GRH

Le management des RH au service de l’entreprise

Plan du cours • La fonction des Ressources Humaines

• Quelles sont les finalités ? – aider l’entreprise à développer ou adapter son activité (en terme d’emplois et de compétences ) pour assurer la pérennité – veiller à maintenir une cohésion sociale favorisant l’implication et la responsabilité de chacun

– Missions et contributions internes

• La responsabilité sociale et la motivation • La DRH et l’employé – L’Interlocuteur privilégié des employés

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Les trois niveaux de développement de la DRH

Organisation d’une DRH

• 1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et technique – Administration du personnel et Paye, Gestion sociale – Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale • 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion – Gestion collective des RH, gestion des Compétences – Soutien au Management individuel 3/ La voie stratégique – Management stratégique des RH, Responsabilité sociale d’entreprise…

• Fonctionnellement • Territorialement • Par les objectifs

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Les besoins de l’entreprise en ressources humaines

La DRH et l’international

– Rien n’est stable , tout contribue au changement… • • • • •

• Accompagner les ressources à l’international : – DRH Groupe, DRH de division internationale et locale – Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil

Effet de Noria Effet de seniorisation ou GVT Expansion géographique ou réduction sectorielle Projets transversaux Développement des hauts potentiels

• Principes de fonctionnement: – Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation sont à la charge de la DRH internationale – Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays – Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH internationale – La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

– Piloter les RH demande de planifier l’évolution de l’organisation et de corriger les écarts régulièrement dans la réalisation 5

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Gestion collective et individuelle

Contributions de la DRH locale • Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays ou de la filiale: – – – –

Affecter les ressources demandées ( compétences ) Développer les compétences individuelles Adapter le temps de travail en fonction des contraintes Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et salariés – Développer les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau écoles, branche professionnelle ... 7

Mettre en œuvre la FORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insérant une dimension individuelle

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Plan de Formation

La formation au changement (1) • Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux • Moyens:

Stratégique Teambuilding Intégration des Nouvelles technologies

Coaching des managers Développement des compétences Accompagnement des Hauts potentiels

Collectif

– déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en former les utilisateurs. – Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients

Individuel

Apprentissage technique Développement de pratiques professionnelles

Adaptation au nouveau poste Développement individuel ou DIF Perfectionnement et TP

Opérationnel

• Méthodes de formation: – Partager le diagnostic sur les points forts et faibles – Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le développement de la relation client et se l’approprier – Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise – Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

En gras les priorités de la formation 9

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GESTION COLLECTIVE

La formation au changement (2) • Objectifs de formation: – Comprendre les préoccupations des décideurs – Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux décideurs – Identifier individuellement des points d’amélioration • Volume des formations: 4*2 Jours • Méthodes d’accompagnement: – Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager – Débriefing mensuel sur les interviews « décideur » – Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

Intégrer de nouvelles ressources porteuses d’avenir par le RECRUTEMENT externe

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LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Les objectifs du recrutement Court terme ou long terme : « capter » ou « fixer » ?

CHOISIR LE MEILLEUR CANDIDAT POUR L’IMMÉDIAT OU POUR LE TERME

Une compétence ou une personnalité ? Les jeunes diplômés : l’option de la surqualification 13

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Le processus du recrutement

Ingénierie de recrutement

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Analyse des sources des Technico-commerciaux: Ou trouver les « bons » candidats?

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Sources de Web Sponta recrutement emploi née

Forums

Cabinets

Apprenti intérim ssage

Juniors

2

0

2

ns

0

1

Confirmés

1

1

0

1

ns

2

3 2

Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel et s’engager sur une date d’embauche ; -Adapter le process de présélection à la source 15

1

Intégration Validation

Sélection

Choix des acteurs et recherche de candidatures

Définition du poste et du profil 16

Le processus du recrutement (suite) 1

Le processus du recrutement (suite)

Pour quel emploi recruter ?

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Elaboration d’une définition de fonction Ajustements entre les différents prescripteurs internes (hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes Qui recruter ?

Le choix des acteurs De multiples partenaires en fonction de la nature du poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim, cabinets de recrutement / approche directe et … le net. La recherche de candidatures Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant que très imparfaitement aux lois du marché

Définition du profil requis Ajustements en termes d’expérience et de potentiel 17

Le processus du recrutement (suite) 3

La sélection

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Le processus du recrutement (suite) 5

La présélection via le CV et la lettre : la bibliographie du candidat L’entretien : une des phases essentielles du processus qui tend à être multiple une démarche de cooptation Les tests : contre versés mais utiles Les essais professionnels : efficaces mais de mise en oeuvre délicate La graphologie et les « pseudo sciences » : une exception française en voie de disparition 19

L’intégration Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au parcours d’intégration ou au tutorat … Une période importante pour la future réussite dans la fonction Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur permettre d’établir un climat de confiance

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Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés

Zoom sur l’entretien

Actions de communication L’entretien

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Un double objectif : Obtenir (compléter) des informations objectives Comprendre comment le candidat « fonctionne » seul ou en groupe

De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

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Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés • Conduit par la Direction intéressée • Validation des compétences spécifiques

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• Délais d’une semaine après réception du CV

Interview Round I

• Enregistrement centralisé • Dispatching auprès des différentes Directions

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• Conduit par la DRH • Validation des compétences : - Communication orale - Proximité du profil

Examen des CVs

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7

4

Réception CVs 2

Interview Round II

• Présentations campus • Campagne d’annonces • Site : carrière@….com

Contact des candidats sélectionnés

Communication de la décision (+ ou -) au candidat Par le co-ordinateur central un jour après le 2d round d’interview

• Par les Directions • Retour au co-ordinateur central sous 48 heures (avec commentaires)

Décision 6

• de poursuivre les entretiens… • Feedback au co-ordinateur central 22

Processus de recrutement Jeunes Diplômés Exemples de questions

information générale et motivation

Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans lesquelles vous vous êtes spécialisé ? Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ?) Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ?

Facteurs de succès : Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et l’organisation de rendez-vous Respect des plannings Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du 23 feedback par chacun d’eux

Quels sont vos principaux centres d’intérêt ?

Exemples de questions

expériences et réalisations

Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures 24

Politiques de rémunération

Rémunération • La Rémunération et le salaire individuel: – Salaire résulte du contrat de travail, d’accords d’entreprise ou de la convention collective • Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel

Optimiser les rémunérations en fonction des ENJEUX de l’entreprise aux moyens de règles collectives

– Rémunération • • • • •

Salaire contractuel Bonus annuel Gratification occasionnelle Périphérique type intéressement ou stock options Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…)

• Avantages sociaux collectifs 25

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Les composantes de la rémunération La rémunération :

Les composantes de la rémunération Salaire de base contractuel

Primes exceptionnelles

Salaire Variable

Définition : Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus) Primes

Individuel

Commissions

Collectif

Bonus

Rémunère :

Ah

!

la responsabilité confiée (la fonction, son influence) et/ou

La performance (dans ses composantes permanentes ) et/ou L’expérience et les connaissances accumulées

Salaire de base (+primes fixes) 27

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Les composantes de la rémunération Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications

Les composantes de la rémunération Le périphérique collectif : la participation

Définition : Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus !!! ! Finalités et caractéristiques : Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à La discrétion du manager Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de non évolution du salaire de base

Définition : Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en matière de représentation du personnel et touchant tous les salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord.

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Les composantes de la rémunération L’Intéressement collectif

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Les composantes de la rémunération Les Avantages en Nature

Peuvent recouvrir : la voiture (de service ou de fonction) l’équipement informatique et téléphonique les subventions aux repas le logement l’abondement retraite individuelle

Caractéristiques (suite) Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant Peuvent être : • des critères généraux, au niveau global de l’entreprise : VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc • des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses de fonctionnement, rebus, etc

Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié). 31

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Politique de rémunération

Responsabilité sociale

• Présélectionne des cibles salariés • Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre • Répond à la règle des trois E: – Explicite: se comprend aisément par tous – Efficace: favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise – Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte et des qualités de chacun

Maintenir la COHESION des salariés par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

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Les bases de la relation sociale • • • • • •

Les Obligations de l’employeur

La législation du travail (européenne et nationale ) La jurisprudence La convention collective Les accords de branche ou d’entreprise Le règlement intérieur Enfin le contrat de travail et les avenants

•

Le contrat de travail et les avenants :

• •

Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salariés)…

Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification…..

Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives

• • •

L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement intérieur Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement,….) La médecine du travail et le CHSCT Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif

•

Le plan de Formation ( plus de 20 salariés), La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation professionnelle (1,6% Masse salariale brute annuelle)

• 35

Le bilan social annuel 36

Négocier face au conflit

Prévention des Conflits Sources et enjeux de conflits:

– Partage des richesses et du pouvoir • Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte » • Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé – Restructuration • Remise en question draconienne, lutte pour la survie – Non respect des règles ou engagements • Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation, accidents du travail, heures supplémentaires…) – Identité collective • Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

• Objectif : c’est rechercher une issue valable pour les deux parties malgré l’opposition initiale. – – – – –

Positions de départ et marges de manœuvre Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nlle voie Pratiquer le dialogue dans 1 mode « collaboratif » Verrouiller les accords intermédiaires Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

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Gestion individuelle des RH

Le conflit individuel • Vous êtes en opposition avec votre manager sur – L’appréciation annuelle – L’augmentation salariale proposée – Votre programme de formation

Faire du Process d’Evaluation annuelle un outil central de la gestion des COMPETENCES et un facteur de fidélisation des SALARIES

• La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié ( éventuellement par les supports d’entretien) – Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilités de chacun

• Vous ne supportez plus votre manager – La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste – Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses méthodes de travail – Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié 39

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L’évaluation des salariés

Associée à des enjeux différents

…est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employé

Pour l’entreprise :

Gestion de la performance individuelle Adéquation des profils (développement des compétences) Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel)

Pour les salariés

Les entreprises modernes sont capables de faire évoluer les activités et les hommes en parallèle.

:

un élément fort de reconnaissance et de motivation 41

Réalisation de soi Besoin d’estime Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoin physiologiques

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Evaluation et performance

L’entretien annuel d’évaluation • Objectifs: – Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec l’employé – Identifier les axes de progrès des évalués – Recueillir des informations concernant les attentes (formation,mobilité)

L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés. Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le « classement » des évalués.

• Périmètre des compétences

Le processus de fixation des objectifs individuels :

– Compétences techniques et professionnelles – Capacités relationnelles et intellectuelles – Compétences stratégiques

• Analyse des résultats de l’année – Par rapport aux objectifs ou aux réalisations n-1

Regroupement Regroupementen en44 populations populationshomogènes homogènes A, B, C A, B, CetetDD

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S M A R T

Spécifiques Mesurables Ambitieux Réalistes (avec Ressources) Temporel

44

Evaluation et compétences ple Exem

Evaluation et compétences

Référentiel de compétences pour un ingénieur senior d’une société agro-alimentaire.

L’évaluation des compétences donne lieu à des démarches plus ou moins complètes et lourdes

BASICS DE RECHERCHE CONNAISSANCES BUSINESS Marketing : Stratégie des marques et concurrence pour les catégories couvertes Industriel : Equipements industriels Principes d’élaboration des PRI Achats : Stratégies d’achats pour ls catégories couvertes

Biochimie

- Principes généraux de biochimie - Analyses physicochimiques – Rhéologie - Interfaces composants / texturants - Systèmes microbiologiques

Technologies

Technologies : - des fermentations - du packaging - des traitements thermiques & des opérations unitaires

Nutrition santé Principes basiques de nutrition et principes particuliers des matières premières Protocoles d’études de santé

Sécurité Alimentaire Microbio ToxicoLégislation Analyse des risques Traçabilité GMP Capabilité des lignes

Analyse Sensorielle Techniques de tests consommateurs Statistiques Profils sensoriels et descripteurs

GESTION DE PROJET Méthodes de conduite de projet et de gestion de projets (Pert, Gannt) Analyses postmortem

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La DRH et l’employé • • • • • • • • • •

Référentiels de compétences techniques et professionnelles par métier Modèles de compétences comportementales par fonction ou transversales à l’ensemble des métiers et reflétant les valeurs de l’entreprise Le 360 °est de plus en plus utilisé

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Mobilité individuelle

Embaucher et gérer l’intégration Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices Proposer et mettre en œuvre la Formation Elle Elleest est sur surtous tous Résoudre les conflits individuels les fronts les fronts!! Appliquer les sanctions disciplinaires Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe Définir les politiques de rémunération et d’évaluation. Administrer les situations individuelles Gérer les process de départ de l’entreprise

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Faire grandir les salariés dans l’entreprise pour les motiver et les fidéliser Capitaliser sur leurs COMPETENCES

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La mobilité individuelle • •

• • •

Le vivier des salariés mobilisables

Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser Tout salarié n’est pas « mobilisable » – Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un directeur d’entité) – Démontrer sa maîtrise professionnelle (appréciation annuelle en A, B ou C) – Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités fonctionnelles apparaissent Le process de mobilité interne correspond globalement à un process allégé de recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider. L’unanimité est requise à l’issue . Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

• Ressources disponibles

Salariés Groupes A (2 ans) ou B (3 ans)

Salariés Groupe C (5ans)

Performance

Fidélité

• Ressources volontaires – Entretien d’appréciation – Entretien carrières – Bilan de compétences

= Ressources mobilisables

Attentes exprimées

Toutes Mobilités

Progression filière

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La GRH telle qu’elle doit être

La grille d’évaluation

• 1/ La GRH s’efforce de répondre aux attentes de l’organisation en utilisant le management de proximité comme relais auprès des salariés

• Elle peut servir au recrutement comme à la mobilité interne Critères clé

++

+

0

50

--

Compétences techniques. Autres Compétences Capacités (manager, gérer une crise,…) Motivations Poste

NB: Aucun point négatif n’est acceptable

Importance pour l’Entreprise

• 2/ Plus l’entreprise est développée, plus la DRH se sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas d’une entreprise internationale la dimension stratégique s’impose pour mieux préparer l’avenir. • 3/ La DRH en collaboration avec le management veille au développement d’un partenariat effectif avec les employés et maintient la paix sociale.

• L’intérêt pour l’entreprise grandit avec la difficulté de remplacer cette

compétence clé; c’est moins vrai dans le cas d’une compétence sensible. 51

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