Grupo Bimbo

Grupo Bimbo

Son diez las prácticas que han formado la cultura del grupo Bimbo; factores dominantes, casi obsesivos que contribuyeron al éxito de la organización. Más que desarrollar los conceptos en profundidad, explicare la relación existente entre los programas mencionados a continuación y nuestra filosofía. Cada una de las prácticas descritas son programas que nuestro grupo ha realizado en diferentes tiempos. 1.

Selección rigurosa del personal

Desde nuestro inicio como fundación como empresa henos practicado la selección rigurosa de nuestro personal. Buscamos más actitud que conocimientos. De preferencia los nuevos colaboradores deberán mantener unos principios y una filosofía que no se opongan a la nuestra. Si logramos contratar a personas cuyos principios sean similares a los nuestros, rápidamente se adaptaran, se sentirán a gusto y se involucraran con mayor facilidad. Si tenemos suficiente cuidado al contratar a un colaborador, ahorraremos mucho dinero, no habrá mala calidad en nuestros productos, aseguraremos un buen servicio al cliente y mantendremos la productividad. Parecen exagerados los logros de este sencillo punto; sin embargo, estamos convencidos, como ya mencioné, de que la empresa será al fin y al cabo, como sea su gente, y su gente como sean sus jefes. Por ello la selección de jefes reviste una importancia muy especial. Nos aseguraremos de que posean la inteligencia necesaria, integridad capacidad de liderazgo y de relacionarse bien con los demás; que sean trabajadores y entiendan que su responsabilidad implica tener un claro sentido de negocio. Un jefe no solo debe hacer bien su función, debe obtener resultados. 2.

Crecimiento

Crecer ha sido un concepto de primer orden en el grupo. Desde su fundación hubo interés en extender la distribución, sacar nuevos productos, nuevas líneas y entrar también a negocios de integración, que, por exigencia s de calidad, uniformidad u otras, hemos considerado convenientes. Una característica importante es que nunca hemos dejado de crecer, ni en las épocas de crisis, ni ante la competencia agresiva. Nuestra norma es reinvertir la mayor parte de las utilidades y pagar un dividendo correcto, pero nuestro objetivo es proporcionar a la empresa todo lo que necesita para modernizarse, crecer y aprovechar las oportunidades. 3.

Calidad, servicio  frescura

Mantener estos tres principios en los productos es nuestro principal compromiso con los consumidores. Buscamos que todos y cada uno de nuestros productos que entregamos sean

de calidad, se ofrezcan con un buen servicio y estén frescos. Los tres factores de esta práctica deberán estar siempre presentes para otorgar a nuestro consumidor el producto que desea. De nada servirá un producto de buena calidad si cuando llega le llega al consumidor no está fresco, o si se le ofrece con un mal servicio. 4.

Capacitación y desarrollo

Los esfuerzos para desarrollar a nuestro personal son prioritarios. Una de las prácticas más comunes es capacitarlos, entrenarlos y propiciar su constante desarrollo. El desarrollo nunca termina; cuando un trabajador domina las funciones relacionadas con su puesto, procuramos que aprenda más puestos laterales o superiores. Aplicamos constantemente el principio de subsidiaridad. Aspiramos a que nuestros colaboradores crezcan en todos los aspectos. Para lograrlo, los jefes también tie3nen que atravesar por una actualización continua en la que aprendan la aplicación de los principios y la filosofía de participación. Un buen colaborador es mejor en la medida en que aprende y se desarrolla. 5.

Mercadeo

Esta función siempre ha sido prioritaria para el grupo. Desde su fundación se considero necesario diseñar productos y presentaciones que fueran aceptados por el consumidor, cuidando sus tamaños sus envases y sus precios. Consideramos que la publicidad honesta y las promociones interesantes son vehículos excelentes para dar a conocer y estimular la venta de cada producto. La organización ha sido muy cuidadosa en lo que se refiere a su publicidad y promoción: -Nos aseguramos de lo que se afirme se verdad y en beneficio del consumidor -Insertamos nustros comerciales en programas limpios, evitando contribuir con nuestro patrocinio a la exhibición de programas con contenido de violencia, desorden sexual, vulgaridad y aquellos que vulneran los valores de la familia. -Buscamos una imagen limpia y familiar. Promovemos actividades familiares, donde se muestren nuestros principios. -Nos aseguramos de no invertir en ningún medio que induzca a la desintegración social. 6. Distribución El objetivo de grupo bimbo ha sido llegar a todos los rincones donde tuviéramos establecidas rutas de reparto. A pesar de que existen lugares lejanos a las rutas que tenemos, sobre todo al inicio de operaciones en una nueva región, buscamos cubrirlas todas. N o importa si perdemos al principio, sabemos que con el principio se convertirán en clientes rentables.

7.

Nuevos productos

Es preocupación constante de la empresa investigar y desarrollar nuevos productos par qwue el consumidor tenga una mayor oferta y variedad. Contamos con un laboratorio especializado, donde revisamos y probamos todos los nuevos productos antes de lanzarlos al mercado. Invertimos fuertemente en este renglón, pues los nuevos productos son la sangre de la empresa, los que la mantiene viva. Antes de lanzar un producto a nuestros consumidores, hacemos pruebas de mercado entre ellos, con el fin de conocer sus gustos y asegurarnos de que será un producto deseado. 8.

Honestidad, justica y equidad

Con esta práctica, bimbo refleja la mayor parte de la riqueza de su filosofía. En nuestra organización pugnamos porque los colaboradores, jefes y directivos sean personas honestas. Estamos convencidos del cáncer que representa la corrupción, por lo cual no otorgamos dadivas a cambio de lugares en las tiendas de autoservicio; tampoco sobornamos a los agentes de tránsito, ni pagamos por acelerar los trámites de permisos en agencias gubernamentales. Procuramos ser justos y equitativos en todos nuestros tratos con: el sindicato; el gobierno; proveedores; accionistas; nuestros trabajadores y todos aquellos con que nos relacionamos. 9.

Austeridad

Bimbo es una empresa rentable, mas no por eso despilfarra el dinero que gana. Siempre nos hemos regido por una política de austeridad. Austeridad no significa gastar dinero, sino gastar lo necesario, sin lujos ni ostentaciones. No ahorramos dinero en compra de maquinaria, equipo de transporte o sistemas de computo. Invertimos grandes sumas en todo lo vinculado con la mejora de nuestra calidad y productividad. Sin embargo, nuestras fábricas y oficinas son áreas de trabajo que disponen de lo necesario para trabajar bien, pero sin lujo. 10. Apoyo a la comunidad Desde su fundación, la empresa destina un porcentaje de sus utilidades a obras sociales, particularmente en aspectos relacionados con la educación y las necesidades del campo mexicano. Calidad total Primera etapa: establecimiento del contacto En marzo de 1985 se realizó el seminario basado en las ideas de Philip B. Crosby, creador del concepto cero defectos y autor del libro la calidad es gratis. Crosby diseño una metodología

completa de implantación de un proceso de calidad total consistente en catorce pasos, la cual era la medula del seminario. El objetivo de la reunión era despertar la conciencia sobre la importancia de la calidad: un asunto que involucra a todos y que se debe mejorar constantemente si la empresa desea permanecer con éxito en el mercado.

El anuncio causo un gran impacto y se decidió crear un puesto nuevo en todas las fabricas de la organización para fomentar este proceso: la jefatura de calidad total. Asimismo, se nombro un gerente corporativo para coordinar el proyecto en todo el grupo. En algunas plantas se integraron comités de mejora de calidad (el primero de los catorce pasos), cuya misión era planear, organizar y dirigir el proceso. Comenzaron entonces a surgir planes, formas de control de avance, juntas de análisis de problema, etc., y se inicio un despertar de la empresa dirigido al mejoramiento integral. Inicio del cambio A finales de 1985, en la primera junta nacional de jefes de calidad total comenzó a percibirse la dificultad de iniciar y manejar un proceso de cambio de esta naturaleza. Nadie negaba la importancia de lograr mejorar la calidad de los productos y servicios; nadie se oponía en forma directa a los objetivos de calidad total. El desacuerdo radicaba en el cómo, específicamente en aspectos relacionados con la metodología, el tiempo y los recursos. Se entendió que calidad total era un camino difícil, el cual, una vez tomado, no puede abandonarse; que no se trataba de una moda, sino de una manera de administrar la empresa, de un proceso paulatino de adopción de nuevas actitudes y nuevos sistemas que requería un esfuerzo continuo de apoyo y mucha paciencia. La segunda etapa Para finales de 1985, la gerencia corporativa de calidad total, a cargo de Pablo Elizondo, comenzó a estudiar y asimilar las ideas de W. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros expertos, abriendo asi el panorama de posibilidades de continuar el proceso de cambio. Proyectos corporativos Otra de las nuevas ideas La mejora solo se logra con proyectos seguidos de más proyectos- de Juran parece ser la que dio mas luz sobre el camino a seguir el proceso de calidad total. Ante la necesidad de obtener éxitos se decidió proveer el lineamiento de que habría que trabajar en cincos proyectos concretos de mejoramiento en la empresa. Los cinco proyectos corperativos 1.

Disminución de rotación de personal en toda la empresa en toda la organización

Se integro un equipo de acción correctiva (EAC), formado por personal perteneciente a las fabricas y al corporativo, el cual realizo un estudio serio y profundo de las causas de la elevada rotación del personal. Sus integrantes viajaron a todas la plantas para impartir un seminario sobre el tema. También se formaron equipos de este tipo en las fábricas donde este tipo de problema era más crítico. 2.

Mejora de la capacitación

Bimbo siempre ha otorgado mucha importancia a esta actividad como medio para el ogro de resultados y para el engrandecimiento del trabajador. Con base en esto, se realizaron también seminarios específicos para analizar los siguientes lineamientos de capacitación (de los cuales se derivaron planes de capacitación por departamento): -Detectar necesidades de capacitación y formación -Motivar el desarrollo personal -Hacer al jefe directo responsable de que su personal se desarrolle -Capacitar y formar, de preferencia en el trabajo. -Procurar que nadie ocupe un puesto sin antes ser capacitado para ello. -Formar y capacitar para el autocontrol.

3. Mejora de la frescura del producto en el mercado Frescura es uno de los pilares del éxito de Bimbo. Por consiguiente, debía existir el menor tiempo posible entre la hora de fabricación del producto y la hora de colocación en el estante de venta al público. De tal manera, se modificaron turnos de producción y horarios del personal de almacén u despacho; se eliminaron las existencias en camiones; se optimizó el manejo de claves para recoger el producto,

y se ajustaron horarios de reparación de

transportes. 4.

Implantación de un sistema eficaz de aduanas

Al hablar de mejorar la calidad de los productos, surgía siempre el tema de la importancia de contar con materias primas que cumplieran con las especificaciones establecidas. Se integró entonces el comité corporativo de aduanas, equipo que sacó a la luz un plan de aduanas que abarcaba las principales materias primas. El plan fue un éxito: se mejoraron los laboratorios y su equipo; se hicieron mas eficientes los sistemas de recepción y almacenamiento de materias primas; se adopto una postura más estricta y a la vez orientada con los proveedores; se complementaron y se hicieron mas rigurosas las diferentes pruebas a las materia primas, y se definieron con exactitud sus especificaciones.

Este procedimiento fue ya superado al irse obteniendo productos más confiables. 5.

Estandarización de la calidad de los productos para exportación

Cuando Bimbo se planteó por primera vez introducir sus productos en el mercado norteamericano surgieron fuertes problemas relacionados con la falta de estandarización y apego a las especificaciones de la Food and Drugs Administration (FDA). Esta situación genero el proyecto a nivel corporativo que incluía una serie de actividades especificas de control de calidad para que los productos de exportación cumplieran con los requisitos estrictos para venderse. Posteriormente este proyecto se amplió al convertirse en el de calidad de producto, el cual tendría implicaciones más profundas y generales que el primero. El nuevo proyecto impulsaría la idea: vamos a fabricar todos nuestros productos como si fueran de exportación.. y aun mejor. Uno de los conceptos fundamentales aprendidos en esta etapa fue que ochenta y cinco por ciento del cambio esta en manos de la administración. La administración es dueña de los sistemas. Eso significaba que la gente quería hacer bien las cosas. De hecho, las personas casi siempre querían hacer bien las cosas, pero no saben lo que se espera de ellas por que su jefe no se los ha declarad, o no saben hacer las cosas porque no hubo tiempo para entrenarlas. La tercera etapa: los aspectos de soporte Los equipos de acción correctiva (EAC) Uno de los primeros pasos de los catorce que constituyen el programa de Crosby menciona explícitamente la creación de un comité de mejora de la calidad para guiar y propiciar el cambio. Los comités evolucionaron par convertirse en equipos de acción correctiva. Este equipo es un híbrido que, coincidiendo en la parte estadística con los círculos de calidad, se maneja interdisciplinariamente con la participación de jefes y colaboradores e incluso con miembros de diferentes departamentos. Obvios Otro proceso relevante por atender y que nació de la dirección técnica encabezada por Arquímedes Celis, en esa época coordinación de los departamentos de producción en las fabricas, fue el énfasis en resolver los problemas obvios, los que saltaban a la vista y eran fácilmente identificables. Por ejemplo, orden y limpieza, equipo mal calibrado, falta de capacitación de operarios, falta de apego a fórmulas y métodos, etcétera. El concepto de aseguramiento En esta etapa se comenzó a manejar también el concepto de aseguramiento de calidad, con base en aspectos más técnicos y orientados a la producción pero que implicaba la necesidad de crear una cultura de autocontrol y prevención a lo largo de todo el proceso.

En muchas de nuestras operaciones podemos ver aun en operación las cartas de proceso, donde se incluyen algunos factores a controlar para lograr las características de calidad deseadas en nuestros productos. También en combinación con el aprendizaje estadístico, el aseguramiento de calidad influyo para que se planteara la necesidad de control estadístico de proceso (CEP)

Cuarta etapa: consolidación A partir de un seminario impartido a la alta dirección, y de reuniones posteriores, surgió un modelo de la implantación de la administración por calidad. La característica vital es que el modelo era propio, es decir, generado por y para el grupo industrial Bimbo y fundamentado en tres grandes principios: Enfoque al cliente Trabajo en equipo Administración de los procesos