GRH

Gestion des Ressources Humaines Plan du cours Introduction 1-Définition de la fonction de la G.R.H. 2-Objectif de la fonction de la G.R.H. Chapitre 1 Evolution et contenu de la fonction 1- Evolution de la fonction 2- Les variables explicatives de l’évolution a- L’évolution de l’environnement institutionnel (syndicat, législation) b- Les mutations technologiques c- Le changement des mentalités 3- Le contenu de la fonction abcdef-

L’administration du personnel (fiches de paie, pointage) La gestion du personnel (recrutement, formation) La communication et l’information Les conditions de travail et de sécurité Les relations sociales L’analyse du climat social

Chapitre 2 La gestion du personnel 1234567-

La gestion prévisionnelle de l’emploi L’outplacement La définition des postes Le recrutement et la sélection La formation La rémunération Le bilan social

Chapitre 3 Comprendre les Ressources Humaines dans l’organisation 1234-

La motivation de l’individu au travail L’influence des groupes dans l’organisation L’importance du pouvoir au sein de l’organisation La culture de l’entreprise : un facteur de cohésion interne

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Gestion des Ressources Humaines

INTRODUCTION

Définition de la G.R.H. : La fonction de la G.R.H. peut être définie comme l’ensemble d’activités qui consistent à attirer et retenir des employés. Il s’agit d’attirer le meilleur personnel, de créer des conditions telles que ce personnel veuille bien rester dans l’organisation et donner le meilleur de lui-même dans le travail.

Les objectifs de la fonction de la G.R.H. : On distingue trois grands objectifs : - Adéquation qualitative et quantitative des Ressources Humaines aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. - Intégration des objectifs de rentabilité et du développement de l’entreprise avec l’objectif du développement des Ressources Humaines. - Optimisation des performances des Ressources Humaines afin de participer aux objectifs de l’entreprise.

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Gestion des Ressources Humaines Chapitre 1

EVOLUTION ET CONTENU DE LA FONCTION

1 Taylor → 2 Henry Fayol → Mayo (psychologie industrielle) I- Evolution de la fonction : OST : Organisation Scientifique Tunisienne Henry Fayol n’a pas cité la fonction personnel lors de sa description en 1910 des principales fonctions de l’entreprise (fonction technique, commerciale, financière, comptable, de sécurité et administrative). Cela s’explique par le fait que dans les organisations de l’époque, le personnel apparaissait comme une variable secondaire. Certains théoriciens se sont opposés à ces principes, c’est le cas de Musterberg qui en 1913 a publié un volume sur la psychologie industrielle dans lequel il a abordé les problèmes concernant l’adaptation de l’homme à l’environnement, la monotonie et la fatigue du travail. Mary Parker Foller en 1917 a souligné l’importance de la participation du personnel à la gestion des entreprises. Mais ces idées ont pris force particulièrement à partir de 1930 avec Elton Mayo et le développement de l’école des relations humaines. C’est à partir des années 30 (école des relations humaines) que la fonction personnel s’est constituée, spécialement dans les entreprises Américaines. Mais fonction naissante, elle s’est consacrée au début aux problèmes de l’administration du personnel plutôt qu’à la gestion du personnel. Cette orientation a déterminé le profil du chef du personnel. En général, ce poste était considéré comme secondaire et peu motivant. On faisait alors appel à des anciens militaires pour mettre de l’ordre dans l’entreprise, les juristes pour résoudre les problèmes juridiques et dans certains cas des psychologues pour moderniser l’image de l’entreprise. A partir de la crise de 1973 s’observant les premiers véritables bouleversements de cette fonction. Aujourd’hui, la fonction personnel est considérée comme stratégique, vitale pour la réussite de l’entreprise. L’appellation "Gestion du personnel" : on est passé à la "GRH Gestion des Ressources Humaines". Certaines entreprises donnent l’appellation "Gestion des compétences" ou même "Développement social". Années 30 → Mayo Environnement institutionnel → les lois Il a fallu des revendications, des manifestations II- Les variables explicatives de l’évolution : Si on essaye de comprendre les raisons de la nouvelle considération dont jouit cette fonction, on observe que celle-ci est associée à trois variables exogènes externes à l’entreprise : 1-

l’évolution de l’environnement institutionnel la technologie le changement des mentalités L’évolution de l’environnement institutionnel :

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Gestion des Ressources Humaines Le renforcement des activités syndicales a permis l’évolution de la législation sociale. La réduction du temps de travail, les congés payés, les organes de représentation du personnel, la participation au bénéfice, la formation professionnelle, les conventions collectives, sont des exemples qui montrent l’évolution du droit social et du droit de travail. Les entreprises ont été obligés de se plier (respecter) à cette évolution en adaptant leur gestion aux nouvelles réalités. Exemples : • L’évolution des acquis sociaux en France • 1864 : reconnaissance du droit de grève • 1884 : reconnaissance du droit syndical • 1906 : loi sur le repos hebdomadaire du dimanche • 1919 : loi sur la limitation à 8 heures de la durée du travail • 1936 : deux semaines de congé payé, limitation à 40 heures du temps du travail hebdomadaire • 1956 : trois semaines de congé payé • 1971 : loi sur la formation professionnelle • 1982 : loi sur cinq semaines de congé payé, limitation à 39 heures du temps hebdomadaire du travail. 2- Les mutations technologiques : L’environnement technologique ne cesse de se modifier. Les entreprises, pour rester compétitives sont obligées de suivre cette évolution. Mais les mutations technologiques exigent d’une part un effort en formation pour ajuster les qualifications du personnel aux nouveaux besoins, d’autre part, elles s’accompagnent généralement de nouvelles formes d’organisation du travail. 3- Changement des mentalités : Les salariés d’aujourd’hui sont mieux formés et informés. Ils cherchent dans le travail plus qu’une simple rémunération, la réalisation et l’épanouissement. Les entreprises doivent forcément changer leur politique pour satisfaire ces nouvelles aspirations. Ce changement du contenu et de l’importance de la fonction du personnel apparait dans la dénomination et dans le profil des responsables. Les entreprises préfèrent abandonner l’appellation "Fonction Personnel" (trop rigide) et adopter les dénominations "Affaires Sociales", "Ressources Humaines", "Développement Social" ou "Gestion des Compétences". La valorisation de la fonction se traduit dans le vocabulaire utilisé (dénomination). La valorisation aussi de la fonction se concrétise sur le marché du travail qui propose de véritables spécialistes de la fonction, et dans les écoles qui dispensent des formations spécifiques en Ressources Humaines. III- Le contenu de la fonction : Salarié compétitif par rapport aux autres salariés, bien formé, à la page, susceptible à l’adaptation Ressources humaines → Ressources stratégiques, liées à l’environnement, permet à l’entreprise à faire face à l’environnement "Ressources Humaines" cette fonction dépasse son rôle administratif, le rôle primitif Gestion des Ressources Humaines ≠ Administration des Ressources Humaines

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Gestion des Ressources Humaines Gestion des Ressources Humaines → Touche l’avenir, la gestion des carrières, la gestion prévisionnelle de l’emploi, la formation Administration des Ressources Humaines → côté statique Attirer le personnel et le garder → nécessite une gestion prévisionnelle en tenant compte de la concurrence La fonction personnel moderne doit répondre à plusieurs tâches. Ces tâches se regroupent en six domaines : 1- L’administration du personnel : Se sont les tâches administratives exercées par la fonction, telles que la préparation et l’actualisation des dossiers individuels qui retracent l’histoire professionnelle de chaque salarié, les relations avec les services administratifs de l’emploi et l’inspection du travail, la préparation des fiches de paie, le calcul des charges sociales. La réalisation de ces tâches est devenue moins compliquée avec l’introduction de l’informatique qui permet de maintenir constamment actualisé l’ensemble de données nécessaires à la gestion du personnel. 2- La gestion du personnel : Ce domaine regroupe : - la gestion des effectifs c'est-à-dire la gestion prévisionnelle de l’emploi, la définition des postes, le recrutement, la sélection et l’embauche, l’évaluation du personnel et la gestion des carrières, - la gestion de la rémunération c'est-à-dire la définition su système de rémunération, - la gestion de la formation qui permet d’élever le niveau de compétence de l’entreprise. 3- La communication et l’information : La communication sociale est la communication interne à l’entreprise et est destinée aux salariés et à leurs représentants. Elle devient aujourd’hui stratégique dont la mesure où les entreprises cherchent à mobiliser le personnel. Cette communication est en partie déterminée par la législation sociale. En effet, celle-ci prévoit un échange d’information entre la direction et les organes de représentation des salariés (les comptes rendus, le projet des bilans sociaux, le projet de plan de formation, …). En dehors de cette obligation légale, les entreprises cherchent à être plus proches de la base opérationnelle. Aussi, la communication devient elle un domaine privilégié d’action. Celle-ci se concrétise par la mise en place d’un projet partagé divulgué (avoué) auprès de tous les salariés par l’édition d’un journal d’entreprise, par les réunions informelles (qui ne sont pas obligatoires), par de commémorations, des fêtes, des repas, … La communication sociale doit aussi encourager les débats, les suggestions voire la créativité par l’instauration par exemple des cercles de qualité. Documents transmis aux salariés → communication sociale Cercles de qualité

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Gestion des Ressources Humaines 4- La communication et l’information : Empêcher les accidents de travail Accident de travail → Répercussion sur la production S’assurer des bonnes conditions de travail L’objectif est d’une part, d’améliorer les conditions de vie dans l’entreprise et d’autre part, de réduire le nombre d’accidents de travail. Avec les débats sur l’aménagement du temps de travail (travail de dimanche, réduction du temps du travail, le travail à la carte), ce domaine redevient un enjeu important. Négociation entre le syndicat et l’entreprise : - l’emploi du temps à la carte : selon la disponibilité du salarié - le travail à dimanche. 5- Les relations sociales : Il s’agit des relations avec les partenaires sociaux (syndicats, comité d’entreprise). Les directeurs des Ressources Humaines participent à la présentation des négociations, négocient et signent les accords et veuillent à leur application. 6- L’analyse du climat social : Tout d’abord, il faut souligner la difficulté rencontrée par les théoriciens et praticiens pour définir le climat social. On peut considérer qu’il caractérise l’ambiance du travail, plus celle-ci apparait comme étant positive, plus les salariés se sentent motivés. Dans ce domaine, le directeur des Ressources Humaines est chargé de prendre la mesure du climat social c'est-àdire de détecter les insatisfactions et les risques de conflits. A partir de cette analyse (l’audit social), il proposera une politique de motivation. Certains indicateurs permettent de mesurer le climat social : nombre de conflits, nombre de grèves, l’absentéisme, la productivité, la consommation du café.

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Gestion des Ressources Humaines Chapitre 2

LA GESTION DU PERSONNEL

La planification : - fixer un objectif - le moyen pour atteindre mon objectif - mes besoins actuels et futurs en personnel en termes de quantité et qualité - prévision par rapport à la situation de l’entreprise dans le futur - gestion prévisionnelle de l’emploi - il ne faut pas atteindre l’incohérence quantitative et qualitative I- La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) : La GPE est une tentative la plus objective possible pour essayer de mesurer quantitativement et qualitativement l’état d’une entreprise, puis pour définir comment passer de l’adéquation de sa main d’œuvre à ses besoins immédiats aux compétences et ressources qui lui sont nécessaires à moyen terme pour répondre à ses objectifs stratégiques (devenir leader du marché dans cinq ans). La gestion prévisionnelle consiste à anticiper tous les mouvements du personnel c'est-à-dire les besoins de recrutement, les licenciements, l’évolution des carrières et les départs à la retraite. Si l’entreprise est en mesure de prévoir ces phénomènes, elle peut rationnellement définir sa politique de recrutement, de formation ou d’outplacement. L’outplacement = c’est une pratique pour donner une bonne image sur l’entreprise, pour éviter les revendications sociales et la réaction du syndicat. Cela empêche le gaspillage et les contres performances qui sont dues à une politique ponctuelle au jour le jour à petit pas. Pour appliquer la GPE, l’entreprise doit anticiper les évolutions technologiques et les tendances du marché, programme difficile en période de turbulence. Par rapport à la planification de l’ensemble des ressources (argent, investissement, matière première, recherche et développement, …), la planification des ressources humaines se situe au dernier rang parce que la main d’œuvre a toujours été abondante et disponible. Dans une situation de non prévision, les effectifs sont mal utilisés de façon inefficace, les postes sont souvent mal définis et par conséquent, la politique de recrutement et de sélection du personnel devient incertaine (mauvais choix dû à une mauvaise connaissance des besoins). Il y a des cabinets spécialisés dans l’outplacement : rechercher du travail, aider à faire un CV moyennent une commission que les entreprises leur donnent. II- L’outplacement : L’outplacement (en Français réinsertion professionnelle) signifie littéralement "placement en dehors de l’entreprise". Cette pratique née aux états unis, s’est très vite développée dans les entreprises Européennes. L’outplacement a pour finalité d’aider les salariés qui doivent trouver une nouvelle situation en leur fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser leur

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Gestion des Ressources Humaines personnalité et leur expérience, pour pouvoir se vendre (trouver une place) pendant toute la durée de leur recherche. Cette nouvelle pratique de la gestion du personnel répond aux "dégraissages" devenus courants dans les entreprises dans le but de diminuer le coût. Pour résorber (diminuer, amortir) les sur effectifs, les entreprises font appel à des experts en outplacement. Généralement, les entreprises qui recourent à l’outplacement sont celles qui souhaitent préserver une bonne image de marque. Le licenciement sec altère le climat social. La méfiance s’installe peu à peu au cœur des relations et provoque un clivage (conflit) entre la direction et les syndicats. Au contraire avec l’outplacement, l’entreprise se souci du bien être de ses collaborateurs en leur évitant d’être soudainement privés de leur ressource, elle les aide à redéfinir une trajectoire professionnelle, c’est justement là que l’outplacement apparait comme méthode couteuse mais efficace. Le coût d’une opération d’outplacement est généralement de 15% de la rémunération brute annuelle par out placé. Cela écarte les PME qui ne peuvent se permettre de rémunérer les cabinets. Généralement, ce sont les grandes entreprises qui recourent à cette technique, c’est le cas de CODAC : avec la fermeture de l’usine de Vincennes et le développement de ?? moderne usine de Chalon Saône, le groupe CODAC étant confronté aux problèmes de sur effectif et l’outplacement fut l’une des méthodes utilisées. L’objectif étant surtout d’éviter les conflits avec les syndicats qui considèrent l’outplacement comme un subtil habillage de licenciement. III- La définition des postes : Toutes les entreprises ayant une bonne gestion de personnel disposent d’un descriptif pour chaque poste. Celui-ci expose la description des tâches concernant le poste, son niveau dans la hiérarchie de l’entreprise (l’organigramme, lien de subordination et de responsabilité) et ses exigences. Ces derniers sont : - l’ordre professionnel : niveau d’expérience professionnelle, niveau de connaissance, diplôme, - d’ordre intellectuel : esprit critique, d’analyse, de créativité, de prise de décision, capacité d’observation, d’innovation - d’ordre social : capacité de travailler en équipe, en groupe, de bien communiquer, l’esprit de groupe, niveau d’autorité - d’ordre physique : ce sont les exigences requises pour la nature de l’emploi (degré requis pour certaines qualités sensorielles (la vue) ou musculaires (pour les pilotes par exemple)). Le profil de poste joue un rôle déterminant dans le recrutement et la sélection des candidats. De même, que l’ensemble des descriptifs facilite la gestion des carrières et des salaires. IV- Le recrutement : Recrutement interne → Promotion Recrutement externe → Se fait de façon directe par le département des Ressources Humaines → Se fait de façon indirecte par le recours à un cabinet de recrutement La sélection → la phase finale L’objectif du recrutement est de trouver le candidat idéal pour un poste vacant. Le recrutement est composé de plusieurs phases :

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Gestion des Ressources Humaines Première phase : Définition du besoin qui sera facilité si l’entreprise adopte la gestion prévisionnelle et si elle utilise les descriptifs de poste. Deuxième phase : Choix du type de recrutement : → Le recrutement interne : dans ce cas l’entreprise envisage de remplir un poste en faisant appel à son propre personnel. Ces mutations internes sont généralement le résultat d’une politique de promotion. La promotion s’appuie surtout sur deux bases : le mérite et l’ancienneté. La promotion au mérite favorise le dynamisme et la motivation du personnel. → Le recrutement externe : l’entreprise fait appel au marché du travail, soit elle le contacte directement soit elle utilise des intermédiaires. *Dans le cas du recrutement direct, l’entreprise définit son message (annonce), choisit le canal (presse, radio, TV, l’internet, l’affichage,…) et c’est elle qui recevra et triera les candidatures. De plus en plus, les entreprises préfèrent faire appel à des intermédiaires spécialisés, étant donné le temps important consacré au processus de recrutement (car de plus en plus on a besoin de compétences). *Dans le cas de recrutement indirect, l’entreprise fait appel aux pratiques suivantes : - elle fait appel aux organismes tels que : les bureaux de l’emploi, les agences de l’emploi des cadres. Ces organismes divulguent les offres d’emploi et présélectionnent les candidats en fonction des exigences des postes. - les cabinets de recrutement, ils définissent le message de l’annonce, ils choisissent le canal de communication, reçoivent les lettres de candidature et font la présélection. Le choix final du candidat est réalisé par l’entreprise. Le coût moyen est estimé à plus ou moins 10% de la rémunération annuelle. - Certaines entreprises font recours aux forums d’école ou d’université et aux journées portes ouvertes qui mettent en contact la ou les entreprises et les jeunes diplômés. - Les chasseurs de têtes dont la démarche consiste à proposer un emploi à quelqu’un qui travaille déjà pour une autre entreprise. Ainsi, les chasseurs de têtes ne s’adressent pas directement au marché formel de l’emploi mais s’efforcent par divers moyens de trouver la personne dont leur client a besoin. Cette méthode est réservée aux postes de top management. Les critères d’appréciation ou d’évaluation de la personne recherchée sont multiples : compétence, résultat professionnel, intelligence, personnalité, expérience. - Les salons professionnels (les foires) : souvent ces salons sont très spécialisés (l’informatique, banque, bâtiment, pharmacie,…), ils ont pour mission d’établir un contact direct entre les entreprises et les candidats potentiels. - L’internet : c’est aussi un moyen efficace d’offres d’emploi. Troisième phase : Définition et diffusion du message Description de poste, l’expérience, l’âge, le diplôme, les tests, l’entreprise Les informations marketing, les conditions de candidature, lettre de motivation (test graphologique pour avoir une impression sur la personnalité de la personne par son écriture). L’annonce apparait comme le moyen le plus utilisé dans la pratique de recrutement. L’annonce idéale est celle qui contient : - le titre du poste - la description résumée du poste - le profit du candidat - les conditions de candidatures De plus en plus, les entreprises ajoutent des informations marketing (le chiffre d’affaires), position sur le marché, degré d’internationalisation afin de sensibiliser davantage les candidats potentiels et renforcer leur image de marque. 9

Gestion des Ressources Humaines En dehors du message, il faut choisir le bon canal de communication. Quatrième phase : Dès que les candidatures arrivent, l’entreprise ou son intermédiaire doivent choisir les candidats qui correspondent le mieux au profil du poste recherché. Un mauvais choix signifie non seulement une perte de temps mais aussi d’argent. Plus le risque d’erreur est élevé plus les responsables de la sélection prennent des précautions. En outre, l’augmentation du chômage accroit le nombre des candidatures, ce qui rend la sélection encore plus difficile. Les méthodes les plus utilisées sont les suivants : - l’analyse du curriculum vitae (CV) : en dehors du contenu, le CV est jugé aussi sur son aspect visuel (la présentation) - l’analyse de la lettre de motivation (il faut savoir se vendre) : généralement sollicitée par les recruteurs, cette lettre permet une analyse graphologique et 70% des entreprises Françaises y ont recours - l’analyse morpho psychologique qui se propose de dégager la personnalité et le potentiel des candidats par l’examen des traits du visage - les tests psychotechniques : ces tests sont soit individuels soit collectifs : depuis un certain temps, on trouve sur le marché des livres qui préparent les candidats à ce genre de test et qui les aident à en éviter les pièges - l’analyse astrologique : certaines entreprises demandent aux candidats d’indiquer dans leur CV l’heure et le lieu de naissance - l’entretien : c’est la méthode privilégiée par les entreprises. Malgré certains avantages de l’entretien, elle demeure néanmoins subjective. Il faudra une préparation intensive pour que l’interviewer surmonte (dépasse) son penchant à se faire une opinion sur le candidat au cours des trois premières minutes et à consacrer le reste de l’entretien à la justifier. Pour réduire le risque de la subjectivité, les entreprises organisent des entretiens avec différents interviewers, ce qui semble plus juste, plus équitable envers les candidats. - L’examen médical : quoique le rejet d’un candidat à partir de cet examen soit plutôt rare, il fait partie du processus de sélection, particulièrement pour certains postes où une déficience (carence, manque) physique peut engendrer des accidents. - L’essai professionnel (c’est différent de la période d’essai de trois mois par exemple) : il ne faut pas confondre cette méthode de sélection avec la période d’essai stipulée (utilisée, demandée) généralement dans les contrats de travail. Ici, il consiste à demander aux candidats à certains postes de démontrer leur habilité professionnelle (par exemple secrétaire, informaticien, …). V- La formation : 1- Définition et objectif : La formation est un ensemble d’actions, moyens et de supports qui permettent d’améliorer les connaissances, les attitudes, les comportements et les capacités mentales du personnel nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux du personnel. On peut dire alors que la fonction formation a une double finalité (objectif) : - répondre aux attentes du personnel : les salariés ont intérêt à entretenir leurs connaissances et à acquérir de nouvelles pour évoluer dans l’entreprise - répondre aux besoins de l’organisation : les entreprises ont intérêt à maintenir et à faire évoluer le niveau de qualification de leur personnel face à l’évolution de l’environnement (la technologie, la vente dans un autre marché la Chine par exemple, le marché chinois est très vaste, de grosse population)

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Gestion des Ressources Humaines 2- La formation : un outil stratégique : Stratégique : qui touche à l’existence de l’entreprise, a un rapport avec l’évolution de l’environnement. Les grandes entreprises ont toujours organisé des stages de perfectionnement. Mais cette formation était limitée à l’encadrement (les cadres). Les entreprises assuraient principalement la formation de leur future équipe dirigeante. A partir des années 70, on observe une évolution de la formation destinée aux autres catégories sociales professionnelles. Mais à partir des années 80, les entreprises ont élargi leurs efforts dans ce domaine. Elles ont découvert que la formation était un véritable outil stratégique. Ce changement s’explique pour deux raisons : a- L’évolution technologique : Pour accompagner cette évolution (pour s’adapter), il faut non seulement disposer des moyens financiers, mais aussi d’un potentiel humain capable d’exploiter correctement les nouvelles ressources technologiques. Dans les bureaux, il faut sensibiliser et adapter le personnel administratif à l’utilisation de la bureautique, dans les bureaux d’études il faut préparer le personnel à la Conception Assistée par Ordinateur CAO qui facilite une meilleure adéquation entre les besoins des consommateurs et les produits proposés par les entreprises, dans le secteur de la production il faut savoir gérer l’introduction de la productique (utilisation des machines à base d’informatique dans les usines. La robotique est une forme de productique). Dans ce dernier cas, la formation doit particulièrement faciliter l’introduction des nouvelles formes d’organisation du travail. Avec la productique, les entreprises ont plutôt besoin d’une main d’œuvre technicienne capable d’assurer la maintenance et le contrôle des machines. Par ailleurs, ces nouvelles technologies de production réduisent sensiblement les besoins en personnel. La formation doit être liée aux objectifs de l’entreprise. La formation est devenue un outil stratégique sinon la société risque son existence. Le cercle de qualité est une méthode de gestion pour améliorer la qualité de tout ce qu’on fait dans l’entreprise. b- La mobilisation du personnel : On a toujours considéré que les entreprises qui réussissent aujourd’hui sont celles qui sont capables de mobiliser leur personnel. Pour développer cette mobilisation, il faut favoriser la participation et l’initiative. Cela peut être fait par l’introduction des nouvelles formes d’organisation de travail tels que les cercles de qualité. Pour réussir ce changement organisationnel, il faut l’engagement de la direction, la volonté du personnel, et surtout la mise en place de cycle de formation capable de rendre cette participation possible. c- Le plan de formation : Il faut faires des enquêtes pour collecter d’informations sur la nécessité de la formation (Budget, Temps). Cercles de qualité fictifs à titre d’essai. Ce plan trace la politique de formation pour une année spécifique. Il regroupe d’une part les stages de formation mis en place par la direction pour répondre aux besoins de l’entreprise, et d’autre part, des formations demandées par les salariés eux même répondant à leur propre besoin. Pour bien connaitre ces besoins, les entreprises ont tendance à réaliser une enquête interne. Chaque supérieur hiérarchique doit préciser qu’elles sont les stages nécessaires au perfectionnement de ses subordonnés. 11

Gestion des Ressources Humaines Compte tenu de la stratégie envisagée par l’entreprise et de ses objectifs et des moyens financiers disponibles, la Direction des Ressources Humaines procède à une classification selon l’ordre de priorité. Ces stages sont organisés soit par des formateurs appartenant à l’entreprise, soit par des experts extérieurs. Actuellement, les entreprises favorisant plutôt la deuxième solution. La formation se déroule alors soit dans les locaux de l’entreprise (formation en intra), soit à l’extérieur (formation en inter). VI- La politique des salaires : Salaire indirect : versé pour motiver le personnel. Salaire direct : fait partie de la masse salariale Salarium : en Latin qui signifie le sel qui a une valeur : c’est l’argent Le mot salaire vient du latin (salarium) et, à l’origine il est directement associé aux soldes versés aux militaires pour acheter du sel. Le salaire peut se subdiviser en salaire direct et indirect. Le premier comprend le paiement en espèce et en nature des sommes gagnées en contrepartie du travail fourni. Le salaire indirect comprend tous les avantages sociaux proposés par l’entreprise pour motiver et fidéliser son personnel. L’ensemble des salaires directs versés par une entreprise à ses employés compose la masse salariale. La hiérarchie des salaires d’une entreprise forme la structure salariale. Si l’inégalité des salaires entre catégories sociales professionnelles semble s’affaiblir, il est cependant intéressant de remarquer que toutes catégories sociales confondues que l’écart entre certains salaires des hommes et femmes reste important dans certains pays. Avant d’énumérer les différentes méthodes de fixation des salaires utilisés, il est important de souligner que les chaines des salaires doivent tenir compte du descriptif de chaque poste afin d’évaluer correctement le degré de difficulté et la part de responsabilité attribuée à chaque niveau hiérarchique. 1- La rémunération au temps : Le salaire est fonction du nombre d’heures de travail réalisé multiplié par le taux horaire. 2- La rémunération à la tâche (au rendement) : Méthode issue de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Tylor, qui valorise la performance individuelle ou du groupe. Différentes pratiques sont utilisées telles que le salaire aux pièces qui peut inciter le salarié à privilégier la quantité au détriment de la qualité. Cependant, cette méthode doit être mariée (manipulée, utilisée) avec précaution par les entreprises car il n’est pas toujours facile d’évaluer convenablement la performance des employés. Par ailleurs, cette méthode est généralement appliquée sans que des règles soient établies et connues, souvent le sentiment d’injustice alourdit le climat social.

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