GRUPE I TIMOVI

GLAVA V GRUPE U ORGANIZACIJI Postoji više razloga zbog kojih su grupe značajne za razumevanje i upravljanje ponašanjem ljudi u organizaciji. Sve više se širi saznanje da se organizacija sastoji od grupa a ne od pojedinaca. Grupe su osnovni subjekt u organizaciji preduzeća i menadžer se najčešće obraća grupama a ne pojedincima. Čak i kada komunicira sa pojedincem on komunicira sa njime kao sa članom neke grupe. Grupe itekako mnogo utiču na način na koji njeni članovi razumeju svet oko sebe i na koji se ponašaju. Često se dešava da pojedinac, čak i ako ima sasvim suprotno mišljenje, prilagođava svoje ponašanje zahtevima ostalih članova i grupe kao celine. Dakle, najčešće ne možete razumeti neke postupke ljudi oko vas ako ne znate u kojim su oni neformalnim grupama. Grupe se ne mogu izbeći u životu organizacije, one su uvek prisutne. Čak i sasvim male organizacije imaju grupe unutar sebe. Tome doprinosi činjenica da je vrlo teško održavati komunikaciju i većim grupama. Broj komunikacionih kanala se povećava geometrijskom progresijom sa povećavanjem broja članova organizacije. Nemogućnost da se komunicira direktno sa ostalim članovima organizacije sprečava zaposlene da se integrišu sa njima i da se identifikuju sa organizacijom. Iz tog razloga ljudi imaju potrebu da unutar organizacije prepoznaju manju grupu u koju će se uključiti. U ovoj glavi naučićete •

Da razlikujete formalne i neformalne grupe, njihove funkcije, prednosti i nedostatke;

•

Zašto je važna veličina grupe i zašto se insistira na neparnom broju članova;

•

Koje su grupne uloge u organizacijama i koja je njihova funkcija;

•

Šta je to kohezivnost grupe i zašto je ona važna

•

Kako se reguliše ponašanje u grupi i od čega zavisi stepen konformiranja članova grupe;

•

Koje su prednosti grupnog odlučivanja i kada je ono bolji način donošenja odluka od individualnog odlučivanja;

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Uvodna ilustracija Dobi što više možeš Igra se tako što svaka grupa ponaosob bira X ili Y i time dobija ili gubi bodove u zavisnosti od toga kako su druge grupe igrale. Svaka grupa bira X ili Y ne znajući šta su druge grupe izabrale što znači da je komunikacija izmedju grupa u toku igre zabranjena.

4X 3X 1Y 2X 2Y 1X 3Y 4Y

RASPORED DOBITAKA I GUBITAKA Svaki X gubi po jedan bod Svaki X dobija po jedan bod, Y gubi tri boda Svaki X dobija po dva boda, svaki Y gubi po dva boda Jedan X dobija tri boda, svaki Y gubi po jedan bod Svaki Y dobija po jedan bod

Igra se u deset rudni. Posle svake runde se obračunava dobitak ili gubitak. Tri puta u toku igre je grupama dozvoljeno da međusobno komuniciraju i dogovaraju se o načinu kako će igrati. To je pre 5, 8 i 10 runde. Ove runde su i tzv. bonus runde. Sve što grupa dobije ili izgubi u 5 rundi se množi sa 3, sve što dobije ili izgubi u 8 rundi se množi sa 5 a sve što dobije ili izgubi u 10 rundi se množi sa 10.

RUNDA

1 2 3 4 5* 6 7 8* 9 10* * Bonus runda

IZBOR - ZAOKRUŽITI

X X X X X X X X X X

DOBITAK ILI GUBITAK U RUNDI

KUMULATIV NI DOBITAK ILI GUBITAK

Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

1. Pojam i značaj grupa Grupe vrše značajne funkcije u preduzeću. One zadovoljavaju značajne potrebe zaposlenih i vrše neke uloge koje nijedan drugi subjekt u organizaciji ne može da vrši. Pojedinac u organizaciji, naročito velikoj, ne može da zadovolji svoje potrebe pripadanja i povezivanja. Kako se neko može osećati prihvaćenim ili voljenim od strane 10 ili 20 hiljada kolega? Umesto toga, zaposleni u preduzećima stvaraju grupe u kojima mogu da zadovolje svoje potrebe pripadnosti ali ne samo njih, već i potrebe poštovanja, moći, sigurnosti itd.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Menadžeri najveći deo svoga posla ne obavljaju individualno već u grupama. Kolegijumi, radne grupe, komisije su samo neki od oblika grupa u kojima učestvuju menadžeri. Grupe obavljaju mnoge važne zadatke u preduzećima koje pojedinci nisu u stanju da urade. Mnoge kompleksne zadatke mogu da rešavaju samo grupe koje se onda transformišu u radne ili projektne timove. Da bi oni bili efikasni moraju se poznavati osnovna pravila timskog rada ali i dinamika odnosa u grupi odnosno timu. Menadžer koji ne poznaje principe funkcionisanja grupa ne može efikasno da upravlja timom. Ciljevi grupe mogu biti u skladu sa ciljevima organizacije ali i suprotni njima. Grupe može da deluje na organizacione performanse i pozitivno i negativno zavisno od grupnih ciljeva. Zato menadžer mora da uvažava značaj grupa, da poznaje grupe i da zna kako ih koristiti u cilju unapređenja poslovanja preduzeća. Ima više definicija grupa ali većina njih grupu definiše kao skup ljudi koji: a) stupaju u međusobne interakcije; b) dele zajedničke ciljeve i interese; c) održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu1

Grupa može nastati na dva načina: 1. planski i svesno zbog ostvarivanja nekog cilja; 2. spontano i nesvesno zbog zadovoljenja nekih potreba. U prvom slučaju članove grupe interesuje pre svega zajednički cilj koji žele da ostvare odnosno efekat rada grupe. Taj cilj je najčešće ekonomske ili materijalne prirode. Drugi motiv za pristupanje grupi jeste zadovoljenje određenih potreba njenih članova. Potrebe koje se zadovoljavaju učešćem u grupi mogu biti: potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa.2 Najčešći razlog za formira je grupa jeste zadovoljenje potreba pripadnosti i ljubavi. Čovek je socijalno biće i ne može da živi sam. On ima potrebu sa pripadanjem i identifikacijom sa nekom grupom (vidi Maslowljevu teoriju potreba). Zato se u velikim organizacijama formiraju manje grupe koje mogu ponuditi zaposlenim osećaj identiteta, zajedništva i identifikacije. Nije čudno da mladi i nezaposleni ljudi postaju članovi navijačkih grupa fudbalskih timova – to su jedine grupe sa kojima se mogu identifikovati. Stepen identifikacije je vrlo visok što možete zaključiti i iz njihovog govora kada za svoj fudbalski tim govore «mi» kao da su oni sami igrači. Identifikaciji i homogenizaciji navijačke grupe snažno doprinosi i neprijateljstvo sa suparničkom, inače istom takvom, grupom («Grobari» i «Delije»). Potrebe sigurnosti se ostvaruju u grupi tako što se svaki njen član oseća na neki način «zaštićenim» jer je deo celine koja brine o njemu. «Snaga je u broju» je osnovni razlog zašto se mnogi ljudi udružuju. Kada član grupe zna ili misli da će ga njegova grupa štititi ako dođe u opasnost, onda će on biti daleko sigurniji. Potrebe statusa i uticaja se takođe zadovoljavaju u grupama. U svakoj grupi se izgrađuje fina struktura moći i uticaja u kojoj se tačno zna hijerarhija. Oni koji su na vrhu te hijerarhije zadovoljavaju svoju potrebu za statusom i uticajem koju možda ne bi mogli na drugom mestu zadovoljiti.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

2. Vrste grupa u organizaciji U svakoj organizaciji postoje dve osnovne vrste grupa: formalne i neformalne. Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmenta preduzeća. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan odnosno zasnovan na formalno donetoj odluci organizacionog autoriteta. One se stvaraju planski i imaju unapred određenog lidera, strukturu odnosa, uloge, norme kao i ciljeve svoga rada. Formalne grupe mogu biti: komandne i radne grupe. Komandne grupe su one koje nastaju grupisanjem organizacionih jedinica. One se mogu prepoznati na organizacionoj šemi preduzeća. Naziv duguju tome što njihovi lideri ( formalni rukovodioci) imaju komandni ili linijski autoritet (autoritet izdavanja naredbi). Ove grupe su trajnog karaktera. Radne grupe su najčešće privremenog karaktera mada ima i trajnih radnih grupa. One nastaju na kros funkcionalnoj osnovi odnosno njeni članovi su zaposleni ili rukovodioci iz različitih komandnih grupa. Formalne grupe imaju nekoliko važnih funkcija i namena u organizaciji: •

Rešavanje kompleksnih problema. Formalne grupe u organizaciji se najčešće koriste da bi se rešio neki kompleksan problem ili zadatak koje sam pojedinac ne bi mogao rešiti. Grupe se sastoje od pojedinaca koji donose različita znanja, informacije, perspektive te su često sposobne da obave zadatak koji sam pojedinac nije sposoban da obavi.

•

Generisanje novih ideja i kreativnost. Međusobna interakcija članova grupe blagotvorno deluje na kreativnost članova grupe pa se formalne grupe često formiraju sa ciljem da ponude neka nova rešenja

•

Koordinacija. Radne grupe se često formiraju zato da bi se u njima sreli zaposleni iz različitih komandnih grupa, razmenili informacije i uskladili rad komandnih grupa iz kojih dolaze. Timovi su danas najpopularnije sredstvo koordinacije.

•

Sprovođenje donetih odluka. Da bi se sprovele neke složene odluke takođe je nekada neophodno kreirati formalnu grupu (komisiju ili komitet).

•

Socijalizacija i obuka. Formalne grupe se koriste i kao sredstvo za obuku i usavršavanje znanja zaposlenih. Kada novi član organizacije dođe u nju, neke starije i iskusnije kolege preuzimaju zadatak da ga upute ne samo u poslove i zadatke koje će obavljati već i u norme ponašanja i stavove i vrednosti kulture organizacije.

Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta preduzeća. Nekada menadžment može biti otvoreno protiv neformalnih grupa. Neformalne grupe spontano i u toku svoga funkcionisanja razvijaju unutrašnju strukturu, norme i biraju lidera. Neformalne grupe mogu biti prijateljske i interesne grupe. Prijateljske grupe nastaju tako što se udružuju zaposleni sličnih interesovanja, znanja, osobina, porekla. Na primer, grupa zaposlenih koja posle posla ide zajedno na pecanje je neformalna prijateljska grupa. Motiv pristupanja ovoj grupi jeste samo druženje u grupi jer ona nema neki poseban cilj koji treba da ostvari. Interesne grupe nastaju tako što se u njih udružuju članovi organizacije koji imaju neki zajednički interes a koji ne mogu ili ne žele da ostvare

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

kroz formalne organizacione grupe (komandne grupe). Grupa postoji da bi ostvarila svoj cilj kroz koji i njeni članovi ostvaruju svoje interese zbog kojih su i ušli u grupu. Postojanje neformalnih grupa u organizaciji ima svoje prednosti i nedostatke po tu organizaciju3. Prisustvo neformalnih grupa u organizaciji ima nekoliko prednosti: •

One održavaju zajedničke vrednosti i norme ponašanja. Mnoge kolektivne vrednosti koje daju identitet organizaciji se održavaju zato što su prihvaćene od strane grupa unutar organizacije kao norme ponašanja njihovih članova.

•

Obezbeđuju zadovoljenje potreba pripadanja, sigurnosti i statusa. Neformalne grupe omogućuju zaposlenima da zadovolje svoje potrebe koje u velikim organizacijama ne mogu zadovoljiti. Budući da je u interesu preduzeća da ima zadovoljne zaposlene, to je ovaj aspekt delovanja neformalnih grupa svakako pozitivan.

•

Pomažu komunikaciju u organizaciji. Informacije se daleko brže prenose u grupama jer članovi grupa intenzivnije između sebe komuniciraju.

•

Pomažu da se reše neki lični problemi zaposlenih koje formalne grupe ne mogu rešiti. Na primer, članu neformalne grupe se razboli dete a njegov drug iz grupe ga odveze kod lekara.

Neformalne grupe u organizaciji imaju i neke negativne implikacije: •

Konformizam članova grupe doprinosi da često najbolji članovi grupe umanjuju svoje performanse zarad grupnog jedinstva.

•

Neformalne grupe imaju često ciljeve suprotne interesima same organizacije (npr. grupa magacionera koja potkrada preduzeće)

•

Neformalne grupe prenose ogovaranja i lažne vesti. Budući da grupe prenose velike količine informacija one mogu takođe prenositi i one informacije koje čine štetu organizaciji.

•

Neformalne grupe su često izvor otpora promenama. Grupa se opire promenama onda kada one prete interesima grupe ili njenog lidera.

Bez obzira da li imaju pozitivne ili negativne posledice po organizaciju, jedno je sigurno: neformalne grupe su neizbežne. One se formiraju jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama. Budući da je to tako, menadžeri treba da ih razumeju i pametno iskoriste umesto da se bore protiv njihovog postojanja.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

GRUPE

Formalne

Komandne

Trajne (komisije)

Neformalne

Grupe zadatka

Prijateljske

Interesne

Privremene (Radne grupe)

Slika V. 1: Vrste grupa u organizaciji Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

3. Faze u razvoju grupe U nastanku i razvoju grupe može se uočiti pet faza: formiranje, oluja, normiranje, rad, raspuštanje4. Prva faza, formiranje (forming), predstavlja uzajamno prihvatanje članova grupe i izgradnju osnovnih pravila u radu grupe. U njoj se definišu kriterijumi za članstvo u grupi i postoji snažna potreba članova grupe da imaju jakog lidera koji će im davati pravac dalje akcije. Ljudi su zbunjeni, nisu sigurni i nastoje da otkriju u kojoj meri je članstvo u grupi dobro za njih. Često je nejasno šta je pravi cilj ili razlog za osnovanje grupe te članovi grupe pokušavaju to da otkriju. Članovi grupe su veoma nepoverljivi i suzdržani u pokazivanju osećanja a komunikacija između njih je vrlo slaba. Budući da se ne poznaju dovoljno, vrlo su oprezni u izricanju sudova i iskazivanju mišljenja. Vlada sindrom «prihvatanja prvog rešenja» koje se ponudi za neki problem sa kojima se grupa suočava jer niko ne želi da ulazi u konflikte koji podrazumevaju razmenu argumenata. Iz svih ovih razloga, grupa još nije spremna da funkcioniše i da ostvaruje ciljeve zbog kojih je osnovana. U drugoj fazi se dešava oluja (storming). Budući da je proteklo neko vreme i da su u međusobnim kontaktima članovi grupe malo bolje upoznali jedni druge raste poverenje između njih ali istovremeno i njihova spremnost da ulaze u konflikte. Komuniciranje između članova grupe je znatno intenzivnije. Počinje borba za status i uticaj u grupi a prvobitna struktura moći, ukoliko je izgrađena u prvoj fazi, biva izazvana i promenjena. Ako se u prvoj fazi izdvojio lider, u drugoj se već pojavljuju pretendenti koji bi da zauzmu njegovo mesto. Komunikacija je otvorenija ali su i sukobi češći. Treća faza je faza normiranja (norming) jer se u njoj uspostavljaju definitivna pravila i norme rada u grupi kao i grupne uloge. Raste grupna kohezivnost kako se formiraju prve grupne norme. Konformizam raste jer grupa vrši pritisak na članove da pokazuju

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

ponašanje u skladu sa grupnim normama. Međusobni odnosi se ustaljuju i raste osećaj grupnog identiteta kao i pripadnosti grupi. U četvrtoj fazi grupa je rešila sve interne probleme i sada se posvećuje ostvarivanju svoga cilja. Zato je to faza rada grupe (performing). Podela uloga u grupi je završena i svako dobija neko zaduženje. Emocionalni problemi članova grupe su rešeni tako da se članovi posvećuju samo radu. Norme grupe su već izgrađene a kohezivnost grupe raste do maksimuma. U ovoj fazi grupa je najefikasnija. U poslednjoj fazi, raspuštanja (adjourning), grupa je već ostvarila svoje ciljeve i sada mora naći nove ciljeve svoga postojanja ili će se raspasti. Grupna kohezivnost slabi jer deo članova percipira život grupe kao završen. Među nekim članovima grupe pojavljuje se težnja ka nastavku života grupe. Da bi to bilo moguće, neophodno je pronaći nove ciljeve i redefinisati grupne norme i uloge. Pregled faza u razvoju grupe jasno pokazuje da su grupe spremne za rad i ostvarivanje postavljenih ciljeva tek kada prođe izvesno vreme i proces formiranja grupne strukture bude završen. Preporuka za menadžere koja se iz toga može izvući jeste da ne mogu očekivati rezultate od grupe odmah nakon njenog formiranja. Menadžeri moraju biti svesni da efikasna grupa mora prvo izgraditi unutrašnje odnose i rešiti emocionalne, funkcionalne i odnose moći u njoj da bi bila spremna za rad. Za izgradnju efikasnih radnih grupa potrebno je, dakle, vreme i znalačko vođenje procesa izgradnje grupe.

4. Grupne uloge Grupna uloga je veoma važna za poznavanje i upravljanje radom grupe. Ona predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima neku poziciju u njoj5. Grupa postepeno razvija zajednički stav o tome kakvo se ponašanje očekuje od člana koji je u određenoj poziciji u grupi. Kada i član grupe prihvati to ponašanje i počne ga upražnjavati u svakodnevnom životu grupe govorimo o grupnoj ulozi. Grupna uloga podrazumeva određena ponašanja koja idu uz određenu poziciju člana grupe. Kao što je i na filmu, i u grupama pojedinci «igraju» svoje uloge tako što se ponašaju shodno percipiranoj i očekivanoj ulozi. Treba razlikovati percepciju uloge i očekivanje od uloge. Percepcija uloge podrazumeva set ponašanja koja se vezuju za određenu poziciju u grupi onako kako ih vidi nosilac same uloge. Percepcija uloge se razvija u dužem vremenskom periodu a nosilac uloge je stvara prikupljajući brojne informacije o svojoj ulozi. Između ostalog, percepciju o svojoj ulozi u grupi zaposleni razvijaju i na osnovu popularnih filmova ili sa televizije. Mnogi mladi policajci ili vojnici se i opredeljuju za taj posao upravo zato što imaju na umu ulogu koju su percipirali gledajući brojne američke filmove na tu temu. Njihova prava uloga, se na žalost, često razlikuje od percipirane. Nasuprot percipiranoj ulozi često stoji očekivana uloga. To je skup ponašanja koja grupa očekuje od člana koji se nalazi u određenoj poziciji. Tako se od menadžera u preduzeću očekuje da bude strog ali pravedan, kompetentan i etičan čovek dok se od radnika očekuje da bude lojalan, disciplinovan i kvalifikovan. Od onoga ko se u nekoj grupi nalazi u ulozi lidera očekuje se da bude odlučan, da snosi rizik, da bude

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

zaštitnički orijentisan itd. Kada se grupna očekivanja generalizuju onda prerastaju u stereotipe uloga. Tako se od svake žene očekuje da bude emotivna, brižna, nezainteresovana za karijeru, da podiže decu i brine o kući. U skladu sa tim stereotipom ženama se uglavnom preporučuje ili da ne rade uopšte već da se udaju i brinu o porodici ili pak ako rade da se bave «ženskim» zanimanjima: medicinske sestre, sekretarice, učiteljice itd. Jedan čovek može i najčešće i «igra» više uloga odjednom. Zamislite Petra Petrovića koji je istovremeno direktor jednog našeg trgovačkog preduzeća, član uprave jednog košarkaškog kluba, lovac, predsednik lokalne jedinice filatelista, član zavičajnog kluba i uz sve to muž i otac dvoje dece. Nije ništa logičnije nego očekivati pojavu konflikata između uloga. Najčešće se konflikti pojavljuju usled ograničenog vremena. Gospodin Petrović treba da ode na roditeljski sastanak a u isto vreme ima važan poslovni sastanak. Uz to konflikti mogu nastati i usled različitih stavova koje podrazumevaju uloge (identiteti uloga). Na primer, kako pomiriti obavezu da se pomogne svom zemljaku koji bi da se zaposli u njegovom preduzeću sa obavezom direktora preduzeća da zapošljava samo najbolje kandidate? Konflikt uloga se javlja i kod najnižih rukovodilaca, predradnika ili šefova. U vojsci ta pozicija odgovara desetarima. Ova uloga nosi konfliktna očekivanja jer zaposleni ili vojnici sa jedne strane a menadžeri i oficiri sa druge, vide desetare i šefove kao svoje ili «jednog od njih» i traže da se oni ponašaju shodno tome. Vojnici i radnici očekuju da ih šef ili desetar zaštiti od «onih odozgo» dok sa druge strane viši rukovodioci i oficiri od njih očekuju da obezbede određenu disciplinu i ponašanje vojnika ili radnika. U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga: uloge zadatka i uloge izgradnje grupe. Uloge zadatka obuhvataju aktivnosti koje su usmerene na ostvarivanje ciljeva zbog kojih je grupa i osnovana. Najčešće uloge zadatka su: uloga iniciranja ideja i rešavanja problema, uloga traženja mišljenja i informacija, uloga davanja mišljenja i informacija, uloga razvijanja mišljenja, uloga ocenjivanja predloga, uloga stimulisanja rasprave, uloga memorisanja (zapisničar) Uloge izgradnje i održavanja harmonije u grupi su aktivnosti koje neki članovi grupe vrše kako bi se grupa održala kao celina: uloga ohrabrivanja na diskusiju, uloga harmoniziranja suprotnih mišljenja, uloga traženja kompromisa, uloga održavanja komunikacije, uloga pratioca. Ilustracija V.1. Grupne uloge U mnogim grupama se razvija uloga "žrtvenog jarca" - člana grupe koji je uvek kriv za sve. Interesantno je da tu ulogu obično preuzimaju neki članovi grupe koji se po nekoj osobini izdvajaju od ostalih: žena u muškoj grupi, najmlađi član grupe, neko različite vere, nacije, rase ili socijalnog sloja. U bajci o Snežani i sedam patuljaka, patuljci su međusobno podelili uloge. O njihovim ulogama može se lako zaključiti na osnovu njihovih imena: Uča – najpametniji, neformalni lider Neverko – sumnjalo, traži informacije da bi se proverila svaka odluka Gunđalo – stalno je nezadovoljan i ljuti se, ukazuje na loše strane svega

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Veselko – uveseljava grupu, ukazuje na dobre strane svega Sanjalica – stalno mu se spava ali i sanja, romantičan Gladnica – uvek je gladan, pragmatičan Kijavko – stalno kija i nazebao je, plašljiv Koliko su grupna očekivanja jaka vidi se i u situacijama kada se posle 10,20 ili 30 godina skupe maturanti neke gimnazije. Interesantno je videti da oni čak i posle toliko vremena opet igraju iste uloge kao kada su bili u školi. Pri tome uopšte nije važno to što se u mnogim slučajevima situacija promenila i u stvarnom životu oni sada igraju sasvim drugačije uloge. Oni koji su bili lideri ostaju lideri iako su u životu daleko od toga. Oni koji su bili zabavljači, duhoviti ponovo zabavljaju svoje društvo iako to više u stvarnom životu ne rade. Oni koji su bili «gubitnici» ponašaju se ponovo na taj način iako su možda najbolje prošli u životu.

5. Veličina grupe Interesantno pitanje upravljanja grupom jeste i njena veličina. Relativno je čest slučaj u našim preduzećima da se formiraju prevelike grupe koje su onda neoperativne i neefikasne. Grupa od 20 ili 30 članova jednostavno ne može da radi efikasno jer direktna međusobna komunikacija između svih članova grupe, koja je i osnova grupnog rada, jednostavno ne može da se ostvari. Broj direktnih komunikacionih kanala u grupi se izračunava po formuli n(n-1) /2. To znači da će u grupi od 5 članova biti: (5*4) / 2= 10 komunikacionih kanala. Već u grupi od 9 članova broj komunikacionih kanala se penje na 36. U grupi od 20 članova je 190 mogućih direktnih komunikacija članova grupe što je nemoguće realizovati. Kreiranje suviše velikih grupa je često prouzrokovano njihovom predstavničkom ulogom. To se dešava onda kada grupa treba da predstavlja više organizacionih jedinica ili interesnih grupa pa se i z tog razloga u nju uključuje određeni broj članova svake od tih jedinica što u ukupnom zbiru daje vrlo veliki broj. Zbog toga što su neefikasne, formiranje velikih grupa je često znak da onaj ko ih formira zapravo i nema namere da grupa nešto zaista i uradi. Da bi velika grupa ispunila svoj zadatak često je potrebno da ona, od svojih članova, formira podgrupu koja će zapravo funkcionisati kao prava grupa. U tom slučaju se neminovno nameće pitanje: a zašto je prvobitna, velika grupa, uopšte onda bila potrebna. Ilustracija V.2. Veličina grupe Jedno istraživanje je merilo raspored vremena koje su članovi grupe koristili za govor u grupama različite veličine. Otkriveno je da je u diadama, grupama od dva člana, raspored vremena korišćenog za govor, u proseku 58% prema 42%. Dakle, uvek jedan član grupe više govori ali je razlika mala. U trijadama raspored vremena je 42% : 34% : 24%. Dakle, jedan član grupe uzima najviše vremena. U grupi od 4 člana odnos je sledeći: 37:27:21:16. U grupama od pet članova jedan od članova uzima 39% vremena za sebe dok onaj koji najmanje učestvuje u govoru zauzima samo 9% vremena. U grupama od 8 – 10 članova član koji najviše učestvuje uzima oko 50% vremena dok onaj koji najmanje učestvuje uzima samo 2% vremena. Kao što se može videti, što je grupa veća to je raspored korišćenog vremena neravnomerniji. Što je grupa veća situacija u njoj je kao na mitinzima: jedn čovek govori a ostali slušaju. Ovo je još jedan argument koji govori protiv velikih grupa: koliko značajan može biti dodatni doprinos poslednjeg člana grupe čije je učešće u radu grupe ograničeno na 2% vremena.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Izvor: Rot N.’’Psihologija grupa’’, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1988

Problem može nastati i ako je grupa premala. Glavna korist i prednost grupnog rada jeste u tome što različiti članovi grupe u nju unose nova znanja, perspektive, informacije, ideje koje se zatim u grupi sučeljavaju i iz njih proizilaze kvalitetnije odluke. Ta prednost se gubi ukoliko je grupa suviše mala jer nema dovoljno novih znanja ili perspektiva. Veličina grupe, osim na efikasnost rada, utiče i na sledeće načine na grupu6: •

Stepen konfrontacije između članova grupe. Što je grupa veća to je stepen konfrontacije između članova grupe veći. Nekada je to dobro jer vodi boljim rešenjima a nekada je loše jer konflikti blokiraju rad grupe.

•

Stepen oslobađanja tenzija se smanjuje sa povećavanjem grupe što ima negativne posledice po zadovoljstvo članova grupe.

• •

Stepen solidarnosti se smanjuje sa povećavanjem grupe. Intenzitet davanja i primanja informacija i mišljenja se smanjuje sa povećavanjem veličine grupe što negativno utiče na kvalitet i efikasnost rada grupe Stepen konformizma u grupi se smanjuje sa povećavanjem veličine grupe što ima i negativnih i pozitivnih posledica budući da konformizam ima i pozitivne i negativne implikacije.

•

Ilustracija V.3. Veličina grupe U jednom istraživanju obrazovano je sukcesivno više grupa sa različitim brojem članova koje su imale zadatak da prodiskutuju određeni problem i nađu rešenje. Po završetku rada grupe, njeni članovi su ispitivani o veličini grupe: da li je ona bila premala ili prevelika? Istraživanje je obuhvatilo grupe veličine od 2 do 7 članova. Evo mišljenja članova grupe o poželjnoj veličini grupe Broj članova grupe

Postotak članova grupe koji ocenjuju da je grupa Premala Prevelika 2 34 0 3 17 0 4 11 0 5 0 0 6 0 14 7 0 13 Za grupu od 5 članova niko nije rekao da je niti premala niti prevelika što navodi na zaključak da je to optimalna veličina grupe. Izvor: Rot N.’’Psihologija grupa’’, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1988

Idealna veličina grupe je prema iskustvima mnogih organizacija od 3 do 7. Grupe preko 7 članova teško rade efikasno mada mnogi misle da i grupe do 10 pa i 15 članova mogu da rade efikasno. Naravno na potrebnu veličinu grupe utiču brojni faktori: zadatak koji treba obaviti, sposobnosti timskog rada članova grupe, kultura i klima u organizaciji itd. Interesantno je zapažanje da većina organizacije preferira grupe sa neparnim brojem članova jer se pokazalo da te grupe lakše donose odluke od grupa sa parnim brojem članova.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

6. Grupne norme i konformizam u grupi Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove jedne grupe7. Svaka grupa razvija neke svoje specifične norme ponašanja koje njihovi članovi moraju da prihvate i poštuju. Iza tih normi stoji autoritet grupe i ona vrši pritisak na svakog svog člana da ih se pridržava. Grupe često kažnjavaju člana koji se ne pridržava usvojenih normi. Najdrastičnije kazne mogu uključiti i fizičko kažnjavanje ili pak isključivanje iz grupe. Poznavanje rada grupe nemoguće je ukoliko se ne poznaju norme ponašanja u toj grupi. Norme su funkcionalne - one su mehanizmi za normalno funkcionisanje grupe i to kako za ostvarivanje njenog zadatka tako i za uspostavljanje interpersonalnih odnosa u grupi. Norme regulišu unutrašnji život grupe tako da grupa teško može funkcionisati bez nekih usvojenih normi. Treba naglasiti da se normama propisuju samo značajna pitanja i oblasti života i rada grupe. Ne treba misliti da se normama propisuje svaki detalj grupnog rada. Interesantno je da je stepen prihvatanja normi od strane različitih članova grupe različit. Neki članovi grupe prihvataju norme u potpunosti i pridržavaju ih se u svakom svom postupku dok drugi prihvataju norme samo polovično i primenjuju ih selektivno. Norme pojednostavljuju i čine predvidivim ponašanje članova grupe. Ukoliko znamo grupne norme možemo lako da predvidimo kako će se član grupe ponašati u određenoj situaciji. Zatim, one pomažu grupi da efikasno funkcioniše i tako postigne njen cilj. Kada su jednom izgrađene i usvojene, norme su nepisana pravila na kojima se baziraju unutrašnji odnosi u grupi. Tada grupa nema razloga da gubi vreme i energiju svojih članova na rešavanje međusobnih odnosa članova već se može posvetiti ostvarivanju cilja grupe. Grupne norme obično odražavaju preferencije njenih dominantnih članova. Lider grupe je taj koji najčešće nameće većinu grupnih normi ponašanja a on će nametati one norme koje su kompatibilne sa njegovim ličnim stavovima i vrednostima. Grupne norme pomažu da se izbegnu interpersonalni problemi jer postavljaju pravila ponašanja koja moraju svi u grupi da poštuju. One «štede» grupi mnogo konflikata koji bi nastali ukoliko njih ne bi bilo. Svi članovi grupe u većem ili manjem stepenu prihvate grupne norme ili odlaze iz grupe. Tri su razloga za prihvatanje grupnih normi od strane članova grupe: •

Oni mogu biti uvereni u njihovu opravdanost i korisnost

•

Grupa vrši pritisak i preti sankcijama ako se norme ne prihvate;

•

Članovima grupe je često lakše da postupe u skladu sa grupnom normom nego da samostalno donose odluke o svojim postupcima.

Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova8. Što je stepen konformizma veći to su grupne norme jače i ponašanje članova grupe je konzistentnije, jedinstvenije i samim tim predvidivije. Članovi grupe mogu da se konformiraju potpuno ili delimično. Potpuno konformiranje podrazumeva da promene kako svoje mišljenje tako i ponašanje odnosno ne samo da se ponašaju u skladu sa zahtevima grupe nego i da misle tako kako se ponašaju. Delimično konformiranje znači da su članovi grupe prilagodili svoje ponašanje zahtevima grupe ali ne i mišljenje. U ovom slučaju postoji problem iskrenosti – član grupe prihvata normu grupe na rečima i u svojim postupcima ali ne misli zaista da su one dobre i pridržava ih se samo iz straha od sankcija grupe.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Konformizam ima pozitivne i negativne posledice. Pozitivne posledice konformizma su: •

Predvidivost ponašanja grupe. Kako grupa obezbeđuje da svaki njen član poštuje norme, ukoliko poznajemo grupne norme, možemo i ponašanje svakog člana grupe sasvim lako da predvidimo

•

Harmonični odnosi u grupi. Kako se svi pridržavaju istih pravila ponašanja, to među njima neće dolaziti do sukoba i konflikata

•

Efikasniji rad grupe jer ona ne gubi vreme na ustanovljavanje pravila ponašanja ili konflikata koji nastaju usled različitih pravila ponašanja.

Negativne posledice konformizma su: •

Gušenje kreativnosti i inicijative. Nove ideje i inicijative najčešće dolaze u sukob sa normama u radu grupe i bivaju zbog toga eliminisane.

•

Nezadovoljstvo najboljih članova. Budući da su grupne norme bazirane na prosečnim sposobnostima, one ne odgovaraju najboljim članovima. Grupa vrši pritisak na najbolje članove da svoje ponašanje «uproseče» i prilagode ga grupnim normama.

•

Pad performansi grupe ispod objektivno mogućih je posledica prethodnih pritisaka na iznad prosečne članove grupe.

Koliko će stepen konformizma postojati u grupi zavisi od više faktora. Prvo, to zavisi od situacije u samoj grupi. Što je veća privlačnost grupe za pojedinca to je stepen njegovog konformizma veći. Pojedinci koji se uključuju u grupe iz viših društvenih slojeva se obično više skloni konformizmu nego kada se uključuju u grupe iz svog socijalnog sloja. Što je veći stepen međusobne sličnosti članova grupe, veći je i konformizam u grupi jer se ljudi lakše konformiraju sebi sličnima. Što je broj članova grupe manji to je konformizam veći budući da je sa smanjenjem grupe sve teže odupreti se grupnom pritisku. Što je status onoga na koga se vrši pritisak slabiji, veći je konformizam jer on mora da prihvati norme i ne može se bi dozvoliti luksuz otpora autoritetu grupe. Što je grupa kompetentnija, članovi grupe su uvereni više u ispravnost normi koje ona nameće pa je i konformizam veći. Druga grupa faktora vezana je za samog pojedinca kao člana grupe. Neki od tih faktora su vezani sa opšta obeležja članova grupe kao što su pol, uzrast, nacionalna kultura. Utvrđeno je da se žene lakše i brže konformiraju nego muškarci. Takođe, adolescenti se mnogo više i lakše konformiraju svojim grupama nego ljudi u zrelim godinama. Iz istraživanja nacionalnih kultura mogu se izvući hipoteze, mada neproverene, da neke nacionalne kulture više podstiču konformizam od drugih. U izrazito kolektivističkim kulturama vrši se snažniji pritisak na članove grupe da se konformiraju nego što je to u individualističkim kulturama. Neki individualni faktori su vezani za osobine kao što su inteligencija, samopouzdanje, stabilnost. Jasno je da što je ličnost psihički stabilnija i zrelija to je manje sklona konformizmu. Ilustracija V.5. Konformizam

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Čuveni je eksperiment o konformizmu koji je izveo Solomon Asch. Sastojao se u tome da se od učesnika eksperimenta tražilo da upoređuju duži nacrtane na dve karte. Na prvoj karti je bila nacrtana jedna duž dok je na drugoj karti bilo nacrtano tri duži različite veličine od kojih je srednja očigledno bila iste dužine kao i duž na prvoj karti. Od ispitanika se tražilo da kažu koja od tri duži odgovara po dužini duži koja se nalazi sama na prvoj karti. Kako je odgovor bio prilično očigledan ispitanici su pravili manje od 1% greške. Međutim, tada su u eksperiment uvedeni novi učesnici koji su, u dogovoru sa eksperimentatorom, namerno davali pogrešne odgovore na isto pitanje. Redosled odgovaranja je uvek postavljan tako da «naivni» učesnik, koji nije znao da su ostali u dogovoru sa organizatorima eksperimenta, davao odgovore poslednji. Kako je on davao odgovore nakon što su pre njega 7 do 10 ljudi davali konzistentno pogrešne odgovore i on se poveo za njima i dao očigledno pogrešan odgovor. Posle niza ponavljanja, oko 35% ispitanika je davalo očigledno pogrešne odgovore što znači da se potpuno konformiralo grupnom stavu.

X

A

B

C

Izvor: Luthans (1989) "Organizational Behavior", New York: McGrow Hill.

7. Kohezivnost grupe Kohezivnost grupe predstavlja privlačnost grupe za pojedinca. U kohezivnim grupama članovi grupe se međusobno privlače i dopadaju jedni drugima. Zato članovi kohezivnih grupa uživaju u radu grupe. Kohezivnost određuje i stepen zalaganja članova grupe u ostvarivanju cilja grupe. U kohezivnim grupama članovi grupe su spremni da ulože sav svoj napor u rad grupe. Kohezivnost se može meriti jačinom želje pojedinca da ostane u grupi9. Kohezivnost pokazuje i stepen uticaja koji grupa ostvaruje na pojedinca. U kohezivnim grupama vlada jako drugarstvo i timski duh. Manifestacija kohezivnosti je i identifikacija članova grupe sa samom grupom. Iz toga razloga je u kohezivnim grupama «mi» jače od «ja» pa su članovi grupe spremni da se žrtvuju za grupu. Lojalnost je jedna od manifestacija kohezivnosti grupe. Kohezivne grupe imaju vrlo lojalne članove. Kohezivnost i konformizam se međusobno uslovljavaju i podstiču. Što je veća kohezivnost veći je i konformizam i obratno. Osnovni efekat kohezivnosti jeste da ujednačuje individualna ponašanja i rezultate članova grupe. Zato su manje razlike između individualnih rezultata (npr. produktivnosti) članova kohezivne grupe nego članova nekohezivne grupe. Međutim, odnos kohezivnosti i produktivnosti rada grupe je dvostruk i zavisi od grupnih normi koje se odnose na performanse grupe. Ukoliko grupne norme zahtevaju visoke performanse grupe i ako je kohezivnost visoka onda je i produktivnost rada grupe visoka. Ako su međutim u kohezivnoj grupi norme takve da dozvoljavaju niske performanse onda će i produktivnost biti niska i to čak niža nego ako bi kohezivnost bila slaba. Tada se članovi grupe ujedinjuju na osnovi niskih performansi. Odnos produktivnosti, kohezivnosti i normi se može predstaviti na sledeći način.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Kohezivnost Visoka Visoke

Grupne norme performansi

Niska

Visoka produktivnost

Srednja do visoka produktivnost

Niska produktivnost

Niska do srednja produktivnost

Niske

Slika V.2.: Odnos kohezivnosti i produktivnosti grupe Izvor: Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill. Mora se imati u vidu i obratni efekat produktivnosti na kohezivnost. Naime, visoke performanse pozitivno utiču na kohezivnost grupe. Uspešne produktivne grupe postaju kohezivnije jer su njeni članovi zadovoljniji i lako se identifikuju sa efikasnom grupom. Poznato je da se timski rad najlakše ustanovi u grupama koje su na samom početku uspešne. Zatim taj timski duh dalje pozivino utiče na rezultate koji opet pojačavaju kohezivnost grupe i tako se stvara pozitivan začarani krug. Ilustracija V.6. Promena stepena kohezivnosti grupe Ukoliko kao menadžer imate potrebu da promenite stepen kohezivnosti grupe možete koristiti određene strategije. Na primer, strategije za povećavanje kohezivnosti grupe mogu da budu: • Inicirati slaganje o ciljevima grupe • Stvaranje homogenijeg sastava grupe • Povećavanje frekvencije međusobnih interakcija članova grupe • Smanjenje veličine grupe • Fizičko i/ili socijalno izolovanje grupe od okoline • Nagrađivanje grupe umesto njenih članova pojedinačno Ukoliko želite da smanjite stepen kohezivnosti neke grupe, treba da radite sve suprotno od navedenog. Izvor: Ivanchevich J, Konopaske R, Mattesson M., (2005), Organizational Behavior, Boston: McGraw Hill.

Grupa će biti utoliko više kohezivna ukoliko je privlačnost između članova grupe veća10. To se često poklapa sa sličnošću članova, njihovih interesovanja, obrazovanja porekla itd. Ukoliko je sličnost članova veća biće veće i njihovo međusobno

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

privlačenje pa time i kohezivnost grupe. Atraktivnost ciljeva grupe takođe utiče na kohezivnost. Ukoliko su ciljevi grupe za njenog člana vrlo atraktivni utoliko će grupa biti kohezivnija. Veličina grupe je faktor kohezivnosti. Manje grupe su po pravilu kohezivnije jer su odnosi između članova grupe intimniji i konformizam je veći. Smatra se i da stil rukovođenja lidera grupe ima uticaja na njenu kohezivnost. Postoji hipoteza da su grupe sa demokratskim vođstvom kohezivnije nego grupe sa autokratskim vođstvom u kojima vlada strah od sankcija lidera. Ipak, ovde je potrebno biti oprezan jer je lako pretpostaviti situaciju u kojoj je autokratski vođena grupa kohezivna ukoliko je njen lider benevolentni autokrata a članovi grupe submisivne ili nedovoljno zrele osobe kojima je potrebno jak lider. Kohezivnost se može dovesti u vezu i sa težinom pristupanja grupi. Što je teže pristupiti nekoj grupi ona ima više šanse da bude kohezivna. Jednostavno, članovi grupe cene «vrednost» grupe i članstva u njoj prema naporu koji su morali uložiti da to postali. Oni su tada ponosni na svoje članstvo i žele da naprave razliku između sebe i drugih koji to nisu bili sposobni da urade. Najzad, treba naglasiti da se kohezivnost grupe tokom vremena može menajti. U situaciji ugrožavanja interesa grupe ili u neprijateljskom okruženju, grupa postaje kohezivnija jer se njeni članovi zbijaju međusobno i potiskuju ranije međusobne razlike.

8. Individualni učinci u grupi Za razumevanje rada grupe potrebno je poznavati i kako se pojedinci ponašaju u njima. Za ovo razumevanje interesantne su dve pojave: društveni podsticaj i «zabušavanje» u grupi11. Društveni podsticaj je pojava da se individualni učinak menja u prisustvu drugih osoba. Ta promena može biti u pozitivnom ali i negativnom pravcu odnosno neko može da radi bolje u grupi nego kao pojedinac taj isti posao dok neko drugi može bolje da radi kada je sam nego kada je u grupi. Primećeno je naime da neki ljudi rade drugačije kada su u prisustvu drugih ljudi. Prisustvo drugih ljudi izaziva određenu tenziju kod pojedinaca i stvara uzbuđenje. Ovo uzbuđenje potencira dominantnu reakciju pojedinca ili dominantno ponašanje. Ako je ono dobro rezultat se poboljšava. Ako je dominantna reakcija i ponašanje pojedinca loše, rezultat se u grupi još pogoršava. Drugim rečima, ako pojedinac nije dobro naučio svoj posao i ne ume da ga radi dobro, on će u prisustvu drugih članova grupe zbog uzbuđenja da ga radi još lošije nego kada je sam ( Setite se samo kako se vozači početnici zbune pred drugima i voze lošije nego kada su sami). Ako je pojedinac dobro naučio svoj posao i ume da ga obavlja onda će uzbuđenje zbog prisustva drugih pozitivno delovati na njega i on će pokazati još bolje rezultate nego kada je sam. I ova teorija se naziva i nagonska teorija društvenog podsticaja. Zabušavanje u grupi je pojava da se individualan učinak u grupi smanjuje sa povećavanjem grupe. Ova se pojava beleži samo kada grupa obavlja tzv. zbirne zadatke. To su zadaci kod kojih jedan čovek može da ga obavlja ali se mogu udružiti više njih kako bi zbirno postigli određeni rezultat. Na primer, radnice u pošti koje broje koverte i gde se kao rezultat računa ukupan broj koverata koje su sve one zajedno izbrojale. U obavljanju takvih zadataka, što je grupa veća pojedinačni rezultat svakog člana grupe je manji. Pet ljudi koji obavlja jedan zadatak neće uraditi pet puta više od jednog čoveka već možda samo tri puta više.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Ilustracija V.7. Zabušavanje u grupi (1) Nemački naučnik Ringelmann, koji je prvi istraživao pojavu zabušavanja u grupi, merio je količinu snage koju osoba uloži u potezanju konopa kao pojedinac i kao član grupe. Otkrio je da kada pojedinac vuče kanap sam, on prosečno uloži 63 kilograma snage. Međutim, kada vuče kanap u grupi od troje ljudi, on uloži 53 kilograma snage dok ako vuče u grupi od osam, uloži 31 kilogram snage ili jednu polovinu onoga što uloži kada je sam. Objašnjenje za zabušavanje u grupi se naziva teorijom društvenog uticaja. Ona kaže da što je grupa veća to je društveni pritisak da se uloži napor i uradi zadatak na svakog člana grupe manji. Iz istog razloga i odgovornost svakog člana grupe se smanjuje sa povećavanjem grupe. Možda je to razlog zašto su velike grupe neefikasne ili zašto je neodgovornost, nerad i besposličenje tako česti upravo u velikim preduzećima a manji u malim. Pojavu zabušavanja u grupi je moguće delimično ublažiti mada ne i potpuno izbeći. Menadžeri bi pre svega trebalo da pokušaju da nađu način da doprinos svakog pojedinačnog člana grupe bude prepoznatljiv. Ako je ikako moguće, dobro je da se broji rezultat svakog pojedinog člana grupe. Zatim je dobro da se članovi grupe nagrađuju ali i kažnjavaju za svoj individualni doprinos radu grupe. Ilustracija V.8. Zabušavanje u grupi (2) Primer zabušavanja u grupi nalazimo u jednoj priči sa dalekog istoka. Pet putnika slučajno su se zajedno našli u jednom prenoćištu pored puta. Rešili su da zajednički pripreme pirinčanu kašu za večeru. Po dogovoru, svako je trebalo da iz svoje torbice izvadi po šaku pirinča i sipa je u kotao. Tako su i uradili – svaki je putnik zavlačio šaku u svoju torbu, vadio je i zatim je zavlačio u zajednički kotao. Kada je kaša bila gotova, oni su je brzo pojeli i legli da spavaju bez reči. Ujutro su svi otišli pre zore, posramljeni i bez reči. «Kaša» koju su pojeli je bila čista voda – niko nije sipao pirinač u nju nadajući se da će to uraditi oni drugi. Na kraju, potrebno je imati u vidu da je zabušavanje u grupi po svemu sudeći kulturno ograničeni a ne univerzalni fenomen. Naime, do ove pojave dolazi uglavnom u nacionalnim kulturama koje su srednje ili visoko individualističke. U kolektivističkim kulturama ne samo da nema zabušavanja u grupi već je individualni učinak pojedinca u grupi veći nego kada radi sam. Eksperimenti su koji su vršeni sa menadžerima iz SAD, Kine i Izraela su pokazali da je među ovim prvim zabušavanje u grupi vrlo izraženo dok su individualne performanse menadžera iz Izraela i Kine čak veće kada rade u grupi nego van nje. SAD ima izrazito individualističku nacionalnu kulturu dok su kulture druge dve zemlje izrazito kolektivističke.

9. Grupno odlučivanje Grupe uglavnom svoj rad ostvaruju tako što donose odluke. Postavlja se često pitanje: da li je bolje grupno ili individualno odlučivanje? Grupne odluke su u većini slučajeva bolje nego prosečne individualne ali gore nego najbolje individualne odluke člana

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

grupe. To, međutim, nije uvek slučaj. Grupna odluka može biti bolja od svake pojedinačne odluke koju bi doneo član te grupe ali može biti i lošija od svake pojedinačne odluke članova grupe. Drugim rečima efekat grupnog rada može biti 2 + 2 = 5 ali i 2 + 2 = 3. kakv će efekat grupnog rada biti, zavisi od toga kako grupa radi odnosno od procesa koji se u grupi odigravaju. Zato je veoma važno znati tehnologiju grupnog odlučivanja, njegove prednosti i nedostatke i na pravi načini u pravom trenutku koristi grupe za donošenje odluka. Grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke12. Prednosti grupnog odlučivanja su brojne. •

Koristi se više znanja i više informacija ("više očiju više vidi"). Osnovna prednost grupe jeste da se u procesu odlučivanja koristi više znanja i informacija nego kada to radi pojedinac. To je posebno slučaj kada su grupe sastavljene od zaposlenih iz različitih organizacionih jedinica (npr. iz proizvodnje i marketinga) i kada su različitog obrazovanja (npr. ekonomisti i inžinjeri)

•

Prisutno je više pristupa problemu i sagledavanja problema iz različitih uglova što garantuje bolje rešenje. Često glavna prednost grupnog rada ne proističe iz novih znanja ili informacija već iz nove perspektive gledanja na problem koju članovi grupe donose u grupu. Sučeljavanje različitih perspektiva i informacija uvek doprinosi boljem rešenju problema.

•

Veće je prihvatanje i bolja motivisanost da se primeni rešenje jer se članovi grupe identifikuju sa njime ukoliko su učestvovali ili barem bili upoznati sa procesom njegovog donošenja. Članovi grupe imaju određenu odgovornost za rešenja koja su sami doneli ili u čijem su donošenju učestvovali.

•

Članovi grupe bolje razumeju odluku ako su i sami učestvovali u njenom donošenju. Članovi grupe znaju sve bitne elemente odluke, sva njena ograničenja i uslove u kojima su odluke donete.

Nedostatci grupnog odlučivanja su takođe brojni. •

Grupa je sklona da prihvati prvu soluciju koja se iznese tako da dolazi do prevremenih odluka i ne razmatraju se sve moguće alternative. U prvim fazama rada grupe njeni članovi nisu raspoloženi da ulaze u veće diskusije oko ponuđenih rešenja ako ni zbog čega drugog a ono zbog toga što smatraju da nije ''pristojno'' da oponiraju nekom koga slabo poznaju.

•

Grupom često ovlada dominantan pojedinac što onemogućuje pozitivan doprinos ostalih članova grupe. Naravno, ne treba naglašavati da rešenje koje dominantan lider nudi ne mora biti i najbolje pogotovo ako se zna da se često lider izdvaja ne po sposobnosti rešavanja određene vrste problema već prema sasvim drugim kriterijumima. Često se prihvata rešenje najbučnijeg člana grupe umesto najpametnijeg.

•

Po donošenju odluke u grupi se stvara odnos tipa "dobitnik - gubitnik" s tim da oni koji su "izgubili" ne osećaju obavezu da odluku grupe sprovode.

•

Članovi grupe ulaze u proces odlučivanja sa svojim prethodno preuzetim obavezama prema trećim licima koje ih sprečavaju da zauzmu objektivan stav. Zato neki članovi grupe prihvataju predlog koji nudi neki drugi član kome su oni iz raznih razloga nešto «dužni» iako nisu uvereni u ispravnost tog predloga.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

•

Grupno odlučivanje zahteva znatno više vremena nego individualno. To zato što sama razmena informacija zahteva određeno vreme kao i diskusija.

Pored ovih prednosti i nedostataka grupnog odlučivanja postoje i dva faktora koji mogu biti i prednost i nedostatak grupnog odlučivanja: •

Konflikt mišljenja u grupi može da dovede do boljih rešenja ali može i da dovede do paralize rada grupe zavisno od toga kako se konfliktom upravlja.

•

Konflikt interesa može dovesti do kompromisa ali i do blokade rada grupe ili do njene podele.

Budući da grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke ne treba ga uvek koristiti ali niti potpuno odbaciti. Grupno odlučivanje treba koristiti samo onda kada je ono efikasnije od individualnog. To je obično u sledećim situacijama: •

Kada je problem koji se rešava kompleksan i zahteva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja. Tada je od ključne važnosti uneti u proces odlučivanja više raznovrsnih informacija, znanja ili perspektiva.

•

Kada se može predvideti problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rešenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rešenju.

•

Kada ima dovoljno vremena.

Grupno odlučivanje ne treba koristiti u sledećim situacijama: •

Kada odluka mora da se donese brzo odnosno kada nema vremena

•

Kada je problem jednostavan i rutinski. Tada je neracionalno trošiti vreme i energiju na kvalitetniju, grupnu odluku

•

Kada je potrebna visoka kreativnost u odlučivanju. Tada je obično bolje individualno odlučivanje.

•

Kada se rešenje može jednostavno nametnuti i kada se ne predviđa problem sa sprovođenjem odluke. .

Grupno mišljenje se sastoji u tome da grupa unapred, na samom početku procesa odlučivanja prećutno donese odluku a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji već suštinski donete odluke (Janis, 1971). Ilustracija V.8 Grupno mišljenje Grupno mišljenje je prvi put je obrađeno u slučaju pogrešne procene i odluke Džona Kenedija (John Kenedy) i njegovih saradnika da intervenišu na Kubi u Zalivu svinja (Janis, 1971). Poznato je da je pokušaj invazije Kube i svrgavanje Fidela Kastra koju je organizova CIA a izvršili kubanski kontrarevolucionari završila potpunom katastrofom. Kubanska vojska je masakrirala invazioniste a narod na Kubi se nije, prema očekivanjima, podigao u bunt protiv Kastra. Očigledno se radilo o veoma pogrešnoj proceni kenedija i njegovih saradnika. Navodno, donosioci odluke su se kasnije pitali: ‘’Kako smo mogli da budemo tako glupi’’. Naravno da nije reč o tome

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

da su to glupi ljudi. Isto tako, sigurno je da zaliv svinja nije jedini primer pogrešne odluke donete u američkom vrhu. Setimo se samo nespremnosti za II sv. rat koja ih je koštala skupo prilikom napada Japanaca na Perl Harbor ili svih odluka koje su vodile ka eskalaciji rata u Vijetnamu. Takođe, nisu samo odluke američkog rukovodstva bile pogrešne. Setimo se dosta pogrešnih procena na ovdašnjim prostorima koji su imali katastrofalne posledice. Uzrok mnogih od pogrešnih odluka, kada su one donošene grupno, leži u pojavi koja se naziva – grupno mišljenje.

Grupno mišljenje podrazumeva smanjivanje individualne sposobnosti rasuđivanja članova grupe usled pritiska grupe da se prihvati jedinstveni stav grupe i da ne iznose informacije ili argumenti koji bi ga doveli u pitanje. Grupno mišljenje se po pravilu pojavljuje u vrlo kohezivnim grupama izolovanim od svoje okoline ali sa jakim, autoritativnim liderom. Posledica grupnog mišljenja je da grupa samo ‘’imitira’’ proces odlučivanja a zapravo je odluka već doneta i čitava ‘’igra’’ odlučivanja ima za cilj da zadovolji formu i da se na kraju formalno sankcioniše odluka koja je doneta na samom početku. Simptomi da se u nekoj grupi razvija grupno mišljenje su brojni. U grupi se razvija iluzija o neranjivosti i nepogrešivosti grupe. Postoji kolektivni napor da se sve objašnjava tako da se očuva jedinstveni stav grupe. Često se razvija stereotipno gledanje na protivnikove i sopstvene kvalitete i to tako da su protivnici ‘’loši momci’’ koji imaju samo mane dok su članovi grupe ‘’dobri momci’’ sa pozitivnim osobinama. Protivnici se neopravdano potcenjuju i smatraju inferiornim u svakom pogledu, njihove se mane preuveličavaju a vrline umanjuju dok se sopstvene mane zaboravljaju a vrline preuveličavaju. Raste pritisak na članove grupe da ne iznose stavove i činjenice koje govore protiv stava grupe kao celine. Razvija se autocenzura članovi grupe se sami uzdržavaju od iznošenja stavova suprotnih od grupnih. Prisutna je iluzija o punoj jedinstvenosti grupe. Pojavljuju se "čuvari" jedinstva grupe koji ne dozvoljavaju da se iznose informacije i mišljenja suprotni onima koji su već usvojeni. Svako mišljenje suprotno grupnom oni proglašavaju ‘’izdajom’’ grupe. Grupno mišljenje ima veoma loše efekte po kvalitet grupnih odluka. Neke od tih posledica su sledeće: •

grupa ograničava svoju diskusiju samo na nekoliko (obično dve) alternative;

•

grupa preuveličava značaj argumenata i podataka koji idu u prilog prećutno usvojenom rešenju a prenebregava činjenice i mišljenja koja idu protiv toga rešenja;

•

ne uvažavaju se mišljenja stručnjaka iz date oblasti;

•

grupa ne diskutuje sprovodljivost usvojenog rešenja i zanemaruje praktične probleme prilikom njegove implementacije.

Postoji niz mera koji se mogu preduzeti u grupi prilikom njenog odlučivanja da ne bi došlo do pojave grupnog mišljenja: •

Vođa treba da se uzdržava od toga da unapred saopštava kakve odluke želi ili očekuje. Po pravilu, lider grupe treba da poslednji iznosi svoje mišljenje.

•

Vođa treba da ohrabri svakog člana da slobodno kritikuje sve iznete ideje.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

•

Neko u grupi treba da dobije ulogu »đavolovog advokata» - da uvek iznosi argumente suprotne onima koji su u većini u grupi čak i ako sam ne misli tako. Ukoliko niko drugi to ne čini, tu ulogu treba da preuzme lider grupe.

•

Grupa treba da se podeli na podgrupe i da odvojeno razmatra problem a da zatim raspravi razlike između njih.

•

Na sastanke grupe treba pozivati i stručnjake za oblast o kojoj se odlučuje iako oni nisu članovi grupe.

•

Svaki član grupe treba povremeno da o odluci grupe porazgovara sa svojim kolegama koji nisu članovi grupe.

•

U organizaciji treba formirati više grupa koje nezavisno razmatraju isto pitanje. 10. Timovi i timski rad

Pojam i definisanje timova Timovi i timski rad su poslednjih godina postali veoma popularni kako u menadžment literaturi tako i u praksi gotovo svih srednjih i velikih kompanija u razvijenim zemljama. Tome je svakako doprineo izuzetan ekonomski razvoj Japana kao i uspeh japanskih kompanija koje su, zahvaljujući svojoj kolektivističkoj nacionalnoj kulturi, uvek veoma intenzivno koristile timski rad. Kada se tome doda i važno mesto timova u upravljanju kvalitetom (npr. «krugovi kvaliteta»), koje je takođe poteklo iz Japana, onda se može razumeti želja mnogih kompanija su svetu a posebno američkih, da iskoriste sva pozitivna iskustva japanskih kompanija u timskom radu. To, naravno nije lako, posebno za američke firme koje moraju prebroditi barijeru individualističke američke nacionalne kulture ali one u tome i dalje istrajavaju. Budući da se grupe u menadžmentu već duže vreme istražuju i da one imaju svoje mesto u menadžment disciplinama, timovi unose određenu konfuziju u oblast. Postavlja se osnovno pitanje: koja je razlika između grupa i timova? Preovlađujuće je mišljenje da su timovi posebna vrsta radnih grupa. Ono što razlikuje timove od «običnih» radnih grupa je sledeće: • Timovi imaju značajno intenzivnije interakcije između svojih članova nego radne grupe. Timovi formiraju svoje specifično znanje, iskustvo i timski duh. • Cilj tima jesu kolektivne performanse dok je cilj radne grupe podela informacija i donošenje grupnih odluka. Tim se formira kada je potreban rezultat koji daleko prevazilazi sve ono što mogu pojedinačno članovi grupa. Rezultat rada tima jeste uvek plod interakcija članova tima dok je rezultat grupe posledica individualnih doprinosa članova grupe. • Kao rezultat intenzivnijih interakcija između članova tima, sinergetski efekti su daleko viši u timovima nego u grupama. Zato su performanse timova često iznad sume učinaka članova tima i ne zavise značajno od individualnih kompetencija članova tima. Performanse radnih grupa su manje ili više rezultanta učinaka članova tima i direktno su posledica kompetencija članova grupe. • Vođstvo u radnim grupama jeste vrlo jako i često formalizovano. U timovima vođstvo je podeljeno, različiti članovi tima preuzimaju ulogu lidera u različitim

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

vremenskim periodima i različitim zadacima a uloga vođe nije formalno sankcionisana. • Članovi tima imaju komplementarne veštine i sposobnosti dok su članovi radnih grupa često izabrani randomno i nemaju uvek potrebnu komplementarnost. • Odgovornost tima za performanse je kolektivna što znači da svaki član tima odgovara za sve što je tim uradio ili nije uradio nezavisno od toga da li9 je on u tome učestvovao ili ne. Na drugoj strani, članovi radnih grupa uglavnom odgovaraju individualno za svoj doprinos performansama grupe. Vrste timova Timovi se mogu razlikovati na mnogo načina: prema načinu formiranja, prema cilju, prema načinu rada itd. Poslednjih godina se u kompanijama pojavljuju sledeće karakteristične vrste timova: •

Timovi za rešavanje problema (problem solving teams). Timovi koji se formiraju sa isključivom svrhom da izuče i predlože (nekada i da primene) rešenje za određeni, specifični problem u preduzeću. Najčešće ga čine stručnjaci iz jedne poslovne funkcije ili sektora i to iz onoga u kome se problem pojavljuje. U tim se mogu uključiti i zaposleni koji nisu stručnjaci ali su uključeni u problem i svakodnevno se sreću sa njime. Takodje, članovi tima mogu biti i stručnjaci iz drugih funkcija ili sektora pa i izvan preduzeća. Kada se problem reši, tim prestaje da postoji. Poseban oblik timova za rešavanje problema jesu «kružoci kvaliteta» (quality circles). Ovi timovi su uvedeni prvi put u japanskim kompanijama u sklopu upravljanja kvalitetom. Čine ga zaposleni određene poslovne funkcije ili sektora koji ostaju posle radnog vremena i analiziraju proces rada nastojeći da pronađu mogućnosti za unapređenje kvaliteta proizvoda ili procesa, smanjenje troškova, povećanje brzine proizvodnje i sl. Iz Japana krugovi kvaliteta su se prošili u SAD a zatim i u ceo svet.

•

Samoupravni timovi (self-managed teams). Specifična vrsta timova koja ima autoritet da samostalno postavlja svoje ciljeve, izabira svoje metode i tempo rada, postavlja organizaciju rada tima kao i da meri sopstvene performanse. Samoupravni timovi su nastali na talasu «osnaživanja» zaposlenih (empowerment) odnosno delegiranja autoriteta odlučivanja i decentralizaciji na što niže nivoe hijerarhije. Cilj je bio da se davanjem autoriteta odlučivanja onima koji su najbliži problemima skrati proces njihovog rešavanja i kroz iskorišćavanje informacija i znanja koje postoji na nižim hijerarhijskim nivoima, unapredi kvalitet odluka. Time se takodje, podiže nivo participacije zaposlenih i nižeg menadžmenta a time se unapređuje i njihova motivacija dok se otpori promenama smanjuju. Mada su iskustva sa samoupravnim timovima generalno pozitivna, potrebna je opreznost pri njihovom uvođenju. Samoupravni timovi nisu uvek prikladni (kao npr. prilikom smanjivanja organizacije, downsizingu). Takodje, da bi bili uspešni, samoupravni timovi moraju biti uvedeni uz sve potrebne pripreme i razjašnjenja njihovog autoriteta kao i odnosa prema ostalim timovima i organizacionim jedinicama.

•

Interfunkcionalni timovi (cross-functional teams). To su timovi čiji su članovi zaposleni iz različitih poslovnih funkcija. Interfunkcionalni timovi su najčešće korišćena vrsta timova. Njihova popularnost zapravo proističe iz problema sa

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

koordinacijom koju osećaju sva preduzeća sa birokratskom ili funkcionalnom organizacionom strukturom. Naime, inherentan problem funkcionalnog ili birokratskog modela organizacije jeste loša komunikacija i koordinacija između poslovnih funkcija kao osnovnih organizacionih jedinica. Razlog tome jesu različiti funkcionalni ciljevi i interesi ali različite funkcionalne perspektive pa i subkulture koje uslovljavaju slabu komunikaciju i razumevanje između stručnjaka različitih poslovnih funkcija. Formiranjem interfunkcionalnog tima u koji su dovedeni i za jedan sto postavljeni pripadnici različitih funkcija, stvaraju se uslovi da se oni, u direktnom kontaktu i kroz saradnju bolje upoznaju, razmene stavove, znanja i informacije i tako bilje razumeju iz čega će proizaći i bolja koordinacija. Interfunkcionalni timovi su posebno važni kada je potrebno realizovati projekat u kome mora učestvovati više poslovnih funkcija. •

Virtuelni timovi (virtual teams). Virtuelni timovi su timovi ljudi koji međusobno komuniciraju uz upotrebu savremenih elektronskih komunikacija umesto u direktnom susretu. Savremena tehnologija je omogućila da članovi tima uopšte ne moraju da sede u istoj sobi da bi međusobno komunicirali i razmenjivali ideje, informacija ili saznanja. Korišćenjem elektronske pošte, video-konferencija, web stranica, intranet mreža članovi tima mogu biti u različitim delovima sveta a ipak raditi kao tim. Posebno je značajno korišćenje video-konferencija jer ta tehnologija pruža mogućnost da se komuniciranje obavlja u realnom vremenu uz istovremeni vizuelni kontakt članova tima. Ipak, do sada najčešće korišćenja komunikaciona tehnologija jeste e mail budući da je najjeftiniji i najdostupniji. Sa rastom broja globalnih kompanija, sva su predviđanja da će rasti upotreba virtuelnih timova. Ipak, treba naglasiti i jedan bitan nedostatak ove vrste timova: fizička distanca ipak onemogućuje članove virtuelnih timova da razvijaju socijalne veze koje su nekada veoma važne za uspeh tima.

•

Globalni timovi. Globalni timovi mogu biti bilo koji od prethodno pobrojanih vrsta timova ali imaju jednu važnu karakteristiku – njihovi članovi dolaze iz različitih zemalja i različitih nacionalnih kultura. Upravo ova činjenica ih čini specifičnim i može da bude kako izvor njihove prednosti nad ostalim vrstama timova tako i nedostatak. Ključ za uspeh globalnih timova jeste uspešno rešavanje problema kulturnih razlika koje se u njima pojavljuju. Budući da dolaze iz različitih nacionalnih kultura, članovi jednog globalnog tima donose sa sobom vrlo različite pretpostavke o prirodi ljudi i njihovim međusobnim odnosima. Te pretpostavke mogu biti izvor dramatičnih konflikata ali i sinergetskih efekata, u zavisnosti od toga kako se rešavaju.

Izgradnja timova Da bi se izgradili efektivni timovi u organizaciji potrebno je: a) dizajnirati tim na pravi način; b)obezbediti adekvatan kontekst rada tima; c) izgraditi «timske igrače». Dizajniranje efektivnih timova podrazumeva više aktivnosti kako u oblasti organizacionog strukturiranja tako i u oblasti ljudskih resursa. • Definisanje radnog zadatka tima. Radni zadatak tima mora imati dve važne karakteristike da bi tim bio efektivan: značaj i identitet. Naime, da bi se članovi

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

tima identifikovali sa timom i uložili svu svoju kreativnu energiju u rad tima, neophodno je dan tim ima zadatak koji je prepoznatljiv, jasan, celovit i izdvojen od drugih, redovnih zadataka u organizaciji. Takodje, zadatak mora biti značajan za preduzeće u celini. • Definisanje autoriteta tima ( autonomije). Tim mora imati jasno omeđen autoritet u rešavanju problema odnosno ostvarivanju zadataka. Na tim se kolektivno mora delegirati značajan autoritet odnosno on mora imati određenu autonomiju da bi mogao uspešno da radi. Saglasno principu balansa autoriteta i odgovornosti, tim mora imati autoritet da utiče na sve ono za šta on odgovara. Dakle, ako smo timu dali zadatak da snizi procenat škarta u proizvodnji, on mora imati autoritet da menja proizvodne procedure, organizaciju proizvodnje i sl. No, vrlo je važno da granice tog autoriteta budu jasno postavljene. • Određivanje optimalne veličine tima. Veličina tima zavisi od njegovog zadatka ali bi u standardnim situacijama ona trebala da bude između 5 i 7 članova. • Struktura tima. Prilikom formiranja tima mora se rešiti pitanje njegove interne strukture. To uključuje vrlo značajna pitanja kao što su: ko će imati ulogu lidera tima i koji je njegov autoritet, kako će tim donositi odluke, kako su podeljene uloge i zadaci članova tima i koju ulogu i zadatak svaki član ponaosob ima, kako će tim rešavati konflikte, ko zakazuje sastanke, kako i kada se tim sastaje itd. Sva ova važna pitanja mogu se definisati od strane autoriteta koje formira tim unapred ali je moguće i da se to prepusti samim članovima tima. Kod samoupravnih timova, na primer, podrazumeva se da tim sam određuje način kako će obaviti zadatak i kako će se organizovati da ga obavi. • Izbor članova tima. Ovaj zadatak je od presudne važnosti za efikasan rad tima. Ukoliko se u tim uključe «pogrešni» ljudi, nikakva dalja organizacija i vođenje tima neće moći da poprave situaciju. Članovi tima moraju zadovoljiti nekoliko važnih kriterijuma. o Znanje, kompetencije. Članovi tima moraju raspolagati onim kompetencijama i znanjima koji su potrebni timu da bi obavio zadatak. Po pravilu, članovi tima treba da imaju komplementarne veštine, znanja i sposobnosti a to praktično znači da te oni moraju biti vrlo raznovrsni. o Sposobnosti i veštine. Članovi tima moraju raspolagati ne samo tehničkim kompetencijama odnosno znanjem o problemu koji se rešava, već moraju imati i konceptualne i inter personalne veštine. Konceptualne veštine se odnose na sposobnosti artikulacije problema i generisanja rešenja dok se inter personalne veštine odnose na sposobnosti rada sa ljudima. Jasno je da obe vrste veština moraju biti prisute kod svih članova tima i da samo tehničko znanje o problemu koji je predmet rada tima nije dovoljno. o Ličnost članova tima. Članovi tima moraju biti zrele ličnosti koje su sposobne da prihvataju druge ljude takvim kakvi jesu i da sarađuju sa njima. Istraživanja su pokazala da timovi čiji su članovi pokazivali viši stepen ekstrovertnosti, kooperativnosti, emocionalne stabilnosti i savesnosti, su imali i bolje performanse.13 Međutim, vrlo su bitne i razlike u karakteru ličnosti u timu. Istraživanja pokazuju da su timovi u kojima postoje velike razlike u pogledu pojedinih ličnih karakteristika članova tima, manje efikasni jer moraju izvesno vreme posvetiti rešavanju tih razlika. Takodje, uključivanje samo jednog člana tima sa lošim karakternim osobinama može veoma da ugrozi rezultate i rad

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

čitavog tima. Ovaj efekat je poznat kao sindrom: «jedna trula jabuka može da pokvari sve jabuke u korpi». o Preferencije ka timskom radu i fleksibilnost. Za članove tima treba birati one ljude koji imaju sklonosti ka takvoj vrsti rada. Prethodna iskustva i vaspitanje mogu itekako da utiču na sklonost ljudi ka timskom ili individualnom radu. Svi ljudi mogu da rade u timovima ali ipak, neki se mnogo lakše prilagođavaju tome za razliku od drugih koji više vole da rade samostalno. Poželjno je prilikom dizajniranja tima dati prednost onim kandidatima za tim za koje unapred znamo da se lakše prilagođavaju timskom radu kako ne bi smo gubili vreme i energiju da ih učimo njemu. Naravno, ako je neko veoma dragocen član tima zbog znanja kojim raspolaže, treba da bude uključen u tim. Takodje, poželjna osobina člana tima povezana često sa sklonošću ka timnksom radu jeste fleksibilnost u saradnji. • Trening članova tima. Bez obzira što selekcijom biramo za članove tima one koji već imaju određenu sklonost ka timskom radu, vrlo je bitno da se preduzme sistematska aktivnost na treningu i obuci zaposlenih u cilju sticanja sposobnosti i veština timskog rada. Ta obuka obično uključuje prezentaciju znanja o osnovnim karakteristikama timskog rada, osnovnim fazama u razvoju timova, timskim ulogama, tipičnim konfliktima u timovima i načinima njihovog prevazilaženja itd. Trening u oblasti timskog rada je poslednjih decenija najčešći oblik treninga zaposlenih u kompanijama u razvijenim zapadnim zemljama. Kontekst rada tima. Da bi tim bio efektivan, potrebno je osigurati adekvatan kontekst u kome članovi tima mogu da ostvare svoje zadatke i ispune ciljeve rada tima. Više komponenti konteksta u kome tim funkcioniše ima uticaja na performanse tima14: •

Pozicija tima u organizacionoj strukturi. U najvećem broju slučajeva, tim se u organizaciji formira kao super-struktura odnosno kao celina koja se nameće na već postojeće organizacione jedinice. Zato je veoma važno za efikasnost rada, kako tima tako i čitave organizacije, da se jasno definišu odnosi tima i regularne organizacione strukture. Izgradnjom timova, svaka organizaciona struktura dobija obrise matrične organizacije. Tom tipu organizacije su inherentni problemi dvojnog komandovanja i konflikti koji nastaju po tom osnovu. Naime, formiranjem tima svaki član toga tima podleže autoritetu vođe tima. Budući da svaki član tima dolazi iz neke organizacione jedinice koja već ima svoga rukovodioca, pod čijim je autoritetom do tada član tima bio, jasno je da se stvara situacija da član tima ima dva rukovodioca. Ta situacija je idealna za pojavu konflikata kada se npr. međusobno razlikuju naređenja ta dva rukovodioca. Pored dvojnog komandovanja, tenzije na liniji regularna struktura – timovi nastaje i po osnovu konkurencije za radno vreme člana tima. Naime, član tima uvek ima određene radne zadatke u svojoj regularnoj organizacionoj jedinici. Međutim, kao član tima on takođe dobija neke dodatne radne zadatke. Kako je radno vreme člana tima ograničeno postavlja se pitanje izbora prioriteta: u oskudici vremena, koje zadatke će član tima izabrati da obavlja: radne zadatke koje ima u svojoj organizacionoj jedinici ili radne zadatke koje ima u timu čiji je član? Veoma je dobro da pitanja odnosa radnih zadataka i autoriteta organizacionih jedinica i timova budu unapred definisana već prilikom osnivanja timova. Mora se jasno reći koji deo radnog vremena član tima može da, umesto zadacima u organizacionoj jedinici, posveti zadacima u timu, da li je to 10, 20 50 ili 100%

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

radnog vremena. Mora se takođe unapred definisati kako se rešavaju problemi sukoba autoriteta između organizacionih jedinica i timova. •

Resursi za rad tima. Moraju se unapred obezbediti svi potrebni resursi za rad tima. Pri tome se ne misli samo na finansijske i materijalne uslove, prostor, oprema, novac, već i na radno vreme članova tima. Ako se tim formira a ne odredi unapred obaveza članova tima da sa određenim radnim vremenom učestvuju u radu tima, vrlo brzo će rad tima da zamre jer će njegovi članovi, pritisnuti redovnim radnim aktivnostima koje moraju obaviti jer ih kontrolišu, nagrađuju i kažnjavaju njihovi linijski rukovodioci, prestati da se angažuju na timskim zadacima.

•

Sistem nagradjivanja i ocenjivanja performansi. Ocenjivanje performansi zaposlenih kao i njihovo nagrađivanje je u najvećem broju preduzeća orijentisano ka pojedincu a ne ka timu. Kada se za timski rad nagradi ili kazni pojedinac kao član tima a ne ceo tim, to može potpuno da uništi timski duh i onemogući budući rad tima. Zato je neophodno na početku rada tima, postaviti timske pokazatelje za uspeh ili neuspeh rada tima i specificirati kriterijume njihovog merenja. Zatim je potrebno unapred definisati nagrade i kazne članova tima za timski rezultat i način na koji će se oni distribuirati članovima tima. Najčešći slučaj jeste da se nagrade ili kazne dele ravnopravno među članovima tima. No, ima i situacija kada se nagrada ili kazna dodeli timu i zatim samim članovima tima ostavi da odrede pojedinačno učešće svakog od njih u njima. Najzad, vrlo je korisno da se i u individualne ocene nečijeg rada u organizaciji kao i u uslove za njegovo nagrađivanje ili promociju, uvrsti kao kriterijum i sposobnost timskog rada. Kreator

Organizator

Producent

Ambasador

Savetnik TIM

Promoter

Koordinator

Ocenjivač

Kontrolor

Slika V.3. Timske uloge Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Nacionalna kultura i timovi Različite kulture imaju i različite predispozicije ka timskom radu. Koristeći Hofstedeovu klasifikaciju dimenzija nacionalnih kultura, možemo zaključiti da su kolektivističke, kulture sa niskim izbegavanjem neizvesnosti i sa niskom distancom moći povoljnije za timski rad nego individualističke kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti i visokom distancom moći.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Jasno je da kolektivističke vrednosti nacionalne kulture stvaraju povoljniju sredinu za timski rad od individualističkih vrednosti. U kolektivističkim kulturama se kolektivitet a ne pojedinac, smatra osnovnom jedinicom ekonomskog i svakog drugog društvenog posla. U kulturama sa kolektivističkim vrednostima pojedinac je više sklon da se podredi kolektivu, njemu je «mi» važnije od «ja» i smatra da prema kolektivitetu (tim, organizacija, društvo) ima moralnu obavezu zasnovano na osećaju pripadništva. Sasvim je suprotan odnos u individualističkim društvima gde je svaki pojedinac upućen na sebe dok prema kolektivitetu ima racionalan odnos zasnovan na principima ekonomske razmene. No, i kolektivističke kulture, kakva je naša nacionalna kultura, imaju određeni nedostatak kada je reč o timskom radu. Naime, u nekim kolektivističkim kulturama, ljudi prave razliku između pripadnika tzv. interne grupe («in group») i eksterne grupe («out group») Internu grupu čine oni koji su pojedincu bliski po nekom drugom kriterijumu: rođačkom, po poreklu, prijateljstvu van organizacije. Svi ostali čine eksternu grupu za člana kolektivističke kulture. Posledica je da ljudi u kolektivističkim kulturama vrlo lako i brzo uspostavljaju odnose poverenja i saradnje sa pripadnicima interne ali vrlo teško sa pripadnicima eksterne grupe. Dakle, kolektivistička kultura ima prednost za timski rad nad individualističkim samo u slučaju da tim čine većinom pripadnici interne grupe. Distanca moći pokazuje stepen autoritarizma u nacionalnoj kulturi. U kulturama sa viskom distancom moći se nejednaka distribucija moći u društvu smatra normalnom te je vrlo teško da se oni koji imaju moć prilagode timskom radu. To se posebno odnosi na menadžere, koji kada postanu članovi tima, ne mogu da se pomire sa činjenicom da više ne mogu da izdaju naređenja, budući da se to smatra normalnim u takvoj kulturi. Da stvar bude gora, nejednaku distribuciju moći prihvataju i oni koji moć nemaju te je i za njih očekivano da se asimetrična distribucija moći preslika iz organizacione hijerarhije u timove. To, međutim, poništava samu ideju timskog rada. Visoko izbegavanje neizvesnosti podrazumeva da pripadnici nacionalne kulture izbegavaju promene, neizvesnost, rizik, nejasnoće i različitosti. Kako su sve ovo kategorije koje se regularno u timovima sreću češće nego u standardnoj organizaciji logično je da su nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti loš ambijent za timski rad nego kulture sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. Dimenzija «muških»i «ženskih» vrednosti u nacionalnoj kulturi ima ambivalentni uticaj na timski rad. Naime, sa jedne strane, ženske kulture koje potenciraju harmoniju, saradnju su povoljnije za timski rad od muških kultura koje potenciraju takmičenje, agresivnost, pobedu. No, sa druge strane, muške kulture impliciraju postignuće, rezultat kao svrhu timova dok ženske kulture impliciraju dobre međuljudske odnose kao cilj timskog rada.

Rezime •

Grupa je skup ljudi koji: a) stupaju u međusobne interakcije; b) dele zajedničke ciljeve i interese; c) održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu. U svakoj organizaciji postoje formalne i neformalne grupe.

•

Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmenta preduzeća; mogu biti komandne i radne grupe. Neformalne grupe su

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta preduzeća; mogu biti prijateljske i interesne grupe. •

Za grupne procese u organizaciji vezuju se sledeća tri elementa: grupne uloge, grupne norme i konformizam. Grupne uloge predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove jedne grupe. Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova .

•

Grupno odlučivanje je oblik ostvarivanja rada grupe. Poželjno je u situacijama kada je problem koji se rešava kompleksan i zahteva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja; kao i u situacijama kada se očekuje problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rešenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rešenju. Za proces grupnog odlučivanja vezuje se fenomen grupnog mišljenja, koji se sastoji u tome da grupa unapred, na samom početku procesa odlučivanja prećutno donese odluku a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji već suštinski donete odluke.

Pitanja za proveru znanja 1. Koja je razlika između formalnih i neformalnih grupa? 2. Koje su vrste formalnih a koje neformalnih grupa? 3. Koje potrebe ljudi mogu zadovoljiti u neformalnim a ne mogu u formalnim grupama? 4. Šta su to grupne norme i zašto su važne? 5. Šta je to grupna uloga i koje grupne uloge znaš? 6. Šta je to kohezivnost grupe? 7. Šta je to zabušavanje u grupi? 8. Koje su prednosti a koji nedostaci grupnog odlučivanja? 9. Kada treba a kada ne treba koristiti grupno odlučivanje? 10. Šta je to grupno mišljenje i kako se može izbeći?

Vežba V.1. Virtuelni tim u T.A. Stearns T.A. Stearns je velika konsultantska firma u oblasti poreskog računovodstva. Ona se bavi pripremom poreske dokumentacije i obračunom poreza građana. Svoju snažnu konkurentsku poziciju ova firma gradi na visokom kvalitetu svojih usluga. Ključ za postizanje visoke reputacije ove firme jeste velika baza podataka i odlični programi koje firma koristi u pružanju usluga u poreskom konsaltingu građana. Te programe su razvili stručnjaci Stearns-a. Programi koje preduzeće koristi su na vrlo visokom tehničkom nivou kako u pravnoj tako i u softverskoj oblasti. Programi su naime veoma kvalitetni kako sa aspekta poreskog zakonodavstva tako i sa aspekta koda koji se koristi za programiranje.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Stvaranje takvih programa zahteva kako odlično poznavanje poreskog zakonodavstva tako izvrsno poznavanje programiranja. Kreiranje programa potrebnih za rad kompanije je rezultat rada četvoro programera koji su u široj oblasti Bostona formirali virtuelni tim. Oni međusobno komuniciraju telefonom, e mailom kao i preko video konferencijske opreme. Fromalni sastanci četvoro programera se dešavaju retko: nekoliko puta u toku godine, mada se oni sami češće sreću neformalno. Tom Andrews je poreski pravnik, diplomirao je na Univerzitetu u Mainu gde je bio odličan igrač hokeja. U svojoj 35oj godini, Tom je već 6 godina na ovim poslovima i ima najduži staž od svih članova tima. Pored svojih programerskih zadataka, Tom je glavna veza grupe sa Stearns-om. On odgovara i za trening novih članova grupe. Samac, Tom radi na svojoj farmi u New Hempshire, gde slobodno vreme provodi u lovu i pecanju. Cy Crane, poreski računovođa i diplomac kompjuterskog programiranja na Univerzitetu u Massachusettsu, ima 32 godine, oženjen je i ima dvoje dece. Njegova žena radi u advokatskoj kancelariji u centru Bostona. Marge dector, poreski pravnik, diplomirala na Penn univerzitetu ima 38 godina, udata je i ima dvoje dece od 8 i 10 godina. Njen muž je elektro inženjer. Njen hobi je skijanje i golf. Megan Harris je poreski računovođa, diplomirala je na Indiana University, ima 26 godine i nije udata. Skoro se preselila u Boston i radi na uređenju stana. To četvoro ljudi veoma često razmenjuju e mailove tokom dana. Nije neuobičajeno da se odvoje od svojih gostiju ili ukućana, da se uloguju i četuju sa kolegama iz tima. Nekada su ti e mailovi zabavni koliko i fokusirani na radne zadatke. Nekada pomažu jedno drugome, kao kada su uradili Mardžin deo posla jer su njena deca bila bolesna. Tom ih nekada poziva sve na svoju farmu a Marge i Cy često sa svojim porodicama prave zajedničke večere. Svo četvoro programera radi za fiksnu platu koja je individualno pregovarana sa svakim od njih posebno i koja je tajna. Mada bi trebalo da se regularno čekiraju na radnom mestu, njima je rečeno da će moći da rade kad god oni misle da treba. Fleksibilnost radnog vremena je jedna od očitih prednosti njihovog posla. Kada se od njih zahteva da naprave veliku izmenu programa, programeri u timu obično naprave programsko oruđe, makro, koje im umnogome pomaže sa tim promenama. Makroi u velikoj meri štede vreme i napor programera. Cy je posebno bio opsednut kreiranjem makroa koji su mu uštedeli mnogo vremena i truda. Kada je jednom prilikom, uz pomoć makroa značajno ubrzao i olakšao sebi rad na jednom projektu, Cy se poverio Tomu. Tom je bio u početku skeptičan ali je brzo uvideo da se korišćenjem makroa može uštedeti mnogo vremena u izradi programa. Kompanija je imala sistem nagrađivanja koji je omogućavao posebne nagrade za inovacije koje štede kompaniji novac. Bilo je predviđeno da se zaposlenom koji kreira inovaciju isplati 5% uštede koju firma ostvari po osnovu te inovacije. Cy i Tom su,

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

međutim, zaključili da bi ta novčana nagrada bila relativno mala prema slobodnom vremenu koje bi dobili na osnovu korišćenja makroa. Oni su, naime, želeli više slobodnog vremena koje bi koristili za svoje hobije i porodice. Takodje, u tom vremenu bi se mogli baviti i svojim individualnim konsultantskim poslovima. Tom i Cy su osećali da bi njihov tim mogao da ispašta ako bi se u firmi saznalo za njihove makroe. Ako bi uz pomoć makroa tri čoveka mogli da za isto vreme urade posao četvorice, jedan od njih bi vrlo lako mogao da postane višak i dobije otkaz. Mada Tom i Cy nisu hteli da svoju inovaciju podele sa menadžmentom, oni su ipak odlučili da sa njome upoznaju ostale članove tima budući da se približavala glavna sezona kada će svi biti preopterećeni poslom pa bi im makroi mogli značajno olakšati život. Tako su za jednim ručkom, svi bili upoznati sa makroima. Zajednički su odlučili da malo povećaju nivo proizvodnje po osnovu upotrebe makroa ali ne toliko da to izazove sumnju menadžmenta. Slobodno vreme koje su dobili su iskoristili za svoje porodice i hobije ali i da poboljšaju kvalitet svojih proizvoda. Dave Regan, menadžer kompanije koji je bio zadužen za programersku grupu, saznao je za inovaciju nekoliko nedelja nakon što je ona počela da se koristi. On se pitao zašto je vreme produkcije programa nešto smanjeno a kvalitet poboljšan, kada je uhvatio jedan e mail kojim je Megan zahvaljivala Cy-u što joj je uštedeo mnogo vremena njegovom «brilijantnom idejom». Ne želeći da uznemiri svoje programere, Dave je pokušao da kod Toma nešto sazna ali nije uspeo. Nije ni želeo da obaveštava svoje pretpostavljene pogotovo što su se performanse proizvodnje programa poboljšavale. Dave je pre nekoliko dana saznao da je Cy o svojoj inovaciji upoznao i članove drugih virtuelnih timova u kompaniji. Odjednom, stvar se otela kontroli. Dave je odlučio da pozove Cy-a na ručak. Dave je pitao Cy-a šta se dešava i ovaj mu je sve ispričao insistirajući da je njihovo ponašanje opravdano željom da zaštite sebe. Dave je znao da će njegov pretpostavljeni direktor uskoro saznati šta se dešava i da će odgovore na pitanja tražiti od njega. 1. 2. 3. 4. 5.

Da li je i zašto ova grupa tim? Da li se neko u ovom slučaju ponašao neetički? Da li ima znakova grupnog mišljenja i koji su faktori pogodovali tome? Da li je Dave bio efikasan vođa tima? Šta treba Dave da uradi?

Vežba V.2. Subarktičko preživljavanje Situacija. Sada je otprilike 2:30 min. posle podne, 5-og oktobra i vi ste se upravo prizemljili nakon udesa vašeg aviona na istočnu obalu jezera Laura koje se nalazi u subarktičkom regionu, na severnoj granici Quebec-a (Kvebek) i Newfounland-a (Njufaunlend), na severu Kanade. Pilot je poginuo u udesu ali ostali, uključujući i vas, su nepovređeni. Mokri ste do struka. Kratko nakon udesa avion je potonuo u jezeru zajedno sa telom pilota.

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

Pilot nije bio u mogućnosti da kontaktira bilo koga pre udesa. Međutim, znaci na terenu pokazuju da se nalazite oko 50 km južno od vašeg nameravanog odredišta i oko 35 km istočno od Schefferville, vašeg polazišta i jedinog naseljenog mesta u okolini. Svchefferville je mali gradić (5000 stanovnika) nastao na mestu gde se nalazi rudnik gvozdene rude. Do njega se može stići samo avionom iželeznicom jer se svi putevi završavaju nekoliko kilometara od njega. Povratak vaše ekipe u Schefferville bio je predviđen za najkasnije 19 oktobar kada je trebalo avion da dođe po vas u to mesto. Vaša neposredna okolina posle udesa pokrivena je malim, uvek zelenim žbunjem. Teren se sastoji od niza malih brdašaca a pokriven je tundrom. Oko 25% terena je pokriveno dugim i uskim jezerima koja uglavnom idu u pravcu sever - jug. Nebrojeni potoci i rečice utiču i ističu iz tih jezera i tako ih spajaju. Vi ste obučeni u toplo, zaštitno rublje, čarape, debele vunene majice, pantalone, žakete od jagnjeće kože, vunene rukavice i kape i lovačke čizme od debele kože. Vremenske prilike. Temperature u oktobru variraju između -4 C i +2.2 C mada povremeno mogu ići čak do +10 C ali i do -18 C. Debeli sloj oblaka pokriva nebo tri četvrtine vremena tako da je samo jedan dan od deset vedar. Oko 15 cm snega je obično na zemlji u to vreme ali i ta visina može da varira. Zadatak. Pre nego je avion potonuo vi i vaša grupa uspeli ste da spasete 15 stvari. Vaš zadatak je da rangirate tih 15 stvari počevši od 1 za najvažniju stvar pa sve do 15 za najmanje važnu stvar. Važe sledeće pretpostavke: (1) broj preživelih je isti kao broj članova vaše grupe, (2) sve stvari su suve i u dobrom stanju i (3) tim se složio da ostane zajedno; Način rada Faza 1: Svaki član tima INDIVIDUALNO rangira stvari. Nemojte diskutovati u timu situaciju ili rangirati stvari pre nego svaki član tima ne izvrši rangiranje samostalno. Faza 2: Nakon što su svi rangirali pojedinačno, rangirajte stvari kao tim. Kada počnete rangiranje u timu ne menjajte više svoje individualno rangiranje.

STVARI Magnetni kompas Kanta sirupa od javora 3.6l Vreća za spavanje po osobi Tablete za prečišćavanje vode Nepromočivo platno 13 šibica u metalnoj kutiji 75 m dug najlonski konopac Baterijska lapma (ispravna)

I Individualni rang

II Grupni rang

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

3 para čizama za sneg Petina boce Bacardi ruma Komplet žileta sa ogledalom Sat sa alarmom Ručna sekira Unutrašnja avionska guma-bušna Knjiga "Navigacija zvezdom severnjačom"

VI SREDNJI INDIVIDUALNI REZULTAT - saberite sve individualne rezultate članova grupe (IV) i podelite ih sa brojem članova grupe VII DOBITAK-GUBITAK - razlika izmedju grupnog rezultata (V) i srednjeg individualnog rezulata (VI) VIII PROCENAT PROMENA - dobitak ili gubitak (VII) podeljen sa srednjim individualnim rezulatatom (VI) IX NAJNIŽI INDIVIDUALNI REZULTAT U GRUPI X BROJ INDIVIDUALNIH REZULTATA BOLJIH (NIŽIH) OD GRUPNOG REZULTATA

Literatura 1

Schein E. (1980) "Organizational Psychology", Englewood Cliffs: Prentice Hall.

2

Rot N. (1988) "Psihologija grupa", Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

3

Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons 4 Schein E. (1980) "Organizational Psychology", Englewood Cliffs: Prentice Hall. 5

Rot N. (1988) "Psihologija grupa", Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

6 7 8

Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill. Bojanović R. (1988 ) , Psihologija medjuljudskih odnosa, Beograd: Naučna knjiga Ibid.

9

Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin 10 Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill. 11

Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

12

Stoner J, Friman E, Gilbert D (1997), Menadžment, Beograd: Želnid

Glava V: GRUPE U ORGANIZACIJI

13

Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc

14

Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons