GRH_&_manag_participatif

Gestion des Ressources Humaines et Management Participatif Mastère en Management de l’Innovation FPMs Mars 2003

PLAN




La gestion des ressources humaines




Le rôle incontournable de la formation




Le rôle fondamental du management participatif

Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

DIRECTION ADMINISTRATIVE gère le quantitatif

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES gère le quantitatif et le qualitatif Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Direction des Ressources Humaines











Pyramides d ’âge Compétences : pertes, sous-utilisation… Recrutement externe et interne Formation, transfert des savoirs Tableaux de bord Cohérence des pratiques sociales Communication interne Relations avec les organisations syndicales Appui à la hiérarchie Maîtrise de la masse salariale

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Mars 2003

Qu’est-ce que la GRH ?

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence,

des

personnes

compétentes

et

motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût

salarial

compatible

avec

les

objectifs

économiques, dans un climat social le plus favorable. Mastère en Management de l’Innovation FPMs

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Les compétences SAVOIR

COMPÉTENCES

SAVOIR-FAIRE

SAVOIR ÊTRE

Les compétences sont un ensemble de connaissances générales (SAVOIR), de capacités d’agir et de pratiques (SAVOIR-FAIRE), d’aptitudes ou de qualités personnelles (SAVOIR ÊTRE) requises pour faire face aux problèmes rencontrés dans l’exercice d’un emploi. Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Hier

Aujourd’hui

Logique

Logique

de poste

des compétences

UN POSTE = UN HOMME

UN HOMME = DES COMPÉTENCES

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Mars 2003

Les outils










Cadre de référence Carte des métiers Référentiels (activités, compétences) Carnet de développement (passeport compétence) Espace RH Entretien professionnel Système d’évaluation Système de valorisation Formation, coaching, parrainage

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Le carnet compétences






POUR UN EMPLOI-TYPE, IDENTIFIER LES COMPETENCES EN TERMES DE - Savoir - Savoir-faire - Savoir être EVALUER REDUIRE LES ECARTS (actions)

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Unités de développement des RH


Le recrutement et la mobilité




La gestion par les compétences




La formation




Le transfert des savoirs




La communication




La qualité totale et le management participatif

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Le rôle incontournable de la formation

Objectif principal Mettre les compétences du personnel en adéquation avec les besoins de l’entreprise État nouveau = exigences d’un poste de travail

∆

FORMATION

État initial = ressources disponibles

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Un adulte apprend ...


Si la formation est en relation directe avec son quotidien




S’il perçoit, comprend et accepte les objectifs du stage




S’il agit et s’il s’engage




S’il se sent intégré dans le groupe




S’il est dans un climat de participation

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Mars 2003

Les étapes du processus de la formation


Émergence besoins





Analyse Décision


Hiérarchie, personnel, RH des


Formation, RH, hiérarchie




Hiérarchie




Hiérarchie, RH, formation




Formation, hiérarchie, personnel




Formation, personnel, hiérarchie, RH




Conception




Réalisation-Animation




Évaluation

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Le plan de formation


Formations stratégiques décidées par la direction générale




Formations décidées par la direction de l’entité




Formations décidées par la hiérarchie locale




Formations demandées par le personnel et approuvées par la hiérarchie

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Mars 2003

Évaluation de la formation 1. ÉVALUATION À CHAUD  Satisfaction

des participants

2. ÉVALUATION DES ACQUIS  Tester

les acquis suite à la formation

3. ÉVALUATION DU TRANSFERT DES ACQUIS  Dans

quelle mesure les acquis sont transférés sur le terrain ?

4. ÉVALUATION IMPACT ENTREPRISE  Impact Mastère en Management de l’Innovation FPMs

sur paramètres critiques de l’entreprise Mars 2003

Conclusion


La formation ne doit pas être considérée comme un coût mais plutôt comme un investissement (gestion judicieuse)




On a encore trop souvent tendance à faire de la formation quand on n’a plus rien d’autre à faire




Gagner de l’argent en arrêtant la formation c’est comme si on arrêtait sa montre pour gagner du temps

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Mars 2003

Le rôle fondamental du management participatif

Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Le progrès continu Assurance Qualité

Management Participatif

«Cale»

«Carburant»

Management du Progrès «Moteur»

D P C A Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Progrès

Mars 2003

Qu’est-ce que le management participatif ?


Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise.




En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.

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Mars 2003

Quelques outils




Les groupes d’amélioration




Le système de suggestions




Le

plan

d’amélioration

de

la

compétitivité Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Le management participatif n’est pas un but en soi, c’est un moyen ... En fonction des priorités et des démarches spécifiques de chacune des entités, les sujets à traiter peuvent graviter autour de :
L’amélioration des relations
L’amélioration des processus clients fournisseurs internes
L’ordre et la propreté
La chasse au gaspi
...
La chasse au temps perdu A ce titre, ils peuvent contribuer aux grands projets de l’entreprise : fiabilité, TPM, «5S», ISO 9000, sécurité, ISO 14001, ... Mastère en Management de l’Innovation FPMs

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Groupes d’amélioration GROUPES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

GROUPES DE TRAVAIL

RÉACTIFS

PROACTIFS

CHANGEMENT

AMÉLIORATION Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Les nuances GROUPES DE RESOLUTION DE PROBLEMES

GROUPES DE TRAVAIL

Appellations

Cercle de qualité ou de progrès, groupe de travail Groupe projet, groupe de travail

Milieux plus favorables

♦ Production - Maintenance ♦ Directions fonctionnelles

→ EN LOCAL SURTOUT

Directions fonctionnelles et directions d’exploitation → EN MATRICIEL SURTOUT

Leaders

Encadrement de proximité, opérateurs techni- Cadres et maîtrise spécialisée ciens

Equipe

Personnel posté et de jour

Choix des sujets

Bottom → up ou top → down en conformité avec Top → down, en conformité avec les priorités de les priorités de l’entité l’entité

Formation

En interne

Encadrement

Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local, Parrain, hiérarchie, Comités de pilotage QT local, faciliteur, Relais RH, Relais QT faciliteur, Relais RH, Relais QT

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Personnel de jour

En interne et externe

Mars 2003

Méthode et outils des groupes de résolution de problèmes LES ETAPES 0. CHOIX DU PROBLEM E 1. DEFINITION DU PROBLEM E 2. LA CAUSE 3. LA SOLUTION

LA DEM ARCHE ♦ Soit par la hiérarchie, soit démarche en groupe pour lister tous les problèmes, les trier et choisir celui qu’on va traiter ♦ Analyser le problème, le reformuler et fixer l’objectif à atteindre

♦ Lister toutes les causes possibles, les classer et sélectionner les causes principales ♦ Lister les solutions possibles, les trier et choisir la meilleure

4. LA M ISE EN ŒUVRE

♦ Proposer et présenter à l’encadrement la solution retenue ♦ La mettre en œuvre si elle est acceptée

5. LE SUIVI

♦ Evaluer les résultats ♦ Présenter un suivi après 3 mois de mise en œuvre ♦ D iffuser la solution

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Mars 2003

Qu’est-ce qu’un projet ? Situation cible

Delta à combler Situation actuelle

CHANGEMENT

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Mars 2003

Types de projets MANIÈRES DE FAIRE non maîtrisées nouvelles complexes

maîtrisées connues simples

projet 1

ROUTINE projet 2 maîtrisés connus simples

Mastère en Management de l’Innovation FPMs

PROJET

non maîtrisés nouveaux complexes

RÉSULTATS

Mars 2003

Le système de suggestions La compétence, l’action et l’imagination de chacun des collaborateurs de l’entreprise constituent sa force principale. Quelle que soit sa fonction dans l’organisation, chacun remplit une mission qui compte pour l’entreprise. L’entreprise se doit de favoriser la créativité, l’initiative et la prise de responsabilité de chaque collaborateur. Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003

Principes du plan d’amélioration de la compétitivité (PAC)


Des petits ruisseaux qui font des grandes rivières




Un système d’animation qui permet de réussir des gains de gestions en associant le personnel




La somme des cibles PAC génère un gain chiffré par rapport à l’année précédente




Chaque cible PAC est prise en charge par un pilote et contient un plan d’actions auquel un certain nombre d’acteurs participent

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Mars 2003

En bref, un PAC c’est :


Un pilote




Un plan d’actions participatif




Un indicateur technique




Une valeur de référence




Une valeur cible




Un suivi mensuel

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Mars 2003

Conclusion

Une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement

à

travers

les

technologies

qu’elle applique. Mastère en Management de l’Innovation FPMs

Mars 2003