Graña y Montero

GRAÑA Y MONTERO

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Índice: Introducción……………………………………………………………...p.3 1.1Marco Referencial…………………………………………………...p.3 1.2Giro del Negocio……………………………………………………..p.4 1.3Principales Indicadores………………………………………………p.7 1.4Estructura de la Organización………………………………………p.9 2.1 Orientación estratégica: Misión y Visión………………………….p.11 2.2 Valores desplegados………………………………………………..p.12 2.3 Objetivos Estratégicos generales………………………………….p.13 3.1 Análisis Interno……………………………………………………….p.14 3.1.1 Análisis de la cadena de valor de GyM…………………..p.14 3.1.2 Cadena de valor de GyM………………………………….p.17 3.2 Análisis de las Fortalezas y Debilidades de GyM…………………p.18 3.2.1 Matriz EFI……………………………………………………p.19 4.1 Análisis Externo………………………………………………………p.21 4.1.1 Análisis competitivo de Porter…………………………….p.21 4.1.2 Análisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM…...p.23 4.1.3 Matriz EFE…………………………………………………..p.26 5.1 Estrategias operantes………………………………………………..p.27 5.2 Estrategias genéricas de Porter utilizadas por GyM……………..p.28 6.1 Comentarios sobre la implementación de las estrategias y el sistema de control de gestión………………………………………………………………….p. 30 7.1 Conclusiones y recomendaciones………………………………….p. 31 Fuentes…………………………………………………………………….p.32 Anexos …………………………………………………………………….p.33

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Índice: Introducción……………………………………………………………...p.3 1.1Marco Referencial…………………………………………………...p.3 1.2Giro del Negocio……………………………………………………..p.4 1.3Principales Indicadores………………………………………………p.7 1.4Estructura de la Organización………………………………………p.9 2.1 Orientación estratégica: Misión y Visión………………………….p.11 2.2 Valores desplegados………………………………………………..p.12 2.3 Objetivos Estratégicos generales………………………………….p.13 3.1 Análisis Interno……………………………………………………….p.14 3.1.1 Análisis de la cadena de valor de GyM…………………..p.14 3.1.2 Cadena de valor de GyM………………………………….p.17 3.2 Análisis de las Fortalezas y Debilidades de GyM…………………p.18 3.2.1 Matriz EFI……………………………………………………p.19 4.1 Análisis Externo………………………………………………………p.21 4.1.1 Análisis competitivo de Porter…………………………….p.21 4.1.2 Análisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM…...p.23 4.1.3 Matriz EFE…………………………………………………..p.26 5.1 Estrategias operantes………………………………………………..p.27 5.2 Estrategias genéricas de Porter utilizadas por GyM……………..p.28 6.1 Comentarios sobre la implementación de las estrategias y el sistema de control de gestión………………………………………………………………….p. 30 7.1 Conclusiones y recomendaciones………………………………….p. 31 Fuentes…………………………………………………………………….p.32 Anexos …………………………………………………………………….p.33

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En el siguiente trabajo se ha desarrollado un análisis del planeamiento estratégico del Grupo Graña y Montero. Al ser este Grupo una empresa holding compuesto de varias unidades con distintos negocios se ha decidido hacer el análisis estratégico de la unidad GyM (servicios de construcción). En general se hablará del Grupo para saber un poco de su historia y de sus valores en general.

1.1 Marco Referencial El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de la década de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”. Más tarde se unió el arquitecto Héctor Velarde Bergman, y la compañía tomó el nombre de Gramonvel, la unión de Graña, Montero y Velarde. Granmovel Granmovel comenzó con obras bastantes bastantes simples simples como la construcción de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el área de construcción civil. La primera obra que hizo fue la residencia residencia del doctor doctor Manuel Irigoyen Irigoyen y Puente. Con el tiempo tiempo fue emprendiendo emprendiendo obras obras más más elab elabora orada dass como como los los Baños Baños de Miraf Miraflo lores res,, La Muni Munici cipa palilida dad d de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa seguía ganando fama y prestigio, fue así que llegó a construir construir la fábrica de Nestlé Nestlé en Venezuela Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas). En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construcción del Hospital del Empleado, fue necesaria la unión de Graña y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos años después se formó el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A. Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas las cual cuales es fuer fueron on agru agrupa pada dass en seis seis unid unidad ades es dife difere rent ntes es de nego negoci cio. o. Este Este conglomerado conglomerado de empresas empresas se constituyó formalmente formalmente como holding holding en 1996. La actividad actividad principal principal es efectuar efectuar inversiones inversiones en empresas subsidiarias subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los años la empresa empezó a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las políticas políticas operativas y financieras financieras de sus subsidiarias subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (se abrió al público). Pero en el 3

2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización y el de capacitación; 1. Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operación de centros de entretenimiento. 2. Programa de Especialización : En este programa se llegó a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo este un sector altamente dinámico. 3. Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió que el grupo lleve a cabo proyectos técnicos más sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En general la década del 2000 fue una etapa de evolución para la empresa. Para mencionar solo algunos de los logros en los últimos dos años, vale la pena mencionar que en el 2007 la división mobiliaria de GyM gana la licitación del primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de instalación de la planta de gas de Talara y se inició la construcción del Hotel Westin Libertador en San Isidro. También se firmó el contrato para construir en Nuevo Habitat de Comas. 1.2 Giro del Negocio El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se mencionó previamente, el Grupo está compuesto por seis unidades diferentes de negocio de las cuales se dará una breve descripción. Este último año se han creado dos unidades nuevas:

GyM: GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios más importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa más antigua y más grande del país, es la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratégicas con las más importantes empresas de construcción del mundo. En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construcción, como infraestructura, energía, edificaciones, minería, petróleo, industria, saneamiento y otros más. GMP: GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se formó en 1984 y comenzó ofreciendo servicios de mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforación para las empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres principales rubros de la industria petrolera: producción, perforación y transporte y almacenamiento de productos. 4

GMD: GMD S.A. se inició en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones tecnológicas de información para el mercado corporativo. También ofrece soluciones outsourcing, soluciones de gestión, soluciones de tecnología y soluciones de negocio. GMI: GMI S.A. Ingenieros Consultores comenzó a mediados del año 1984. Hoy en día es una empresa líder de ingeniería en el Perú. La finalidad de los servicios que brinda esta empresa es la protección ambiental en los sectores minero, petrolero, eléctrico, agrícola, industrial, turístico y de transporte. Además se encarga de realizar estudios de evaluación y monitoreo de impacto ambiental, gerencia y supervisión de proyectos de ingeniería y acompañamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y diseña medidas de mitigación para controlar la contaminación ambiental. Para la realización de todo esto cuenta con una empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultoría del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de ingeniería en saneamiento ambiental. Concar: Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operación y el mantenimiento de carreteras en concesión. Larcomar: Larcomar S.A se creó en 1995 y es la empresa que se encarga de operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son diversos y ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa, artesanías, cafés, restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros. El 1 de enero de este año se creó la empresa GMV, que hasta entonces pertenecía a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a la promoción y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios. Su visión y misión son: Visión: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario líder en el mercado peruano, reconocida como la más innovadora en cuanto a los estándares de servicio hacia sus clientes. Misión: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las Necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre desarrollando una arquitectura de primer nivel. También hay otra división que se encarga de la administración de la carretera interoceánica del Norte. Se trata de Norvial que al igual que Concar es una concesión vial.

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Se puede llegar a la conclusión de que estas distintas empresas desarrollan actividades de negocio. Se hará mención de las distintas actividades de negocio que emprende el Grupo pero se hará un mayor desarrollo sobre las actividades que comprende GyM, al ser la empresa que analizaremos a fondo.

Sector de actividad: Industria y comercio (GMD) Telecomunicaciones (GMD) Banca y finanzas (GMD) Minería (GMI, GyM) Edificaciones e industria (GMI, GyM) Hidrocarburos (GMI) Infraestructura y transporte (GMI, GyM) Producción de petróleo y gas (GMP) Perforación de pozos petroleros (GMP) Energía (GyM) Concesiones de carreteras (Concar) Operación y mantenimiento de carreteras (Concar) Operación de centros de entretenimiento (Larcomar) Inmobiliaria (GMV) En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecánica, obras civiles y edificaciones. Sector minero: Los clientes mineros más importes de esta empresa son compañías grandes, y las más principales son Yanacocha, Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, túneles, plantas de concentrados, presas y estanques y muchas otras obras más. Sector de energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación, instalaciones de plantas de gas y red de distribución de gas. Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberías para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal). Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes como la corporación Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para industrias como Tejidos San Jacinto. También desarrolla obras de construcción civil como techados, ampliación de almacenes y construcción de edificios residenciales.

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1.3 Principales Indicadores Se deben analizar algunos indicadores estadísticos para comprender bien la estructura de esta empresa, al poder tener una visión general del tamaño de las unidades. Sólo se hará mención de los totales estadísticos para el Grupo y para la unidad GyM. Estadística de Formación: (Incluyendo a los empleados en planillas subsidiarias, obreros, practicantes y profesionales independientes). Grupo Graña y Montero: 13,012 GyM: 10,341 Actividad Anual Consolidada (S/.000’s): 2006: 1,321 2007: 1,530 2008: 1,888 Se nota que hubo un incremento significante entre los años 2006 y 2007. En el 2008 también incrementó la actividad anual en 358 (S/.000’s). Actividad por Negocio: El negocio de Infraestructura y construcción es el que tiene mayor importancia al tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio:

Infraestructura y construcción: 71.8 % Servicios Petroleros: 11.0% Tecnología de Información: 5.9 % Ingeniería de Consulta: 5.8 % Operaciones de Concesiones: 4.1 % Larcomar: 1.5%

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Utilidad Bruta: La Utilidad Bruta de Infraestructura y Construcción fue un poco más de la mitad del total.

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1.4 Estructura de la Organización. Comentarios Como se va a hacer un análisis más profundo de la división de GyM se presentará el organigrama del Grupo Graña y Montero y de dicha división, dejando de lado las restantes. Organigrama del Grupo Graña y Montero

La estructura organizacional que se adecúa al Grupo es la divisional. Si se analiza su organigrama y la información que se tiene del Grupo, se sabe que su estructura está formada por unidades en su núcleo de operaciones. Cada unidad tiene su propia estructura, siendo una de estas GyM. La parte fundamental de esta estructura es la línea media que tiene ciertos niveles de jerarquía dentro de ella. El supervisor general de esta línea media es Mario Alvarado (Gerente General Corporativo), éste se encarga de la supervisión directa de las unidades. El mecanismo de control más importante es el de la normalización de outputs. Se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalización es de vital importancia porque si cada unidad, que actúa de forma autónoma, no funciona correctamente entonces el Grupo queda afectado. La agrupación del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto. Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una empresa grande y vieja, su entorno es relativamente sencillo y estable al ser una empresa líder y con bastante poder. 9

Organigrama de GyM

Al igual que la estructura del Grupo, la estructura de la división GyM es divisional. Está dividida dentro de los ámbitos de Electromecánica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la línea media, esta supervisión directa es importantísima para asegurarse de que cada división cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorería, contabilidad y administración de obras, dentro de la gerencia de administración y finanzas. Cada división es autónoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada división tiene gran importancia sobre el Grupo Graña y Montero. GyM es la división más importante del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.

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2.1 Orientación Estratégica: Visión y Misión Visión: Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.  Análisis de la Visión: La visión es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo de

servicios que se quiere dar y la forma en la cual su éxito será medido, que vendría a ser la confiabilidad. Además específica hasta qué rango se quiere extender  (Latino América), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos países de Latino América. Deja bien claro su mercado geográfico y el giro de la empresa. Misión: La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.  Análisis de la Misión: La misión del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que

quiero lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organización al mencionar su preocupación por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas. Quiere romper fronteras al querer ir mas allá de las obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer generar motivación hacía ellos. Reflejar  claramente sus servicios de ingeniería e infraestructura. Visión a Largo Plazo: Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con su negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniería aplicada a proyectos complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y buenos resultados a largo plazo.   Análisis de la visión a largo plazo: Lo que más le importa a GyM es generar 

estabilidad y si esto se logra entonces se podrán tener mejores resultados económicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.

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2.2 Valores desplegados GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano con la empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora. Los valores son cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue añadido años después de la fundación del Grupo. Estos valores no fueron definidos dentro de la empresa sino por el público y muestran lo que realmente caracteriza a la empresa. Cumplimiento: Desde que se creó, la empresa siempre garantizó y cumplió con la entrega de sus trabajos “antes de plazo”. La empresa se compromete a terminar  todos sus proyectos “antes de plazo” bajo previo contrato. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores. El cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando Price Waterhouse certificó que el 100% de los contratos establecidos fueron cumplidos. Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la política de “calidad de servicio” que incluye cualidades de prevención de riesgos y de respeto al medio ambiente. El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qué es lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM líder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes. Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidió crear una “Carta de Ética”, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prácticas comerciales, define la relación de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia. Eficiencia: El último valor garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas del Grupo, lo que permitirá reducir  costos y mejorar la producción. Importante para los cambios de poder trabajar  eficientemente en todas las áreas del negocio, esto permitió reducir los costos y mejorar los márgenes de producción.

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La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres valores. Sin ellos la empresa no sería lo que es hoy en día y no podría trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes. 2.3 Objetivos Estratégicos Generales: El Grupo Graña y Montero concentra su conocimiento en torno a la ingeniería y es ahí en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratégico a futuro es duplicar el tamaño del Grupo. Objetivos Generales (2007-2011): 1. La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades. 2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporación, hidrocarburos, infraestructura y construcción. 3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de nuestros valores a los mejores estándares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestión de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo.   Análisis de

los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la

inversión. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyándose en las áreas en las que es más fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas áreas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de ganarle a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no sólo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestión del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al éxito.

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3.1 Análisis Interno 3.1.1 Análisis de la Cadena de Valor de Graña y Montero:

Actividades Primarias de GyM: Logística Interna: Cada obra que realiza GyM tiene un almacén independiente. Ahí no sólo se hace la recepción de la materia prima, sino que también se guarda y se distribuye. Cada obra realiza sus compras vía una oficina principal. La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le otorga un 100% de su concentración a cada obra y no la junta con las demás. Esto significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y eficiencia. GyM, a comparación de otras empresas constructoras, tiene la ventaja de contar con el capital necesario y la infraestructura necesaria para así poder tener un almacén para cada obra que realice de manera simultánea. Operaciones: El producto final que ofrece la división del Grupo es la construcción. Previo a la construcción se lleva a cabo la transformación de materiales mediante procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado. Los pasos principales para la producción son: 1.

Selectividad: se elige bajo varias propuestas cuáles son las materias primas que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor  precio para asegurar al 100% una excelente construcción.

2.

Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el costo más alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un análisis costobeneficio para así elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de los materiales.

3.

Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado se pasa a la obra para que hace todos los operarios estén informados. Este “compartir” de información permite formar sinergia entre distintas aéreas de la empresa. Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada área

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o que al menos estén al tanto de lo que pasa en las áreas de su incumbencia. 4.

Reunión de compromisos: Los gerentes y operarios se reúnen para recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al momento de hablar con el cliente.

5.

Reunión de cliente-socio: Para esta reunión es crucial que todo ya esté establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber. No debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar.

6.

Reunión de cierre: Después de la reunión con el cliente/socio se hace una reunión de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo discutido en la última reunión y trazar los objetivos del trabajo. Después de eso se comienza el trabajo de la obra.

Logística Externa: El servicio de distribución del producto final de GyM se centra y planea en una reunión de entrega. Después de la entrega GyM ofrece un servicio post venta. GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del éxito que todos estén al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que no se querrán presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunión de cierre donde se analiza la efectividad del trabajo. También se analiza el servicio post venta. Marketing y Finanzas: GyM no realiza ningún tipo de marketing debido a que su prestigio y buena conducta dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por el grupo es limitado y exclusivo. Cuenta con un área de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que conjuntamente están en interacción a lo largo de cada obra. Servicio: GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en sí es quien se encarga de auspiciar eventos exclusivos. 15

Actividades de Apoyo: Infraestructura: Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en sus operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas particulares de obra. Aparte ofrece capacitación a sus empleados y obreros. Dirección de Recursos Humanos: En cuanto a la búsqueda de contratación y motivación del personal existe un departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jóvenes recién egresados y los que están cursando los últimos ciclos universitarios. Estos últimos vendrían a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de formación exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Además GyM tiene un centro de aprendizaje y capacitación propios con aulas en sus instalaciones y cursos y charlas semanales. GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jóvenes lo que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos tengan ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al tema de la tecnología. Desarrollo de la Tecnología: GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los cambios tecnológicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a nivel nacional sobre la tecnología inventiva. Esto le permite estar siempre al día con lo último en tecnología y ser reconocido por su alta capacidad tecnológica. Abastecimiento (compras): El proceso de compra de materiales es prácticamente igual para todas las obras. El abastecimiento está sumamente controlado porque existen áreas para su control y normas estándares que rigen a las obras. Existe una coordinación entre el representante de la empresa y el subcontratista (proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en cuenta la capacidad técnica que tienen estos proveedores para asegurarse de que se pueda cumplir con los estándares de los valores principales de la empresa. Al finalizar la propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre ella (mínimo se presentan 3 propuestas) y el gerente es quién elige la propuesta del menor costo. En cuanto al pago de la materia prima lo que se hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el 16

contrato) para que así estas no puedan ser alteradas a menos que el proveedor se encuentre en problemas financieros lo suficientemente graves para que exista un cambio.

3.1.2 Cadena de valor de GyM: Graña y Montero INFRAESTRUCTURA: Programa de responsabilidad social, programas  particulares de obra y programas de capacitación a sus empleados y obreros.

V DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Departamento de RRHH encargado de la contratación y motivación del personal. Programa de formación exclusivo. DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: concurso a nivel nacional sobre la tecnología inventiva

A

ABASTECIMIENTO: Proceso de compra similar para todas las obras. Normas estándares. OPERACIONES:

Selectividad, Presupuesto, Transferencia de LOGISTICA INTERNA:  presupuesto a obra, LOGISTICA Almacén propio Reunión de EXTERIOR:  para las obras. compromisos, Reunión de Reunión de Compras vía cliente-socio, Reunión deentrega y of icina principal.cierre. servicio post venta

Modelo de Cadena de Valor de Michael Porter (Porter 1987).

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SERVICIO: Auspicia muy pocos eventos. MARKETING  Y FINANZAS:

No hay.

L O R

3.2 Análisis de las Fortalezas y Debilidades de Graña y Montero: Fortalezas de GyM:

Cumplimiento en todas sus obras: Esta política de la empresa la distingue frente a las otras y es vital para su éxito en la industria. Garantiza la entrega de los trabajos terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en los contratos. Esto se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la organización en pedirle a sus clientes una carta en la que se compruebe el cumplimiento adelantado de la entrega. Además para controlar la entrega anticipada, GyM ha puesto en marcha un sistema llamado “alerta roja” donde el Directorio es avisado cuando hay algún riesgo de no poder cumplir con el plazo. Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta fortaleza permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeño de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fácil ya que se tuvieron que crear procesos para la capacitación y tuvieron que estar  correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difícil realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto creó armonía interna en la empresa Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe la conducta de que todos los gerentes estén al tanto de lo que pase en cada área. Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la posibilidad de tener éxito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en las distintas áreas el trabajador está “sumergido” en la esencia de la empresa y se identifica totalmente con ella. Experiencia en la ejecución de obras: GyM tiene bastantes años trabajando en el sector de construcción y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una fortaleza frente a la ejecución de las obras que realiza y a las nuevas obras más tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar en algún momento. El margen de negociación sobre el precio de venta con los clientes no pasa el 10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene la ventaja de ser grande y se le hace más fácil controlar ciertos aspectos que empresas pequeñas no pueden. En este caso la negociación del precio de venta es una ventaja porque no es tan variable. 18

Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados están satisfechos con su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan cómodos dentro de la empresa. Para esto se creó la política de “puertas abiertas” en cuanto a la comunicación entre todos los trabajadores. Excelente infraestructura para la planeación de obras: GyM cuenta con almacenes para cada obra que realiza de manera simultánea. Es capaz de tener  este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes obras. Debilidades de GyM:

Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad de marketing. El Grupo se encarga de esta área. Normalmente el marketing de GyM no es de gran importancia para el éxito que tiene la industria ya que este se debe al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y capacidad de rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que GyM no realice actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro la presencia en el mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM incrementa su marketing su capacidad de éxito podría ser mayor. Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo sí realiza eventos pero es esencial que la división GyM también sea líder en realización de eventos. Esto le genera una mejor imagen a la división ya que hoy en día en muy importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar más eventos GyM ganaría más terreno en el mercado.

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3.2.1 Matriz EFI: FACTORESINTERNOSCLAVE Fortalezas

PESO VALOR PONDERACIÓN

1. 2. 3. 4. 5 6 7

0.14 0.12 0.11 0.12 0.12 0.11 0.11 0.83

4 3 3 3 3 3 3

0.56 0.36 0.33 0.36 0.36 0.33 0.33 2.63

0.09 0.08 0.17 1

2 1

0.18 0.08 0.26 2.89

Cumplimiento en todas sus obras. Gran cantidad de capital humano capacitado permanentemente. Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa). Experiencia en la ejecución de obras. Igual dad frente a los trabajadores: 71% de los empl eados estan sati sfechos con su trabajo Buena actitud frente al desarrollo de la tecnología. Excelente infraestructura para la planeación de obras.

Debilidades 1. Falta de actividades de Marketing. 2. Poco auspicio de eventos.

TOTAL

Análisis de la matriz EFI: La matriz de factores internos de la Graña y Montero está formada por 9 factores determinantes de éxito, 7 fortalezas y 2 debilidades. El resultado de 2.89 lo cual se encuentra por encima del promedio. Esto indica que las debilidades están siendo contrarrestadas efectivamente por las fortalezas de la empresa, lo que significa que, en general, GyM tiene una ventaja competitiva con respecto a la competencia. Cabe resaltar que a las debilidades de GyM se les ha otorgado una ponderación alta porque estas debilidades se podrían convertir fácilmente en fortalezas. Estas mismas le pueden llegar a costar pérdida de ingresos a GyM como cierto atraso frente a los competidores. Ponderación de las debilidades:

Se le otorgó un 0.09% a la falta de actividades de marketing porque la división GyM al ser la más importante del grupo y la que genera mayores ingresos, no se debe confiar de su prestigio en el mercado y dejar de hacer publicidad. Es sumamente importante refrescarles la mente a los consumidores. Más aún cuando está incrementada la creación de nuevas competidoras que se basan en su publicidad. Cabe mencionar que GyM si cuenta con el capital necesario para llevar a cabo excelentes campañas de marketing. Puede que GyM ya tenga tiempo en el negocio y tenga importancia en el mercado pero no se puede confiar de esto. Para poner un ejemplo se hará mención de la 20

Compañía de Coca Cola. Esta marca de productos lleva años en el mercado, pero aún sigue lanzando campañas publicitarias ya que tiene muy claro no con haber  ganado la el mayor porcentaje de consumo del público, significa que siempre será así. Es bueno dejarle al consumidor cierta imagen de la empresa para hacerle sentir que siguen presentes en el mercado. En cuanto a la debilidad de la falta de auspicio de eventos se le ha otorgado un eso del 0.07%. Esto se debe a que al auspiciar eventos uno está haciendo publicidad. También es importante que el mercado esté consciente que GyM se preocupa por lo demás y no solo por la misma empresa. Es importante saber que no solamente tiene participación en el mercado donde se desarrolla sino en otros mercados. Esto es algo que le falta a GyM y que fácilmente podría comenzar a mejorar. Ponderación de las fortalezas:

La fortaleza que recibió el peso más alto (0.14) y el valor más alto (4) fue la del cumplimiento en todas las obras. Esta fortaleza con la que cuenta GyM es de lejos la más importante porque sin cumplimiento no hay clientes. Si la empresa empieza a ganar prestigio por el hecho de que cumple permanentemente con sus obras entonces la demanda será mayor, pero si pasa lo contrario la demanda se reducirá. Al contar con una política de entrega antes de plazo GyM asegura el cumplimiento de todas sus obras y también se encarga de que sus clientes lo reconozcan al tener que presentar una carta afirmando dicho cumplimiento.

4.1 Análisis Externo: 4.1.1 Análisis competitivo de Porter: Empresas Competidoras: Dentro del sector de construcción y edificación existe una gran cantidad de competidores. A continuación sólo se presentarán los competidores más relevantes y que generan mayor impacto hacia la división. La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son: •

•

J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificación, infraestructura hidráulica e hidroenergética, vial, saneamiento, minería, marítima, gasífera, petrolera y eléctrica. Cosapi: Realiza obras de construcción, ingeniería y gerencia de proyectos.

21

•

Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minería, hidráulicas, edificaciones, carreteras, puentes, marítimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecánicas.

Los competidores extranjeros son: •

•

•

Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construcción de carreteras, de irrigación, presas, centrales hidroeléctricas, plantas de tratamiento de agua y desagüe, alcantarillado sanitario, túneles, silos para almacenamiento y montaje electromecánico. Abengoa: Realiza obras de energía, industria, minería, telecomunicaciones e infraestructura y medio ambiente. Fluor Daniel: Realiza obras de construcción en las industrias petrolera, eléctrica, farmacéutica, comercial e industrias de manufactura.

También existen ciertas empresas pequeñas que forman parte de la competencia de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales S.A. GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construcción (según el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir, GyM, es la primera en términos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C Contratistas S.A. El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la mayoría de subsectores de construcción que GyM. Odebrecht es la empresa constructora más grande de América Latina y tiene participación en varios países del mundo. Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM. Las empresas pequeñas podrían tener algunas ventajas en el momento que se compite por proyectos pequeños porque son estas empresas las que tienen menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generaría cierta ventaja. En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que nada la experiencia frente a la ejecución de obras, la confianza que tienen los clientes en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el respaldo financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma parte de la ventaja competitiva de GyM porque es la única empresa constructora que se encuentra en bolsa. Ingreso de nuevos competidores: Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp Ingeniería Construcción Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. También hay nuevos competidores españoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.

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La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM reacciona efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano (capacitado permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros jóvenes. Aparte innova en los procesos constructivos tomando en cuenta experiencias del exterior  del país lo que facilita hacer sinergia entre las distintas obras. En general, el recurso humano es clave para reaccionar frente a los nuevos competidores. El ser  conocidos por el mercado local también es una gran ventaja. Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que se conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse conocido y confiable dentro de la industria. Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es moderada porque las barreras de entrada para las obras pequeñas son bajas. Sin embargo son sumamente altas para las obras grandes porque es necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia en megaproyectos.

Desarrollo de servicios y productos sustitutos: Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de proyectos que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. Pero si se analiza más el caso de GyM dentro de la industria de construcción se puede llegar a una conclusión de que no existe amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos nunca se responsabilizan por el integro del proyecto, como lo hace GyM, entonces no hay una responsabilidad absoluta por  toda la obra. Capacidad de negociación de los proveedores: Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchísimos más. No todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, sólo los que monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc. Capacidad de negociación de los consumidores:

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Los consumidores están aptos para negociar con GyM mediante la vía del área de logística. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores y lo hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompañan durante la etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras ganadas. El margen de negociación en cuanto al precio de venta es de un máximo de 10%. Los clientes tienen cierto poder de negociación porque existe una gran magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por ello que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su elección.

4.1.2 Análisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM: Oportunidades:

El gobierno corporativo (se incrementó de 2 a 3 el número de directores independientes): Esta se volvió una oportunidad para GyM ya que se dedicó a cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev creó un cuestionario (“Información sobre el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas”) que cumplía con un contenido relevante para las decisiones de inversión en nuestro país. Esto era una gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se convirtió en la industria principal frente a las decisiones de inversión. Gracias a esto, GyM creó un proceso de autoevaluación del director, amplió el nivel de información ofrecida en la página web de la empresa y también hizo que el número de accionistas atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que le ofreció la practica en el gobierno corporativo que GyM recibió la invitación para participar en la Bolsa de Valores de Colombia. Baja estandarización: En la industria de la construcción existe la oportunidad de la baja estandarización. Esto significa que cada obra es única e irrepetible. Es una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea cierta expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento de “tratar de superar” al rival. La baja estandarización genera mayor oportunidad para ser más ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atención del mercado. El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construcción tienen muchas veces interés en los proyectos sociales y son en estos proyectos donde se ha hecho más visible la importancia del estado. El estado muchas veces motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y estas aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la participación de GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexión de agua y desagüe. Liderazgo importante en la industria de la construcción : Existe un notable crecimiento y una notable expansión en la industria de la construcción. Gracias a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios vinculados a la 24

ingeniería. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus empresas subsidiarias.

Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La política de la responsabilidad social es hoy en día sumamente importante y forma parte de la competencia entre empresas rivales. Esto generó una oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando políticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeño y satisfacción. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tomó el impulso para realizar su Carta Ética donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial. Amenazas:

Sector de construcción altamente regulado: Las actividades dentro del sector  de construcción se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las actividades tienen que cumplir los requisitos mínimos que este reglamente impone. Estos limitan el diseño, la construcción, la supervisión técnica y el mantenimiento de cada obra. Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra es indispensable un análisis de la zona. Por eso las empresas constructoras tienen que estar siempre pendientes de las características principales de la zona donde se va a elaborar la construcción y tener en cuenta el tipo de suelo, incluso el clima. La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten en amenazas al momento de querer planificar y elaborar una construcción. Estos procesos son varios como la preparación del terreno, la preparación de cimientos, la estructura, los acabados, y muchos más. Cada obra se tiene que regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos pero son indispensables ya que se trata de una empresa constructora. La estacionalidad y inestabilidad en el país : Existen muchos periodos de auge donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva a cabo. Pero también están los periodos de baja actividad donde la industria de la construcción se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro del mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la economía ya que el crecimiento o la recesión afectan las inversiones tanto públicas como privadas. Existencia de las agrupaciones sindicales de construcción civil: Estas agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no 25

calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeñas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmonía.

Compenetración con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos proyectos de construcción de minería resultan sumamente complejos y amplios para que una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas veces es necesario tener asociados. Así GyM tiene que mantener buenas relaciones con sus competidores porque es común que los proyectos realizados sean ejecutados en coordinación con un tercero. Esta es una amenaza en el mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir contra las empresas, tiene que mantener buenas relaciones.

4.1.3 Matriz EFE: M ATRIZ EFE

FACTORESEXTERNOSCLAVE Oportunidades

PESO VALOR PONDERACIÓN

1. 2 3 4 5

0.16 0.03 0.13 0.16 0.03 0.51

4 3 4 4 3

0.64 0.09 0.52 0.64 0.09 0.64

0.15 0.1 0.02 0.1 0.03 0.09 0.49 1

4 4 2 4 2 4

0.6 0.4 0.04 0.4 0.06 0.36 1.86 2.5

El gobi erno corporativo (incrementó de 2 a 3 en el número de di rectores independientes). Baja estandarización. El estado como un cliente interminente. Liderazgo importante en la industria de la construcción. Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria.

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sector de construcción altamente regulado Alta dependencia de las condiciones de la zona. La secuencialidad de procesos. Estacionalidad y inestablidad en el país. Existencia de las agrupaciones sindicales de contrucción civil. Compenetración con el socio-comeptidor a tiempo completo.

TOTAL

26

La matriz de factores externos de Graña y Montero está formada por 11 factores determinantes de éxito, 5 oportunidades y 6 debilidades. El resultado ponderado de 2.5 indica que se encuentra dentro del promedio. Esto significa que las oportunidades están siendo aprovechadas por medio de estrategias adecuadas. Ponderación de las amenazas:

La amenaza con mayor peso tiene 0.15% y un valor de 4 ya que el sector de construcción es altamente regulado y muchas veces limita o retrasa la elaboración de las obras. La capacidad de respuesta de GyM frente a esta amenaza es superior que la de su competencia porque al tener mayor tiempo en el mercado y ser sumamente reconocida no sólo por sus excelentes obras sino por su trato fiel a los clientes y el gobierno, tiene varias relaciones que pueden favorecer a la empresa. No obstante, GyM sabe que esto es un riesgo y toma en cuenta la cantidad de tiempo perdido que esto puede generar al momento de elaborar una obra. Asimismo hace un trabajo excelente en las reuniones para que cuando se presenten los papeles (para obtener el permiso de la obra) todo esté perfecto y no haya problemas que demoren el proceso.

Ponderación de las oportunidades:

Las mejores oportunidades con las que cuenta GyM son las del gobierno corporativo y la del liderazgo en la industria de la construcción. Ambas tienen un peso de 0.16% y un valor de 4. Esto se debe a que le generan a GyM una gran ventaja competitiva frente a la competencia. Al ser la que tiene el mayor liderazgo le permite desarrollarse mejor en cualquier aspecto, ya que cuenta con el capital necesario, con el capital humano necesario y con la experiencia necesaria. El gobierno corporativo está ganando mayor importancia y GyM saca el máximo provecho de esto.

5.1 Estrategias Operantes: Graña y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al ser  una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de estrategias ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la empresa o al mercado meta que se quería llegar. Estrategia de sostenibilidad: Esta estrategia se basa en la gestión del conocimiento. Se llevó a cabo cuando GyM recién introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que 27

la hacen una empresa líder y diferente a las demás. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tenía en qué soportarse incluso cuando la empresa o el país pasaba por momentos difíciles. Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los años y se encarga de mantener a los clientes fidelizados. Estrategia de diversificación: GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalización y los cambios del entorno se lo exigían. De no ser así la empresa no hubiera tenido todo el éxito que hoy en día ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la globalización y estén pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fácil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse al un ambiente tan versátil. Mediante esta estrategia GyM pasó de ser una simple empresa constructora familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas empresas individuales dentro del grupo está liderada por un excelente grupo de profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compañía y la estrategia de diversificación fue sumamente importante para ello. Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una empresa que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario separarlas y explotarlas al máximo. Además sirvió para hacer un cambio y darle otro enfoque el cual fue aceptado de manera positiva por los clientes. Estrategia de crecimiento: GyM es la empresa dentro del Holding que se encarga de la edificación, de la construcción. Para ello se realiza una estrategia de crecimiento. Entonces GyM al girar sólo en torno a la ingeniería se concentra en su conocimiento general que es la construcción y se encarga de explotar todas las capacidades de su excelente equipo humano. Así se vuelve líder en el mercado y conocida por su trabajo impecable. La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integración Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados para controlar una empresa de gran tamaño. Muchas veces sus competidores fallan porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la cantidad necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM.

5.2 Las estrategias genéricas de Porter que utiliza GyM: Liderazgo de costos (Mejor Valor ): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relación valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente se trata de ofrecer los servicios y productos más barato del mercado sino que se 28

ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan siendo los más baratos pero sí los mejores. Como se mencionó previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor  que ofrezca el presupuesto con menor costo. Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como “la más barata”. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la competencia. Al ser la empresa líder, es la que marca el ejemplo. Cuando las competidoras entran al mercado se fijan en los precios de las empresas con mayor ventaja y basan su precios en función de los ya establecidos. Diferenciación: GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implementó la política de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Además a comparación de competidores pequeños GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual empresas pequeñas no puedan lograr. 6.1 Comentarios sobre la implementación de las estrategias y el sistema de control de gestión.

La implementación de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto se debe a que tanto la división como el Grupo se encargan de contar con los mejores profesionales en cada área. Los capacita y crea un ambiente de trabajo ideal para que estos utilicen al máximo sus destrezas. Los líderes de Grupo son personajes importantes en cuanto a la implementación de estrategias. Son ellos los que se dan cuenta qué es lo que funciona mal o lo que puede mejorar. Tanto la decisión de implementación de estrategias como el sistema de control y gestión no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el ápice estratégico. Todos los colaboradores de la empresa son notificados y tienen una amplia posibilidad de ofrecer sus opiniones, dudas o críticas respecto a la gestión. Este aspecto que ha ido desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo que mantiene y fortalece la sinergia dentro de la empresa. Sin esta sinergia que ha sido desarrollada conforme han pasado los años, no se podría llegar a conclusiones y estrategias tan efectivas como a las que se han llegado. En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el mejor servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los proyectos. Supera todas las amenazas que existen en el mercado al aprovechar al máximo sus oportunidades para así nunca fallar en el cumplimiento de su política antes de plazo. Juntando la política antes de plazo con brindar un excelente servicio a un precio adecuado, GyM crea su ventaja competitiva frente a la 29

competencia. Esto significa que lleva a cabo una excelente implementación de estrategias. La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor  manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo más eficiente era crecer más ya que contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sacó a GyM adelante y creció muchísimo más. Ganó más prestigio y poder dentro del mercado abarcando la mayoría de las obras más grandes e importantes que se realizaron en el país. Junto con la estrategia de crecimiento se desarrolló la estrategia de diversificación. Esta es una de las más importantes ya que la empresa está creciendo junto con la globalización. Su adaptación al cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido adecuarse a él. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la división del grupo más fuerte en el mercado y permanezca siendo la más poderosa frente a las otras.

7.1 Conclusiones y recomendaciones Al realizar el análisis de una empresa uno puede rescatar aquellos factores que pueden estar debilitando las estrategias operantes o que pueden convertirse en un beneficio para ellas si son atendidos correctamente. Lo que se quiere rescatar de este trabajo es afirma que tanto GyM como el Grupo Holding son empresas sumamente competitivas dentro del mercado, líderes y prestigiosas. El nivel de competencia que tienen es mayor y crea bastantes barreras de entrada. De manera de conclusión se le recomienda a GyM sacar al máximo el potencial que tienen sus debilidades más grandes; la falta de publicidad y auspicio de eventos. Aunque actualmente son debilidades, es muy fácil convertirlas en fuertes fortalezas de la empresa. Comenzar pequeñas campañas publicitarias no es una labor difícil, menos si es una empresa tan poderosa como GyM. Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro de nuestro país para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen constante en el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios. Aparte de que se puede ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y conocimiento de ella por aquellos consumidores potenciales. Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulación del sector de construcción se debe aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la empresa. Junto con esto la regulación va a ser un paso más fácil para la empresa. Aparte tiene la ventaja de contar con varios años de experiencia y poder humano capacitado para superar todas las amenazas y debilidades que puedan aparecer. 30

Fuentes: Entrevista al gerente de la división Edificaciones de GyM: Julio de la Piedra (ver  anexo 1). Memoria Anual 2007 del Grupo Graña y Montero. INFORME ANALÍTICO: El Buen Gobierno Corporativo en la Estrategia de Expansión del Grupo Graña y Montero. (María Matilde Schwalb- Universidad del Pacífico 2008). Fred David – Administración Estratégica Teoría esencial del diseño organizacional (Henry Mintzberg).

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ANEXOS

Anexo 1:

EMPRESAS COMPETIDORAS: ¿Cuáles son las empresas competidoras de GyM? Nacionales similares a GyM: JJC, Cainsa, Cosapi. Más pequeñas: JE, Building, Mantos Extranjeras: Salfa, Inarco, San jose.

¿Qué ventajas tienen sobre GyM? Las nacionales ninguna, podrían tener algunas ventajas las empresas menores cuando competimos en proyectos pequeños, ya que ellos tienen menores costos de soporte de oficina principal.

¿Cuál es la ventaja competitiva de GyM sobre ellas? Sobre todas la experiencia en ejecución de obras, la confianza en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo ejecutado y el respaldo financiero (somos la única que lista en bolsa) 33

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: ¿Han entrado nuevos competidores? ¿Quiénes son? Han entrado muchas empresas chilenas: SALFA, Besco, Inarco; españolas San  jose, cobra, Abengoa, colombianas Colpatria.

¿Cómo reacciona GyM frente a ellos? GyM reacciona sobretodo con el respaldo de capital humano que tiene, lo capacitamos permanentemente e incorporamos nuevos ingenieros jóvenes que son capacitados en cursos propios de la empresa por 3 años. Además innovando procesos constructivos, asimilando experiencias del exterior, haciendo sinergia entre nuestras distintas obras. El recurso humano es clave. También aprovechamos nuestra imagen al ser conocidos por el mercado local. En el presente y pasado hemos actuado igual

¿Cuáles son las barreras de ingreso para los competidores? Conocimiento del mercado, escaso recurso humano, hacerse conocido y confiable toma tiempo.

SERVICIOS SUSTITUTOS: ¿Cuáles son los servicios sustitutos a los que se enfrenta GyM? Las gerencias de proyectos muchas veces sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. ¿Hasta qué grado los productos sustitutos son una amenaza para los competidores en esta industria? Los sustitutos no se responsabilizan por el integro del proyecto. No hay una responsabilidad absoluta por toda la obra. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: ¿Quiénes son los proveedores principales de GyM y cómo es la relación entre estos? Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon,Miyasatao, Furukawa, TJ Castro….hay miles ¿Los proveedores tienen cierto poder sobre la empresa? 34

Solo los que monopolizan (o los que por su gran tamaño prevalecen sobre los menores) algunos servicios. jl fierro, concreto.

¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? Tenemos un área de logística centralizada que muchas veces celebra contrato marco luego de concursos por rubros. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES: ¿Los consumidores están aptos para negociar con GyM? ¿Cómo? Si están aptos, negocian vía nuestra área de logística ¿Cómo hace GyM para ofrecer lealtad a sus consumidores? Da preferencia a los proveedores que nos acompañan durante la etapa de concurso, le damos preferencia para ejecutar las obras ganadas. ¿Cuál es el margen de negociación sobre el precio de venta del servicio que se brinda? No más del 10% ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Qué tan vulnerables son los competidores más importantes frente a GyM? Los nacionales son bastante más pequeños, no tienen igual capacidad financiera que GyM y no tienen la experiencia que exigen los clientes que nos convocan. ¿Cuáles son los factores críticos del éxito de GyM? Cumplimiento, Seriedad, productividad, calidad

CADENA DE VALOR: Las actividades fuertes de la empresa. Actividades primarias de GyM: 1.

Logística Interna: ¿Cuáles son las actividades ante la recepción, almacenamiento y distribución de la materia prima /materiales?

Cada obra tiene su almacén independiente y realiza sus compras vía oficina principal. 2. Operaciones: ¿cuáles son los pasos de la producción del servicio o material final que se ofrece? ¿Cómo y bajo qué pasos se elaboran los servicios que GyM ofrece? 35

Selectividad, Presupuesto, Transferencia de Presupuesto a obra. Gestión de obra: Reunión de compromisos, reunión cliente socio, reunión de cierre. 3. Logística Externa: ¿Cómo se entrega el servicio? Pasos, centros de distribución, garantías. Reunión de entrega, servicio post venta. 4. Marketing y Ventas: ¿Cómo se llega a la población? (se quiere ser líder en el mercado nacional , internacional?, Como funciona la publicidad, fuerza de ventas, precios). No hacemos. 5. Servicio: ¿GyM auspicia eventos? (ferias, conciertos, patrocinador, ayuda social, protección naturaleza). No, muy pocos Actividades de Apoyo: 1.

Infraestructura: ¿cómo hace GyM para mantener su imagen?

Si programa de responsabilidad social, ONG y programas particulares de obra. Capacitacion empleados y obreros. 2. Dirección de Recursos Humanos: El personal de GyM .¿Cómo es la búsqueda de contratación y motivación del personal. Hay departamento de recursos humanos,, captamos ingenieros jóvenes recién egresados y de los últimos ciclos (practicas). Programa de formación de 3 anos con cursos propios y otros creados para GyM por universidades (Piura) en 2 categorías. Tenemos un centro de aprendizaje y capacitación propios con aulas en nuestras instalaciones y cursos y charlas semanales. 3.

Desarrollo de la tecnología: ¿Cómo está preparado GyM para enfrentar  cambios tecnológicos?

Concurso a nivel nacional sobre tecnología e inventiva. 4.

Abastecimiento (compras): ¿Cómo es el proceso de compra de los materiales? ¿cómo asegura el abastecimiento y la calidad de la producción? 36