producto para este segmento.

d). ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Canales de venta local, canales de distribución, canales TAT, canales de clientes especiales entre otros. Abarcando todos los sectores del mercado al cual Alquería quiere distribuir sus productos lácteos. Teniendo en cuenta los objetivos y consciente de la evolución de las tecnologías de información, Alquería implementa un sistema de automatización para la fuerza de ventas, mediante la utilización de PDAS (Asistentes Personales Digitales), como mecanismo de recolección, procesamiento, transmisión y análisis estadístico de información. Esta solución permite a la empresa tener una herramienta tecnológica y avanzada en donde el manejo de la información y la velocidad con la cual ésta es procesada se convierte en un factor vital y determinante desde el punto de vista de la distribución. b. De acuerdo con el análisis anterior, ¿Consideran que están dadas las condiciones para la conformación de clusters en el sector económico en que se encuentra la organización?, ¿La empresa puede hacer parte de uno de ellos?. Justifiquen su respuesta tanto en caso afirmativo como negativo.

14 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Con la experiencia que se tiene en el mercado de los lácteos estamos dispuestos a conquistar y entrar en la mente de los colombianos y establecerse como el mayor producto de consumo lácteo, para esto se decide Diseñar, desarrollar y liderar los objetivos y estrategias para el mercadeo de los productos; definir y establecer planes de mercadeo para la promoción y salida del producto, identificar claramente los clientes, necesidades y deseos de los diferentes grupos de mercados y segmentos en los cuales el producto tiene una fuerte acogida, Producir y entregar, de acuerdo con las áreas técnicas, productos que satisfagan las necesidades y deseos identificados y compatibles con la misión y visión de la empresa garantizando la adición de productos, en el portafolio ofrecido Mantener una comunicación constante y asertiva con los consumidores a partir de investigaciones y medios de comunicación que hablen de nuestro producto y asegure que los mismos se encuentren disponibles y sean entregados acorde a las necesidades y expectativas de satisfacción superior de los clientes, asegurar la integración de todos los productos y procesos que afectan al consumidor, enfrentar los cambios y desafíos provenientes de los competidores y el entorno en el cual competimos para ser los mejores, a partir de todos estos puntos creemos que el producto lograra posicionarse

10. Documéntense acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones SPACE. a. Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una de las dimensiones o factores que componen la matriz y que aplican para la organización seleccionada. Descríbanlas. b. Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE

15 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

POSISCION ESTRATEGICA INTERNA

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA

CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA

CALIF

Aumento de ingresos de operación por año.

4

Tecnología

5

Flujo de caja

4

Nuevos competidores

2

Rentabilidad del Patrimonio ROE

1

Crecimiento de ventas

4

Rentabilidad del Activo ROA

5

Crecimiento en utilidades

2

Nivel de endeudamiento

6

Crecimiento en ventas

6

Liquidez

5

TOTAL FUERZA FINANCIERA

4,2

TOTAL FUERZA INDUSTRIAL

3,8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Tecnología

CALIF VENTAJA COMPETITIVA Diversificación de sus líneas -2 producto -1 Calidad

Demanda

-2

Tecnología

-1

Impuestos

-3

Exportador de productos lácteos

-1

Inflación

-5

Fabrican insumos

-2

Devaluación

-4

Recordación de marca

-4

ventas

-1

Costo de Ventas

-6

Participación en el mercado

-4

TOTAL VENTAJA COMPETITIVA

-2,7

Precios de competidores

TOTAL ESTABILIDA AMBIENTE

-2,8

CALIF de

-1 -4

16 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

d. Formulen la conclusión del análisis SPACE y determinen la dirección estratégica a seguir para la organización. Si analizamos el impacto positivo que ejerce la industria de productos lácteos sobre la empresa ALQUERIA podemos aconsejar que aproveche las fortalezas financieras que tiene para que aumente el poder de negociación con sus clientes brindándoles lo que ellos quieren; es decir adoptar estrategias agresivas con las que pueda aprovechar y explotar los recursos en pro del crecimiento de su mercado e. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis SPACE para la organización seleccionada? Algunas de las limitaciones de la matriz es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas

11. Documéntense acerca de la matriz del "Boston Consulting Group" BCG

a. Grafiquen en una única matriz BCG todas las líneas de productos o nichos de mercado de la organización.

17 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

b. Anexen la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz BCG. Indiquen las fuentes de donde obtuvieron la información. VENTAS DEL SECTOR 2009-2010 (Millones de pesos) UEN VENTAS 2007 VENTAS 2006 Leches liquidas 1.742.471,90 1.997.665 Quesos y Grasas 96.222,94 97.258 Postres 58.570,48 68.152 Bebidas Lácteas 194.537,68 265.123 Total 2.091.803,00 2.428.198,00

CRECIM. 15% 1% 16% 36%

VENTAS DISCRIMINADAS POR EMPRESA - 2007(Millones de pesos) UEN COLANTA ALPINA PARMALAT ALQUERIA 1.057.07 379.6 185.65 256.47 Leches liquidas 7 00 0 0 58.37 47.4 2.35 6.18 Quesos y Grasas 4 50 0 0 Postres 35.53 237.2 16.45 24.72

18 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

2 Bebidas Lácteas Total

50 118.01

7

0

284.7 00

1.269.000

2762000 --100% 1269000 --45,9

0 30.55 0

21.63 0

949.000

235.000

309.000

2.762.00 0

2762000 -----100% 235000

------- 8.5

el punto maximo en 45,9% y el punto minimo es 8.5%

ALQUERIA UEN Leches liquidas Quesos y grasas Postres Bebidas Lacteas Total

% Participacion 83% 2% 8% 7% 100%

2007

$

256.470 6.180 24.720 21.630 309.000,0

b. Formulen la conclusión del análisis BCG e indiquen la dirección estratégica a seguir para la organización.

d. ¿Cuáles son las limitaciones del análisis BCG para la organización seleccionada?

19 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Algunas de las limitaciones de la matriz es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas

12. Documéntense acerca de la matriz Mc-Kinsey. a. Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades estratégicas de negocio UEN para la organización estudiada. Apliquen ponderaciones y calculen puntajes.

b. Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz.

c. Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección estratégica a seguir para la organización. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAVENTAS DEL SECTOR EN MILLONES DE PESO SEMPRESAS 2007 2008 CRECIMIENTO

20 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

ALQUERIA $ 241.000 $ 309.000 28% COLANTA $ 1.107.000 $ 1.269.000 15% ALPINA $ 775.000 $ 949.000 22% PARMALAT $ 190.000 $ 235.000 24% CRECIMIENTO PROMEDIO DEL SECTOR $ 2.665.000$ 3.200.000 25% PORCENTAJE COLANTA 28% VENTAS SECTOR 25% 13. ¿Consideran que los resultados obtenidos por cada una las herramientas de análisis tratadas en esta guía son consistentes entre sí? Fundamenten su respuesta.

•

Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones.

•

Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz DOFA.

•

Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias.

•

Luego se desarrollan matrices de comprobación.

•

Las matrices IE, BOSTON Y SPACE son las matrices de comprobación, Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre sí

14. Elaboren un resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le presentarían a la gerencia general, después de esta segunda etapa de análisis de la organización seleccionada.

21 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Alquería por ser miembro de Quality Chekd tiene la oportunidad de contar con asesoría anual en programas de entrenamiento y a su vez obtiene grandes beneficios tales como; capacitación para todo el personal, estrategias claves de mercadeo y ventas, soporte de control de calidad, obtención de embalaje y materia prima, coordinación para la expansión de actividades de importación y exportación de productos a Estados Unidos, y seminarios gerenciales. Durante los últimos años, Alquería ha venido materializando su plan estratégico, el cual se encuentra enfocado en tener una organización capaz de soportar la estrategia de expansión, con una estructura adecuada para competir a nivel nacional. Así las cosas, para el presente año la empresa absorbió sus sociedades subordinadas (PRODUCTOS LÁCTEOS ANDINA S.A y RIKALAC S.A.) con el fin de capturar las sinergias generadas de tener una sola operación basada en unidades de negocio. Cada unidad de negocio está liderada por un Gerente y cuenta con un comité directivo. En el 2007, Alquería, consciente de la importancia de fortalecer su posición competitiva ha venido dando un giro en su direccionamiento estratégico. Para ello, inició un proceso de transformación interna que tiene como propósito crear una organización capaz de soportar la estrategia de expansión, con una estructura adecuada para competir a nivel nacional. De esta forma, Alquería crea una nueva estructura empresarial basada en unidades de negocio:

* Danone y Alquería S.A. DASA * Unidad de negocio de Sabana (UNS) * Unidad de negocio de Occidente (UNO) * Unidad de negocio del Este (UNE) * Unidad de negocio de Antioquía (UNA) * Unidad de negocio de la Costa (UNC)

Cada unidad de negocio está liderada por un Gerente, que maneja su unidad como un negocio independiente respondiendo a una Junta Directiva, compuesta por diferentes Directores de la compañía. los planes estratégicos a desarrollar son los siguientes

22 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

* Investigaciones a nivel nacional para obtener datos cualitativos para el desarrollo de un portafolio de productos personalizados por región. * Se realizaran diferentes actividades de fidelización y penetración de un nuevo target (Adultos mayores) a través de un producto diferenciador que nos permita seguir liderando el mercado lácteo a través de la innovación de nuestro portafolio. * Investigación, desarrollo e innovación en envases y presentaciones de los diferentes productos de nuestro portafolio, el cual permita a través de una fuerte estrategia publicitaria posicionar nuestra marca como una marca Premium. * Servicio al cliente como oferta de valor, teniendo en cuenta que nuestros clientes son nuestra razón de ser, se hará más personalizado sus reclamaciones y sugerencias a través de un grupo de personas profesionales y comprometidas con el buen servicio al cliente. Recordemos que “El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra” (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.6), por lo tanto es muy importante entender las preferencias del cliente, que es lo que realmente quiere, para que de esta manera el proceso de satisfacerlos y fidelizarlos, sea óptimo. * Innovación, hacer de la innovación un pilar fundamental de la estrategia de Alquería y desarrollarla de manera que se convierta en una ventaja competitiva. Innovamos en productos, empaques, procesos, logística y tecnología. Se creara un instituto Alquería como centro especializado de desarrollo de nuevos productos. * Mejorar e innovar en la logística, aplicando sistemas logísticos que nos permitan generar un valor agregado en cuanto a tiempos de entrega. Para trámites de pedidos, se hará a través de: • Mejoramiento en la calidad de la información. • Equipo dedicado al seguimiento y análisis del indicador. • Mediante planes de colaboración con las cadenas. También se tendrá en cuenta una correcta planeación de la demanda, la cual se hará teniendo en cuenta: • Especialización del equipo de analistas por categorías. • Categorización de productos por clasificación ABC. • Construcción y seguimiento a indicadores. Alianzas estratégicas con los proveedores.

23 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Existe la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Es por esto que se diseñaran mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en: * Aumento de calidad * Disminución del costo * Reducción del tiempo de entrega * Asegurar el negocio para ambas partes SISTEMA A APLICAR: JIT (just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Este sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra.

15. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.

24 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

DEBILIDADES Y FORTALEZAS PORTER

EFI, EFE,MPC

MATRICES DE DICISION DOFA

MCKENSEY

SPACE, BCG AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Parte A 15. Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.

25 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Parte B A partir de la idea de negocio definida en la guía 1: 1. Presenten en un párrafo la idea de negocio. La idea de negocio es la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de Ropa Quirúrgica Desechable utilizada como insumo en el desarrollo de las actividades médicas tanto para los profesionales de la salud como para los pacientes. En

26 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

la búsqueda de garantía de seguridad a los clientes, la operación de la empresa se enmarcará bajo el sistema de gestión de la calidad, por lo que se proyecta contar con la infraestructura física, tecnológica y un equipo humano altamente capacitado para satisfacer los exigentes requerimientos de los clientes, y el logro de relaciones comerciales en entidades de salud en los países de la Comunidad Andina, para fidelizar su compra a esta industria. 2. Elaboren la matriz de evaluación de factores internos EFI del proyecto

MATRIZ EFI PARA LA EMPRESA PRODUCTOS HOSPITALARIOS JAFE FACTORES INTERNOS CLAVE

PONDERACIÓ N

CLASIFICACIÓ N

PUNTUACIONE S PONDERADAS

0,08

3

0,24

0,07

4

0,28

0,05

2

0,1

0,04

3

0,12

0,02

2

0,04

0,06

3

0,18

0,09

4

0,36

Fortalezas Se cuenta con talento humano competente Se ofrece un producto de calidad, con los mejores insumos, diseño y confección de acuerdo a las necesidades de cada cliente Se cuenta con infraestructura y tecnología indicada para la confección lo cual contribuye de manera definitiva para el mejoramiento de procesos y la potencialización de competencias empresariales El proyecto presenta una solución efectiva a una necesidad que se desarrolla en el mercado objetivo Existe un buen mercado potencial que está atraído por las ventajas y valores agregados que se ofrecen Existe un amplio mercado potencial conformado por las entidades de salud y empresas del sector en la comunidad Andina. En el mercado objetivo la competencia es débil

27 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Existe dentro de la estrategia ofrecida monitoreo a clientes y seguimiento a procesos de venta Oportunidad de negociación por medio del uso de elementos de comunicación y tecnologías.

0,05

4

0,2

0,06

3

0,18

Desconocimiento de la empresa parte del cliente potencial

0,08

1

0,08

Falta de credibilidad en los beneficios propuestos

0,1

2

0,2

Se necesita comprobar las competencias laborales de los empleados y la idoneidad demostrada en los procesos de selección..

0,08

3

0,24

Falta de experiencia y nombre en el mercado

0,09

3

0,27

Recursos limitados

0,08

2

0,16

Se necesita un adecuado diseño de procesos para cumplir adecuadamente con pedidos

0,05

4

0,2

Existen procesos de capacitación continua para el personal de la empresa Debilidades

Total

1

2,85

3. Elaboren la matriz de evaluación de factores externos EFE del proyecto

MATRIZ EFE PARA LA EMPRESA PRODUCTOS HOSPITALARIOS JAFE

FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades Las exigencias de las entidades y organismos para la correcta prestación de servicios en salud

PUNTUACIO PONDERACI CLASIFICAC NES ÓN IÓN PONDERADA S

0,10

3

0,30

28 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Las normas y reglamentaciones que obligan a las entidades a ofrecer servicios con calidad y de acuerdo a las necesidades de la población

0,19

3

0,57

0,12

2

0,24

Las firmas de tratados de libre comercio

0,10

3

0,30

Las fortalezas e imagen que tiene el país en cuanto a diseño y confección en el exterior.

0,08

2

0,16

Falta de recursos del cliente Vacíos en normatividad que exija en procesos y calidad en la atención al cliente Ofrecimiento de otros mercados productores como México Endurecimiento de las normas de importación en los países objetivo

0,07

4

0,28

0,08

3

0,24

0,11

3

0,33

0,08

2

0,16

Situación diplomática y política entre países

0,07

3

0,21

La generación de telas con mayor calidad y durabilidad que proporcionan estas características a los productos elaborados

Amenazas

Total

1

4. Formulen la matriz interna y externa IE del proyecto

2,82

29 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI Fuerte Promedio Débil 3a4 4.0 Alta

2 a 2,99

3.2

1 a 1,99

2.0

I

1.0

II

III

3V

VI

3a4 PUNTUACIONES PONDERADAS

3.0 Media

IV 4 2

TOTALES EFE

2 a 2,99

2.0

Baja 1 a 1,99

1

VII

VIII

IX

1.0

5. Elaboren las matrices de perfil competitivo MPC del proyecto frente a mínimo dos posibles o futuros competidores. Matriz del perfil competitivo Productos Hospitalarios JAFE QUIRURGITEX (PERU) Factor Crítico de Éxito

PROIMDE & CIA LTDA (COLOMBIA)

Peso Calificación (1)

Peso ponderado

Calificación

Peso ponderado (2)

Participación en el mercado

0,1

1

0,1

2

0,2

Competencia de precios

0,1

2

0,2

2

0,2

Investigación

0,1

4

0,4

2

0,2

Calidad del producto

0,1

2

0,2

3

0,3

Infraestructura física

0,3

1

0,3

4

1,2

Tecnología

0,1

3

0,3

3

0,3

Reconocimiento y experiencia

0,2

4

0,8

4

0,8

Total

1

2,3

3,2

(1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 3,2 el competidor PROIMDE & CIA LTDA es el más fuerte.

6. Desarrollen el diamante competitivo del proyecto GOBIERNO

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

30 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2





 

Problemas de estabilidad política al interior de los países Políticas proteccionistas Firmas de tratados y convenios comerciales con otros países Rompimiento de relaciones diplomáticas

  



CONDICIONES DE LA DEMANDA

CONDICIONES DE LOS FACTORES

    

Las empresas no cuentan con características diferenciadoras notables. Orientación a la I+D Hay un amplio mercado a consecuencia de la falta de proveedores en países como Perú, Bolivia y Ecuador. Las tecnologías se reflejan en las texturas de los materiales pero no en las maquinarias.



Limitaciones de recursos para acceder a otras tecnologías de producción Mano de obra capacitada en diseño y confección Infraestructura adecuada para la producción Recursos tecnológicos para comunicaciones que facilitan las negociaciones Los insumos son de calidad

 

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

    

Los clientes son exigentes, porque además deben cumplir requerimientos legales en el sector. Se manejan altos volúmenes de demanda por las características desechables del producto. Hay un segmento de clientes considerable que no solo cubre entidades de salud, sino spas y clínicas odontológicas.

HECHOS FORTUITOS

No se identifican sustitutos ya que los productos en tela no cumplen con los requerimientos normativos y de salubridad. Disponibilidad de proveedores de insumos Pocos proveedores de tecnologías Varias alternativas en canales de distribución No hay agremiación

¿Cuáles son las implicaciones para el proyecto? De acuerdo al análisis elaborado se observa que las puntuaciones ponderadas en EFI y EFE muestran que las fortalezas y oportunidades que tiene Productos Hospitalarios JAFE en aspectos como Infraestructura y recursos, talento humano, productos ofrecidos y

31 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

competencia le dan la opción de sostenerse en el mercado, si bien no con valores superiores, si con elementos que pueden mantenerse, tal cual como se observa en la matriz interna y externa del proyecto. Con una calificación de 3.2 PROIMDE & CIA LTDA se constituye como el mayor y más fuerte competidor y esto lo ratifica su posición actual en el mercado, principalmente como el proveedor preferido para entidades que operan en Colombia y uno de los exportadores más conocidos en el continente. Por su parte QUIRURGITEX del Perú también tiene una alta calificación con 2,3 y esta y el otro competidor tienen experiencia y buen nombre, lo cual sin duda les da una buena ventaja. Es claro que la falta de agremiación, así como la producción de tecnología para la producción hace que no se generen estrategias fuertes al respecto, sin embargo, y tratándose de un negocio de exportación se favorece con las diferentes opciones de comunicación con los clientes que brindan las TICS. Como productor se tiene una clara ventaja no solo en la producción de insumos de alta calidad para procesar los artículos y también en los antecedentes e industria de la confección en el país. Es importante anotar también que en este tipo de situaciones tiene clara influencia tanto las relaciones diplomáticas establecidas entre los países y Colombia y la situación interna que puede influir como barrera de ingreso al mercado.

32 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Definan las tipologías estratégicas que debe asumir el proyecto para aumentar su probabilidad de éxito. TIPO DE ESTRATEGIA

ACCIONES

INTEGRACION DIRECTA

Abrir sucursales en los países

INTEGRACION ATRÁS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION MERCADO

Buscar la representación exclusiva de otros proveedores.

HACIA

Alianzas con competidores para la promoción de otros diseños y productos DEL

REDUCCION

Mejoramiento de la página WEB Uso de redes sociales Buscar agremiación Patrocinar eventos del sector salud y belleza Participar en licitaciones y concursos con empresas privadas y si la ley lo posibilita públicas Ingresar en otros mercados como prendas desechables para laboratorios, o empresas que manejen químicos. Crear nuevas prendas que puedan utilizarse en otros sectores Como máscaras de protección respiratoria O elementos para artes Crear nuevos diseños en prendas de uso quirúrgico desechable que sean innovadores y que den detalles de moda, cumpliendo con los requerimientos normativos en higiene Incursionar con productos que son del sector pero no están directamente relacionados con las prendas quirúrgicas pero que sirven para la protección de otros empleados en sectores diferentes N/A

DESINVERSION

N/A

LIQUIDACION

N/A

DESARROLLO MERCADO

DEL

DESARROLLO PRODUCTOS

DE

DIVERSIFICACION RELACIONADA DIVERSIFICACION RELACIONADA

NO

REFERENCIAS

33 Gerencia empresarial y estratégica GUIA 2

Ansoff, I. (1980). Strategic Issue Management. Strategic Management Journal. Recuperado el 25 de Mayo de EBSCO. Ansoff, I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review. Recuperado el 25 de Mayo de EBSCO. García, G. Bolivar, J. Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI, prácticas para mejorar la competitividad en las organizaciones. Bogotá: Universidad EAN. Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. Naucalpan de Juárez: Pearson educación de México, S.A. De C.V Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. Recuperado el 25 de Mayo de EBSCO. Montoya, I y Montoya, L. (2005). Visitando a Mintzberg: su concepto de estrategia y principales escuelas. Revista Escuela de Administración de Negocios. Recuperado el 25 de mayo de 2012 de: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/206/20605307.pdf Proexport (2005). Oportunidad Artículos de dotación - línea hospitalaria desechable.. Recuperado el 17 de octubre de 2012 de: http://www.proexport.com.co/node/1167 Puchol, L., Martín, M.J., Núñez, A., Ongallo, C., Puchol, I y Sánchez, G. (2003). El libro de las habilidades directivas. Madrid: Díaz de Santos. Sallenave, J. (2002) La Gerencia Integral. Colombia: Editorial Norma.