Green Belt - Fundamentos

Treinamento Lean Seis Sigma Green Belt

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Proibida reprodução sem autorização

Setec Consulting Group Certificações em: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento e Auditoria da América Latina. Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago. Alguns números do grupo: grupo: - 15 anos de existência; - Mais de 1.900 clientes; - Capacitou mais de 170.000 profissionais; - Gerou economia de mais de R$500 milhões com projetos realizados; - Atua em 19 países.

Atuação nas áreas:

Seis Sigma

Segurança e Saúde Ocupacional

Lean / Produtividade

Desenvolvimento Humano e Organizacional

Gestão Empresarial

Gestão da Inovação

Qualidade e Sistemas de Gestão

Jogos Empresariais

Meio Ambiente

Geração de Conteúdo

Setec Consulting Group Certificações em: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento e Auditoria da América Latina. Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago. Alguns números do grupo: grupo: - 15 anos de existência; - Mais de 1.900 clientes; - Capacitou mais de 170.000 profissionais; - Gerou economia de mais de R$500 milhões com projetos realizados; - Atua em 19 países.

Atuação nas áreas:

Seis Sigma

Segurança e Saúde Ocupacional

Lean / Produtividade

Desenvolvimento Humano e Organizacional

Gestão Empresarial

Gestão da Inovação

Qualidade e Sistemas de Gestão

Jogos Empresariais

Meio Ambiente

Geração de Conteúdo

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Nome e cargo Responsabilidades do cargo e experiência com a metodologia Expectativas

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O instrutor definirá os horários de início, intervalo, almoço e encerramento para atender as necessidades da classe.

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Esses são os tópicos a serem abordados neste primeiro módulo.

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���� ���� ����� Responda as perguntas a seguir: O que é melhoria contínua?  __________________________________________________________   __________________________________________________________   __________________________________________________________  O que é Seis Sigma?  __________________________________________________________   __________________________________________________________   __________________________________________________________  O que é Lean?  __________________________________________________________   __________________________________________________________   __________________________________________________________  O que é Lean Seis Sigma?  __________________________________________________________   __________________________________________________________   __________________________________________________________ 

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ua a e se v u em e apas nos s a os n os: nspeç o, on ro e estatístico da qualidade, Garantia da qualidade e Gestão da qualidade. Inspeção: A inspeção formal passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa, que marca o início da primeira “Era da Qualidade”. A verificação do processo era feita através da inspeção que, com base em modelos-padrão, assegurava a uniformidade dos produtos. Dessa maneira, o foco do controle da qualidade era baseado no produto, e não no processo. Controle estatístico da qualidade: O primeiro a reconhecer que todo processo possui uma variação foi Shewhart. Ele foi o responsável pela criação do Controle Estatístico da Qualidade. Shewhart dizia que um fenômeno está sob controle quando se pode prever, pelo menos dentro de certos limites, como este deve variar com o tempo. O Controle estatístico da qualidade possui a abordagem de manter o processo variando dentro dos limites de especificação (LIE e LSE, inferior e superior respectivamente), e a inspeção é feita por amostragem. Garantia da qualidade: a qualidade passou de uma categoria restrita na fábrica para uma esfera mais abrangente, gerencial. Nos Estados Unidos, essas mudanças ocorreram devido à quatro elementos distintos, que juntos formam o período da garantia da qualidade: Custos da qualidade, Controle Total da Qualidade (TQC), Engenharia da confiabilidade e zero defeito. Gestão da qualidade: um sistema que envolve procedimentos, ferramentas e métodos de treinamentos para gerenciar companhias que possuem como foco a satisfação do cliente em relação ao produto adquirido, melhorias contínuas dos processos e serviços oferecidos, participação total dos empregados dentro da organização e participação no esforço de aprendizagem global da sociedade. Nesse período surgiram as normas da qualidade, as mais relevantes são da   International Standardization Organization –  Organização Internacional para Normalização (ISO), como no caso da série ISO 9000. Essa norma foi criada em 1987, e especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade de fornecer, de forma coerente, produtos que atendam aos requisitos do cliente ou; pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua.

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O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, função, processo etc., surge a partir de uma necessidade. Essa necessidade é originada de um problema identificado. A conscientização é fundamental para se dar o primeiro passo para a melhoria. Pode-se afirmar que a acomodação é prejudicial para a identificação e resolução de um problema. Com a Melhoria Contínua temos: • Pouco investimento; • A confiabilidade do processo/método/dados; • Foco em todos os processos; • Procedimentos padronizados; • A garantia da qualidade de todos os sistemas da organização; • Reeducação; • Sustentabilidade.

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O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a melhoria contínua. • Plan (Planejar) – Estabelecer objetivo, missão, metas, escopo do projeto, equipe, processos e procedimentos necessários para o projeto. • Do (Executar) – Realizar a atividade planejada. • Check (Checar) – Monitorar e controlar os resultados da execução de acordo com o planejado. • Act (Agir) – Agir de acordo com a necessidade, corrigindo eventuais falhas, aprimorando a execução, buscando a melhoria da qualidade, eficiência e eficácia do todo. Para a realização do PDCA é fundamental que se tenha o envolvimento de todos da equipe, assim como os esforços devem ser de todos em busca da melhoria da qualidade. Não é necessário um grande investimento inicial e deve ser feito constantemente por todos.

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O Seis Sigma é uma metodologia que surgiu na Motorola na década de 1980 com o objetivo garantir a sobrevivência da empresa no mercado, já que seus concorrentes estrangeiros estavam vendendo produtos de mais qualidade a custos inferiores. “A ‘qualidade’ no Seis Sigma é o valor agregado gerado a partir de um esforço produtivo e não a conformidade de requisitos internos. A qualidade se apresenta de duas formas: ‘qualidade potencial’ e ‘qualidade efetiva’, onde a potencial se refere ao máximo de valor agregado possível por unidade de  input  e a efetiva se refere ao atual valor agregado por unidade de   input ” (Pyzdek, 2003). A diferença entre a qualidade potencial e a efetiva é chamada de desperdício, onde o foco do Seis Sigma é justamente diminuir esses desperdícios e, consequentemente, os custos envolvidos. Em 1988, a aplicação do Seis Sigma, levou a Motorola a vencer o prêmio Malcolm Baldridge de Qualidade. O sucesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela exaustiva utilização de ferramentas estatísticas, mas também pela integração e alinhamento do gerenciamento por processos, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa.

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O conceito “Seis Sigma” foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro da área de comunicações da Motorola. Ele estudava confiabilidade do processo, mais especificamente a relação entre a ocorrência de defeitos e o tempo médio entre falhas. Em 1985 Smith demonstrou que, quando um produto apresentava defeitos durante o processo de produção, era muito provável que outras falhas pudessem passar despercebidas, sendo então percebidas pelo cliente. Estudiosos da Motorola trabalharam então juntos na resolução de problemas através de análises estatísticas afim de controlar a variação na produção. Dessa forma foi descoberta a necessidade de uma qualidade de nível Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, visando aumentar a satisfação dos clientes e, ao mesmo tempo, baixar os custos. Esse método teve um bom resultado na organização, pois as pessoas conseguiam compreender o controle da variação no processo, assim como os resultados obtidos a partir desse controle realizado. Foi feita então a divulgação do sucesso obtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como General Motors e AlliedSignal. Um processo possui um determinado desempenho que NUNCA é constante. Sempre existe uma variação natural do processo, chamada também de variabilidade natural. Essa variação é de estabilidade e linearidade de 1,5σ. A tabela Número de Sigma de Processo (Anexo 1) leva em consideração essa variação.

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O nome “Seis Sigma” deriva da terminologia estatística   sigma ( σ )  , que significa desvio padrão. O nome dado já evidencia a grande ênfase estatística na utilização da ferramenta. Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo: •

Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que não atendem a especificação do cliente.

•

Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações.

No Seis Sigma, o propósito é aumentar o desempenho do processo, diminuindo sua variabilidade. Isso acarreta a redução de defeitos, além de melhorias nos lucros, motivação de funcionários, qualidade do produto e excelência no negócio. O Seis Sigma é uma meta de desempenho, é um padrão que permite ao observador determinar quão bem está o desempenho de um processo, de acordo com a variabilidade monitorada.

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Na sua forma mais simples, Seis Sigma é uma meta de desempenho, assim como Cinco Sigma ou Quatro Sigma. É também um padrão que permite ao observador determinar quão bem está o desempenho de um processo. Quanto maior o sigma do processo, menor será sua variabilidade, menor será seu PPM e, consequentemente, melhor será o seu desempenho. A busca pelo desempenho Seis Sigma, com 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, está diretamente relacionada à busca pela satisfação do cliente (interno ou externo), redução dos defeitos e custos, melhoria na qualidade dos produtos, motivação dos funcionários, excelência no negócio e aumento da lucratividade. ���

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O programa Seis Sigma traz inúmeros benefícios às empresas que o adotam, como: maior eficiência operacional, redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da satisfação dos clientes, aumento da lucratividade etc. É fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos de clientes e à estratégia do negócio. Além da vantagem econômica proporcionada, o Seis Sigma é utilizado como uma ferramenta de excelência na competitividade para melhoria contínua dos processos, pois com ele se tem a integração e alinhamento do gerenciamento por processos, mantendo foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa. Essa metodologia possui um grande destaque atualmente no mundo dos negócios e dos estudos da qualidade.

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Para o Seis Sigma, qualidade é o valor agregado por esforço produtivo ao produto. Essa metodologia se concentra na melhoria da qualidade, por exemplo, redução do desperdício ao ajudar as organizações a produzirem de forma mais rápida e econômica. Em geral, o Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos, identificando e eliminando os custos do desperdício, ou seja, as atividades que não agregam valor aos clientes. Os custos das atividades que não agregam valor são altos em empresas. Geralmente as que operam em níveis Três Sigma ou Quatro Sigma gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas.

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A filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de Produção), que foca as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes. Várias organizações de diversos setores da economia têm adotado a filosofia Lean e conseguido excelentes resultados, como a redução de lead times e custos, melhoria de qualidade e aumento de produtividade. O Lean pode ser considerado um sistema que engloba várias ferramentas e metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping). O resultado é uma transformação cultural que, além de ser melhor para o cliente, é mais rentável para os fornecedores e mais enriquecedora para a força de trabalho.

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Após a Segunda Guerra Mundial, no período de reconstrução do Japão, houve uma situação na qual os recursos que a Toyota possuía eram insuficientes para investir na tradicional linha de produção em massa que os gerentes da época acreditavam ser essencial à salvação do negócio. Taiichi Ohno, o então Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um método através do qual era possível conquistar muito mais com os recursos disponíveis: produzindo apenas o essencialmente necessário, eliminando tudo aquilo que não agregava valor e suprimindo aquilo que não dava certo. O novo método redefiniu efetivamente o Sistema de Produção Toyota. Dessa forma utilizando a metodologia Lean, a Toyota alavancou suas vendas desde 1950. Conquistando o 2º lugar em 2005 no ranking de vendas entre as diversas montadoras.

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O pensamento Lean está focado na criação de fluxos contínuos e sistemas puxados baseados nos pedidos dos clientes, na análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa (desde as matérias primas até os produtos acabados, de acordo com o fluxo de produção) e no desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente. Em busca da eliminação dos desperdícios, a filosofia Lean foca o Just-in-time que está relacionado à produção por demanda, produzindo apenas o necessário e sendo entregue somente no momento exato em que for solicitado, sem a geração de estoques.

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Lean é uma forma de “organizar” as empresas para que toda a perda dos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda atividade que não agregará valor ao produto ou serviço é uma oportunidade de a melhoria contínua para a organização. Através da implementação da filosofia Lean no negócio, com uma mudança cultural no mesmo (utilizando ferramentas adequadas à necessidade de melhoria), os resultados alcançados são desde a identificação do que agrega ou não valor ao produto ou serviço até a redução dos custos para a organização, focando sempre as necessidades e a satisfação dos clientes.

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Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos à serem compreendidos: O conceito de valor  surge da relação entre a satisfação das necessidades e os recursos necessários para satisfazê-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado, muitas das vezes ele é apenas percebido. A percepção do valor varia segundo o que cada agente considera ou leva em conta no momento da análise. No caso de uma organização, são vários os intervenientes e diversos os fatores considerados na análise do valor. Para o cliente, considera-se custo/preço, funções do bem ou consumo, disponibilidade desse mesmo bem ou serviço, qualidade etc., ou seja, atividades que transformam ou modelam a matéria-prima ou a informação para atender as necessidades dos clientes. O conceito de desperdício  é o gasto realizado, no produto ou serviço (sejam de valor ou não), que representam excesso em relação ao que seria efetivamente necessário. Dessa forma toda atividade que consome tempo, recursos e espaço, mas que não contribui para a satisfação das necessidades dos clientes, é considerada um desperdício. Para exemplificar, o desperdício pode ser representado por máquinas ociosas, pessoal sub-utilizado, materiais desnecessários etc.

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O valor de um produto ou serviço típico é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente, e outras são meramente necessárias devido à atual configuração do projeto e do processo. Nas organizações as oportunidades de melhoria são inúmeras. O valor agregado à um produto ou serviço está diretamente relacionado ao tempo das atividades agregadoras de valor e ao tempo total de entrega do produto. O objetivo do pensamento Lean é justamente eliminar as atividades desnecessárias, desperdícios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.

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Para qualquer tipo de negócio, existem metas que são universais, por exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O grande desafio das organizações que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua principal metodologia de melhoria contínua e estratégia de negócio está em encontrar um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas duas metodologias. Para a aplicação dessa integração de ambos os conceitos, cabe a seguinte pergunta: “Qual é a melhor formatação de aplicação do Lean Seis Sigma para que ele seja um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizações?”. Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos através da eliminação dos desperdícios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a variabilidade dos processos. Dessa forma, ambos buscam a melhoria da qualidade, produtividade e redução de custos dos produtos ou serviços, utilizando abordagens e formas diferentes. Se a implementação isolada do Lean ou do Seis Sigma exige grande esforço, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a cultura de melhoria contínua das organizações, a implementação conjunta das duas metodologias, o Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os ganhos potencializados por essa integração.

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O Seis Sigma está focado na diminuição dos defeitos em relação à qualidade e na redução da variabilidade de processos, enquanto o Lean está mais direcionado à velocidade do processo e redução dos desperdícios em todas as suas formas. As possíveis abordagens de gestão são: Gestão utilizando as metodologias de forma independente. Isso pode não ser eficaz, podendo ter então uma falta de sinergia entre essas metodologias. Gestão baseada no Seis Sigma e o Lean como sua ferramenta. Este último pode suprir uma possível lacuna existente no primeiro. O Seis Sigma proporciona muitos ganhos às organizações, porém se não houver foco para melhorar a velocidade, por exemplo, quaisquer ganhos acabarão por morrer. Utilizando esse método de gestão, a organização possivelmente não sofrerá uma mudança cultural em relação à filosofia Lean. Gestão baseada na filosofia Lean e o Seis Sigma como sua ferramenta. Este último pode suprir uma possível lacuna existente no primeiro. Por mais robusta que a filosofia Lean seja para lidar com lead time e custos não-adicionadores de valor, há vários problemas críticos, como o impacto da variação do processo, que não são abordados pelo Lean, porém o Seis Sigma oferece soluções robustas para esse problema mencionado. A visão ao Seis Sigma, neste caso, fica restrita diante da gestão. Gestão utilizando o Seis Sigma Lean. Neste caso os projetos não são acelerados, tendo então uma duração menor de 1 mês. Os projetos Seis Sigma Lean são também chamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express, já que os projetos de Seis Sigma são “enxugados” por essa abordagem de gestão. Utilizando esse método de gestão, existe o risco de não eliminar o problema.

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O Lean Seis Sigma é uma metodologia poderosa para execução da estratégia de uma organização e uma ferramenta tática para o gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que é crítico para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que é a mais alta prioridade para a melhoria de uma organização, assim como a flexibilidade e velocidades dos processos e a complexibilidade do produto ou serviço oferecido e seu valor agregado. Através de projetos realizados nas áreas produtivas ou administrativas, são feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a organização, focando sempre a eliminação de desperdícios identificados. De acordo com a gestão integrada das duas metodologias, Lean e Seis Sigma, utilizando projetos DMAIC e o uso sistemático das ferramentas Lean, as oportunidades de negócios identificadas possuem um grande potencial de retorno para a organização.

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O treinamento é dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas e duração. A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de aplicação em suas etapas, pois não existe uma forma única de aplicação. Cada ferramenta deve ser ou não aplicada em certos momentos, dependendo dos projetos e da estratégia utilizada. A metodologia DMAIC é organizada como uma série de ferramentas da qualidade e técnicas estatísticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar e otimizar processos de negócios e industriais. Cada projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem cronológica e pode ser utilizado em todas as áreas da empresa, como por exemplo, projeto, finanças, logística, recursos humanos, produção etc.

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A utilização da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para projetos possui uma ordem cronológica de uso das ferramentas e técnicas estatísticas. Cada fase possui objetivos específicos para o projeto. No Definir são levantados os CTQs afim de identificar todas as características críticas para a qualidade, de acordo com a percepção do cliente. No Medir se estabelece indicadores para mensurar o processo em análise e assim levantar a performance atual do mesmo. Na fase Analisar são analisadas as variações dos processos utilizando ferramentas estatísticas. Na fase Melhorar são levantadas as possíveis melhorias e implementadas aquelas selecionadas. No Controlar são desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefícios proporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.

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Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar as oportunidades de negócio. Essa análise é realizada pelo comitê do Lean Seis Sigma, sendo que esse projeto deve estar preferencialmente relacionado às necessidades da organização de acordo com o planejamento estratégico, indicadores macro ou através de uma metodologia de seleção de projetos, como por exemplo o SMART.

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Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em características críticas para a qualidade, são identificados e mapeados os processos críticos a serem melhorados e os objetivos do projeto escolhido devem estar alinhados com os  CTQs . Nessa fase também é montada a equipe do projeto, assim como são estabelecidos os limites de atuação e feita uma análise custo/benefício do projeto, de modo a ter uma visão clara do retorno que a atividade deverá trazer para a organização. A definição preliminar do problema é uma importante saída desta fase, assim como as metas preliminares.

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Definir - Passos Identificar o VOC e CTQ

QFD Modelo Kano Definição do problema

Tipos de gráficos Escopo do projeto

Indicadores de performance Acompanhamento do projeto (cronogramas e tollgates) proibida a reprodução deste material. Conteúdo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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Definir

Status

Realizar

Aplic á  vel 

Definir os tipos e segmentos dos clientes Definir os métodos de coleta de dados Definir as ferramentas para determinar os requerimentos do cliente Definir e analisar os cenário utilizando gráficos Definição do escopo do projeto SIPOC / in/out / revisão dos limites do projeto Definição dos indicadores de performance do projeto vinculados aos outputs Definição de metas e objetivos alinhados ao escopo e a definição do problema Conceitos, definições,e cálculo preliminar de saving Definição das ferramentas de gerenciamento de projeto Definição de datas para tollgates Definição do check list de acompanhamentos da performance do projeto proibida a reprodução deste material. Conteúdo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo, definem-se suas entradas e saídas e o mapeamento é feito de forma mais aprofundada diante do processo crítico em análise. O sistema de medição do processo é definido para uma coleta de dados com amostras representativas. Estatística básica, gráficos de controle e análises de causa e efeito são utilizados para auxiliar no cumprimento dos objetivos desta etapa. A definição final do problema é uma importante saída desta fase.

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Medir - Passos

Mapear o processo chave

6

Analise de variáveis (MCE)

Sistema de

Pareto

Cálculo do sigma Analise de capacidade do processo

Definição final do problema proibida a reprodução deste material. Conteúdo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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Medir Medir 

Status  

Realizar  Realizar

Aplicável  Aplicável 

Mapeamento de Processo / Mapeamento do fluxo de valor Análise de valor agregado e não agregado Identificação das variáveis dos processos Determinar as causas críticas do processo (Matriz de Causa e Efeito - MCE) Definir o plano de coleta de dados Definir os métodos de medição Análise e avaliação da capabilidade e do sistema de medição Análise das métricas de performance (nível sigma, porcentagem de defeitos, PPM, DPMO, DPU, RTY)

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A análise dos dados coletados é feita nesta etapa, e através de várias ferramentas são definidas as causas de variação, que podem ser óbvias ou não. Essas ferramentas podem ser   brainstorming , diagrama de Ishikawa, matriz de causa e efeito, FMEA, MSA, teste de hipóteses, análise de variância, análise de correlação e regressão e análises gráficas em geral. Devido às complexas ferramentas estatísticas utilizadas, um   software   estatístico é fundamental para o bom desempenho nesta fase. Porém, esse software deve limitar-se a apoiar e agilizar cálculos, ficando a cargo da equipe a tomada de decisões e a identificação de oportunidades de melhoria.

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Analisar - Passos FMEA Analysis Project:_____________________

Espinha de Peixe

Itemor Potential Process Failure Step Mode

Date ___________(original)  ___________(revised)

Team:  _____________________ 

  e   c   n   e   y    t   r Potential    i   r   r   e Potential   u Effect(s)   v   c   e Cause(s)   c ofFailure   S    O

  n   o    i    t   c        N Current    t   e        PRecommended   e Controls    D R Action

  e   c

  n   n “After”   e   i   y  r   o    t Responsibility    i   r    t   r   u   c   e and   e   N   v  c   t   c   e   P TargetDate ActionTaken   e  S   O    D   R

Tot al Risk Pr oi r ti yN umber =

“ Af ter R ” iskPriorityNumber =

FMEA

Modelamentos (Regressão e Correlação) H0 ≠ H1

Teste hipóteses

DOE 40

Y

30      y      c      n      e      u      q      e      r

20

       F

X

10

0 0

5

10

PkgKnow

Estudo das causas Validação das causas raiz com um norteador para soluções proibida a reprodução deste material. Conteúdo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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Analisar

Status

Realizar

Aplicável  

Análises de causa raiz e dos desperdícios Análise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA) Análise estatística de correlação, regressão, intervalo de confiança Intervalo de Confiança Teste de hipóteses Análise das Variâncias (ANOVA) Delineamento de experimento (DOE) Análise fatorial

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A melhoria dos processos, com a eliminação ou mitigação das causas dos defeitos e da variação é feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as entradas e saídas dos processos e, estatisticamente, valida as condições de operação de novos processos. É nesta fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos dos processos, atuando sobre as causas-raiz. Assim, as melhorias se materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crítica. As ferramentas utilizadas nesta etapa são Delineamento de Experimentos (DOE ), análise de regressão, análise de variância, MSA, gráficos de controle e ações de correção ou prevenção de fácil implementação.

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Melhorar - Passos Análise estatística para modelamento das soluções

Redução do tempo de ciclo

Kaizen

TOC – Teoria das restrições

Kanban Eliminação dos desperdícios

Plano de ação contra desperdícios Seleção das ações e análise do custo/benefício e avaliação dos riscos Teste do Piloto

Desenvolvimento do plano de ação

Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados proibida a reprodução deste material. Conteúdo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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Melhorar Melhorar 

Status  

Realizar  Realizar

Aplicável 

Superfície de resposta Sistemas Puxados Kanban e Heijunka 5S e Trabalho Padronizado Fluxo Contínuo e Balanceamento Setup Rápido (SMED) Teoria das restrições (TOC) Seleção da solução e análise de custo/benefício Definição do Planos de Ação Avaliação de Resultados

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Nesta fase existe a manutenção das melhorias, e por isso é crítica para a continuidade da implementação de projetos Seis Sigma em organizações. Caso as quatro primeiras etapas não tenham sido bem implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes. Para dar continuidade às melhorias estabelecidas e servir de referência para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar é estabelecido e validado um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo. Além disso, documentos são criados e as entradas e saídas do processo são monitoradas para garantir que a capacidade estabelecida não se perca. Podem ser utilizados nesta fase   poka-yokes   (dispositivos à prova de erros), procedimentos padrão, FMEA, manutenção preventiva, validação financeira, reuniões periódicas de equipes e análise de capacidade. Contudo, a principal ação da etapa é transmitir o conhecimento e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos para que haja a apropriação e a efetiva mudança organizacional.

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Controlar - Passos UCL

LCL

CEP Manutenção Produtiva total (TPM)

Gerenciamento

Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias e Plano de controle

Finalização do projeto e apresentação final

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Controlar Controlar 

Status  

Realizar  Realizar

Aplicável 

Uso e análise de cartas de controle Definição do gerenciamento visual Definição do Plano de Controle Definição do Plano de Treinamento Definição da documentação (procedimentos, instruções de trabalho, lições de ponto único)

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���� ���� ����� ANOTAÇÕES:

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Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial formada por: Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts White Belts

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As partes interessadas compreendem as pessoas, ou mesmo grupos de pessoas que, de alguma forma, têm relacionamento com o projeto, ou seja, pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-lo, mas que não estão diretamente envolvidas no trabalho. As partes interessadas não precisam ter necessariamente relação com todas as etapas do projeto, conforme será visto adiante. O termo “partes interessadas” pode englobar um outro termo conhecido, “stakeholders ”.   Stakeholders   formam a parte interessada na qualidade de uma empresa. São os funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e a sociedade em geral.

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Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento são confundidas. Para efeito de definição, vale a pena lembrar do tradicional café da manhã norteamericano: ovos com bacon. Porco e galinha, ambos influenciam e são importantes para o processo. A diferença é que a galinha tem um envolvimento com o café da manhã, fornecendo ovos, e o porco tem o comprometimento, morrendo para o fornecimento do bacon.

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O mapa do comprometimento da parte interessada é muito importante para construir um melhor plano de comunicação, o que levará a uma estratégia eficaz de influência. Esta é uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o  gap  entre a mentalidade atual e a mentalidade necessária para que a mudança seja bemsucedida, as preocupações de cada indivíduo e como influenciá-los. A ferramenta leva a discussões muito importantes e geralmente muito pessoais. Assim, a confidencialidade é essencial. Mobilizar o comprometimento é conquistar o coração e o cérebro dos indivíduos afetados pela mudança. A estratégia de influência tenta eliminar as resistências mostrando os benefícios possíveis. Para as partes interessadas com um grande gap , identifique quais outras podem influenciá-las e como. O mapa de comprometimento da parte interessada é um documento vivo, e deve ser constantemente reavaliado!

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As etapas da elaboração do mapa do comprometimento das partes interessadas são:

1.Fazer um brainstorming da lista de partes interessadas (também pode ser retirado de trabalhos anteriores da estratégia de influência da parte interessada). 2.Determinar o relacionamento com o projeto usando símbolos. Quanto mais crítica uma parte interessada for para o projeto, mais atenção precisa ser dedicada para garantir que se comprometa. 3.Determinar a estratégia de comprometimento (o que deve ser feito, a responsabilidade e a frequência).

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É essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar as percepções de seus principais representantes. A pessoa que realiza a entrevista deve ser capaz de ouvir de forma neutra, por isso sugere-se que duas pessoas a realizem. Esse processo é útil, normalmente, para trazer o senso de comprometimento das pessoas e a oportunidade delas contribuírem para a mudança. Entreviste todas as principais partes interessadas antes do processo de mudança. Identifique questões importantes e faça as mesmas perguntas para cada uma das Partes Interessadas – isso destaca as diferenças quanto às expectativas. Existem quatro formas básicas de comunicação em um projeto: Verbal:  Menor permanência, facilmente distorcido/inconsistente, personalizado, mão-

dupla.

Escrito:  Maior permanência, menos caro (tempo/$), alcança um grande número de

pessoas, levada consistência, caminho único. Um-a-um:  Maior persuasão, mais cuidadosamente atendido pelo receptor, mais caro (tempo/trabalho). Reuniões/Eventos: Mais dramático, muito simbólico, pode atingir um grande número de pessoas, cria energia e entusiasmo, impacto de curta duração.

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Existem também outras definições de   benchmarking . Por exemplo, Camp (1995) define como a procura e implementação das melhores práticas, o que permite a uma organização elevar o desempenho de seus produtos, serviços e processos de negócios para níveis de liderança. As medidas de desempenho do   benchmarking    são meios úteis para identificar organizações cujo desempenho é significativamente melhor, e que portanto, pode ter as melhores práticas (CAMP, 1995). Outras definições pertinentes: Benchmark:   Uma conquista mensurada e de destaque. Esse nível de

desempenho é reconhecido como o padrão de excelência para esse processo de negócio. Melhor Prática:   Técnicas superiores com uma função independente das indústrias, liderança ou gerenciamento que lida com desempenho excepcional. É dinâmico, pois o que é “ melhor” hoje pode não ser o “melhor” no futuro.

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Produtos e serviços:   Isso determinaria aquelas características e funções

desejadas pelos clientes que são usadas no planejamento, projeto e desenvolvimento dos produtos, normalmente expressos como objetivos do produto e práticas de tecnologia de projeto. Processos empresariais:   Estes se tornariam a base para melhoria e a

reengenharia dos processos da empresa. Deveriam ser parte integral da iniciativa geral de melhoria contínuo da qualidade que sustenta a realização das metas e objetivos organizacionais. Medidas de desempenho:   O resultado de fazer   benchmarking    em produtos,

serviços e processos é estabelecer e validar objetivos para as poucas medidas vitais de desempenho que guiam a organização. Portanto, todas as revisões de planejamento e operacionais devem exigir a apresentação de   benchmarks  e deveriam discutir o progresso em direção aos   benchmarks  como um item padrão de agenda.

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Interno: Comparação entre operações semelhantes dentro da própria organização.

Competitivo: Comparação com o melhor dos concorrentes diretos.

Funcional:  Comparação de métodos entre empresas com processos semelhantes

na mesma função, fora do setor da própria empresa.

Colaborativo :   Comparação de processos de trabalho com outros que têm

processos de trabalho inovadores e destacados, onde se permite cooperação colaborativa.

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Benchmarking  Estratégico:  Avalia a estratégia atual da empresa e a compara com a das melhores empresas do mercado, assegurando que ela seja adequada às necessidades do mercado Benchmarking  Operacional:   Assegura que os processos críticos da empresa sejam otimizados e forneçam uma vantagem competitiva. O   benchmarking  operacional é o mais alinhado ao Seis Sigma.

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1. Planejamento: É preparado um plano para o benchmarking , decidindo o que submeter ao  benchmarking . A seguir, a investigação é conduzida e, finalmente, as informações e dados são conduzidos e as melhores práticas são observadas. 2. Análise: A diferença é analisada e o desempenho é avaliado junto às melhores práticas. A diferença atual de desempenho é determinado, e os futuros níveis de desempenho são projetados. 3. Integração: As metas são redefinidas e incorporadas ao processo de planejamento. As metas dos processos são revisadas e, para maior aceitação, as constatações do benchmarking  são comunicadas. 4. Ação: As melhores práticas são implementadas e constantemente atualizadas. Planos de ação são desenvolvidos, já considerando os controles do progresso. 5. Maturidade: Ao término da fase de ação, é preciso determinar quando a liderança é alcançada e nunca se esquecer que o benchmarking  é um processo contínuo! Para cada etapa existem perguntas-chave que seguem anexas ao checklist de benchmarking .

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1. Identificar o objeto do benchmarking: Identificar a maior oportunidade de melhorar o desempenho da organização. 2. Identificar o parceiro de benchmarking: Determinar quais empresas empregam práticas superiores de trabalho. 3. Determinar o método de coletar dados/coletar dados: Determinar quais dados são necessários, como conduzir a investigação e documentar. 4. Determinar a diferença competitiva: Decidir quais melhores práticas são realmente superiores aos métodos atuais. 5. Projetar o desempenho futuro: Decidir o quanto o desempenho futuro será realmente afetado pelas mudanças. 6. Comunicar os resultados: Comunicar resultados a fim de ganhar aceitação e comprometimento. 7. Estabelecer metas futuras: Converter os achados em declarações operacionais. 8. Desenvolver planos de ação: Criar planos específicos de implementação. 9. Implementar planos e monitorar resultados: Implementar os planos e relatar o progresso. 10. Recalibrar as referências: Continuar com o benchmarking. 11. Determinar quando a liderança é alcançada: Verificar quando a empresa se torna o benchmark. 12. Avaliar o benchmarking como um processo contínuo: Tornar o processo algo rotineiro, uma prática comum.

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Definimos as métricas a partir do entendimento do que queremos mensurar. É uma filosofia com forte caráter quantitativo, que faz uso de indicadores específicos e promove a difusão de uma linguagem comum na empresa. “Costumo dizer que, quando você pode medir aquilo sobre o que está falando, e  expressar em números, você tem algum conhecimento afinal; mas quando você  não pode nem medir nem expressar as ideias em números, seu conhecimento é  insatisfatório e estéril.” 

Lord Kelvin

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É importante salientar que uma unidade padrão pode ter mais de um defeito. Por exemplo, um livro é uma unidade que pode conter, dentre muitas outras oportunidades, folhas rasgadas, capa sem aderência, impressão mal feita etc. No caso citado, uma única bicicleta contém uma buzina que não funciona, uma correia com dentes imperfeitos e dois aros de roda fora da especificação. Assim, tem-se uma única bicicleta com quatro defeitos.

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•Oportunidades de defeito Em um processo pré-definido, corresponde ao número de defeitos potenciais de um produto. Devem ser definidas em conjunto com o cliente, se distribuir aleatoriamente e ser independentes entre si. •Defeitos por unidade (DPU) DPU representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Em geral, define-se uma taxa DPU para cada etapa do processo. •Defeitos por milhão de oportunidades Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de oportunidades de defeito. Nós devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcido facilmente aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades de defeito devem ser definidas obrigatoriamente com o cliente, tornando assim uma mensuração com maior foco nos reais defeitos. DPMO considera apenas melhoria de processo e supõe que as oportunidades de defeito ficaram constantes.

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Mais exemplos de oportunidades de defeitos:

•Transporte •Peça danificada; •Peça enviada para destino incorreto; •Produto chega com prazo de validade vencido. •Cobrança automática •Cobrança com valor errado; •Cobrança na data errada; •Cobrança de cliente errado; •Duplicata da cobrança. E você, consegue enxergar as oportunidades de defeito de seu processo?

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•First Throughput Yield - FTY Numa livre tradução é o Índice de Primeira Passada, que representa o rendimento de uma etapa do processo na forma da probabilidade de que esse produto saia com zero defeitos. Acontece que o FTY não considera o retrabalho que existe dentro do processo, chamado de fábrica oculta. Assim, seu valor não representa a realidade por completo. •Rolled Throughput Yield - RTY É o rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Em outras palavras, é a multiplicação dos FTY das etapas. Surgiu da necessidade de considerar o retrabalho (a fábrica oculta) dentro de um processo. •Número de sigmas de um processo Essa métrica é uma escala universal de medição do número de defeitos. Em outras palavras, quanto maior o nº de sigmas de um processo, melhor é sua qualidade, e menor o nº de defeitos esperados. Ela é conseguida através da tabela de distribuição normal (anexo 1), que associa o DPMO ao nº de sigmas.

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O que é o OEE?

OEE é uma medição fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo de avaliar a eficiência de um equipamento específico. No seu cálculo são consideradas as perdas de disponibilidade, produtividade e qualidade.

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Disponibilidade

erdas com downtime. É calculado dividindo-se o Disponibilidade leva em conta p erdas tempo de operação pelo tempo planejado de produção. Desempenho

perda de veloci velocidad dade. e. É calcul calculado ado dividi dividindondo-se se a Desem Desempe penh nho o leva leva em conta  conta   perda quantidade real de peças produzidas pela produção teórica. Qualidade

perda da qual qualid idad ade. e. É calc calcul ulad adoo divi dividi dind ndoo-se se a Qual Qualid idad ade e leva leva em cont conta  a    perda quantidade de peça boas (total menos peças ruins) pela quantidade de peças totais (peças boas mais peças ruins)

 do equipamento é a multiplicação dos três índices, O Índi Índice ce de Efi Eficiên ciênci ciaa Glob Global  al  do Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente, será menor que o menor dos indicadores.

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Disponibilidade 373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%) Desempenho 19.271 peças / 22.380 peças = 0,8611 (86,10%) Qualidade  First Trough Troughput put Yield Yield - FTY  18.848 peças / 19.271 peças = 0,9780 (97,80%) OEE 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%)

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Disponibilidade  _______ minutos / _______ minutos minutos = _______ (_______%) Desempenho  _______ peças / _______ peças = _______ (_______%) Qualidade  First Trough Troughput put Yield Yield - FTY   _______ peças / _______ peças = _______ (_______%) OEE  _________ x _________ x __________ = _________ (_________%)

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Build To Schedule é um meio de constatar se você produziu as peças certas, na quantia certa e na ordem certa, como indica a equação abaixo: BTS = Volume x Mix x Sequência O Build to Schedule mede, também, o quão bem a planta executa o processo de entregar o produto certo, no dia certo e no mix ou sequência corretos. Outro ponto essencial é alinhar a capacidade com a demanda do mercado, evitando desperdícios e perdas.

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O Estoque  Work in Process  é o número de peças que iniciou a primeira etapa que agrega valor no processo, mas ainda não terminou a última etapa que agrega valor.

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Lembre-se de consultar a tabela da página anterior.

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No período entre 1999 e 2001, a GE continuou a verificar benefícios a partir de seus esforços de Seis Sigma na medida em que os novos rendimentos aumentavam. Six Sigma Progress  4.000 3.500 3.000    )   s 2.500   e    õ    h    l    i 2.000   m   m    E1.500    (

1.000 500 0 ......1996

......1997

......1998

......1999

......2 000

......2001

Extraído do Re latório Anual GE Custo

Benefício:economia

Benefício:novos rend.

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Geralmente engenheiros, pessoal da produção etc. usam a “linguagem técnica”. Isso é, fala-se de erros e milímetros e quilos e porcentagem defeituosa. A alta direção fala a “linguagem do dinheiro”, como ROI ou  saving . O praticante do Seis Sigma precisa ser bilíngue para conseguir traduzir os sinais dados pelo processo em termos compreensíveis para a alta gerência e para o pessoal de finanças. Entender o atual Custo da Qualidade (COQ –  Cost Oo Quality ) para o seu projeto o ajudará a identificar o potencial benefício financeiro. É recomendável que você trabalhe junto ao departamento financeiro, a fim de determinar esses benefícios.

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O Custo da Qualidade tem quatro categorias:

Custos de Falhas Internas São custos que poderiam ser evitados caso não houvesse falhas. São os custos mais óbvios e caros em curto prazo dentro de uma organização, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeção etc. Custos de Falhas Externas São custos que poderiam ser evitados caso o defeito não chegasse às mãos do cliente, por exemplo: garantia, indenizações, perda de cliente etc. Custos de Prevenção São custos relacionados à prevenção ou redução de falhas, por exemplo: planejamento da qualidade, revisão do novo produto, treinamentos etc. Custos de Avaliação São custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou serviço. Aplicam-se apenas à inspeção que agrega valor e não àquela causada pela detecção de uma falha ou defeito, por exemplo: manutenção e calibração dos equipamentos, inspeção de recebimento e teste, auditorias de produto etc.

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Os Custos da Qualidade são melhor mensuráveis quando fala-se de inspeções, horas extras, retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esse problemas podem ser apenas a ponta do   iceberg , que esconde outros problemas como tempo de ciclo excessivo, perdas de clientes, custo de expedição, vendas perdidas etc.

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A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Inglês Return on Total Assets) é também conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede a eficiência da geração de lucros em relação aos ativos. Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa tem em um determinado momento, resultantes de suas transações ou eventos passados. Exemplos de ativos incluem caixa, estoques, equipamentos e prédios etc. Lucro: Diferença entre receitas e custos Lucro = Receita - custos

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A Taxa de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE, do Inglês Return on Equity) mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietários da empresa. Patrimônio Líquido: O patrimônio líquido representa os valores que os sócios ou acionistas têm na empresa em um determinado momento. No balanço patrimonial, a diferença entre o valor dos ativos e dos passivos e o resultado de exercícios futuros representa o PL (Patrimônio Líquido), que é o valor contábil devido pela pessoa jurídica aos sócios ou acionistas, baseado no Princípio da Entidade.

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A tradução de   saving  é poupança. Assim, tudo aquilo que é poupado pode ser considerado um saving. Savings  podem ser a redução de espera, movimentação, correções, transportes,

estoques, produção em excesso, burocracia e uso inadequado das pessoas. Todos esses   savings  podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, por exemplo, avaliando o impacto no ROI de alguma ação.

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Champions:   Representam a alta administração, difundem a estratégia por toda a organização, garantindo o comprometimento  top-down,  administram o Seis Sigma na empresa, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes e eliminam as barreiras para o Seis Sigma, provendo os recursos para os projetos. Master Black Belts:   Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento, trabalham na interface com o Champion, multiplicam e difundem a metodologia e gerenciam o Seis Sigma na organização. Black Belts:   Possuem grande experiência na área e visão geral do processo, são líderes de equipes 100% dedicados aos projetos, provêm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching), atuam como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências), devem passar por treinamento metodológico e de liderança. Green Belts:   Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem maior grau de especialização em determinado processo, podem liderar projetos específicos, devem saber trabalhar em equipe e devem passar por treinamento teórico e prático. White Belts:   Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem conhecimento específico do processo em estudo, devem saber trabalhar em equipe e devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.

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