Grupo 1 Planificacion

Grupo 1 Andrew-Carter, Inc. 1. _Andrew-Carter,  _Andrew-Carter, Inc (A –  C)  C) es un gran productor y distribuidor canadiense de accesorios de iluminación de exterior. Sus productos se distribuyen por toda Sudamérica y Norteamérica y han tenido una elevada demanda durante años. La compañía tiene tres plantas para fabricar los accesorios y los distribuye a cinco centros de distribución (almacenes). A lo largo de la actual crisis global, A-C ha experimentado una gran caída en la demanda de sus  productos, en gran medida a causa del declive del mercado de la vivienda. Basándose en la  provisión de los tipos de interés, i nterés, el jefe de operaciones percibe que la demanda para vivienda, y  por tanto para productos de A  –  C,   C, se mantendrá deprimida en el futuro inmediato. A –  C   C está considerando cerrar una de sus plantas, ya que ahora está operando con un exceso de capacidad de 34 000 unidades a la semana. Las previsiones de demanda semanal para el año que viene son los siguientes: Almacén 1 9 000 unidades Almacén 2 13 000 Almacén 3 11 000 Almacén 4 15 000 Almacén 5 8 000 Las capacidades de las plantas, en unidades por semana son las siguientes: Planta 1, en horas normales 27 000 unidades Planta 1, en horas extras 7 000 Planta 2, en horas normales 20 000 Planta 2, en horas extras 5 000 Planta 3, en horas normales 25 000 Planta 3, en horas extras 6 000 Si A  –   C cierra cualquiera de sus plantas, sus costes semanales cambiarán, ya que los costes fijos serán más bajos para una planta operativa. La tabla 3.9 muestra los costes de producción en cada planta, tanto las variables (en horas normales de trabajo y en horas extra) como los fijos al tener una planta operativa o cerrada. La tabla 3.10 muestra los costes de distribución desde cada  planta a cada centro de distribución. Cuestiones para el debate

1. Evalúe las diversas configuraciones posibles de plantas operativas y cerradas que cubrirán la demanda semanal. Determine qué configuración minimiza los costes totales. 2. Analice las implicaciones de cerrar una planta. Tabla 3.9 costes variables y costes fijos de producción por semana en Andrew- Carter, Inc. Coste Fijo por semana Planta 1, horas normales 1, horas extras 2, horas normales 2, horas extras 3, horas normales 3, horas extras

Coste Variable (por Operando Unidad) 2,80 $ 14 000 $ 3,52 2,78 12 000 3,48 2,72 15 000 3,42 -

No operando 6 000 $ 5 000 7 500 -

Tabla 3.10 Costes de distribución por unidad en Andrew –  Carter, Inc.

Desde las plantas 1 2 3

A1 0,50 $ 0,40 0,56

A2 0,44 $ 0,52 0,53

A los centros de distribución A3 A4 0,49 $ 0,46 $ 0,50 0,56 0,51 0,54

A5 0,56 $ 0,57 0,35

2.12.. Thomas Kratzer es el director de compras en la sede central de una gran cadena de compañías de seguros con una gestión de inventarios centralizada. El artículo de inventario con mayor movimiento tiene una demanda de 6 000 unidades al año. El coste de cada unidad es de 100 $, y el coste de almacenamiento de inventario es de 10 $ por unidad al año. El coste medio de lanzamiento de pedido es de 30 $ por pedido. Un  pedido tarda unos 5 días en llegar, y la demanda para 1 semana es de 20 unidades. (Esta es una gestión de inventario corporativa, y hay 250 días de trabajo al año.)

a) ¿Cuál es el EOQ?  b) ¿Cuál es el inventario medio si se usa el EOQ? c)¿ Cuál es el número óptimo de pedidos al año? d)¿Cuál es el número óptimo de días entre cualesquiera dos pedidos? e)¿Cuál es el coste anual de pedir y almacenar el inventario? f)¿Cuál es el coste total anual de inventario, incluyendo el coste de las 6 000 unidades? 2.19.. Cesar Rego Computers, una cadena de tiendas minoristas de hardware y software en Mississippi, suministra dispositivos de memoria y de almacenamiento tanto a organizaciones educativas como a clientes comerciales. Actualmente tiene que tomar la siguiente decisión sobre la compra de discos de muy alta densidad

D= 36 000 discos S= 25 $ H= 0,45 $ Precio de compra= 0,85$ Precio de descuento = 0,82 $ Cantidad necesaria para optar al descuento = 6 000 discos ¿Debería acogerse al descuento?

2.26.. Emery Pharmaceutical utiliza un componente químico inestable que debe ser conservado en un ambiente en el que tanto la temperatura como la humedad puedan ser controladas. Emery utiliza 800 libras (362 kilos) al mes del producto químico, estima que el coste de almacenamiento es del 50% del precio de compra (debido al desecho), y también estima que los costes de lanzamiento son de 50$ por pedido. Las listas de  precios de los dos proveedores son las siguientes:

PROVEEDOR Cantidad Precio LB 1  –  499 17, 00 $ 500  –  999 16, 75 1 000 + 16.50

a)  b) c) d)

PROVEEDOR Cantidad Precio LB 1 –  399 17, 10$ 400 –  799 16,85 800 –  1 199 16,60 1 200 + 16,25

¿Cuál es la cantidad económica de pedido para cada proveedor? ¿Qué cantidad debería ser pedida, y qué proveedor debería elegirse? ¿Cuál es el coste total del tamaño de pedido más económico? ¿Qué factor(es) debería(n) ser considerado(s) además del coste total?

3.9.. El equipo S&OP en Kansas Furniture ha recibido las siguientes estimaciones de demanda:

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 000 1 200 1 400 1 800 1 800 1 800 a) Suponiendo unos costes de rotura de stock por ventas perdidas de 100 $ por unidad, costes de almacenamiento de inventario de 25 $ por unidad al mes, e inventario inicial y final bruto, evalúe estos dos planes sobre la base costes  Incrementales:   Plan A : Producir a una tasa regular ( igual a necesidades mínimas) de 1000 unidades al mes y subcontratar unidades adicionales a un coste incrementado de 60$ por unidad   Plan b : Variar la mano de obra, para producir conforme a la demanda del mes anterior. La empresa produjo 1 300 unidades en junio. El coste de contratar trabajadores adicionales es de 3 000 $ por 100 unidades  producidas. El coste de despidos es de 6 000 $ por 100 unidades  producidas. Se incurre tanto en costes de contratación como de despido en el mes del cambio (esto es, pasar de una producción de 1 300 en julio a 1 000 en agosto requiere el despido  –  y costes relacionados — de 300 unidades en Agosto, lo mismo que pasar de una  producción de 1000 en agosto a 1200 en septiembre requiere la contratación –  y costes relacionados  –  de 200 unidades en septiembre)  Nota:

 b) ¿Qué plan es mejor y por qué?

3.10.. El equipo de S&OP (véase problema 3.9) considerando dos estrategias mixtas más. Usando los datos del problema 3.9, compare los planes C y D con los A y B y haga una recomendación.   Plan C:



Mantener constante la actual mano de obra a un nivel productivo de 1 300 unidades al mes. Sub contratar el resto para cubrir la demanda. Suponga que las 300 unidades que quedan de Junio están disponibles en julio.  Plan D: Mantener la plantilla actual a un nivel capaz de producir 1 300 unidades al mes. Permitir un máximo de un 20% de horas extra a un coste de 40$ por unidad. Suponga que las limitaciones de almacén no permiten almacenar más de 180 unidades de mes a mes. Este plan significa que cada vez que el inventario llega a 180 unidades, la planta ha de detener la actividad. El tiempo de inactividad por unidad asciende a 60$. Toda necesidad adicional es subcontratada a un coste de 60$ por unidad.

4.13.. Electro Fans acaba de recibir un pedido de 1 000 ventiladores de 20 pulgadas a entregar en la semana 7. Cada ventilador consta de un conjunto de carcasa, dos rejillas, un módulo de ventilador y una unidad eléctrica. El conjunto de carcasa consta de un eje y cinco palas. La unidad eléctrica consta de un motor, un interruptor y un pulsador. La siguiente tabla nos da los plazos de producción/ aprovisionamiento, el inventario disponible y las recepciones programadas. a) Construya una estructura de producto  b) Construya una estructura de producto situada en el tiempo c) Prepare un plan de necesidades netas de materiales.   Componente    

Plazo de fabr/apr

Inv. dis onible

Tamaño de lote

Recepción programada