Gobierno de Personas en La Empresa

GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

Ariel Empresa

Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar

GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

Ariel

Diseño de la cubierta: Joan Batallé 1.a edición: noviembre 2002 © 2002: Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar Derechos exclusivos de edición en español reservados para todo el mundo: © 2002: Editorial Ariel, S. A. Diagonal, 662-664 - 08034 Barcelona ISBN: 84-344-4835-1 ISBN Versión Digital: 1-4135-9748-3 Depósito legal: B. 42.743 - 2002 Impreso en España Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

CONSEJO EDITORIAL SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON (IESE) ALFONSO CORONEL DE PALMA (San Pablo-CEU) NURIA CHINCHILLA (IESE) ISIDRO FAINÉ (La Caixa) PILAR GOMEZ ACEBO (FEDEPE) CARLOS LOSADA (ESADE) FEDERICO MAYOR ZARAGOZA (Fundación Ramón Areces) MIGUEL ZORITA (Deloitte & Touche) Director: JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO (Deloitte & Touche y Profesor CEU)

LOS AUTORES PABLO FERREIRO DE BABOT Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad Politécnica de Madrid), Ingeniero industrial (ITSSII, España) y Master en Psicología Industrial (Universidad de Barcelona). Pro Rector y miembro del Consejo Económico de la Universidad de Piura. Director y jefe del Área de Gobierno de Personas del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Ha sido profesor visitante del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) del Instituto de Alta Dirección Empresarial (INALDE, Universidad de la Sabana, Colombia) y Profesor invitado del Development Administration Programme (DAP, Roma, Italia). Autor de numerosas publicaciones especializadas en el campo de la Teoría de la Organización y de Ética. Cuenta con una larga experiencia como consultor y asesor de empresas. Es fundador de Prohumtec, asociación que promueve el centro educativo Humtec en Comas (Lima), donde se ofrece una capacitación técnica en diversos oficios, y se prepara a jóvenes y adultos para el ejercicio del mando con una sólida formación directiva, según las ideas contenidas en el presente libro. MANUEL ALCÁZAR GARCÍA Master en Economía y Dirección de Empresas (IESE) y licenciado en Filosofía y Letras (Universidad de Navarra). Profesor Ordinario del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura donde compagina la docencia de Análisis de Situaciones de Negocio, Gobierno de Personas y Antropología para la Dirección, con la actividad consultora. Es Delegado para Bolivia, Ecuador y Perú de la Fundación Codespa, organización española que otorga financiación y asistencia técnica a progra-

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mas de creación de empleo y desarrollo socioeconómico en más de 25 países de América, África y Asia. Ha sido profesor visitante del Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE, Ecuador), la Pontificia Universidad Católica del Perú y la Universidad Champagnat (Perú). Miembro fundador de Prorural, institución que promueve el desarrollo rural y la capacitación técnica en el Perú. Entre sus publicaciones se halla La filosofía de IDOM (IESE, 1991), que analiza la génesis y el contenido de la filosofía empresarial de IDOM, una empresa española de ingeniería y servicios; la versión castellana de Ser personas: curso de Ética (Madrid, 1992) de la obra Beyond the New morality de Germain Grisez y Russell Shaw; diversas notas técnicas de antropología; así como numerosos artículos relacionados con la actividad empresarial.

ÍNDICE Prólogo .......................................................................................................... Introducción ..................................................................................................

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CAPITULO 1. La persona y las Necesidades humanas ....................... 1. Un punto de partida ....................................................................... 2. Las necesidades humanas ............................................................... 2.1. Necesidades materiales ......................................................... 2.2. Necesidades cognoscitivas .................................................. 2.3. Necesidades afectivas ............................................................ 3. Relación entre las necesidades humanas ........................................ 4. El crecimiento de la persona ......................................................... 4.1. Ámbitos de crecimiento ....................................................... 4.2. Las necesidades en la actualidad .......................................... 4.3. La búsqueda del éxito ...........................................................

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CAPÍTULO 2. Balances en la organización .............................................. 1. Qué se debe dar y qué se puede esperar recibir ........................... 1.1. Qué puede dar la organización a sus empleados ................ 1.2. Qué puede dar el trabajador a la organización .................. 1.3. Qué recibe el cliente y qué puede dar a cambio ................ 2. Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir .

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CAPÍTULO 3. Los motivos de la acción ................................................... 1. ¿Qué es motivación? ........................................................................ 2. Motivación y motivos: dos cosas distintas .................................... 3. Resultados de la acción .................................................................. 3.1. Resultado extrínseco (tipo 1) ............................................... 3.2. Resultado intrínseco ............................................................ 3.3. Resultado trascendente ......................................................... 4. La intención: El motivo buscado con la acción ........................... 4.1. Motivos extrínsecos ..............................................................

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4.2.

Motivos intrínsecos............................................................... 4.2.1. Aprendizaje operativo............................................. 4.2.2. Aprendizaje estructural (autocontrol) .................. 4.3. Motivos trascendentes ......................................................... 5. Cantidad de motivación.................................................................. 6. Calidad de los motivos .................................................................... 7. Los motivos influyen en el modo de actuar ................................ 8. Importancia de los motivos trascendentes.................................... 9. Criterios de la toma de decisiones ................................................ 9.1. Eficacia................................................................................... 9.1.1. Validez ..................................................................... 9.1.2. Operatividad ............................................................ 9.1.3. Instrumentalidad..................................................... 9.2. Eficiencia................................................................................ 9.3. Consistencia........................................................................... 10. Perfiles motivacionales ..................................................................

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CAPÍTULO 4. La motivación humana ................................................... 1. Las dos dimensiones de la motivación .......................................... 1.1. Motivación espontánea......................................................... 1.2. Motivación racional .............................................................. 2. Autocontrol: dos componentes ..................................................... 2.1. Racionalidad (pensar)........................................................... 2.2. Virtualidad (valentía) ............................................................ 3. Amenazas a la calidad motivacional ............................................. 3.1. Cobardía ................................................................................ 3.2. Racionalización ..................................................................... 4. Aprender a pensar ........................................................................... 4.1. Detectar el problema o necesidad real ................................ 4.2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema real 4.3. Generar alternativas de solución factibles ........................... 4.4. Criterios de evaluación de las alternativas .......................... 4.5. Decisión y acción .................................................................. 5. Cómo mejorar la calidad motivacional ......................................... 5.1. Desarrollar valentía ............................................................... 5.2. Resolución de conflictos motivacionales............................. 5.3. Rectificación de los propios motivos ................................... 6. Cómo motivar ................................................................................ 6.1. Fomentar los motivos trascendentes.................................... 6.2. Enseñar ................................................................................. 6.3. Dar ejemplo........................................................................... 7. El mando .......................................................................................... 8. Relación entre los motivos y la motivación .................................

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ÍNDICE

C APÍTULO 5. Dimensiones de la organización: criterios de toma de decisiones .......................................................................................... 1. La eficacia......................................................................................... 1.1. Condiciones de la eficacia ................................................... 1.2. Incentivos o costos ............................................................... 1.3. Medición de la eficacia ......................................................... 1.4. La eficacia: obligación de la organización .......................... 1.5. La eficacia: criterio de toma de decisiones ......................... 1.6. Cómo maximizar la eficacia ................................................ 2. La atractividad ................................................................................. 2.1. La atractividad también se puede medir ............................ 2.2. La atractividad: criterio de toma de decisiones ................... 3. Eficacia y atractividad: equilibrio inestable................................... 4. Capitalismo y socialismo ............................................................... 5. La unidad: tercera variable para maximizar la eficacia ................ 5.1. Condiciones de la unidad...................................................... 5.1.1. Calidad del sistema formal .................................... 5.1.2. Calidad del sistema espontáneo .............................. 5.1.3. Calidad de la comunicación ................................... 5.2. Medición de la unidad ......................................................... 5.3. Potenciar la unidad: única forma de maximizar la eficacia 5.4. La unidad: criterio de toma de decisiones .......................... 6. Los criterios completos de toma de decisiones.............................. 7. Sistema de diagnóstico de la organización..................................... 8. Modelos de funcionamiento de las organizaciones .....................

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CAPITULO 6. Liderazgo ............................................................................ 1. Dimensiones del directivo............................................................... 1.1. El estratega ............................................................................ 1.2. El ejecutivo ............................................................................ 1.3. El líder ................................................................................... 2. Perfiles de directivos ....................................................................... 2.1. Perfiles de directivos que no son líderes ............................. 2.1.1. Mediocre ................................................................. 2.1.2. Tirano ...................................................................... 2.1.3. Demagogo ............................................................... 2.1.4. Manipulador ........................................................... 2.2. Perfiles de directivos con cualidades de liderazgo ............. 2.2.1. Bonachón ................................................................ 2.2.2. Prestigioso ............................................................... 2.2.3. Persuasivo ................................................................ 2.2.4. Líder ......................................................................... 3. Competencias directivas ................................................................. 4. La propia incompetencia: diagnóstico y soluciones .....................

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CAPÍTULO 7. Poder y autoridad: modos de influir en los demás ............ 1. La autoridad ................................................................................... 2. El poder ........................................................................................... 2.1. Límites al poder..................................................................... 2.1.1. La limitación del sistema operativo ...................... 2.1.2. La limitación del sistema de información y control ........................................................................... 2.2. La tiranía ............................................................................... 3. Para qué sirve el poder .................................................................. 4. Cómo crece y cómo se pierde la autoridad .................................. 4.1. No usar el poder cuando debe usarse ................................ 4.2. Uso inútil del poder.............................................................. 4.3. Uso injusto del poder ........................................................... 5. Legislar y aplicar las normas .........................................................

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CAPITULO 8. La comunicación dentro de la empresa ........................... 1. Qué es comunicar ........................................................................... 2. Amenazas fundamentales a la comunicación ............................... 2.1. Falsedad ................................................................................ 2.2. Mentira ................................................................................. 2.3. Deslealtad ............................................................................. 3. La comunicación según los niveles jerárquicos ............................ 4. La comunicación y los criterios de toma de decisiones .............. 4.1. Comunicación y eficacia ...................................................... 4.2. Comunicación y atractividad ............................................. 4.3. Comunicación y unidad ...................................................... 5. El cómo, el qué y el para qué de la comunicación ...................... 6. Amenazas psicológicas a la comunicación ................................... 7. Líder, comunicación y verdad ........................................................

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CAPÍTULO 9. La delegación ..................................................................... 1. Estilos de dirección ........................................................................ 2. Qué es delegar ................................................................................. 3. Autoridad y poder en la delegación .............................................. 4. El proceso de delegación ................................................................ 5. La responsabilidad no se transfiere, se comparte ........................ 6. La delegación y las relaciones en la estructura ............................. 7. Razones para delegar: criterios de decisión .................................. 7.1. Delegación y eficacia ........................................................... 7.2. Delegación y atractividad .................................................... 7.3. Delegación y unidad ............................................................ 8. Errores frecuentes en la delegación ...............................................

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ÍNDICE

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CAPÍTULO 10. Selección de personal ..................................................... 1. Las fases de selección....................................................................... 2. Características del candidato .......................................................... 3. La entrevista .................................................................................... 3.1. Cualidades del entrevistador ............................................... 3.2. Evaluación de la entrevista .................................................. 3.2.1. Desde el punto de vista de la eficacia ................... 3.2.2. Desde el punto de vista de la atractividad ........... 3.2.3. Desde el punto de vista de la unidad .................... 3.3. Preguntas en la entrevista .................................................... 3.4. Entrevistas de salida .............................................................

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CAPITULO 11. Capacitación y formación ........................................... 1. Eficacia y capacitación ................................................................... 2. Atractividad y formación ............................................................... 3. Unidad y formación de líderes ......................................................

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CAPITULO 12. Promoción y ascensos en la organización ................. 1. La promoción y el mando............................................................... 2. Promoción y criterios de toma de decisiones ............................... 2.1. Promoción para la eficacia ................................................... 2.2. Promoción para la atractividad .......................................... 2.3. Promoción para la unidad .................................................. 3. Promoción y calidad motivacional ................................................ 4. Rango e inclusión ...........................................................................

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CAPITULO 13. Remuneración ................................................................. 1. Retribuir para la eficacia ................................................................ 2. Otras características del sistema remunerativo ............................. 3. Retribuir para la atractividad ......................................................... 4. Recompensas a las sugerencias ...................................................... 5. La retribución y la unidad ............................................................. 6. Otras consideraciones sobre la remuneración .............................. 7. El total de la remuneración: criterios para determinar ............... 8. Destino de los beneficios ...............................................................

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Bibliografía .................................................................................................. Obras de Juan Antonio Pérez López .................................................... Bibliografía recomendada .....................................................................

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PRÓLOGO Prologar un libro en el que se describen y analizan las teorías y propuestas sobre las que mi querido amigo y colega en el IESE, el doctor Juan Antonio Pérez López, investigó, publicó y enseñó, es un honor, aunque al mismo tiempo es también un reto. En este caso se suma además el que los autores conocen muy bien la obra del profesor Pérez López, de quien fueron también colegas y amigos. De hecho, este libro desarrolla un aspecto fundamental de la ciencia de la dirección, que se debe a la originalidad del pensamiento de Juan Antonio Pérez López: los criterios de eficacia y de eficiencia sólo pueden lograrse plenamente con la complicidad del criterio de consistencia. Por este motivo, al plantearme el contenido del prólogo he pensado que lo más adecuado sería dar una visión personal, aunque lógicamente reducida, de algunos de los rasgos fundamentales del pensamiento de Juan Antonio Pérez López que el lector encontrará desarrollados a lo largo de todo el libro. Con todo, reconozco que sería inútil pretender glosar en pocas líneas la profundidad del pensamiento y la contribución científica y humana del profesor Juan Antonio Pérez López, que él legó al IESE, en primer lugar, al PAD y a la Universidad de Piura también, y al mundo de la empresa en general. Por ello me limitaré a ofrecer unos apuntes. Debo dejar sentado que la figura del profesor Pérez López merece, sin duda, ocupar un lugar destacado entre los grandes humanistas de la empresa. Desde muy pronto supo darse cuenta de que los problemas más importantes en el ámbito empresarial no son los tecnológicos, sino los antropológicos y los sociológicos. Con una formación matemática adquirida en la Universidad Complutense de Madrid, una vivencia directa de la empresa desde su primera ocupación profesional en Hidroeléctrica Española, y un rigor lógico extraído de su conocimiento profundo de los grandes pensadores, se centró en el análisis de las organi-

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zaciones humanas, en el fundamento de la toma de decisiones y, en última instancia, en un análisis teórico-práctico de la acción humana. En un ambiente empresarial en el que todavía dominan las corrientes del positivismo y el relativismo, Juan Antonio Pérez López defendió que el directivo empresarial no debe ser sólo un técnico experto o un estratega: ha de ser, sobre todo, un humanista capaz de conocer con profundidad a los hombres y el entramado social. Fruto de muchos años de maduración y estudio, durante los que consiguió su doctorado en la Universidad de Harvard, publicó en 1991 Teoría de la acción humana en las organizaciones, y dos años después Fundamentos de la dirección de empresas, cuyo contenido no debería ignorar quien se encuentre al frente de cualquier organización. Arrancando de la mejor tradición filosófica, Pérez López propugnó incansablemente que la mejora de las organizaciones y, por tanto, su eficacia y su eficiencia, están íntimamente ligadas a su consistencia, es decir, a la capacidad de actuar de tal forma que faciliten y estimulen el desarrollo de cada una de las personas que forman parte de ellas. En su concepción, lo más importante no son los resultados, sino la forma de lograrlos. Si las decisiones empresariales no se fundamentan en la persona, acabarán haciendo fracasar a la organización. Y esto no por una rebelión de los empleados o directivos, sino por pura incapacidad de dirigir bien cuando no se entiende que son esas personas a las que hay que orientar para cambiar la realidad, obteniendo resultados, que es, en definitiva, lo que hacen los directivos. Es en la defensa de esta centralidad antropológica donde únicamente tiene sentido hablar de humanismo en la empresa. El humanismo en la empresa ha despertado un interés creciente desde hace algunos años pero, a menudo, bajo el errado planteamiento de considerarlo con criterios de rentabilidad. Con ello se desvirtúa su carácter y se reduce a un mero factor de eficacia económica. Los resultados defraudan prontamente: acabada la rentabilidad, se abandona el humanismo. Consciente de esto, Pérez López supo construir todo un sistema de pensamiento para mostrar que el humanismo no es un simple factor externo que puede ser utilizado a conveniencia, sino que está inserto en la raíz de toda organización, en el meollo mismo de la toma de decisiones. Toda decisión lleva siempre inscrita una dimensión humana, y sus consecuencias no son meramente externas. Porque una decisión, además de una salida —un output—, es fundamentalmente una entrada —un input— que repercute directamente en el agente, positiva o negativamen-

PRÓLOGO

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te, mejorando o empeorando su propia capacidad operativa y evaluativa. Y que repercute también en los demás, los sujetos pasivos de la decisión, cambiando sus conocimientos, sus capacidades, sus valores y sus actitudes. En consecuencia —así lo defendió y enseñó—, los sistemas económicos o legales y las organizaciones empresariales sólo serán eficaces en la medida que contribuyan y faciliten el desarrollo y el crecimiento pleno de las capacidades de las personas involucradas en ellas. «Hablar de ética —cito sus palabras— sin mencionar las virtudes morales, es como hablar de mecánica sin mencionar la gravitación: se estará haciendo un discurso más o menos poético, pero nada que se parezca a un análisis riguroso. En el caso concreto de la ética, esa omisión es particularmente grave y tiene consecuencias funestas. Implica un modo de razonar que no sólo ignora las realidades éticas, sino que las suplanta, utilizando categorías seudoéticas y seudohumanistas que, finalmente, son las más opuestas a un auténtico humanismo.» Un error sobre lo que las personas son y sobre cómo se comportan no es un despiste teórico: en un directivo es un fallo importante, porque le impide llevar a cabo su tarea de dirigir hombres para la acción. Si, como apunta Samuel Huntington, son las profundas diferencias culturales existentes entre los tres grandes bloques humanos —el mundo occidental, el mundo islámico y el mundo budista-confucionista—, las que definen las diversas estructuras sociales y económicas; si como se refleja en la concepción de Alejandro Llano y de otros notables pensadores actuales, la pretendida superioridad del mundo occidental se apoya sobre tres pilares propios: la «filosofía griega» (el valor de la razón), el «derecho romano» (la lex, garante de la seguridad jurídica), y el «pensamiento judeocristiano» (el reconocimiento de la dignidad inalienable de toda persona como imagen de Dios, y de los derechos inherentes, basados en su propia naturaleza y no en eventuales concesiones del poder o el querer del Estado o la sociedad); si la armonía e integración de estos tres pilares son las que deben generar en la civilización occidental las peculiares estructuras económicas y organizaciones humanas que, acordes con el progreso, respeten la centralidad de la persona humana; si en medio de la complicada coyuntura sociopolítica de Occidente en el principio del tercer milenio se vislumbra un modelo de empresa que —tras la organización familiar— puede seguir siendo la institución capaz de producir el desarrollo económico, la dinamización de la sociedad, la promoción de la persona y de las libertades, sin duda se debe a que pensadores con la originalidad, la libertad y el potencial intelectual de Juan Antonio Pérez López han dejado muchas luces claras en un camino tan intrincado.

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Un ejemplo del impacto de su trabajo lo podemos encontrar en este libro, cuyos autores han sabido desarrollar con elegancia y estilo, a la vez que con un gran sentido pedagógico y práctico, sus apasionantes teorías de indudable personalidad científica, con el trasfondo de las ideas y planteamientos del profesor Juan Antonio Pérez López. Pablo Ferreiro, profesor visitante del IESE, cuenta con una vasta experiencia directiva y docente, y es probablemente el principal conocedor de los revolucionarios aportes de Pérez López. Manuel Alcázar, Master en Economía y Dirección de Empresas (IESE) tiene una combinación —tan valiosa como poco frecuente— de profunda formación humanista, amplio conocimiento empresarial y experiencia directiva. Ambos han contrastado ampliamente los planteamientos que la presente obra transmite y desarrollan su actividad docente y consultora en el PAD, la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, al que durante muchos años acudió el profesor Pérez López y que tantos veces elogiara. Si trato de aplicar el criterio de consistencia al contenido de mi prólogo, entonces debo concluir que la lectura de este libro es obligada para cualquier directivo responsable de organizaciones empresariales del sector privado o del sector público, tanto por la claridad de los conceptos que maneja como por la fuerza de la aplicación de los criterios de decisión. Por ello, no es arriesgado decir que el poder de estas ideas puede transformar, y de hecho está transformando, las organizaciones desde su misma raíz. Estoy seguro de que el lector me dará la razón, y las tratará de aplicar, incluso antes de acabar de leerlo. CARLOS CAVALLÉ Director General del IESE (1984-2001) Universidad de Navarra Abril, 2001

INTRODUCCIÓN Damos las claves para dirigir bien. Puede sonar presuntuoso. Pero nos hemos subido sobre los hombres de un gigante, Juan Antonio Pérez López, presentado en su amable prólogo por Carlos Cavallé, director del IESE durante dos exitosas décadas. Este libro recoge ideas nuestras y de responsabilidad nuestra, pero lo que de valioso y útil creemos que tienen se asienta en dos décadas de interrogantes, respuestas y diálogo mantenidos con Juan Antonio, y con varios miles de empresarios que han pasado por las aulas del PAD, así como en el diálogo con los textos que los mejores pensadores han escrito sobre el tema desde Platón y Aristóteles hasta los más recientes como Peter Drucker y Jim Collins. Por ello, el mérito es más de ellos que nuestro. A muchos los citamos, otros están implícitos. Sobre todo ese rico material de experiencia directiva, docencia, consultoría —se ha trabajado sobre una base de más de 7.000 sesiones discutiendo sobre situaciones reales en la empresa, más de 6.000 horas de entrevistas en profundidad, y abundante bibliografía consultada— hemos vuelto reiteradamente en los últimos años con la finalidad de ofrecer unas orientaciones prácticas y operativas que ayuden al logro de la eficacia y el bienestar de las organizaciones. Por ello, creemos que a toda persona con puestos de dirección o gobierno le convendría asimilar y practicar lo que aquí decimos. Los mejores directivos y gobernantes así toman sus decisiones. No se trata de volver a reiterar y defender los principios obvios de que «la persona es lo primero» y que «la eficacia es imprescindible». Se trata de ayudar a hacerlos operativos en la práctica para evitar que tanto las personas como la eficacia (el buen negocio) se resientan. Y mostrar cómo y por qué, en cada situación concreta por la que pase la organización, pueden hacerse atinados diagnósticos de problemas y tomar las buenas decisiones que los resuelvan.

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Contenido del libro El libro contiene una exposición de los principales aspectos de la acción directiva y de gobierno. Decimos gobierno adrede, porque esta palabra ha sido tan manoseada que ha perdido el lustre que le dieron los primeros pensadores griegos, y que les llevó a afirmar que gobernar es una de las más nobles actividades humanas. Nos inspiramos en las líneas maestras proporcionadas por Juan Antonio Pérez López, expuestas en sus libros Teoría de la acción humana en las organizaciones (1991) —más denso y conceptual— y Fundamentos de la dirección de empresas (1993) —donde elabora una aplicación a la dirección de empresas—, y cuya lectura, especialmente del segundo, recomendamos. El libro que hemos escrito, aunque no agota sus planteamientos ni los sustituye, ayudará como introducción para entenderle mejor. Los conceptos básicos para comprender la persona humana, a partir de la consideración de sus necesidades, los exponemos en el primer capítulo. En él presentamos de una manera sencilla una síntesis de lo mejor que se ha dicho en la historia del pensamiento sobre el hombre, examinando cuestiones como la libertad, el crecimiento humano, inteligencia y voluntad, el conocimiento, el placer y la felicidad y el sentido de la vida. El punto de partida es que las personas actuamos para satisfacer las necesidades que sentimos o para resolver las insatisfacciones que experimentamos y, por esa razón, también participamos en diversas organizaciones. El fin de cualquier organización, por tanto, es la satisfacción de las necesidades de las personas que con ella se relacionan: clientes, empleados, dueños, proveedores, etc.; cada uno de manera diversa. No podía ser de otro modo: el fin de la empresa, del tipo que sea, no es crear más problemas ni provocar más insatisfacciones. En el segundo capítulo, exponemos de qué manera puede la organización contribuir a la satisfacción de estas necesidades, y qué puede esperar, en buena lógica, recibir a cambio. En el capítulo tercero, ilustramos con bastantes ejemplos los aprendizajes positivos y negativos, tanto operativos como estructurales. Toda acción humana tiene consecuencias en los tres planos de necesidades humanas (materiales, cognoscitivas y afectivas), que se relacionan a su vez, con los tres tipos de motivos posibles de dicha acción, a los que llamamos respectivamente: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes; y con los criterios de las decisiones personales: eficacia, eficiencia y consistencia.

INTRODUCCIÓN

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No debe confundirse los motivos con la motivación. La motivación es el impulso interno que lleva a actuar, impulso que puede ser «espontáneo» o «racional». En el cuarto capítulo lo explicamos y dedicamos un apartado especial a ilustrar el proceso de resolución de práctica de problemas directivos. Todo lo anterior ha sentado las bases adecuadas para afrontar, en el capítulo quinto qué es una organización y cuáles son sus dimensiones fundamentales. Examinamos los paradigmas existentes y la ampliación que realiza Pérez López al completar los criterios de decisión directiva (Eficacia, Atractividad o Competencia Distintiva y Unidad o Confianza) relacionados a su vez, con los motivos de la acción personal y con las necesidades humanas. No tiene por qué haber conflicto entre los criterios personales y los criterios organizacionales. Dichos criterios han de ser tenidos en cuenta en toda decisión y constituyen, a la vez, las variables para diagnosticar la situación de cualquier organización. Una vez expuestos los criterios completos para tomar buenas decisiones directivas y personales, pasamos a ilustrar en el capítulo seis cuáles son las dimensiones del directivo (Estratega, Ejecutivo y Líder) según ayuden a fortalecer cada una de las mencionadas dimensiones de la organización. El buen uso del Poder «importante instrumento de gobierno» y la manera cómo se gana Autoridad —principal instrumento para motivar con que cuenta un directivo— lo abordamos en el capítulo siete. El líder usa el poder al servicio de la organización, así se va ganando su autoridad y construyendo la Eficacia en el largo plazo. A la luz de estos criterios en los capítulos siguientes se señalan algunos de los principales temas de la acción directiva, explicitando frecuentemente el uso adecuado o inadecuado del poder con numerosos ejemplos. Afrontamos los problemas de comunicación en el capítulo ocho. La delegación, principal reto de cualquier directivo, que ha de moverse finamente entre la abdicación y la absorción, la examinamos en el capítulo nueve. Seguimos con los temas de selección de personal, capacitación y formación, promoción y ascensos en los siguientes capítulos. Y concluimos con la remuneración en el capítulo trece. El modo como se usa el dinero es quizá el mensaje más importante que puede emplearse en la dirección o gobierno de cualquier organización, más allá de demagogias y discursos retóricos. Hemos intentado dar luces sobre este tema fundamental siguiendo el hilo de los capítulos anteriores. La lectura del libro ayudará también al lector a comprender mejor otros asuntos y problemas directivos con las que puede enfrentarse

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como, por ejemplo, modelos de dirección, sistemas formal e informal, sistemas de control, autonomía, autocontrol, estilos directivos, etc. Pensamos que el libro será de utilidad para empresarios, directivos, políticos, universitarios en general, y estudiantes de MBA en particular, también para cualquier persona interesada en conocer el funcionamiento de las organizaciones y el papel de la persona. Los capítulos que siguen al octavo, la comunicación, pueden leerse en cualquier orden, según el interés que el lector tenga en alguno de esos temas de aplicación más inmediata. Los directivos con experiencia pueden centrarse en la lectura de los dos primeros capítulos y pasar al capítulo seis y siguientes. Les recomendamos especialmente el capítulo sobre el poder y el capítulo último sobre la remuneración, especialmente a quienes ocupan posiciones de vértice en la organización.

Entusiasmo e ilusión Estamos muy contentos y orgullosos de haber concluido una tarea que con ilusión emprendimos hace unos años, dar a la luz este libro. Como recuerda Alejandro Llano «si atesoráis avaramente el saber adquirido, si no lo entregáis generosamente a otros, os encontraréis al cabo de poco tiempo con que de ese saber adquirido con esfuerzo apenas queda nada». Vale aquí lo que decía Antonio Machado: Moneda que está en la mano quizá la puedas guardar la monedita del alma se pierde si no se da.

Pero no estamos satisfechos, quedan caminos por explorar y continuar avanzando. La verdad es siempre nueva, y en su búsqueda rige el lema de Agustín de Hipona: «Si dices basta, estás perdido.» La sabiduría —como reza el proverbio chino— consiste en saber que se sabe lo que se sabe y en saber que no se sabe lo que no se sabe. «No se puede poseer mayor gobierno, ni menor, que el de uno mismo» (Leonardo da Vinci), de modo que en el autogobierno todos tenemos que mejorar y mucho más de lo que suele parecemos. Además, en el asunto de la dirección, el saber es saber hacer y hacer bien, por lo que la complacencia en mala compañera. No buscamos seguidores

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INTRODUCCIÓN

sino colegas que sobrepasen lo que aquí hemos expuesto, y nos acompañen en esta entusiasmante aventura de profundizar en el impacto de servicio que las genuinas organizaciones deben aportar a la sociedad. Por ello, agradeceremos mucho las críticas y sugerencias que puedan hacernos llegar. LOS AUTORES

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CAPÍTULO 1 LA PERSONA Y LAS NECESIDADES HUMANAS «Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones, o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización, sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra "persona"? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas. Y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúan sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que implican, a su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello.» CHESTER I. BARNARD1

Infinidad de pensadores a lo largo de la historia han tratado de aclarar qué o quién es el hombre. Y nos han dado opiniones tan diversas que pueden satisfacer casi todos los gustos: «el hombre es un lobo para el hombre» (Hobbes), «es un animal capaz de comprender» (Jacob), «el 1. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, citado por Juan Antonio Pérez López en Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones, Rialp, Madrid 1991, pp. 17-18.

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hombre es una enfermedad del hombre» (Nietzsche), «una pasión inútil» (Sartre), etc. Los antiguos griegos veían al hombre como un «animal razonable» o «político», y Pascal, en una página en verdad admirable por su contenido poético, describe al hombre como un ser frágil pero «que sabe que va a morir», lo cual le otorga una superioridad sobre el huracán de las fuerzas inconscientes del universo.2 Como bien señala Barnard, la respuesta que damos a estas preguntas es crucial, pues tratamos a las demás personas —y a nosotros mismos— de acuerdo con la idea que tenemos de lo que es el ser humano. Lo preocupante es que si no tenemos una idea acertada podemos acabar destruyéndolo.

Imaginemos, por ejemplo, un médico que piense que el hombre es exactamente igual a un vegetal. ¿Con qué instrumentos trataría a sus pacientes cuando llegaran al consultorio con un brazo fracturado? Posiblemente con sierras de cortar madera, con grapas de hierro para unir piezas o con destornillador y tornillos. El resultado de utilizar estos instrumentos para curar a una persona sería desastroso.3 Sócrates afirma que la verdadera sabiduría empieza por el conocimiento de uno mismo. Parece sencillo, pero no lo es. Sin embargo, es una de las tareas más asequibles e importantes que tenemos por delante. Como todos poseemos un conocimiento experimental de nosotros mismos y de los demás, lo que tenemos que hacer a partir de los datos de ese conocimiento empírico es «utilizar la cabeza» y pensar. No podemos aceptar como verdades que se diga que las personas son votos (para los políticos inconscientes), consumidores (para los malos publicistas), casos (para los médicos desaprensivos), carne de cañón (para los militares desleales), mano de obra (para los capitalistas sin escrúpulos), o... el infierno (Sartre). Por ello conviene atreverse a pensar. «Una vez, durante una clase, impartida por el director de la escuela —comenta el doctor Nicoll—, me atreví a preguntar, a pesar de mi timidez, qué significaba una parábola. La respuesta fue tan confusa que por primera vez tomé conciencia del problema, es decir, de pronto me di

2. André Frossard, Preguntas sobre el hombre, Éditions Stock, París, 1993, p. 13. 3. Santiago Ortigosa López, Fuera de Programa (Cuestiones de ética para padres y alumnos de BUP y ESO...), Eiunsa, Pamplona, 1994, p. 20.

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cuenta de que nadie sabía nada... y a partir de ese momento comencé a pensar por mí mismo... Recuerdo con absoluta nitidez el aula, las altas ventanas, los pupitres, la mesa del profesor, su cara, sus tics nerviosos y, de pronto, esa revelación interna de saber que él no sabía nada, quiero decir, que no sabía nada sobre las cosas que realmente merecían la pena»4 Y conocer quién es el hombre es una de esas cosas que merecen la pena, mucho más que saber lo que es una parábola. Cada persona es, evidentemente, mucho más que un voto, un consumidor, un caso clínico, carne de cañón o simple mano de obra. Si no lo pensamos así, es probable que terminemos diciendo como Sartre que «el infierno son los otros», o como Nietzsche que «la mujer es el solaz del guerrero». Además, seremos incapaces de entender lo que pasa en las organizaciones. Las consecuencias de ello son nefastas y nuestra única esperanza —baldía— la pondremos en la quimérica mano invisible de Adam Smith, para que venga a poner orden en los desarreglos generados por el interés propio y egoísta de cada uno. El atrevimiento a pensar vence la timidez que se refugia en el cómodo anonimato. De ello se ha ocupado tradicionalmente la filosofía y la ciencia, en su intento de conocer la realidad y al hombre. Por eso, el poeta F. Hólderlin en Carta a su hermano, le aconseja: «deberías estudiar filosofía aunque no tuvieras más dinero que el que hace falta para comprar una lámpara y aceite, ni más tiempo del que va desde la medianoche hasta el canto del gallo».5 Como ya hemos señalado, filósofos y científicos han dado respuestas muy diversas a este tema, pero comete un error Barnard cuando dice que no se ponen nunca de acuerdo. A pesar de las diferencias, coinciden en muchos puntos. Sobre esos puntos vamos a tratar en el presente capítulo, para encontrar unas referencias sólidas que nos ayuden a entender mejor qué son y cómo funcionan las empresas. 1.

Un punto de partida

Nuestro punto de partida se fundamenta en las dos siguientes afirmaciones, por ello es importante que el lector la comparta. Ambas están avaladas por la inmensa mayoría de los pensadores que se han ocupado del tema.

4. Citado por E. F. Schumacher, Guía para perplejos, Debate, Madrid, 1981, pp. 11-12. 5. Citado por Carlos Goñi Zubieta, Filosofía impura, Eiunsa, Ansoáin 1995, p. 9.

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1. El hombre es un ser inacabado, imperfecto. Está abierto al futuro, crece, y tiene en sus manos su propio destino. ¿Quiere esto decir que está mal hecho? No, es «perfecto en su imperfección». La perfección plena, la felicidad perfecta a la que aspiramos, debemos lograrla con la acción, con el trabajo, porque no la tenemos dada de antemano. 2. El hombre es un ser dependiente. Depende, de alguna manera, de los demás y del entorno. Ni siquiera la humanidad, como colectivo, es independiente. Un hombre solo no puede alcanzar su plena satisfacción, la perfección. Necesita de las demás personas y del resto de la realidad para conseguirlo.

Y podríamos reiterar una verdad más: el hombre es el único ser que sabe que va a morir. «Es la condición de ser mortal; la condición de ser, ¿cómo lo diría?... insuficiente».6 Si reflexionamos un poco, nos daremos cuenta que esta realidad tiene mucho que ver con la necesidad de crecer y perfeccionarse. Y la mayoría de los pensadores, ya sea con lo que dicen o con lo que no dicen, con lo que afirman o lo que niegan, concuerdan en que: «la debilidad y el trabajo, son ambos un consuelo del que los dioses no nos han privado»7 Pero no vamos a detenernos más en el punto, pues no es el objeto de este texto.

2.

Las necesidades humanas

¿Qué significado tiene afirmar que el hombre no es un ser terminado, que le falta crecer? Significa que no estamos satisfechos, que tenemos carencias, que nos hacen falta «cosas», que tenemos necesidades. Los hombres sentimos insatisfacción cuando tenemos alguna necesidad que no está cubierta. Esto nos lleva a hacer planes y actuar para cubrir estas necesidades y, al conseguirlo, sentimos satisfacción. Actuamos movidos por la búsqueda del logro de satisfacciones porque no somos indiferentes a lo que nos ocurre: hay cosas y experiencias que nos agradan y otras que nos desagradan, y algunas nos agradan (nos satisfacen) en mayor o menor medida.

¿Cuáles son las necesidades humanas? Si alguien nos lo preguntara, cualquiera de nosotros fácilmente respondería con una larga lista de necesidades. Algunos dirían que las personas necesitan alimento, bebida, 6. Clives Staples Lewis, Mientras no tengamos rostro, Rialp, Madrid, 1992, p. 121. 7. Ibídem, p. 92.

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dormir unas horas cada día, un techo bajo el que cobijarse, etc. Otros, más «refinados», dirían que necesitan un reloj Rolex, un automóvil Mercedes, una casa en una playa del Caribe, etc. Por esta línea, que es la que han seguido bastantes connotados psicólogos, parece llegarse a un punto muerto, pues no se extraen consecuencias operativas. Todas ellas son necesidades materiales, pero no son las únicas y ni siquiera las más importantes, como veremos más adelante. El mejor enfoque nos parece aquel que clasifica las necesidades en tres grandes grupos, en los cuales es posible incluir cualquiera de las necesidades concretas que las personas podemos sentir.8 Estos tres grandes grupos o tipos de necesidades son los siguientes: 2.1. NECESIDADES MATERIALES Son las que se relacionan con el mundo material sensible, con las cosas externas a nosotros. Aquí ubicamos todos los ejemplos consignados en el párrafo anterior. Se debe añadir la necesidad de dinero, puesto que permite adquirir las cosas materiales: vestido, casa, infraestructura, energía, etc. Lo común a todas estas necesidades es que se satisfacen desde fuera de nosotros mismos, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significan la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfacción de estas necesidades va unida a lo que normalmente denominamos sensación de placer, y su insatisfacción, a la sensación de dolor. Debe entenderse placer y dolor en sentido amplio. De hecho, el placer es la medida del valor de la realidad en cuanto ésta satisface más o menos este tipo de necesidades. El dolor incluiría sensaciones como el hambre, la sed, el sueño, etc. 2.2. NECESIDADES COGNOSCITIVAS Son las que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento operativo, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos. Dentro de este tipo podemos incluir las siguientes 8. Seguimos la propuesta que en este punto esbozó Juan Antonio Pérez López en su obra, Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, Madrid, 1993, pp. 44-45.

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necesidades, a título de ejemplo: saber aritmética, conocer un oficio, saber idiomas, saber hablar en público, saber pilotear aviones, saber nadar, saber de finanzas, saber arreglar televisores, etc. Se satisfacen en la medida que somos más capaces de controlar la realidad que nos rodea o de comprenderla mejor. Su satisfacción va unida, por un lado, a la sensación de poder y a cierta sensación de seguridad —distinta de la aparente tranquilidad de quien cree que no tiene nada más que aprender— y, por otro, va unida al placer de saber que produce el comprender las cosas, el penetrar más profundamente la realidad.9 En ese primer sentido es que se afirma que «saber es poder»; por el contrario, la ignorancia produce inseguridad. Esto puede aplicarse a los conocimientos necesarios para trabajar en una empresa: el desarrollo profesional otorga seguridad y poder para hacer todo lo relacionado con las funciones que uno desempeña. Además, esta seguridad confiere un mayor atractivo y gusto por la acción. Es muy extraño que alguien disfrute haciendo algo que no sabe hacer bien, salvo que quiera aprenderlo. Esta necesidad de conocimiento, de aprendizaje, abre todo el campo de la cultura humana que también puede buscarse por sí misma, por la satisfacción que produce, con independencia de su eventual utilidad práctica. 2.3. NECESIDADES AFECTIVAS Son aquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos quieren como personas. Seguridad de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos, y no porque tengamos ciertas cualidades o porque les seamos útiles. Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta y porque nos afecta a nosotros.10 Las personas tenemos la capacidad de interiorizar —hacer nuestro— lo que les ocurre a los demás.11 9. Aristóteles inicia su libro Metafísica con la conocida afirmación de que «todos los hombres tienden por naturaleza al conocimiento de la verdad». El saber en sí mismo es una potente fuente de satisfacciones para la persona. 10. «Lo principal en la intención del amante es ser correspondido en el amor por el amado...; y si no ocurriera esta correspondencia, sería necesario destruir el amor.» Tomás de Aquino, Suma contra gentiles, libro III, p. 151. 11. Juan Antonio Pérez López, Fundamentos de la Dirección de Empresas, p. 60.

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En conclusión, es la necesidad de amar y ser amado. La persona tiene necesidad de saber que otras personas la aman, la quieren por lo que es, con sus cualidades y defectos, al margen de lo que puedan obtener de ella; a esto llamaremos amor afectivo. Es muy diferente del amor efectivo, que es la necesidad de amar que también tiene la persona, es decir, la necesidad de querer el bien para los que estima, de ser útil para otros, de vivir una vida con contenido, de servir, de contribuir a mejorar la sociedad. En la medida en que se satisface esta necesidad de sentirse amado, se experimenta lo que se llama felicidad o alegría. La felicidad y la relación satisfactoria con las demás personas, son las dos caras de una misma moneda. La síntesis de ambas es la alegría y la paz,12 expresión del orden interior en la persona y de su relación armoniosa con el resto de la realidad. A veces observamos que algunas personas se sienten solas y creen que nadie las ama, a pesar de ser muy queridas por sus familiares, amigos o compañeros. ¿Por qué no pueden ver el amor de los demás? Lo que sucede es no han desarrollado la capacidad de descubrir que otro realmente las quiere de modo desinteresado. Esta capacidad sólo puede desarrollarse de una manera: acostumbrándose uno mismo a querer desinteresadamente a los demás, a fomentar el amor efectivo. De lo contrario, la persona nunca se sentirá amada ni será feliz. Quien no tiene aprecio por nadie está incapacitado para reconocer el amor de los otros. Conviene aclarar que la satisfacción afectiva es algo diferente del «sentimentalismo», en el que cabe el capricho, la inestabilidad y la irracionalidad, y del cual hablaremos al final del capítulo cuarto. Los afectos se apoyan en la inteligencia y en la voluntad, en la decisión intencionada y libre de servir a otros, aunque los sentimientos vayan en una dirección distinta. 3.

Relación entre las necesidades humanas Como hemos visto, son diferentes las satisfacciones que operan en cada uno de los planos de las necesidades humanas. El placer es resultado de la satisfacción de necesidades materiales; la seguridad o la sensación de poder, es resultado de la satisfacción de necesidades de conocimiento, también llamadas necesidades psicológicas; la alegría y felicidad es la satisfacción de las necesidades afectivas.

12. Agustín de Hipona decía que la paz es la tranquilidad que nace del orden. La paz no es el equilibrio —siempre inestable— de dos fuerzas opuestas en tensión.

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Evidentemente, cabe grados en la satisfacción de cada una de ellas. Se puede sentir mayor o menor placer, mayor o menor seguridad en lo que se hace o se es capaz de hacer, y mayor o menor alegría y felicidad. Pero es muy importante darse cuenta de la relación que existe entre estas necesidades. Es indispensable para la vida del hombre lograr una satisfacción mínima de las necesidades materiales. Si no la alcanza, la consecuencia es clara: enferma y muere, ya sea por hambre, sed, frío, etc. El hombre necesita tener objetos que le permitan satisfacer sus necesidades materiales, igual que requiere de oxígeno para respirar y seguir viviendo. Tenemos cuerpo —no somos ángeles— y necesitamos alimentarlo, protegerlo del frío, etc. El problema surge cuando, por la urgencia con que a veces se presentan es tas necesidades materiales, tendemos a considerarlas como la única necesidad. Y como se satisfacen con el tener, podemos terminar considerando que el fin de la vida humana está en acumular cosas materiales, llenar la despensa de modo que nunca nos falte nada.

Pero resulta que, por la propia índole corporal de nuestra naturaleza, la capacidad de consumo que tenemos es muy limitada: podemos tener toda la comida del mundo, pero sólo podremos comer un poco cada día; podemos tener dieciocho viviendas, pero sólo podremos alojarnos en una cada vez; podemos tener un ropero enorme lleno de ropa, pero no podremos ponernos simultáneamente todos los trajes, etc. Además, también son claras las consecuencias dolorosas de un exceso de comida, bebida, sueño, etc. El consumismo degenera siempre en problemas diversos. Es cierto que el tener, además de satisfacer las necesidades materiales, puede también ayudar en parte a satisfacer las necesidades de conocimiento o psicológicas. El tener es, en ocasiones, una señal de posición, de prestigio, y nos permite aumentar nuestra capacidad de acción: disponer de avanzada tecnología, como una computadora potente, por ejemplo, nos permite hacer más cosas en menos tiempo. Pero el tener es, entonces, una consecuencia del saber, del saber hacer, y es, a la vez, un medio que posibilita saber más y hacer más. El conocimiento, cuando pasa a la acción, es el que permite lograr también cosas materiales. Consideremos, por ejemplo, la necesidad de enseñar qué comer. La necesidad de saber qué comer pertenece al plano de las necesidades cognoscitivas; la necesidad de comer pertenece al plano de las necesidades

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materiales. Y la segunda se puede satisfacer si se tiene satisfecha la primera. «Primero vivir, después filosofar», decía Aristóteles, llamando la atención sobre la importancia de tener las necesidades materiales mínimamente satisfechas para poder dedicarse a enriquecer y ampliar el conocimiento. En este sentido, es un error considerar las necesidades materiales como necesidades básicas o primarias; salvo en caso de supervivencia esto no es así. Las necesidades de conocimiento o psicológicas son más importantes que las materiales, aunque aquellas se nos presenten de modo más urgente. Y son más importantes, entre otras razones, porque sin ellas tampoco lograríamos satisfacer las materiales; su satisfacción es, por decirlo así, más satisfactoria que la satisfacción que el placer proporciona. Es por ello que, lógicamente, el tener se subordina al saber, al saber hacer, y no al revés.13 Considerar el tener como fin del saber es ignorar la limitada capacidad de consumo —aunque sólo fuera por la escasez de tiempo— que tiene el hombre, precisamente porque tenemos cuerpo, y el cuerpo es limitado. Es el tener el que debe subordinarse al hacer. Las cosas que tengamos deben ayudarnos a poner nuestro conocimiento en acción, a poder hacer más. Ése es el plano de la capacitación y del necesario desarrollo profesional que nos permite ser más eficaces, así como también lograr lo necesario para satisfacer las necesidades materiales. Pero el desarrollo profesional, si bien nos permite comer, no tiene como finalidad comer más —sería absurdo—, sino saber más, y saber hacer más y mejor.

Alguien podría preguntar: «pero... ¿hacer más para qué?». Para ésta, como para muchas otras preguntas, no hay respuesta porque está mal planteada. Estaría mejor hecha si dijéramos ¿hacer más para quién?. Y entonces responderíamos: hacer más por el bien de las otras personas, para satisfacer las necesidades que tengan los demás. Entramos así en el plano de las necesidades afectivas. Como somos conscientes de nuestras propias limitaciones y recursos, debemos canalizar el amor efectivo con orden, según los criterios de proximidad y necesidad. Debe ayudarse, a igualdad de necesidades, a quienes son más cercanos: familia, amigos, colegas o clientes, etc.; y, a igualdad de proximidad, a quienes más lo necesiten en cada momento. Sería paradójico sentir mucha preocupación por problemas de países lejanos, mientras se desatiende a quienes están a nuestro lado con iguales necesidades. 13. Seguimos en este punto a Leonardo Polo, Antropología, documento de investigación EPS-NT-91 de la Universidad de Piura, Lima, 1985.

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Si bien es urgente la satisfacción de las necesidades materiales, más importante es la satisfacción de las necesidades cognoscitivas, pero es esencial para la persona humana la satisfacción de las necesidades afectivas. La sincera preocupación de trabajar por el bien de los demás —por satisfacer sus necesidades—, es la esencia del amor. Querer efectivamente el bien de la persona amada es lo que permite que la persona se sienta querida y pueda lograr la felicidad, como hemos visto.

Por tanto, la persona ha de poner todo el tener y el saber al servicio de los demás: a satisfacer sus necesidades. Es en esa misma medida que ella se desarrolla, no ya como profesional, sino como persona: se supera a sí misma, «es» más. Como el ámbito de las necesidades materiales es el tener, el ámbito de las necesidades cognoscitivas o psicológicas es el saber, el saber hacer,14 y el ámbito de las necesidades afectivas es el plano del ser, podemos concluir que el tener, se ordena al saber-hacer, y éste se ordena al servir. Una persona que no sirve a los demás, difícilmente se dará cuenta de que los demás la sirven, de que la aman. Sólo tenemos dos opciones: servir para ganar o ganar sirviendo. 15

Mientras que la primera degrada, la segunda perfecciona y enriquece a la persona. ¿Cuál es la diferencia? En primer lugar, la intención con que se sirve a los demás,16 en segundo lugar, la calidad del servicio que se presta. Evidentemente la medida de valor del servicio no es la cantidad que se gana, sino la satisfacción de haber sido útil. La alegría y la felicidad no se pueden cuantificar, pero no por ello son menos reales.17 14. Si el saber no sirve para hacer nada, si no se pone al servicio de los demás, es inútil; es un recurso ocioso. El saber es poder, poder hacer, y el hacer sólo merece la pena si es para servir directa o indirectamente. Merece la pena nadar porque es saluda ble para mí y así, indirectamente, puedo estar en mejores condiciones para servir. Me rece la pena alcanzar la sabiduría, no sólo por la satisfacción que en sí misma produce, sino principalmente por las posibilidades que proporciona de ayudar a otras personas. 15. La opción de no servir no es real, y no puede mantenerse, al menos por mucho tiempo. El que no sirve para nada ni a nadie, tampoco ganará nada. Lo único que lo salvará es que haya alguien a su lado que lo ame desinteresadamente, que se preocupe por él y lo sirva. La expresión «ganar sirviendo» la hemos tomado de Carlos Llano. 16. Donde se dice «los demás» piénsese en los clientes, los jefes, los subordinados, la esposa o el esposo, los hijos, los padres, los amigos, los vecinos, los electores, los pacientes, los competidores, etc. Cada uno de estos «otros» abre todo un campo de interesantes reflexiones. 17. Esto es verdad incluso en el caso de que el trabajo que se hace, no se hiciera si no se ganara algo a cambio.

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4.

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El crecimiento de la persona El hombre es un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y voluntad. Tal como hemos mencionado al principio, no es un ser terminado sino incompleto que debe perfeccionarse por medio de su acción y su trabajo.18 El hombre no está hecho para alcanzar un equilibrio estático, ha de crecer buscando una mayor plenitud.

4.1. ÁMBITOS DE CRECIMIENTO El crecimiento de la persona ha de darse en todas y cada una de sus dimensiones. El crecimiento corporal es evidente. La inteligencia, que es la capacidad de conocer la verdad, de comprender cómo son las cosas en realidad, también puede crecer logrando un mayor y mejor conocimiento. Esa adecuada comprensión y conocimiento de las cosas es lo que nos permite trabajar para mejorar la realidad. La voluntad es la capacidad de amar, de querer el bien de los demás y de las cosas. Ella es la que pone a la inteligencia en acción: sólo pensamos si queremos. Pero a la vez, como la inteligencia señala a la voluntad el camino adecuado de acción, aprender a pensar es necesario para aprender a amar. Cuando la inteligencia se perfecciona, piensa mejor, y así ayuda a la voluntad a que incremente su capacidad de amar. La libertad tiene que ver con esta interrelación entre inteligencia y voluntad, entre pensar y amar. Volveremos sobre estos aspectos en el capítulo de la Motivación. Es obvio que el crecimiento del cuerpo es limitado y que en buena medida no depende de nosotros, pues intervienen muchos elementos como las leyes biológicas, etc. Tenemos sí, un mayor control del desarrollo de nuestro conocimiento. Pero lo único que depende plenamente de nosotros es nuestra voluntad. Sólo quiero si yo quiero, aunque todo el universo se me oponga. Nadie puede querer por mí, es algo intransferible e insustituible. Nadie nos puede arrebatar nuestra voluntad, nuestra capacidad de decidir y querer. Las necesidades materiales las tenemos porque tenemos cuerpo, y ése es el plano del TENER. Tenemos necesidades de conocimiento porque tenemos in18. Que sea incompleto no significa que esté hecho a medias, o que tenga que llegar a ser persona por medio de su acción. Como ya ha demostrado la ciencia genética, la persona humana es ya persona desde que es concebida. No se trata de que algo que no es persona llegue a ser persona, sino de desarrollar todas las potencialidades que en ella están, lo cual le permitirá lograr la plenitud y la felicidad.

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teligencia, y ése es el plano del SABER. El plano del SER y de las necesidades afectivas se corresponde con la voluntad y la libertad. Somos más en la medida que somos más libres, amamos más, y eso nadie nos lo puede quitar.

La posesión física o material de las cosas es muy frágil, podemos perder con facilidad todo lo que tenemos. En este plano, lo que damos a otro lo perdemos, ya no es nuestro. Más difíciles de perder son nuestras habilidades y conocimientos. El saber lo llevamos con nosotros y, cuando lo damos, no lo perdemos. Al contrario, nuestro conocimiento se fortalece y aumenta cuando somos capaces de enseñar a otro. Cualquiera que haya tenido esa experiencia se habrá dado cuenta de que conoce el tema mejor después de haber hecho el esfuerzo de transmitirlo. No sólo sabemos algo, sino que, además, sabemos transmitirlo de modo que otro lo entienda.19 Pero se puede llegar a perder la memoria y el conocimiento. Lo que no se pierde nunca, bajo ningún concepto, es nuestra capacidad de amar. Ésta depende exclusivamente de nosotros, a diferencia del tener y el conocer. Es lo único que nos llevaremos a la tumba,20 y es lo que nos da la más plena satisfacción: la felicidad. 4.2. LAS NECESIDADES EN LA ACTUALIDAD Quizá llegados a este punto, o incluso mucho antes, pueda algún lector haberse sorprendido al leer estas ideas. Existen diversas concepciones acerca de TABLA 1.1 Persona

Necesidades

Dimensión

Cuerpo

Materiales

Tener

Inteligencia

Cognoscitivas

Saber-Hacer

Voluntad

Afectivas

Ser-Servir

© Derechos reservados

19. Es un poco absurdo el miedo a compartir lo que sabemos: es síntoma de ignorancia. Las ideas hay que compartirlas con los criterios de necesidad y proximidad que antes hemos señalado y, así, contribuimos a mejorar el patrimonio de ideas de la humanidad. En situaciones extremas y críticas para el bien común, incluso habría que ayudar a los competidores. 20. Al final de la jornada nos juzgarán en el amor.

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las necesidades humanas y de la relación entre ellas, y parece como si en la actualidad estuviera acríticamente aceptado un planteamiento diferente que subordina el ser al saber, el saber al tener, y que suplanta el deseo de ser mejores por el estar o sentirse bien.

Por su carácter urgente, la conciencia de las necesidades materiales está muy extendida en el mundo actual. Cuando se habla de desarrollo, muchas veces se entiende como aumento del poder adquisitivo, de la riqueza material, considerando, quizá, que eso soluciona todo lo demás. Más difusa es la conciencia de las necesidades de conocimiento. No se olvidan, desde luego, pero el énfasis en ellas radica en que se las considera el medio para alcanzar la riqueza material que satisface las necesidades primarias o básicas. Así, éstas devienen como las más importantes y a ellas se ordena y subordina el conocimiento. Saber es poder, se dice, poder para tener. Pero son las necesidades afectivas las que están un poco olvidadas. Quizá porque no se sabe bien cómo tratar con ellas. El conocimiento puede medirse con menor o mayor grado de dificultad. El tener es muy fácil de comprobar. Los afectos, en cambio, se pierden en el laberinto sentimental. Esta confusión lleva a errores y malentendidos en la relación con los demás y en las organizaciones, que, fundamentalmente, están compuestas por personas. Recordemos las palabras del profesor Barnard que hemos citado al

principio: «todo el mundo —y en especial los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces sean conscientes de ello». Eduardo Mendoza, en su novela Sin noticias de Gurb, ilustra cómicamente las consecuencias de estas confusiones en la figura de un exitoso ejecutivo, cuando describe las impresiones y peripecias de un extraterrestre en una ciudad moderna. Es el extraterrestre quien va anotando el día a día de este ejecutivo. «0.7.05 a.m... Mi nuevo amigo (y protegido) me explica que, en contra de lo que pudiera parecer, no está ebrio. Sólo fatigado en extremo. Lleva varias noches sin dormir. Meses enteros sin dormir. Indago la causa. 07.30 a.m. Las tribulaciones del ejecutivo: lectura y comprensión parcial de las cotizaciones de bolsa, mercado de divisas, mercado de futuros: café con leche (desnatada), biscotes con margarina, las pastillas; ducha, afeitado, violenta aplicación de aftershave. El ejecutivo se pone su impe-

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dimenta: Ermenegildo Zegna por allá. Los niños lavados, vestidos y peinados suben al coche del ejecutivo. Papá los llevará al colé. Anoche cenaron en casa de su madre, pero han dormido en casa de su padre. Esta noche cenarán en casa de su padre, pero dormirán en casa de su madre y mañana los llevará al colé su madre y los irá a buscar él para que cenen en su casa o en casa de su madre (telefoneará). Uno de los niños es suyo; el otro no lo ha visto en su vida, pero prefiere no preguntar. Desde que se separó de su mujer (amigablemente) prefiere no preguntar a nadie. El ejecutivo conduce el coche con las rodillas; con la mano derecha sostiene el auricular del teléfono del coche; con la izquierda sintoniza la radio del coche; con el codo izquierdo sube y baja las ventanillas del coche; con el codo derecho impide que los niños jueguen con el cambio de marchas del coche; con la barbilla pulsa sin pausa el claxon del coche. En la oficina: telex, fax, cartas, mensajes del contestador; consulta la agenda. Nena, cancélame la cita de las once; nena, conciértame una cita a las doce; nena, resérvame una mesa para cuatro en La Dorada; nena, cancela la mesa que tengo reservada en Reno; nena, resérvame plaza en el vuelo de mañana a Ginebra; nena, las pastillas. El ejecutivo aprovecha breves momentos de descanso para aprender inglés: My name is Pepe Rovelló In shape no bigger than an agate stone On the forefinger of an alderman, Drawn with a team of little atomies Athwart men's noses as they lie asleep El ejecutivo baila sevillanas. La profesora le riñe, porque se nota que no ha estudiado en casa. ¡Jossú, Rovelló, a ve esse brasso y essa sinturiya! El ejecutivo practica el difícil arte de las castañuelas montado en la Kawasaki. Por culpa del accidente llega tarde al club. Juega dos partidas de squash sin quitarse el traje de faralaes. En el restaurante se limita a un plato de apio (sin sal), un poleo-menta y un Cohiba. Las pastillas, el jarabe para la digestión, el complejo vitamínico. Las aflicciones del ejecutivo: gastritis, sinusitis, jaqueca, problemas circulatorios, estreñimiento crónico. Confunde el Cohiba con el supositorio. En la clase de aerobic se descoyunta los huesos; el traumatólogo lo arregla; la masajista lo vuelve a estropear. Otro problema: su segunda ex mujer está embarazada del ex marido de su primera ex mujer, a) ¿qué apellidos llevará el recién nacido?, b) ¿quién ha de pagar las ecografías? Otro problema: la tripulación del yate se ha amotinado y anda ejerciendo la piratería por la Costa Dorada. 07.50. a.m. El ejecutivo y yo nos despedimos. Ya ha tomado la última copa, dice y puede empezar el día con la satisfacción del deber cumplido. Se pone el casco y los guantes. Le pregunto si cree estar en condiciones de

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ir en moto. ¡Cómo! ¡En moto! ¿Por quién le he tomado? Para ir por la ciudad él sólo usa el ala delta.»21 Sin embargo, el asunto no es tan complicado. No se trata de establecer jerarquías entre las necesidades, ni decir cuál es la primera ni cuál la segunda. Los tres planos de necesidades existen, son reales, y los experimentamos todos los días. Si preguntamos a una madre de familia qué es lo quiere para sus hijos, rápidamente nos contestará enumerando las necesidades que descubre: que estén sanos y fuertes (necesidades materiales) y que sean buenos profesionales y hombres de provecho (necesidades cognoscitivas). Ella reconoce el valor que tiene el conocimiento y comprende que el aprendizaje es más importante que una buena alimentación, a pesar de que ésta es indispensable. Y, aunque quizá no lo mencione explícitamente, es consciente de que lo esencial para sus hijos es tener un matrimonio bien avenido, buenos amigos, ser felices (necesidades afectivas). Por ello se sentirá mal si ve que uno de sus hijos ha ganado varias medallas de oro en unos juegos olímpicos o goza de gran éxito e influencia, pero no tiene un matrimonio feliz ni buenos amigos y nadie lo quiere porque es un egoísta. Sabe que si le ocurre algo, a nadie —salvo a ella que lo ama— le importará lo más mínimo, los demás sólo acuden a él por interés, porque es muy simpático, porque cuenta buenos chistes, porque tiene influencias que quieren aprovechar, etc. Se da cuenta que su hijo está muy necesitado en lo esencial, aunque tenga satisfechas otras cosas que también son necesarias. 4.3. LA BÚSQUEDA DEL ÉXITO22 La cultura del éxito está muy difundida. Aunque ciertamente es un concepto muy confuso y relativo, suele entenderse por éxito el logro de las metas que uno se propone y alcanzar el poder y/o la riqueza material, el tener.23 21. Eduardo Mendoza, Sin noticias de Gurb, Seix Barral, Barcelona, 1990, pp. 107-109. 22. «En el animal, la naturaleza no sólo indica su destino, sino que lo realiza. Al hombre, en cambio, le entrega simplemente su destino y le deja la realización del mis mo» (F. Schiller). 23. George Bernard Shaw, dramaturgo irlandés fallecido en 1950, uno de los más ricos y renombrados escritores de su época, reveló, en una entrevista concedida en 1931 a Hayden Church, que prefería morir y negó que hubiera conseguido hacer de su vida un éxito. Ver Las grandes entrevistas de la historia, Ed. Christopher Silvester, ed. Santillana, Madrid 1997.

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Y como se proyecta la vida con ese enfoque, ésta resulta un fracaso si no se alcanza lo que se persigue.

El éxito, por lo general, supone mucho esfuerzo, pero infinidad de veces es una cuestión de suerte. Es cuestión de suerte haber nacido con unas cualidades especiales que han encontrado una oportunidad para revelarse. Sin embargo, muy pocas veces se reflexiona sobre el hecho de que el éxito no depende exclusivamente de lo que uno haga. Además, el éxito es efímero y, como dice Leonardo Polo: «siempre resulta prematuro: llega antes de tiempo y puede embriagarnos si aún no estamos preparados y no somos capaces de digerirlo». Podemos hacer una gráfica del éxito logrado por diversas personas a lo largo de su vida, de acuerdo a lo que normalmente se entiende por éxito. También podemos dibujar la gráfica de nuestro éxito a lo largo de los años que llevamos vividos. La gráfica resultante puede tener muy diversas formas, pero tenga la forma que tenga, siempre cae. Si comparamos el éxito logrado por distintas personas podemos descubrir algunas constantes. El éxito normalmente no se obtiene muy joven, salvo casos excepcionales como Mozart, quien desde muy niño fue reconocido como un superdotado. Pero para la mayoría de las personas que han logrado el éxito, éste ha llegado en fases más o menos avanzadas de la madurez. El éxito no dura para siempre, no importa la forma que tenga la curva, siempre acaba en el eje horizontal. A veces es muy alta, pero dura poco. Otras veces la persona exitosa logra mantenerse un tiempo más prolongado. La mayoría de las veces la gráfica del éxito es sinuosa, con subidas y bajadas. Pero siempre, aquello que se entiende por éxito, termina por desaparecer de la vida del hombre. Antes o después llega necesariamente el declive, el prestigio se acaba y el poder se diluye, aunque sólo sea como consecuencia del envejecimiento y la pérdida de las capacidades que antes se tenían. Orientar la vida con el único afán de lograr el éxito, entendiéndolo en el sentido expuesto, es equivocado. Obviamente debemos utilizar todas las capacidades de que disponemos para lograr buenos resultados, y en ocasiones puede que incluso logremos un mayor o menor éxito. Pero es absurdo que nuestro único o principal criterio de actuación sea ése. Es necesario cambiar de enfoque. Del paradigma de la búsqueda del éxito hay que pasar al de la búsqueda de lo que Víctor Frankl denomina plenitud (afectiva).

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Así como al éxito se le opone el fracaso, a la plenitud se le opone el vacío existencial. Hemos visto que el éxito no depende sólo de nuestro esfuerzo y capacidad; para que se dé son necesarios otros factores. Por el contrario, vivir una vida plena o caer en la vaciedad, depende de la elección que hago en cada momento, de lo que busco cuando actúo, del uso que hago de mi libertad. Esto depende única y exclusivamente de mí, con independencia de lo que ocurra a mi alrededor. Víctor Frankl, refiriéndose a la vida de los reclusos en el campo de exterminio nazi en el que él estuvo internado, señala: «Las experiencias de la vida en un campo demuestran que el hombre tiene capacidad de elección. Los ejemplos son abundantes, algunos heroicos, los cuales prueban que puede vencerse la apatía, eliminarse la irritabilidad. El hombre puede conservar un vestigio de la libertad espiritual, de independencia mental, incluso en las terribles circunstancias de tensión psíquica y física. Los que estuvimos en campos de concentración recordamos a los hombres que iban de barracón en barracón consolando a los demás, dándoles el último trozo de pan que les quedaba. Puede que fueran pocos en número, pero ofrecían pruebas suficientes de que al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas —la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias— para decidir su propio camino. Y allí siempre había ocasiones para elegir. A diario, a todas horas, se ofrecía la oportunidad de tomar una decisión, decisión que determinaba si uno se sometería o no a las fuerzas que amenazaban con arrebatarle su yo más íntimo, la libertad interna: que determinaban si uno iba o no iba a ser el juguete de las circunstancias, renunciando a la libertad y a la dignidad, para dejarse moldear hasta convertirse en un recluso típico».24 Hay elecciones que cierran posibilidades en un determinado orden de cosas, de tal modo que escoger una implica renunciar a las demás de ese mismo orden; pero a la vez, abren horizontes en otro orden más alto o más hondo; se trata de elecciones liberadoras. Y también —éste es el riesgo de la libertad—25 hay elecciones que pueden eventualmente abrir muchas posibilidades de escasa categoría —aunque resulten atractivas— y cerrar el acceso a exigen24. Víctor Frankl, El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, p. 99. 25. «Sin los errores de su razón, siempre sabría lo que hay que hacer; sin los desmayos de su voluntad, jamás rehusaría hacerlo, y tanto esos errores como esos desmayos son índices de una libertad. Sin embargo, no son éstos los que constituyen la libertad. Donde no pueden producirse, como en los bienaventurados, la libertad reina eternamente, pues si hacer el mal es ser libre, hacer siempre el bien es igualmente ser libre.» Tomás de Aquino, Acerca de la verdad, XXII, 6.

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cias más profundas y esenciales. De este modo se agota progresivamente el vigor hasta finalmente encontrarse sometido a la angustiosa estrechez que atrapa la vida de quien no ha querido orientarla hacia la verdadera plenitud personal.

El camino se hace más llevadero si sabemos prudentemente supeditar medios a fines, en una sucesión tal, que todo punto de llegada sea un punto de partida para alcanzar nuevas y más altas finalidades. «Una libertad que se disminuye, aun libremente, es infiel a su esencia; el acto libre por el cual se hace menos libre, traiciona su propia libertad... El verdadero poder es el de querer eficazmente el bien. Luego de haber hecho el mal, la voluntad quedó libre de querer el bien, pero no de hacerlo: ya no es, pues, sino una libertad mutilada.»26

Se trata de un empobrecimiento gradual del horizonte vital y una pérdida, libremente elegida, de la auténtica libertad, como le ocurre al personaje de la novela de Mendoza.27 «Asimismo, señala Pérez López, podríamos recordar otros personajes históricos inhumanos, cuyo estado interior en los estadios finales de su vida ha sido finamente descrito, en algunos casos, por autores de auténtico genio literario. Valga como botón de muestra la insatisfacción de Macbeth, tan genialmente expresada por Shakespeare en la escena III del acto V de la tragedia: "He vivido bastante; el camino de mi vida declina hacia el otoño de amarillentas hojas; y cuanto sirve de escolta a la vejez: el respeto, el amor, la obediencia, el aprecio de los amigos, no debo pretenderlos. En cambio, vendrán maldiciones ahogadas, pero profundas, homenajes de adulación, murmullos que el pobre corazón quisiera reprimir y no se atreve a rehusar."28

26. Etiene Gilson, El espíritu de la filosofía medieval, Rialp, Madrid 1981, p. 291. 27. Juan Antonio Pérez López utiliza una terminología de la lógica de sistemas para referirse a este proceso autodestructivo. Lo denomina aprendizaje negativo por contraposición al aprendizaje positivo que ensancha el horizonte vital y entraña un incremento, también libremente elegido, de la propia libertad (obsérvese que no se trata del «aprendizaje abstracto», es decir, del que desarrolla hábitos intelectuales como, por ejemplo, la demostración de un teorema de la ciencia). Estos términos responden a las clásicas denominaciones de vicio y virtud, respectivamente, y los explicaremos con más detenimiento en los capítulos tres y cuatro. 28. Tomado de Juan Antonio Pérez López, Teoría de la acción humana en las organizaciones: la acción personal, Rialp, Madrid 1991, p. 56. «Cuidado con la tristeza. Es un vicio» (Gustave Flaubert).

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Éxito y plenitud no son cosas opuestas, sino simplemente distintas. Vivir en plenitud no significa ser un fracasado, se puede fracasar estando en la plenitud o en el vacío. Obviamente, el éxito logrado con la corrupción (entrada en el vacío) resulta muy volátil e inestable, mientras que el éxito basado en la plenitud es mucho más sólido. En la figura 1.1 pueden verse los cuatro cuadrantes en los cuales puede situarse la vida de cada persona. Desde luego, todos nos apuntaríamos al cuadrante A (Plenitud y Éxito), y todos desecharíamos el C (Fracaso y Vacío). Pero ocurre que movernos entre el éxito y el fracaso no depende únicamente de nosotros, mientras que estar en el horizonte de la plenitud o del vacío es decisión de cada persona.

El problema se plantea cuando ante una determinada situación debemos elegir entre el camino que nos hace profundizar en la plenitud de vida, a pesar de que pone en riesgo el éxito o nos aboca al fracaso, y el camino distinto que nos abre la puerta del éxito pero nos lanza al vacío. Ahí es donde tenemos que optar. Y esto nos ocurre continuamente, en asuntos más o menos decisivos, como veremos en los próximos capítulos. El único proyecto de vida que merece la pena es la búsqueda de la plenitud: el servicio a los demás, contribuir desde el propio lugar a mejorar la sociedad. Todos estamos vinculados con algo o alguien. Lo importante es saber cuáles y cómo son nuestros vínculos y con quiénes estamos vinculados, para poder orientar nuestra capacidad de dar y de servir. Nuestra voluntad tiene que actuar, no puede ser estática; por lo tanto, o sale hacia fuera o se curva hacia adentro. O nos enclaustramos en nosotros mismos de manera egoísta y empobrecedora, o salimos a descubrir a los demás para ayudarlos a ser mejores, a pesar de las dificultades propias y ajenas.

CAPÍTULO 2 BALANCES EN LA ORGANIZACIÓN «He aprendido que todo el mundo quiere vivir en la cima de la montaña, sin saber que la verdadera felicidad está en la forma de subir la escarpada... He aprendido que un hombre sólo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo, cuando ha de ayudarle a levantarse.» ANÓNIMO

En el presente capítulo vamos a examinar un aspecto de la relación entre la organización —sus directivos—, los empleados y los clientes, para analizar qué es lo que cada uno de ellos puede aportar a los otros partícipes, y, recíprocamente, recibir de ellos. Esos aportes los clasificaremos en tres niveles correlativos con los tres ámbitos de necesidades humanas. Insistimos en que no se trata de planos o niveles opuestos sino complementarios, y que los tres han de estar contemplados siempre. La tesis que proponemos es la siguiente: en situaciones normales existe una coherencia o equilibrio (balance) entre lo que se da y lo que se recibe. Es decir, si la organización no aporta nada en uno de esos niveles, es ilusorio que espere recibir algo en ese mismo nivel. La sabiduría popular lo ha expresado de modos muy diversos: «siembra amor si quieres recibir amor», o «cría cuervos y te sacarán los ojos».

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1. Qué se debe dar y qué se puede esperar recibir Como se desprende del análisis de la tabla 2.1, siempre debe existir lo que podemos llamar equidad horizontal. Si la empresa exige recibir veinte de un empleado a cambio de dar diez, otro competidor dará doce, con lo cual se producirá una alta rotación y no se construirán barreras frente a la competencia. Las empresas inteligentes procuran tener un margen de ganancia razonable para no atraer en forma innecesaria competidores ni capitales de riesgo; esta actitud es señal de su voluntad de permanencia, de lograr la continuidad en el tiempo.1 Cuando las empresas abusan en algunos de estos aspectos, no les queda otro remedio que invertir muchos recursos y esfuerzos en crear otras barreras de entrada para defender su posición —barreras en el priTABLA 2.1 Necesidades humanas

Materiales

Qué puede dar la empresa al empleado

Dimensión de la organización

Bienes, servicios, productividad, cumplir el contrato laboral, función formal, tarea.

Eficacia

Cognoscitivas Equipos autodirigidos, enriquecimiento del puesto, empowerment, cauces de acción, formación, etc.

Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atención en lo que hace.

Atractividad

Afectivas

Lealtad, identificación, capacidad de sacrificio por la empresa.

Unidad o confianza mutua

©

Dinero, status, información, contrato de trabajo, premios o castigos.

Qué se puede pedir al empleado

Ayuda para superarse como persona, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad.

Estrategia

Competencia distintiva

Misión interna

Derechos reservados

1. «Deberíamos usar el pasado como trampolín y no como sofá» (Harold Mac-millan).

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mer nivel—, pero nunca lograrán mantener en el tiempo una pretendida posición monopólica. Más sabio sería invertir esos recursos en fortalecer la competencia distintiva, y la unidad o confianza mutua —en el segundo y tercer nivel— de las que hablaremos en extenso en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización. Como enseña un viejo proverbio chino: «Ser generoso es la única manera de tener éxito sin despertar envidias.»

1.1. QUÉ PUEDE DAR LA ORGANIZACIÓN A SUS EMPLEADOS Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la organización, si quienes la gobiernan pueden o deciden darlas. Decimos que la empresa puede dar, en vez de da, porque esto no es automático, también puede ocurrir que no las dé. Como ya hemos adelantado, lo que puede dar la organización cabe ser clasificado en función del tipo de necesidades humanas que se satisfacen con cada uno de esos aportes. Veamos pues qué puede ofrecer la organización para satisfacer esas necesidades. En el nivel de las necesidades materiales, la organización puede ofrecer a sus empleados una remuneración económica, cobertura de salud, compensación familiar, un automóvil, ayuda para vivienda, una cuenta de gastos, dietas, estacionamiento gratuito, participación en beneficios, acciones, otros incentivos económicos, etc. Es decir, dinero o activos realizables en términos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer más fácilmente sus necesidades materiales, pues, en principio, puede conseguir todo aquello que el dinero pueda comprar. La condición para que esto se dé es que esté claramente previsto por el sistema formal y la estructura de la organización. En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede ofrecer otra clase distinta de bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber de sus empleados, es decir, aquellas cosas que aportan poder y seguridad. Así tenemos: entrenamiento en el puesto de trabajo; ampliación de la riqueza de contenido del puesto de trabajo —job enrichment, empowerment—; rotación de puestos, ascensos y promociones; distinciones y reconocimiento de los méritos y logros; aprendizaje y nuevos conocimientos; oportunidad de participar en la toma de decisiones; asunción de nuevos retos y responsabilidades; asistencia a cursos de formación y seminarios; financiamiento de un programa de maestría; delegación de encargos; desarrollo profesional; etc.

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En otras palabras, todo aquello que contribuye a mejorar el conocimiento operativo o intelectual de las personas de la organización, todo aquello que los hace más poderosos pues les da mayor capacidad en las realizaciones, en entender y controlar más aspectos de la realidad circundante; todo lo que permite al hombre «probar su capacidad y conseguir éxitos» (R. Mohn). Pero la condición sine qua non para que las acciones de la empresa en este nivel satisfagan necesidades de conocimiento, es que existan cauces ordinarios —previstos en el sistema formal— que permitan realmente que las ideas de las personas sean tenidas en cuenta, en caso contrario, que se explique a las personas por qué sus sugerencias no han sido consideradas. Vemos pues que la organización puede ofrecer a sus empleados la posibilidad de participar en un sistema de producción atractivo, no sólo por el resulta do económico que obtendrán, sino por el hecho de trabajar en él, de ser parte activa en la solución de los problemas propios de su trabajo.

En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, además de todo lo anterior, una preocupación sincera por cada persona, identificada con nombre y apellidos, en lugar de tratar a sus empleados como números sustituibles, fungibles, e intercambiables. Esto se hace efectivo cuando se les apoya en sus problemas personales y concretos: proporcionándoles seguridad, «cubriéndoles las espaldas», no dejándolos de lado cuando atraviesan momentos de dificultad, corriendo el riesgo de confiar en ellos y ayudándolos a superarse a sí mismos. También es importante la estimación y el respeto a las personas por ser quienes son, no tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados económicos a los que contribuyan. Esto se manifiesta en el desarrollo de un buen ambiente laboral, donde se trata a las personas como seres con una dignidad peculiar, irrepetible en su individualidad, y no como un recurso más. La condición para que esto se dé es que exista la voluntad real de ayudar con el ejemplo, y no una aparente atención que no se concreta en ayuda efectiva. Podemos resumir lo que la empresa puede dar en este nivel con otras palabras: cultura y valores, transmitidos por el buen hacer de todos los que en ella trabajan, especialmente los directivos. Buen ejemplo, no sólo como profesionales que consiguen buenos resultados en el primer y segundo nivel, sino como personas íntegras en el pleno sentido de la palabra. Directivos que no

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sólo tienen y saben, sino que se esfuerzan por ser y servir más. Directivos que no sólo cuentan con un excelente know how sino también con un know why (J. L. Vinillos) valioso que comunican en todo momento con el ejemplo de su actuar.

La empresa a este nivel y de esta manera enseña el arte de la prudencia, el camino para la libertad de, pero sobre todo, la libertad para (Victor Frankl). Libertad para fines buenos, para una Misión que valga la pena. Es la preocupación eficaz por solucionar los problemas y necesidades reales de sus empleados, de las familias de éstos, de los clientes, de los proveedores, accionistas y demás partícipes de la organización; y de la sociedad en último término. En resumen, la empresa presenta como modelos ejemplares a directivos convencidos de que su principal tarea y misión son sus empleados, a los que tienen que ayudar a mejorar en todos los aspectos. Directivos que educan en el respeto de la libertad, puesto que dirigir es educar. Directivos cuyas acciones siguen a sus palabras, y viceversa. 1.2. QUÉ PUEDE DAR EL TRABAJADOR A LA ORGANIZACIÓN A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades materiales, el trabajador puede aportar a la empresa dos cosas: el cumplimiento de las tareas encomendadas o resultados. Estos resultados, dependiendo del producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras. Por lo general, la medida de esos resultados es cuantitativa: un cierto número que refleja el volumen de ventas realizadas por el vendedor, los cobros realizados por un cobrador, el cumplimiento de un horario de trabajo establecido, el dictado de un determinado número de clases, la publicación de un cierto número de artículos por un profesor universitario, las atenciones de una cajera en el banco, la atención de un número de pacientes por un médico, resolver una cantidad de expedientes, o atender cierto número de problemas de mantenimiento en una fábrica, etc.2 Usualmente es el tipo de cosas que se refleja en el contrato de trabajo. Las funciones de cada puesto de trabajo y su coordinación con 2. Dependiendo del tipo de trabajo la medida puede ser del «input», es decir, los recursos que pone la persona (horas trabajadas, por ejemplo), o del «output», lo que obtiene (por ejemplo, pedidos de un vendedor).

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los demás, con independencia de la persona concreta que desempeñe cada función, se encuentran descritos en la estructura y sistema formal de cada empresa. En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer a la organización mucho más de lo que se le pide en el primer plano; puede aportar conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas, aspectos no exigibles por su naturaleza —aunque deseables— en el contrato formal de trabajo. Esto se refleja en el modo como obtiene los resultados que se le piden Es decir, capacidad de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar costos o elevar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innovación, ideas originales, escuchar comentarios de clientes, etc. En definitiva, puede contribuir a una mayor eficacia del sistema productivo.

En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer a la empresa —además de todo lo anterior— lealtad y confianza, capacidad de sacrificio por el bien de la organización en todos los niveles, identificación con los fines y personas que la componen, honestidad en el desempeño de su labor, entusiasmo por su trabajo y por la empresa de la que forma parte. Esta actitud puede manifestarse de muy distintas maneras: preocupación por ahorrar gastos generales no directamente imputables a su trabajo, vender espontáneamente aunque no sea vendedor, entregar información sobre posibles clientes aunque no vaya a recibir comisión por ellos, etc., en definitiva, dar mucho más de lo especificado. Es en este nivel donde el empleado debe poder encontrar razones para confiar en su empresa; sólo así ofrecerá lealtad a cambio.

«No muchas personas —comenta Ch. Handy— en las esferas inferiores de la organización pueden sentirse entusiasmados con la idea de enriquecer a los accionistas. "Excelencia" y "Calidad" son el tipo de palabras adecuadas, pero se han repetido tanto en tantas organizaciones que han perdido su lustre. A menudo han sido sinónimos de recortes de personal o de costes, o impulsaban a preguntarse: "¿Por quién estamos haciendo esto?" Necesitamos creer en lo que estamos haciendo si hemos de estar preparados para ceder en nuestros deseos y necesidades por el bien de los demás.»3

3. Charles Handy, La edad de la paradoja; dar sentido al futuro, Ediciones Apostrofe, Barcelona, 1996, pp. 271-272.

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1.3.

QUÉ RECIBE EL CLIENTE Y QUÉ PUEDE DAR A CAMBIO

Analicemos la tabla 2.2 y veamos la relación de intercambio entre empresa y cliente. En el primer nivel, lo que el mercado o comprador puede recibir es la oferta de un producto o servicio más o menos estándar: se recibe un mueble, un automóvil, una vivienda, un artefacto electrodoméstico, un paquete turístico, la reparación del televisor, una hamburguesa, etc. A cambio, el comprador dará como pago el precio de mercado por ese producto o servicio. Con productos estándar la decisión de compra del cliente será muy sensible al precio. En el segundo nivel, el comprador encuentra, además, algo distinto: recibe una hamburguesa, quizá de similar calidad, pero con un servicio diferenciado del resto; un producto con diseño innovador; una imagen de marca que otorga distinción, exclusividad u originalidad. No recibe un producto cualquiera, sino algo que va más allá de la solución de una necesidad inmediata. Es un producto o servicio que lleva la impronta de la empresa que lo ofrece, es decir, la organización activa sus peculiaridades distintivas que la diferencian de otras que ofrecen lo mismo, sale del anonimato, deja de ser una marca «blanca» o «genérica» que entrega un commodity, pues los trabajadores han puesto en él sus mejores ideas. A cambio de esto, el comprador se convierte en repetidor. Ya no compara por casualidad sino que busca adrede esa empresa y sus productos o TABLA 2.2

Nivel

Cliente recibe

Cliente puede dar a cambio

Material

Una solución: producto o servicio indiferenciado

Dinero Es un comprador hoy

Cognoscitivo

La solución a su necesidad sentida: producto o servicio diferenciado Imagen de marca

Repite la compra Es cliente

Afectivo

CALIDAD TOTAL La solución a su necesidad real (problema real)

FIDELIZACIÓN Cliente fiel: lealtad, sugerencias, nos recomienda

©

Derechos reservados

Misión externa

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servicios. La creciente fidelidad a la organización lo lleva a mantener su preferencia por la empresa. En el tercer nivel, el cliente recibe algo más que una buena solución, recibe la solución a su problema real. Lo escuchan, atienden a las circunstancias que definen su problema y alguien le brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y a la medida. Obtiene un producto de garantía y genuina calidad en el servicio. Cuando el cliente se siente tratado así, puede salir de su anonimato y ofrecer a la empresa su amistad, sus sugerencias, su confianza; proporciona información y recomienda la empresa a otras personas; se preocupa por ayudar a la empresa en eventuales periodos de dificultades, es comprensivo. Se identifica con la organización y, en cierto modo, se hace socio de ella. Cuando otorga esto muy difícilmente se irá a la competencia; es ya un cliente leal. 2.

Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir

Como ya vimos anteriormente, decimos se «puede dar» y se «puede recibir» porque podría suceder que ni se den ni se reciban este tipo de intercambios. En una ocasión un consultor fue a visitar el estado de una obra que se estaba realizando y quiso conocer la opinión de los obreros acerca de lo que hacían. El primer obrero al que encontró, con desgana y resignación, contestó que picaba piedra y, por el aire cansino, parecía estar esperando ansiosamente la hora de retirarse. No satisfecho con la respuesta, le preguntó a otro, quien contestó que estaba poniendo en práctica unos interesantes conocimientos de construcción que había aprendido en un curso. Tampoco esta respuesta satisfizo al consultor, de modo que se dirigió a un tercer obrero. Ilusionado y orgulloso, éste le contestó que estaba haciendo un centro cívico monumental.

Del primer operario la empresa lo único que puede esperar es un trabajo mínimamente bien hecho, a cambio de un sueldo. Muy probablemente, el capataz tendrá que vigilarlo con frecuencia para comprobar que no esté perdiendo el tiempo. Del segundo, también puede esperar lo mismo, pero esa persona estará dispuesta a recibir sugerencias y nuevas ideas para el trabajo y puede, además, aportar a la solución de problemas que surjan al construir el edificio, si encuentra receptividad en sus jefes.

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También la empresa podrá obtener del tercer obrero el mismo trabajo, pero además, este trabajador puede estar dispuesto a sacrificarse para que la construcción llegue a buen término en el plazo previsto y se haga con la mejor calidad posible. Es un obrero identificado con lo que hace y con la empresa constructora, embarcado en una obra que lo entusiasma. Es muy poco probable que actúe con falta de honradez o en forma desleal, de modo que ponga en peligro el producto que la empresa quiere ofrecer a sus clientes. No hacen falta muchos controles para supervisar su trabajo, este obrero lo hará del mejor modo que pueda y sepa, puesto que quiere. Sin duda, cualquier organización querrá tener en sus filas a empleados como éste. Hacen bien su trabajo, aportan toda su iniciativa y conocimiento, y laboran con entusiasmo y lealtad. Las ventajas son evidentes: menos gasto en vigilancia, menor necesidad de controles de calidad y seguridad, no hay peligro de robos, de fuga de ideas a la competencia, etc. Pero, ¿cómo se logra tener empleados como éstos? Depende de lo que la organización les ofrezca, aunque no con ello se asegure el tenerlos. En todo caso, vale la pena intentarlo, pues es lo máximo que puede hacer la empresa para contar con personas de esta clase. A veces se oye decir: «tú, dedícate a lo tuyo... que no se te paga para pensar». Unas veces se lo dicen los compañeros al que quiere dar más de sí y piensa en cómo solucionar otros problemas; otras, y esto es mucho más grave, quien lo dice es un superior. Cuando los directivos actúan de esta manera, queda claro que la oferta de la empresa a sus empleados se restringe al primer nivel; se tiene una concepción mecanicista de la organización y —casi nos atreveríamos a decir— materialista de las personas. Sólo se atiende a la dimensión corporal de los trabajadores— como si fueran «animales de carga»— y se les pide que cumplan su cometido si quieren cobrar a fin de mes, creyendo que el sueldo es todo lo que los empleados pueden esperar de la organización. Donde se den comentarios de este tipo será ingenuo esperar ideas y sugerencias valiosas de los empleados, pues la empresa no las fomenta. Si alguno de ellos tuviera la tendencia a preocuparse por mejorar como profesional, a pensar en nuevas formas de hacer mejor su trabajo, pronto dejaría de lado las buenas ideas o las guardaría para sí. En el peor de los casos —para la organización— ese empleado se retirará y llevará sus ideas e ilusión profesional a la competencia, a otra empresa que sea receptiva a ellas y las fomente.

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Si se quiere recibir sugerencias, ideas innovadoras, información valiosa, ilusión profesional, etc., los directivos de la organización han de ofrecer a sus colaboradores un cauce para ello. Si no es así, los empleados no las compartirán con la empresa. Y puede que se vayan, esto sucede a veces, aunque la otra empresa les pague algo menos.

Obviamente que esto no ocurrirá en el caso del primer operario que vimos con anterioridad: éste sólo se cambiará de empresa si le pagan más o si le exigen menos trabajo por el mismo sueldo, pues no le interesan otras cuestiones. Es un mercenario. Pero si la empresa ofrece bienes que contribuyen a la satisfacción de las necesidades cognoscitivas de sus partícipes, a través de un cauce de diálogo, lo más probable es que encuentre respuesta favorable en ellos e ideas valiosas. Si la organización quiere lealtad, identificación con la empresa, es decir, empleados como el tercer obrero de la anécdota citada, debe tener una preocupación real por las necesidades reales de sus empleados y considerar a cada uno de ellos como persona. Si se quieren ideas hay que sembrar ideas. Si se quiere lealtad hay que sembrar lealtad.

Si la empresa no es leal a su gente, no puede esperar lealtad de parte de ellos; sería como esperar recibir «liebre por gato», lo cual es muy raro. Incluso si contara entre sus empleados con personas dispuestas a dar «liebre», éstas fácilmente se limitarían a dar «gato», pues gato reciben; sus nobles actitudes se verían defraudadas al no encontrar eco en sus superiores. En todas las organizaciones los empleados saben muy bien cómo se considera a las personas, por lo que no es extraño escuchar comentarios como los que citamos a continuación y que muestran la desconfianza en la empresa, alimentada por el comportamiento de los directivos: «Mira lo que le pasó a Fulano, un empleado muy productivo, con gran iniciativa y talento, muy leal... en cuanto pasó por un periodo difícil —se puso enfermo, atravesó por una crisis familiar, etc.— le dieron la espalda y lo echaron.» «Acuérdate de Mengano, tuvo una idea brillante y su mismo jefe se apropió de ella, se la robó.» «A Zutano no le hicieron ni caso.» «Piensa en el anterior jefe de compras: se negó a recibir sobornos y se deshicieron de él porque era peligroso, decían.» «Aquí sólo cuentan contigo si les eres útil, te pagan por los resultados que ven, sin importarles el esfuerzo y los problemas con los que uno se encuentra.» (Pérez López.)

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En una ocasión, un joven profesional que deseaba cursar un MBA estaba siendo entrevistado por un profesor de una conocida Escuela de Dirección. El entrevistador le pidió su dirección electrónica y le preguntó si podía enviarle información relativa al MBA a su trabajo, a lo que éste contestó: «¿Está Ud. bromeando? ¿Desea que me echen del trabajo? Eso ya le pasó a mi jefe, por comentar sus intereses encabezó la lista de despidos de la siguiente reducción.»

En dichas organizaciones no se puede esperar de los empleados más que temores, recelos y desconfianza. La gente escarmienta y evita pasar por lo mismo que otros que cayeron en desgracia con anterioridad. La lealtad no se adquiere con dinero ni tampoco con cursos de capacitación o ascensos. Es algo que no se puede exigir porque no es formalizable y, por lo tanto, no se puede controlar ni asegurar. Tampoco se puede prometer lealtad a la gente si ellos primero demuestran que son leales. La organización —el jefe inmediato— ha de tomar la iniciativa y ha de ser leal a sus empleados. Si no lo hace, lo más probable es que no la reciba; si lo hace, es bastante probable que reciba lealtad a cambio, aunque nunca se puede asegurar, porque los empleados, haciendo eventualmente un mal uso de su libertad, pueden no corresponder. Pero si corresponden, la organización gana en unidad, empieza a ser Institución, como veremos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización.

Hay que asumir el riesgo de que la respuesta no sea la esperada. Pero si la empresa no recibe la respuesta adecuada a la calidad de sus directivos, deberá buscar nuevas personas y probar nuevas respuestas. Así demostrará una real voluntad en la búsqueda de la excelencia.

CAPÍTULO 3 LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN «En general estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace.» G. K. CHESTERTON1 «Del teocentrismo medieval, pasando por el antropocentrismo renacentista, hemos llegado al objetocentrismo, en el que las cosas y el progreso, entendido como un fin en sí mismo, pesan más que las personas individual o colectivamente consideradas.» MIGUEL DELIBES2 «De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar con fundamento que será capaz de hacer cualquier cosa por dinero.» BENJAMÍN FRANKLIN

Como ya hemos visto, el hombre es un ser con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y voluntad. Estas tres dimensiones —más el hecho patente de que el ser humano actúa y desea desarrollarse— introducen los tres ámbitos de necesidades de la persona: necesidades materiales, cognoscitivas y afectivas. En este capítulo analizaremos los conceptos de motivo y de motivación, los cuales que están 1. Ilustrated London News, 1 de diciembre de 1928. 2. Discurso de ingreso en la Real Academia Española.

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estrechamente relacionados con las necesidades y satisfacciones humanas. El interés que suscita la comprensión de la motivación humana responde a algo más que a una simple moda pasajera. Es un tema fundamental, dado que la motivación es la fuerza interna que mueve a actuar a las personas. Quien hace algo actúa porque está motivado para ello, porque siente un impulso interior a realizarlo para lograr una satisfacción. Esto mismo es aplicable a quien no hace nada.3

La motivación es de capital importancia para entender qué es y cómo funciona una empresa. Todo directivo, cualquiera sea su nivel, debe tener una adecuada comprensión de la motivación humana, ya que la más importante de sus funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera de ellos. Si el directivo prescinde de la motivación de sus colaboradores, le pueden suceder dos cosas: que no logre los resultados que está buscando, o que, alcanzados dichos resultados, éstos reviertan contra él. Por ejemplo, cuando se mide a un equipo de vendedores únicamente por resultados de ventas, obviamente éstas tenderán a ser mayores, pero, ¿y los cobros?, ¿y la repetición de compra por parte del cliente? Empiezan a aparecer comportamientos oportunistas que restan eficacia a la empresa, ya sea por la pérdida de oportunidades de negocio o por la creciente necesidad de aumentar los costos de control. 1. ¿Qué es motivación? Cuando decimos que Luis está motivado para ir a trabajar, queremos decir que siente un impulso para trabajar. La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Y, ¿cómo surge este impulso? Surge porque la persona valora a priori, es decir, antes de actuar, la satisfacción que obtendrá al actuar. En nuestro ejemplo, Luis está motivado para ir a trabajar porque cree que trabajando logrará satisfacer cierta necesidad. Motivación, impulso a actuar, es lo mismo que esa valoración de la acción antes de realizarla. Cuando la motivación para realizar la acción A es mayor que la motivación para realizar la acción B, entonces se realiza la acción A. Cuan3. La satisfacción es la fuerza sin la cual no se explica la acción humana. Las personas buscamos satisfacciones.

LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN

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do Luis valora la satisfacción de ir a trabajar como mayor que la que le producirá el no ir a trabajar, Luis va a trabajar. Ahora bien, entre las acciones factibles de realizar siempre se elige —a igualdad de esfuerzo— aquella que se considera más valiosa, aquella cuya satisfacción anticipada es mayor que la de las otras alternativas de acción, aquella hacia la cual se tiene una motivación mayor. 2.

Motivación y motivos: dos cosas distintas

Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden a los tres ámbitos de las necesidades humanas: materiales, cognoscitivas y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha relación entre los motivos (objetivos) de la acción y las necesidades humanas. La búsqueda de aquello que satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para actuar. En el presente capítulo vamos a detenernos en el concepto de motivo. Pérez López4 señala que es absolutamente fundamental distinguir entre motivo y motivación, pues son dos cosas distintas y conviene no confundirlas. Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una satisfacción, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo y valor es lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfacción, y algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivación, en cambio, es el impulso interno a actuar para alcanzar un motivo.

Pero el hecho de que existan motivos para realizar una acción, no significa que toda persona sienta necesariamente motivación para alcanzarlos. Lo que motiva a uno puede no motivar a otro, y cada uno actuará en función del valor que otorgue a sus acciones. Pensemos en un vendedor que no se siente impulsado a vender por motivos de éxito profesional, o en un estudiante que no está motivado por saber más. El logro profesional y el aprender son motivos (cosas valiosas) que no los motivan. Cuando estos casos se dan solemos pensar que algo extraño ocurre con esas personas, pues no les interesan cosas que otros piensan que deberían interesarles. 4. A lo largo de toda esta exposición estamos siguiendo el planteamiento propuesto por J. A. Pérez López, aunque para evitar repeticiones no lo citemos expresamente.

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3. Resultados de la acción Para continuar con la propuesta de Pérez López, debemos atender al hecho de que toda acción en la que hay una interrelación con otra persona puede tener tres resultados distintos. 3.1.

R E S U L T A D O E X T R Í N S E C O ( T I P O 1)

La reacción (R) es el resultado de la interacción (Acción-Reacción) entre las dos personas. Es un resultado externo a la persona que actúa. Es obvio, pero muy importante, que este resultado depende de la respuesta del Otro, por eso se le llama resultado extrínseco. 3.2. RESULTADO INTRÍNSECO (TIPO 2) Es lo que le ocurre a la persona que realiza esa acción. Como consecuencia de haber actuado, la persona cambia del estado «Yo» al estado «Yo’». Ese cambio es un aprendizaje: [Yo’=- Yo + mi aprendizaje],5 y es un 5. Pérez López define este aprendizaje como: «cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de la persona que ha interactuado con otra, como consecuencia de la experiencia que ha tenido, siempre que dicho cambio influya en las futuras interacciones entre esas personas».

LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN

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resultado interno en la persona que actúa. Una diferencia muy importante con los resultados del tipo 1 consiste en que este aprendizaje depende solamente del hecho de realizar la acción, con independencia de la respuesta del Otro. Por eso se le denomina resultado intrínseco. 3.3. RESULTADO TRASCENDENTE (TIPO 3) Es lo que le sucede a la persona con la que se interactúa. La otra persona cambia de un estado «Otro» a «Otro'» [Otro' = Otro + su aprendizaje]. Obsérvese que también éste es un resultado externo al que actúa. Apliquemos estos conceptos en un ejemplo simple. Pensemos en Pedro, un vendedor de autos, quien realiza una acción de venta a su cliente, Juan. Resultados extrínsecos. La comisión que Pedro gana, o la felicitación que recibe de su jefe. Es obvio que este resultado depende de la acción de compra que realiza Juan, pues el vendedor no vende si el cliente no compra. Resultados intrínsecos. El estado en que queda Pedro tras la acción de haber vendido el auto a Juan: le ha gustado o no dicha experiencia, está más o menos dispuesto a repetirla, quizá ha aprendido a vender mejor o a ponerse en el lugar del cliente, etc. En definitiva, hay un aprendizaje de Pedro, una modificación de sus preferencias que lo lleva a elegir entre las diversas alternativas de venta. Resultados trascendentes. El estado en que queda Juan tras la experiencia de haber comprado el auto: está satisfecho o insatisfecho con la compra, el auto se adapta o no a sus necesidades, está dispuesto o no a repetir la compra en el futuro, piensa que Pedro es un vendedor en quien se puede confiar o no, etc.

Es importante destacar que con cada interacción cambia la relación entre las personas como consecuencia de los cambios que se producen en uno y otro. También hay que tener presente que siempre se dan juntos los tres resultados: (R), «Yo’» y «Otro’», independientemente de cuál sea la intención de la persona que actúa. Aunque la intención del vendedor sea solamente lograr la venta —y ganar su comisión— los otros dos resultados también se producen. A veces, como señalaba Delibes en el segundo epígrafe de este capítulo, tendemos a olvidarlo y prestamos atención solamente al resultado externo de la acción que realizamos.

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TABLA 3.1 ACCIÓN

Intención para realizar la acción: motivos o resultados buscados Extrínsecos

Intrínsecos6

Vender un software de contabilidad

Cobrar la comisión de venta

Aprender el funcionamiento de una nueva aplicación

Estudiar para un examen

Obtener un diploma; ser el número uno de la clase

Aprender unos conceptos

Solicitar un anticipo de sueldo

Comprar un auto lujoso

Poder financiarse unos estudios de postgrado

Pedir un traslado al extranjero en el trabajo

Ganar más dinero

Adquirir una empresa con problemas

Atender a un enfermo

Ganar más participación de mercado. Obtener una reducción de impuestos Tomar posición de liderazgo en un mercado emergente Cobrar la consulta

Realizar un trabajo menos rutinario y más creativo Superar un nuevo reto

Apoyar una casa para niños huérfanos

Ganar imagen como empresario solidario

Ascender el Everest

Salir en la TV y ser famoso

Investigar una vacuna contra el SIDA

Ganar el premio Nobel

Dictar una conferencia

Cobrar unos honorarios, hacer curriculum, demostrar lo mucho que sabe del tema

Hacer footing con un amigo

Mantenerse en buena forma física

Invertir en un país subdesarrollado

©

Trascendentes Resolver un problema administrativo del cliente; que el cliente quede satisfecho Dar una alegría a los padres; poder explicarle el tema a un compañero; ser más competente para servir a la sociedad Pagar la operación quirúrgica de un familiar

Salir de la rutina del negocio de siempre

Dar a los hijos la oportunidad de una mejor educación Formar a un nuevo gerente. Salvar una empresa y los puestos de trabajo. Crear empleo y desarrollar directivos

Ensayar un tratamiento novedoso

Curar la dolencia del enfermo

Diseñar una campaña de medios creativa que capitalice esa imagen La experiencia de estar en la cima más alta del mundo Adentrarse en un nuevo campo de conocimientos Disfrutar hablando de un tema de interés y recoger ideas de los oyentes

Asegurar una atención adecuada a niños sin recursos Aplicar la recompensa monetaria a una obra benéfica Salvar vidas humanas

Un modo de entretenerse; descansar; olvidarse de problemas

Facilitarle al amigo que siga las indicaciones de su médico para que haga ejercicio físico

Que los oyentes conozcan conceptos que los ayudarán a mejorar

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6. Préstese atención a que, para simplificar, no hemos incluido entre los intrínsecos el aprendizaje estructural (ver p. 63), el más importante de los que se producen en quien actúa y que se da en todas las acciones que aparecen en el cuadro. Sólo hemos incluido

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Querámoslo o no, siempre que se interactúa con otra persona se dan los tres resultados de modo simultáneo, con independencia —insistimos— de cuál sea el resultado principal que se busque conseguir con la acción, es decir, con independencia de cuál sea la intención o motivo para actuar.

4.

La intención: el motivo buscado con la acción

Sabemos, por experiencia propia, que una misma acción puede realizarse con distintas intenciones, que unas veces actuamos por unos motivos, y otras veces por otros. Intención es el motivo principal, o la combinación de motivos, que busca el que actúa.

Los motivos para realizar una acción se pueden reducir siempre a los tres tipos de resultados señalados. Puede ser que la persona que actúa busque de manera preferente uno de esos resultados, o puede buscar una combinación de los tres a la vez, como ocurre usualmente. Los tres pueden ser motivos para actuar, por lo tanto, existen tres tipos de motivos que consisten a su vez en el logro de cada uno de los tres tipos de resultados posibles de la acción: motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.

Como hemos podido ver, existen muchos motivos para realizar cualquiera de las acciones que hemos indicado. Distintas personas pueden estar realizando la misma acción buscando motivos diferentes. Incluso, la misma persona puede realizar la misma acción unas veces con una intención y otras, con otra diferente. Joel Barker relata el caso de un automovilista que se acercaba con su auto a una curva muy cerrada cuando, repentinamente, un auto que venía en dirección contraria se metió en su carril, y lo obligó a hacer una maniobra brusca para evitar la colisión. Después de ello, se sorprendió al ver que la mujer que conducía el otro auto, al pasar a su altura, le gritó «cerdo». Él interpretó dicha frase como un insulto e, indignado, le contestó gritando «vaca» antes de que se alejara. Al entrar él en la curva, chocó contra un cerdo que estaba en mitad de la carretera.7 entre los de este tipo, el simple placer de realizar la acción por sí misma y los aprendizajes operativos que pueden darse dependiendo del tipo de actividad que se realiza. 7. Joel A. Barker, Descubriendo el futuro: los paradigmas, Chart House Int., Learning Corporation, 1989.

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Cuando observamos el comportamiento de una persona, lo único que podemos apreciar es el aspecto externo de la acción que realiza —la mujer le ha gritado «cerdo»— pero no podemos percibir directamente el motivo que dicha persona busca al actuar, es decir, su intención. Es vital darse cuenta de esto para evitar realizar interpretaciones equívocas, como le ocurre a nuestro automovilista. Tanto el aspecto externo (lo que los demás pueden apreciar) como la intención con que se hace, califican de modo completo la acción que una persona realiza: la mujer no lo estaba insultando sino que le estaba advirtiendo de un peligro. Esto tiene mucha importancia al momento de evaluar el comportamiento de las personas: debemos tomar como base la intención con que actúan [aunque no sea directamente observable]8 y no limitarnos únicamente a la acción que podemos ver. Decía Chesterton: «en general estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace». Analicemos ahora con mayor profundidad los distintos motivos. 4.1. MOTIVOS EXTRÍNSECOS (TIPO 1) Corresponden a los resultados extrínsecos de la acción y son aquellos con los cuales se satisfacen las necesidades materiales. Estos resultados son externos a la persona, le vienen desde fuera. Son estados que se quieren conseguir o que se pretenden evitar; cuando este objetivo se logra, la persona «tiene más» o se deshace de algo que le molesta. 4.2. MOTIVOS INTRÍNSECOS (TIPO 2) Es el cambio en «Yo» para llegar a «Yo’», independientemente del resultado externo (R) de la acción (A): es lo que le sucede a la persona por realizar la acción. Por ejemplo, cuando un automóvil se mueve, el resultado externo (R) es que cambia de lugar. Pero además de ese resultado (tipo 1) se produce otro cambio: hay un desgaste de las piezas (tipo 2) lo que influirá en su funcionamiento futuro. El movimiento afecta y modifica al vehículo que se mueve, lo mismo ocurre con las personas. Este cambio que se produce en quien actúa es un aprendizaje que adopta dos modalidades, dependiendo del tipo de resultado que se persigue y del tipo de impulso para actuar. 8. Por esta razón conviene tener mucha prudencia al juzgar las intenciones de los demás, pues es muy difícil hacerlo con total certeza.

LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN

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4.2.1. Aprendizaje operativo Es la adquisición de un conocimiento o habilidad técnica: aprender un idioma, manejar un auto, dominar una técnica financiera, aprender a mandar, desarrollar el propio razonamiento matemático, etc. Se trata de un aprendizaje que se adquiere por repetición de actos y puede ser positivo o negativo. Si es positivo, facilita que las acciones futuras logren mejores resultados del primer tipo; cuando es negativo, aumenta la dificultad para lograr esos resultados en el futuro, en la medida en que su logro dependa sólo del que actúa.9 El aprendizaje operativo, cuando es positivo, produce satisfacciones en las necesidades cognoscitivas de la persona. Veamos el juego de golf. El resultado que se busca (extrínseco) es introducir la bola en un agujero. Cada vez que el jugador golpea la pelota, varía su habilidad para realizar esa misma acción en el futuro. Si lo hace de cualquier manera, será un aprendizaje negativo que disminuirá su habilidad futura para introducir la bola con menos golpes. Si lo hace, en cambio, siguiendo los consejos de su entrenador, será un aprendizaje positivo que le permitirá lograr buenos resultados del primer tipo. En el próximo capítulo veremos que la motivación «racional» es el tipo de impulso que produce este aprendizaje. 4.2.2.

Aprendizaje estructural (autocontrol)

Éste es el aprendizaje más importante que se da en la persona porque, a diferencia del aprendizaje operativo, se orienta al mejor logro futuro de resultados trascendentes. Este aprendizaje también se adquiere por repetición de actos y puede ser positivo o negativo. Cuando es positivo, la persona va teniendo mayor facilidad para lograr resultados trascendentes, de los cuales a su vez depende el logro de los resultados extrínsecos. El aprendizaje estructural positivo produce satisfacciones afectivas en la persona. Por el contrario, si es negativo, las necesidades de los otros influyen cada vez menos en su decisión y la persona que actúa se va «autoincapacitando» para sentir satisfacciones afectivas, reduciendo así el nivel de eficacia (resultados extrínsecos) al que podría llegar. 9. Las llamadas curvas de aprendizaje son un intento de explicación de cómo este aprendizaje influye en el mejor logro de resultados del tipo 1. Sin embargo, el concepto de curvas de aprendizaje tiene dos limitaciones: no tiene en cuenta el otro tipo de aprendizaje —el estructural— que también se produce en las personas y en la organización, e implícitamente parece suponer que el aprendizaje operativo será siempre positivo.

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Además, uno puede ir aprendiendo a tomar conciencia del impacto de su acción sobre otras personas o puede aprender a no hacerlo. Un vendedor puede tener cada vez más en cuenta el impacto de la venta sobre su cliente (aprendizaje positivo) o puede centrarse sólo en el logro de la venta (aprendizaje negativo).10 Aprendizaje operativo y estructural son los dos tipos de resultados internos que se producen en la persona que actúa por el solo hecho de haber actuado, con independencia de lo que venga del exterior o de lo que les ocurra a las personas con las que interactúa. Se produce uno u otro dependiendo de la mayor facilidad adquirida para lograr en el futuro resultados extrínsecos o resultados trascendentes. Las personas tienen un impulso a mejorar, y es este impulso el que las lleva a buscar resultados internos adecuados.

4.3. MOTIVOS TRANSCENDENTES11 (TIPO 3) También es un resultado externo a la persona que actúa. Es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa

acción. Lo que se busca es el servicio a los otros, independientemente del resultado externo de la acción y del grado de satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para el agente. Lo que se pretende al realizar la acción es el cambio que puede producirse en la otra persona: Otro’. Este cambio en la otra persona puede darse en cualquiera de los tres ámbitos de necesidades, lo determinante es que yo no busco un cambio en mí o un resultado para mí, sino una mejora en el otro. Motivos trascendentes son, por ejemplo- que la otra persona sacie su sed, que se divierta, que aprenda a usar un programa informático, que sea mejor técnico, mejor jefe, mejor padre de familia, que abandone el consumo de drogas, que vaya mejor vestido, que se supere a sí mismo, que descubra su lugar en el mundo, etc. Es evidente que todo directivo debe caracterizarse por tener motivos de este tipo, y es evidente también que los buenos directivos los tienen. 10. Obsérvese la grave inconsistencia de algunos jefes cuando exigen el logro de ciertos resultados a sus subordinados, sin importarles ni querer saber, el modo cómo éstos los están logrando, y el aprendizaje o «desaprendizaje» de dichas personas. 11. El calificativo «trascendente» no tiene connotación religiosa. Se utiliza un término diferente para distinguirlo de los extrínsecos porque, a diferencia de éstos, el impacto de la acción no recae en quien actúa, sino en otros; va más allá de quien actúa, lo trasciende. Pero, al igual que los extrínsecos (que vienen de fuera), es también externo (queda fuera) a quien actúa.

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12

Cuando se ignora a los demás, se prescinde de este tercer tipo de resultados. «Instrumentalizar» o ignorar a las personas, equivale a no considerarlas como seres humanos, sino como cosas, como medios o instrumentos. Se busca simplemente resultados del primer o segundo tipo, con independencia de lo que le ocurra al otro. Esta forma de actuar produce un aprendizaje estructural negativo que repercutirá —más pronto o más tarde— en la capacidad de obtener no sólo satisfacciones afectivas sino también materiales, en tanto éstas dependan de otras personas: el vendedor no vende si el cliente no compra. Como podemos ver en la figura 3.2, existe una estrecha relación entre resultados, motivos, necesidades y satisfacciones. 5.

Cantidad de motivación

En el próximo capítulo analizaremos con más detenimiento la motivación humana. Sin embargo, vamos a adelantar algunas consideraciones. La cantidad de motivación es la resultante de la suma de la motivación que se propone el logro de motivos extrínsecos, más la motivación que busca los motivos intrínsecos y la que persigue los motivos trascendentes: (Motivo para trabajar = 2 motivos = Motivos Extrínsecos + Motivos Intrínsecos + Motivos Trascendentes). De modo que la persona 12. El aprendizaje operativo y estructural de quien actúa condiciona sus acciones futuras. El aprendizaje del Otro (Otro’) condiciona las reacciones futuras.

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realizará la acción A si la motivación para hacerla (MA) es mayor que para no hacerla (MNO A): si MA > MNO A. Nadie hace nada sin ningún motivo. Y nunca hay nadie absolutamente desmotivado: lo que puede suceder es que sólo tenga motivación suficiente para no hacer nada, a lo que se suele llamar flojera o pereza. Cuando se dice, por ejemplo, que «los empleados de esta empresa están desmotivados en su trabajo», no significa que no tengan motivación suficiente para hacer su trabajo, porque de hecho lo están haciendo. Lo que se quiere indicar es que la calidad de sus motivos es deficiente o no es la más idónea. 6.

Calidad de los motivos

Es importante recordar que en la mayoría de las acciones intervienen los tres tipos de motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros. Como el peso de éstos es diferente en cada persona, diremos que existen personas con mayor o menor calidad motivacional, según la importancia que le den a los motivos trascendentes. Veamos algunos ejemplos. En el caso de un vendedor de autos, sus motivos extrínsecos podrían ser los siguientes: cumplir con los objetivos de ventas que le han señalado, ganar una mayor cantidad de primas, que no lo penalicen por no ir al trabajo, etc. Los intrínsecos: ver si es capaz de superar el reto de vender un tipo de productos difíciles, adquirir mayor experiencia como vendedor, seguir visitando clientes porque le gusta hablar con la gente, etcétera. Y los trascendentes: aconsejar a un cliente para que elija el producto que más le conviene, ayudar a un colega suyo (más inexperto) para enseñarle las características de los productos que ha de vender, quedarse hasta más tarde en la oficina ayudando a un compañero a hacer el informe de ventas, poner más esfuerzo en el trabajo para que su jefe esté contento, etcétera. Un médico que atiende a un paciente puede buscar uno o varios de los siguientes resultados. Su motivo predominante será intrínseco si lo que busca es adquirir un mayor conocimiento y pericia como médico, o divertirse porque le gusta su trabajo; es decir, si su acción es impulsada por la búsqueda de satisfacciones personales. Será predominantemente trascendente si lo que más le importa es la salud del enfermo o simplemente acompañar, escuchar y consolar a un paciente terminal a quien na-

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die visita. Y será extrínseco si lo que busca principalmente es dinero o prestigio.13 Cuando una madre o un padre se levanta de la cama en la madrugada para atender a su hijo que está llorando, puede hacerlo por una combinación de motivos. Al comienzo se levanta fastidiado (extrínseco), pero trata de ver si el niño está bien (trascendente) aunque también busque que deje de llorar y así poder seguir durmiendo (extrínseco). Todos actuamos por una combinación de los tres tipos de motivos, de modo que la calidad de los motivos viene determinada por el peso que la persona le da a cada uno de ellos.

7.

Los motivos influyen en el modo de actuar

Cuando se actúa por motivos extrínsecos lo que se busca es el interés propio. Aquello que se puede lograr con la acción como medio para satisfacer las necesidades materiales. En cambio, cuando se actúa por motivos intrínsecos, lo que se pretende es satisfacer las necesidades cognoscitivas o psicológicas. Prima la acción por sí misma, porque permite a la persona disfrutar o aprender. Pero, cuando se busca servir, la persona actúa por motivos trascendentes. La acción se realiza como medio para beneficiar a otras personas. A diferencia de los otros dos motivos, aquí aparece de modo explícito el «otro». Como hemos visto que en una acción intervienen ordinariamente los tres motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros, es muy esclarecedor analizar cómo influyen en cada caso. Si los motivos son simplemente extrínsecos, por lo general sólo se hará lo mínimo para obtener lo máximo. El vendedor pondrá el menor esfuerzo posible para obtener las mayores comisiones; es el ámbito de la productividad: lograr más con menos consumo de recursos. Un médico dedicará el tiempo mínimo necesario con tal de poder atender a más pacientes y cobrar más honorarios. El em13. Salvo que busque el dinero para satisfacer necesidades de otras personas: en ese caso su motivo sería trascendente; o para poder asistir a un curso para aprender nuevas cosas: en ese caso sería motivo intrínseco. Esta salvedad hay que tenerla en cuenta también en los siguientes ejemplos del profesor y del vendedor. El dinero será de un tipo de motivo u otro, dependiendo del uso que se le quiera dar al dinero. Recordemos lo que decíamos sobre la dificultad de conocer la intención por la que actúa otra persona.

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presario sólo cuidará de su empresa mientras ésta le proporcione dividendos o plusvalías, tratando de maximizar el retorno económico de su inversión. El obrero motivado extrínsecamente reduce su esfuerzo cuando se da cuenta que el capataz no lo observa.14 Si los motivos son fundamentalmente intrínsecos, la persona dejará de actuar en el momento en que se empiece a aburrir o cuando crea que ya no tiene nada más que aprender (aprendizaje operativo). El vendedor dedicará más tiempo a los productos y clientes que más le gustan o con los que piensa que puede desarrollarse mejor en su profesión. El empresario sólo mantendrá la empresa mientras le resulte un reto el negocio. El jefe pasará más tiempo con los empleados que le caen más simpáticos, y prestará menos atención a los que no congenian con él. El alumno dedicará más tiempo al estudio de la materia que le gusta más y se distraerá fácilmente cuando el profesor explique algo que no le interesa.15 En cambio, cuando los motivos son trascendentes, independientemente de todo lo anterior, sólo dejará de actuar en el momento en que haya resuelto el problema o satisfecho las necesidades de las otras personas con los medios de que dispone. La persona se da cuenta de que al actuar así mejora su aprendizaje estructural. El empresario velará por el bien de la empresa en la medida en que ésta contribuya a la generación de empleo, formación de profesionales, satisfacción de ciertas necesidades reales del mercado, etc., sin llegar al extremo de perder dinero. El vendedor de coches dedicará el tiempo que haga falta para que el cliente aprenda las características que necesita conocer del auto que ha comprado o se preocupará en conseguir un coche cuyo precio esté dentro del presupuesto del comprador, etc. El profesor 14. Cuando en la mayoría de los miembros de una empresa prevalecen los motivos extrínsecos, la eficacia se reduce, no sólo por la pérdida de oportunidades, sino también por la necesidad de incrementar los costos de supervisión y control para reducir el riesgo de comportamientos oportunistas. A menor liderazgo más costo. 15. Conviene señalar, sin embargo, que la frontera entre el gusto y el interés es poco clara y con frecuencia saltamos de una a otra. La frontera entre lo que consigo con la acción (tipo 1) y el placer que me proporciona actuar (tipo 2), es, por ejemplo en el juego, ambigua: no busco conseguir nada, sino sólo divertirme jugando. Tanto en la búsqueda de motivos extrínsecos como en los intrínsecos, la persona que actúa busca satisfacerse a sí misma en planos reducidos, ya sea con lo que consigue o con el simple ejercicio de una acción. El interés y el divertirse se buscan ambos con un impulso (motivación) espontáneo, como veremos en el siguiente capítulo. La diferencia entre el interés y el conocer es más clara: nadie busca el aprendizaje operativo por motivación espontánea, como se verá también en el próximo capítulo.

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LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN

TABLA 3.2 Esfuerzo o

Consecuencia

Meta

en quien actúa

(Guía)

Por qué actúo

Extrínseco

Acción como

Satisfacer mi

El mínimo

Interés (tipo 1)

medio para mí

necesidad (material)

para obtener el máximo

Intrínseco Aprender (tipo 2)

Acción por sí misma

Satisfacer mi afición o conocimiento

Mientras me atraiga hasta que aprenda

Diversión Desarrollo profesional (Aprendizaje operativo)

Placer de actuar: (Hacer) Poder

Trascendente Servicio (tipo 3)

Medio para otros; mejorar como persona

Satisfacer necesidades de los demás

Hasta asegurar el resultado El tiempo que haga falta

Desarrollo personal (Aprendizaje estructural)

Alegría (Amar y ser amado) Autoridad16

©

Fin que busco

tiempo dedicado

Motivo

Tener

Cálculo Recibir

Derechos reservados

dedicará todo el tiempo necesario para que el alumno más torpe entienda la lección, sin perjudicar al resto de la clase. El padre de familia dedicará más tiempo y cuidados a aquel de sus hijos que en ese momento más lo necesite.

La búsqueda de distintos motivos tiene distintos resultados para quien actúa. Si los motivos son extrínsecos, el resultado es el recibir y tener cosas materiales. En el caso de los intrínsecos, el resultado es el desarrollo profesional a través de un mayor conocimiento o adquisición de habilidades operativas. Como ya vimos al hablar de las necesidades humanas, repercute en una mayor sensación de seguridad y poder para manejar la realidad. Es el plano del saber y del hacer. Por su parte, el resultado de la búsqueda de motivos trascendentes es un crecimiento en el ámbito del ser: es un aprendizaje estructural positivo. La búsqueda de motivos trascendentes repercute en un mayor desarrollo personal. El crecimiento como persona es un resultado interno que sólo se alcanza en la búsqueda del desarrollo de los demás, única vía para alcanzar las satisfacciones afectivas: la alegría, la paz con uno mismo, en defi16. El poder tiene mucho que ver con la adquisición de aprendizaje positivo operativo. Es lo que suele significar el tópico de que el saber es poder: veremos en el capítulo siete que hay dos tipos de poder, el coactivo y el persuasivo. Por el contrario, la autoridad por la que el Líder influye en los demás (sin necesidad de usar su poder) es consecuencia de su grado de aprendizaje estructural positivo.

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©

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FIGURA 3.3 nitiva, la felicidad (ver fig.3.3). No existe una vía hacia la felicidad que no pase por el servicio a las necesidades de los otros.17 Actuar por servir a los demás, es decir, por motivos trascendentes, no significa desechar los otros motivos. Los tres tipos de motivos son simplemente distintos y heterogéneos, pero no se oponen unos a otros.

Mucho se habla y se escribe actualmente acerca de la necesidad de lograr una auténtica calidad en el servicio a los clientes para poder alcanzar una mayor competitividad.18 Pero la verdad es que la competitividad sostenida en el tiempo es producto de una genuina actitud de servicio —que genera la «fidelización» de los clientes— pero no al revés. Ésa es la diferencia que existe entre ganar sirviendo o servir ganando, como distingue Carlos Llano. Ganar sirviendo supone la búsqueda exclusiva de motivos extrínsecos. Se sirve para ganar, por lo tanto, sólo se sirve en la medida en que se gana y mientras se gana. La persona que así se comporta lo hace por motivos extrínsecos, que son muy pobres, y el cliente termina dándose cuenta. Servir ganando supone moverse por motivos trascendentes. Se sirve para satisfacer las necesidades de los demás, por lo tanto, y en la medi17. «El procedimiento más seguro de hacernos agradable la vida es hacerla agradable a los demás» (A. Guiñón). «El secreto de la dicha reside más bien en darla que en esperarla» (Louise M. Normand). «Predicar el egoísmo es practicar el altruismo» (G. K. Chesterton). 18. La teoría de juegos distingue entre los juegos de suma positiva y los de suma cero. En los de suma positiva, los dos jugadores pueden ganar (WIN-WIN); en los de suma cero, uno gana lo que pierde el otro, a costa del otro. Son dos maneras radicalmente distintas de concebir la empresa y la sociedad. Darse cuenta de que ser competitivo tiene que ver con el servicio que se aporta es ver las cosas como juegos de suma positiva.

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da de lo posible, se sirve a los demás hasta que se resuelva el problema o necesidad que tienen. Incluso es deseable anticiparse a las necesidades del cliente sin esperar a que éste las manifieste. La ganancia viene después, ineludiblemente, como un premio no buscado de modo directo, como pago por la verdadera excelencia en el servicio. El cliente recompensa la búsqueda de motivos trascendentes. Para que el cliente prefiera comprarle a una empresa y no a la competencia, no bastará con que al vendedor le guste su trabajo, sea un gran profesional, y el producto que ofrece sea muy bueno. El servicio no es un asunto espontáneo: sólo sirvo si quiero servir. Servir es asumir el problema del otro, es tratar de satisfacer sus reales necesidades. Motivo Trascendente Mío = El beneficio (Satisfacción) del Otro = Servicio (Motivo del Otro)

8.

Importancia de los motivos trascendentes

La búsqueda de motivos trascendentes «como principio de movimiento en el ser humano» constituye uno de los principales rasgos que lo diferencian de los animales. Este punto es ilustrado, de modo insuperable, por la siguiente historia que nos ha llegado a través de los escritos de Saint-Exupéry. Parece ser que el pequeño avión que pilotaba Guillaume tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia cuando volaba sobre los Andes. Guillaume no sufrió ningún daño, pero se encontró perdido en las montañas, en medio de una tormenta, durante cinco o seis días en tiempo de invierno. Los montañeros de la zona estaban convencidos de que Guillaume ya estaría muerto, dado que nadie había sobrevivido más de tres días en aquellas condiciones, perdido en aquellas montañas. Cuando encontraron a Guillaume, aún estaba vivo, aunque en tal estado físico que ni tan siquiera podía hablar. Saint-Exupéry nos cuenta que sus primeras palabras, después de recuperarse en el hospital fueron las siguientes: «Te juro que lo que yo he hecho es algo que ninguna bestia en la tierra es capaz de hacer.» Guillaume repería esa frase con cierta frecuencia, sin añadir ninguna otra explicación. Algunos días más tarde relató toda su odisea durante los días en que estuvo perdido en las montañas andinas. Parece ser que, después de estar luchando tres días contra la nieve, el hielo, el frío, seguía andando sin parar —sabía bien que pararse significaría la muerte— pero ya no le quedaba voluntad para conti-

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nuar la lucha. Entonces resbaló y cayó. Le pareció imposible levantarse. Ni tenía fuerzas para hacerlo, ni le quedaba esperanza ninguna; cualquier esfuerzo para levantarse y seguir luchando le parecía desprovisto de sentido. Pero, como quien ve un relámpago, le pasó por la mente la idea de que estaba caído en un lugar donde su cuerpo sería arrastrado por el agua cuando la nieve se fundiese, de tal manera que difícilmente podrían ser hallados sus restos. Se dio cuenta que, en tal caso, su compañía de seguros no podría pagar la póliza de su seguro de vida hasta que no hubiesen pasado algunos años desde la fecha de su desaparición. Se dio cuenta de que esos años significarían para su joven esposa y su hijo, años de dificultades económicas. En consecuencia, decidió levantarse y buscar un lugar donde pudiese morir y su cuerpo pudiese ser fácilmente encontrado, de modo que no hubiese problemas legales a la hora de certificar su muerte. Se levantó y continuó su camino. Fue encontrado dos días más tarde, aún vivo y caminando.»19

La búsqueda de motivos trascendentes, señala Pérez López, no es algo insólito ni algo que impulse el comportamiento de algunas pocas personas en situaciones excepcionales, como pueden ser los actos heroicos. Ya hemos visto muchos ejemplos de motivos trascendentes en acciones de personas comunes. Lo que puede ocurrir es que determinados hechos o situaciones hagan aparecer, de modo incluso deslumbrante, las cualidades heroicas de una persona concreta, «el héroe, sin embargo, ya estaba allí, dentro de esa persona, antes que la situación se presentase».20 Es bien sabido, continúa señalando Pérez López, que lo peor que le puede pasar a un equipo de vendedores —o a todo el personal de una empresa— es que pierdan la confianza en el producto que venden y que lleguen a pensar que el cliente haría mejor en comprar un producto competidor. Se habla entonces de problemas de moral del equipo, de falta de motivación o cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustración no es más que insatisfacción en el plano de los motivos trascendentes. Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que los demás aprecian y que les puede ser necesario, constituye un factor motivador nada despreciable. «Naturalmente el peso de cada uno de estos tipos de motivos es diferente en cada persona y así podremos decir que hay personas con estruc19. Citado en J. A. Pérez López, Teoría de la organización humana (B). Teoría de las motivaciones humanas, Documento de la Divisón de Investigación del IESE de Barcelona, pp. 10-11. 20. Ibídem, p. 11.

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turas motivacionales de mayor o menor calidad: siempre habrá médicos que piensen más en los honorarios, mientras que otros pensarán más en el paciente; siempre habrá vendedores que piensen más en su comisión que en resolver un problema del cliente; y siempre habrá empresarios menos identificados con su empresa y en hacer algo bueno por sus colaboradores, y más interesados en lo que pueden obtener de ella. Todo esto es válido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier acción de cualquier ser humano.»21

Los profesionales de la acción, y por lo tanto, los hombres y mujeres de empresa, se moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resulten atractivas y para las que se sientan preparados y, también, por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos —recordemos lo que decía Barnard acerca de los motivos no económicos de todos los que trabajan en las empresas22—. Es un curioso cliché de nuestra cultura —continuamos parafraseando a Pérez López23— el que nos lleva a pensar que un buen médico es aquél que piensa en sus pacientes, aunque también les cobre honorarios por atenderlos, mientras que un buen empresario es aquel que sólo piensa en el dinero que va a ganar con lo que hace. Naturalmente que hay también médicos, maestros y empresarios que piensan sólo en el dinero y parecen ignorar otro tipo de motivos.24 Lo que les ocurre a esas personas es que están todas enfermas del mismo mal: el materialismo. Podemos predecir, desde un punto de vista científico, que si no se curan pronto todas ellas se irán sintiendo cada vez más insatisfechas en el plano de las necesidades no materiales, lo cual tendrá graves consecuencias para ellas mismas (aprendizaje estructural negativo), para los demás y también para sus empresas. La calidad de motivos de una persona, observa Pérez López, viene determinada, precisamente, por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de los distintos tipos de motivos. Incluso en el lenguaje co-

21. J. A. Pérez López, Fundamentos de la Dirección de Empresas, p. 57. 22. Ibídem, p. 57. Ver también p. 45. 23. J. A. Pérez López y M. Nuria Chinchilla ¿Empresa o negocio?: distintos enfoques para la dirección de personas en las organizaciones, Documento de la división de investigación del IESE, Barcelona, 1990, p. 5. 24. Con las salvedades y precauciones del caso. Recordemos lo dicho anteriormente a la hora de interpretar el tipo de motivo predominante —intención— en la acción de otra persona.

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loquial decimos que una persona es «muy humana» cuando tiene en cuenta lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas, lo cual implica que pesan mucho en ella los motivos trascendentes. Por el contrario, decimos que es muy egoísta o «poco humana» cuando tan sólo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las dificultades que pueda causar en los demás.

9.

Criterios de la toma de decisiones25

Continuando con la propuesta de Juan Antonio Pérez López, veremos ahora de qué manera puede valorarse una acción. Esto es importante, pues constituye un excelente instrumento para la toma de decisiones. Para ello conviene volver a la figura 3.3 y examinar la tabla 3.3. 9.1. EFICACIA Es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una acción,

es decir, el valor de los resultados externos (R) producidos por la acción, comparado con el esfuerzo desplegado (A). En otras palabras, los ingresos comparados con los costos. Por ejemplo, para un vendedor de autos, la eficacia de su trabajo estará determinada por la satisfacción que le produce el número de autos vendidos, en relación con el monto de la reTABLA 3.3 Persona

Cuerpo

Necesidades

Materiales

Resultados de la acción

Motivos de la acción

Valor de la acción

Recompensa

Extrínsecos

Eficacia

Inteligencia Cognoscitivas

Yo’ (cambio interno)

Intrínsecos

Eficiencia

Voluntad

Otro’ (cambio externo)

Trascendentes

Consistencia

Afectivas

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25. Es Chester I. Barnard el primero que descubre y aplica los términos de eficacia y eficiencia. ]. A. Pérez López reconoce su deuda intelectual con Barnard en cuyos criterios se basa para llegar a los conceptos que aquí exponemos. El de consistencia lo introduce Pérez López. Sin embargo, es preciso señalar que los conceptos que vamos a exponer son distintos de los de Barnard, Drucker y otros.

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compensa lograda por la venta. Si el vendedor está muy contento con la comisión ganada, entonces la acción ha sido muy eficaz. La eficacia depende de la reacción de la persona con la que se interactúa: no hay venta si el cliente decide no comprar. Pérez López observa que el análisis del criterio de eficacia debe incluir otros tres subcriterios: 9.1.1.

Validez

La acción es válida si soluciona el problema que se pretendía resolver. Sobre este aspecto hablaremos en el siguiente capítulo al tratar del proceso general de la toma de decisiones y de aprender a pensar. 9.1.2.

Operatividad

La acción es operativa si al agente le resulta factible. Por ejemplo, para un vendedor poder superar la dificultad que supone una venta. 9.1.3.

Instrumentalidad

La acción produce la reacción. En el caso del vendedor, la acción de venta es instrumental si es operativo comprar para el cliente, es decir, si el cliente puede asumir el costo. Obsérvese que la operatividad y la instrumentalidad dependen de cada persona. Lo que es operativo para un vendedor puede no serlo para otro. Lo mismo sucede con los clientes: la compra puede ser operativa para un cliente, entre otras razones porque puede pagar el precio, y puede no serla para otro, y en eso consiste la instrumentalidad. 9.2. EFICIENCIA Para la persona que actúa, eficiencia es el valor que tienen los resultados internos producidos por su acción: el paso de «Yo» a Yo'. Para el vendedor de autos, la acción de vender será tanto más eficiente cuanto más le satisfaga el aprendizaje operativo adquirido al vender, porque vende mejor o por la misma experiencia de estar vendiendo. En el caso del médico, la eficiencia equivaldría a la satisfacción que le ha producido haber aprovechado la oportunidad de aprender que le brindaba el tratamien-

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to a ese paciente. Si el vendedor o el médico están muy satisfechos con el aprendizaje operativo adquirido, para ellos la acción habrá sido muy eficiente. Si se han aburrido o creen haber perdido el tiempo sin lograr nada, la acción habrá sido ineficiente. Dicho de otro modo, la acción habrá sido eficiente si la próxima vez que el vendedor o el médico se planteen de nuevo esa acción, su operatividad ha aumentado. 9.3. CONSISTENCIA Para la persona que realiza la acción, consistencia es el valor que tienen los resultados que se producirán en la otra persona: el cambio previsible de Otro a Otro’ (ver fig. 3.3 y 3.4). Una acción es consistente si aumenta la instrumentalidad. Como ya hemos adelantado, la consistencia es condición de la eficacia futura porque la eficacia depende de la relación de confianza que exista entre las dos personas que interactúan y la acción es consistente si mejora dicha confianza. Para valorar una acción es evidente que no basta con atender a lo que se consigue con ella (eficacia), ni a la satisfacción de la persona que la realiza (eficiencia). La valoración completa de una acción debe atender, además, a su consistencia, es decir, a lo que previsiblemente le sucederá a la otra persona con la que interactúo: ¿será operativo para el otro volver a reaccionar de la misma manera la próxima vez?

En respuesta a la pregunta de si es difícil evaluar la consistencia de una decisión, Pérez López observa que «es fácil evaluar la no consistencia de una acción: cualquier persona puede hacerlo. No hace falta más que pensar en lo siguiente: ¿si el otro supiese por qué hago lo que voy a hacer —salvo que fuera tonto—, confiaría en mí? Y si contestamos «no», entonces ese plan de acción es inconsistente. No hace falta más que cambiarse de sitio, simularlo, lo cual es fácil porque yo tengo una información completa sobre los motivos que me llevan a aplicar ese plan. Por el contrario, cuando pienso que si el otro conociera mis motivos sí confiaría en mí, salvo que fuera tonto, entonces mi plan es consistente. A veces hacemos planes inconsistentes, pero nos autoengañamos pensando que el otro no se dará cuenta».26 26. J. A. Pérez López, Antropología, en prensa.

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Cuando se hacen planes inconsistentes a veces se intenta justificarlos explicando que son por el bien de la colectividad, que hay que sacrificarse por el país, etc. Si estas explicaciones no son aceptadas se piensa que existe un problema de comunicación, cuando en realidad sucede todo lo contrario: estamos comunicando muy bien. Los medios de comunicación podrían llamarse a veces los medios de incomunicación social, pues se utiliza toda la retórica y todos los recursos posibles para convencer al otro de que nuestras intenciones son distintas de las que son. Comunicar es transmitir a otra persona, de manera que le sea convincente, algo que yo conozco: algo que es y que yo sé. Comunicar no es utilizar la retórica para convencerlo de lo que yo quiero.27 Cuando en una acción se dejan de lado los motivos trascendentes, puede su ceder que la persona con la que se interactúa, y de cuya respuesta depende la eficacia, esté cada vez menos motivada para responder de la manera adecuada pues le resulta menos operativo hacerlo. Si no se tiene en cuenta la consistencia, se puede solucionar un problema inmediato —eficacia ahora—, pero a costa de generar mayores problemas: la acción ha sido incorrecta, ha sido una mala decisión. Un vendedor, para quien los motivos trascendentes pesan poco, tenderá espontáneamente a pensar que la acción que procuró la eficacia en una ocasión la logrará de nuevo. Si actúa repetidamente de la misma manera y siempre con buenos resultados, su impulso espontáneo a actuar sin prestar atención a la consistencia, irá aumentando, pues le resulta más operativo hacerlo. Pero, como actúa de modo inconsistente, el impulso del cliente para volver a comprarle irá progresivamente disminuyendo, hasta que tomará la decisión de dejar de comprar a ese vendedor y a esa empresa. La sorpresa del vendedor será mayúscula. La acción que era eficaz dejó de serlo, y no sabrá por qué. No sabrá que ha perdido la eficacia porque ha tomado decisiones equivocadas, olvidando atender las necesidades del cliente. Lo mismo le puede ocurrir al jefe de ventas y la empresa puede terminar en la quiebra sin percatarse de la verdadera causa. Consistencia del vendedor es tratar que el comprador haga una buena compra. Inconsistencia es no importarle lo que le ocurra al cliente después de haber comprado.

27. Aristóteles, quien fue el primero en analizar los problemas de comunicación en su libro Retórica, utiliza calificativos muy duros para esta actitud: dice que ésa es la falsa retórica de los sofistas, a los que insulta y les llama «hijos de mala madre». En J. A. Pérez López, Antropología, en prensa.

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Un hombre de empresa, como cualquier otra persona, ha de tener en cuenta la consistencia a la hora de valorar sus decisiones. Además, la actuación consistente es el único modo de maximizar las ganancias económicas, pues se corresponde con la eficacia que busca el mercado. En el capítulo sobre el liderazgo reservaremos el nombre de líder para el directivo que así actúa. Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues implica desatender a los otros dos valores de la acción. Cuando se logra la eficacia de esta manera, se pueden dar las siguientes situaciones: La acción es eficaz pero es ineficiente. Por ejemplo, el vendedor ha logrado la venta (eficacia), pero le ha desagradado la experiencia (ineficiencia) y, por lo tanto, no está dispuesto a repetirla en igualdad de condiciones; se ha perdido operatividad para ese vendedor. No se volverá a lograr la eficacia esperada. La acción es eficaz pero inconsistente. Este caso tiene consecuencias peores. Aunque se ha realizado la venta, la experiencia ha disgustado al cliente. Por tanto, éste no volverá a responder del mismo modo a la misma acción del vendedor, pues le resultará menos operativo volver a comprar. Se ha deteriorado —o destruido— la relación estructural28 entre el vendedor y el cliente, y es esa relación de confianza la que permite la eficacia de la acción del vendedor. Pérez López lo muestra con la figura 3.4.

28. Esa relación estructural es propiamente la empresa y es la que la manifiesta como organización humana que es. El estado de esa relación determina la capacidad de

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La condición que permite la eficacia de la acción —afirma Pérez López— es la relación estructural entre el vendedor y el cliente, entre el jefe y sus subordinados, entre los dueños y los gerentes, etc. Si esa relación se modifica, la misma acción puede no lograr la misma reacción en la otra persona. Pues bien, la con-

sistencia mide el valor de la acción en cuanto afecta a la consolidación de esa relación de confianza entre el vendedor y el cliente. Una acción es consistente si mejora esa relación, es decir, si predispone (mayor operatividad) al cliente a seguir con ese vendedor porque piensa que ha hecho una buena compra.

Un directivo que no valora la consistencia de su trabajo, que carece de sensibilidad para ponerse en el lugar de las personas a las que dirige, deteriora el clima laboral y la lealtad de sus subordinados. Igual ocurrirá con un jefe de jefes que renuncia a su principal misión: que los jefes que de él dependen sean buenos jefes y que, como mínimo, eviten cualquier acción inconsistente (acciones que siendo operativas para quien las realiza destruyen la instrumentalidad). Vemos pues, que los motivos trascendentes, aquellos que protegen la consistencia, son los más importantes, tanto para quien actúa, como para los afectados por su acción y también para la empresa. La calidad motivacional de una persona depende fundamentalmente del peso que los motivos trascendentes tienen en su motivación total. Ésta es la característica que ha de tener una acción para ser conveniente, concepto que desarrollaremos en el próximo capítulo al analizar las dos componentes de la motivación. La calidad de una empresa depende fundamentalmente de que todos sus miembros —de modo especial los que tienen más poder dentro de ella— actúen evitando siempre alternativas de acción inconsistentes, por muy eficaces que resulten. 10. Perfiles motivacionales Veamos ahora la ilustración y analicemos el caso de estos cuatro vendedores profesionales. Los cuatro están igualmente motivados para hacer su trabajo, tienen la misma cantidad de motivación. Pero la calidad de sus motivos es diferente. la empresa para hacer cosas conjuntas entre las personas que colaboran en ella. Esa relación se modifica en cada interacción como consecuencia de los aprendizajes que se producen en quienes interactúan: modificación de la operatividad para los involucrados. Cuando esa relación (la confianza) se deteriora, el logro de la eficacia se vuelve más difícil; si la relación se rompe, la eficacia se destruye, y la empresa desaparece del mercado.

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TABLA 3.4 Vendedor Elena Juan Pedro Carmen ©

Tipos de motivos

Motivación

M.E.

M.I.

M. T.

Cantidad

50 20 30 10

40 70 10 30

10 10 60 60

100 100 100 100

Calidad Baja Mejor Alta Alta

Derechos reservados

Los motivos de Elena son predominantemente extrínsecos, los de Juan predominantemente intrínsecos. En Pedro y Carmen, en cambio, predominan los motivos trascendentes: ambos buscan principalmente el servicio a los demás. Con la diferencia de que Carmen también otorga un peso importante a los motivos intrínsecos, mientras que para Pedro pesan más los motivos extrínsecos. Ambos pueden ser líderes si, además de su calidad motivacional, cuentan con la adecuada competencia técnica (conocimiento). Es obvio que la calidad motivacional de Pedro y Carmen es superior a la de Elena y Juan. ¿A quiénes preferimos como colaboradores, a igualdad de conocimiento? Tendemos a pensar que personas como Elena o Juan son más «vendedoras», y, por esa razón, en un primer momento los

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jefes tienden a preferirlos. Pero hay que considerar, por un lado, que no están globalmente más motivados que Pedro y Carmen y, por otro, que sólo les preocupa el beneficio para la empresa y los clientes en tanto coincida con sus propios intereses (extrínsecos e intrínsecos respectivamente). Por esta razón, Elena y Juan corren mayor riesgo de caer en comportamientos oportunistas. Veamos cómo actuarían estas cuatro personas si fueran enfermeros. Elena atenderá al paciente cumpliendo estrictamente el horario señalado por el doctor para administrar la medicación recetada, sin importarle si el enfermo está descansando tras una mala noche, etc. El enfermero Juan, más motivado por el deseo de aprender y adquirir práctica, aplicará una nueva terapia física, aunque no sea imprescindible y sin que le preocupe las molestias añadidas al paciente. En ambos casos, el paciente (cliente) ha de ir pasando por unos «peajes», innecesarios desde su punto de vista (fig. 3.5). Por último, Pedro y Carmen, estarán más preocupados por el enfermo, se excederán por encima de los estándares previstos haciéndolo sentir a gusto, porque su principal motivo es el bienestar del paciente. Ambos siguen la línea recta, aquella que mejor responde al interés del enfermo (cliente). Los cuatro atienden bien al paciente y están igualmente motivados, pero el modo de hacerlo es muy diferente. E indudablemente esta diferencia será muy importante para el paciente a la hora de recomendar una clínica.

Analicemos ahora este caso. En cierto país, un nuevo dispositivo legal añadía dificultades tributarias a los contratos de leasing. Un empresario estaba negociando con el sectorista de su banco un contrato de este tipo, y al oír hablar de la nueva disposición tributaria preguntó al sectorista si no habría dificultades con el nuevo dispositivo. Éste le contestó que no se preocupara y que sí podía hacerse. Sin embargo, el empresario no se quedó tranquilo y consultó con un abogado, quien de modo tajante le dijo que no firmara dicho contrato de financiamiento pues constituiría un delito. De nuevo llamó el empresario al sectorista para preguntarle si el banco se responsabilizaría ante un eventual problema tributario y si podrían incluir una cláusula para modificar la naturaleza del crédito. El sectorista contestó que el departamento legal del banco no lo permitía y no supo cómo justificar su anterior respuesta.

Este sectorista muestra un perfil similar al de Elena. De modo oportunista pretendió lograr la venta sin considerar las dañinas consecuencias que esto habría podido tener para la empresa cliente. La

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instrumentalidad de la venta con ese cliente desapareció, pues el empresario preferirá no volver a tratar con ese sectorista. Carmen habría actuado de manera muy diferente para lograr la venta. Al conocer la nueva disposición tributaria habría consultado con los abogados del banco y habría llamado al empresario cliente para ponerlo en antecedentes y ofrecerle una alternativa diferente y segura desde el punto de vista legal. Naturalmente, ambos actuarán de manera similar cuando se trate de la empresa o de subordinados. Por ello, el grado de confianza que podemos depositar en Elena, Juan o el sectorista, es menor —y deberemos gastar más en supervisión y control—, mientras que Pedro y Carmen son más fiables. Todos preferiríamos que nuestro jefe tuviera una calidad motivacional como la de Pedro o Carmen, pues a nadie le gusta tener como jefe a una persona con el perfil de Juan y Elena. También quisiéramos que nuestros hijos o las personas que apreciamos tengan una estructura motivacional de calidad. Cualquier hombre o mujer de empresa prefiere colaboradores con mejor calidad motivacional (a igualdad de cantidad motivacional y de conocimientos), porque pueden ser leales a la organización para la que trabajan. Resulta difícil creer que colaboradores con deficiente estructura motivacional sean leales a algo, salvo a su propia conveniencia, y son los que ponen en peligro la imagen de la empresa ante los clientes, como es el caso del sectorista bancario que hemos comentado.

CAPÍTULO 4 LA MOTIVACIÓN HUMANA «Tenemos que atrevernos a responder con una sola voz a los desafíos del nuevo milenio y a buscar el modo de crear un futuro basado en la cooperación, la paz y la igualdad. Tenemos que perder el miedo a rehacer nuestro mundo.» NELSON MÁNDELA1 «Hazte lo que eres.» PlNDARO

2

«La misión de la ciencia no es convencer a la gente para que haga algo, sino decirles qué les va a pasar si lo hacen de determinada manera. Yo a veces le digo a alguno: —mira, si no lo haces, yo como amigo sufriré por lo que te va a ocurrir, que lo veo venir; pero como científico me quedaré contento porque he verificado mis teorías—.» JUAN ANTONIO PÉREZ LÓPEZ

1. Las dos dimensiones de la motivación En el capítulo anterior hemos examinado los resultados de cualquier acción interpersonal en función de los tres tipos de motivos que puede 1. Sesión inaugural de la Cumbre de Jefes de Estado del Movimiento de Países No Alineados, 2 de septiembre de 1998. 2. Poeta griego del siglo vi a. J.C.

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buscar una persona al actuar, y hemos desarrollado los valores de la acción o criterios de la toma de decisiones. Hemos visto también que la calidad motivacional estriba en el peso que tienen los motivos trascendentes en la decisión. El análisis realizado hasta ahora podría calificarse de estático, porque sólo nos permite hacer una fotografía instantánea del estado motivacional de la persona. Sin embargo, como la conducta humana se desarrolla en el tiempo, se requiere de un enfoque temporal, dinámico. Para abordar el dinamismo de la conducta humana es preciso introducir el concepto de motivación. En la motivación para hacer algo, con independencia del motivo buscado por la acción, Pérez López observa dos dimensiones: una racional y otra espontánea. Estas dos dimensiones son las que nos pueden ayudar a comprender el proceso (aprendizaje) por el cual una persona puede ir mejorando el estado de su calidad motivacional, en el transcurso del tiempo y por el solo hecho de tomar sucesivas decisiones.

Dijimos anteriormente que la motivación es el impulso a actuar que surge de una evaluación a priori de las consecuencias de la acción y, por lo tanto, de la satisfacción que se espera obtener con ella. En dicha evaluación a priori influyen dos tipos diferentes de conocimiento, el experimental y el abstracto, que se corresponden con las dos dimensiones de la motivación, la espontánea y la racional.

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1.1. MOTIVACIÓN ESPONTÁNEA

Este impulso surge de conocimientos que hemos adquirido como fruto de nuestra experiencia personal y que forman parte de nuestra memoria. Por ejemplo, todos sabemos que cuando tenemos sed beber agua fresca nos producirá una grata satisfacción. Lo sabemos porque lo hemos experimentado en muchas ocasiones, por eso denominamos experimental a este conocimiento. La acción de tomar agua fresca la evaluamos espontáneamente, a priori, como muy atractiva, y esa evaluación nos impulsa a bebería. En otro tipo de circunstancias, como el contacto con el fuego, la experiencia nos hace evaluar la acción como no atractiva, y surge espontáneamente el impulso contrario: alejarse del fuego se convierte en la acción atractiva. De modo similar, cuando un directivo ve que su subordinado ha cometido una grave equivocación, siente un impulso espontáneo a criticarlo duramente y sin contemplaciones, debido a que le resulta muy atractivo desahogarse y también evitar costosos errores. Cuando un vendedor descubre la oportunidad de colocar un pedido a un cliente, tiende espontáneamente a querer culminar la operación lo antes posible. En momentos de recesión, algunos empresarios sienten espontáneamente el impulso de reducir el número de empleados. Por eso Pérez López llama a este impulso motivación espontánea, pues surge casi automáticamente.3 1.2. MOTIVACIÓN RACIONAL Las personas tenemos, además, otros conocimientos que no han sido adquiridos experimentalmente. Estos conocimientos consisten en informaciones o datos abstractos —en el sentido de no experimentados— que también pueden influir en el impulso a actuar. A diferencia de los experimentales, éstos nos permiten evaluar, a priori, la acción como conveniente o inconveniente. Por eso, Pérez López denomina motivación racional a este impulso a actuar basado en una

3. Los animales actúan exclusivamente por motivación espontánea, que usual-mente denominamos impulso instintivo. Dependiendo de las circunstancias en que se hallen y de las experiencias previas, actúan de modo automático eligiendo la alternativa mejor según su experiencia. Siguiendo un proceso de prueba y error van perfeccionando su memoria y sus decisiones: un león viejo sabe cazar mejor que uno joven, porque el contenido de su memoria es más rico, tiene más experiencia, y puede realizar mejores acciones.

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evaluación abstracta: una fuerza que impulsa la acción para «adaptarla» a los conocimientos abstractos de quien decide.4 Ante el fuego, el bombero evaluará como conveniente la acción de acercarse para apagarlo, apoyándose en su conocimiento racional, aunque su impulso espontáneo sea alejarse, alternativa que le resulta más atractiva. Un jugador de golf inexperto no golpeará la bola del modo más cómodo para él, sino que obedecerá a su entrenador para adquirir mayor destreza y evitar un mal hábito de juego. El directivo se dará cuenta de que existen maneras de corregir a un subordinado que no lo humillen innecesariamente ni destruyan el buen clima laboral de la empresa. Y el vendedor, acuciado por completar su cuota, puede detenerse a pensar si está ofreciendo el producto más adecuado para resolver la necesidad de su cliente. Igualmente, en momentos de crisis, el empresario puede descubrir otras maneras de reducir costos, en lugar del número de empleados, como aligerar el «packaging» (envase o presentación del producto) y otros aspectos accesorios, en la medida que no afecten la decisión de compra de los clientes.

2.

Autocontrol: dos componentes

A diferencia de la motivación espontánea, que influye de modo casi automático en la acción, la motivación racional influye a través de la capacidad de autocontrol. El autocontrol5 es la capacidad de la persona de controlar el impulso de la motivación espontánea e «imponer» la ejecución de una acción distinta. Una persona con gran capacidad de autocontrol puede adecuar su comportamiento a sus conocimientos abstractos, aunque lo que esté sintiendo (motivación espontánea) tienda a impulsar su acción en otra dirección. Algo parecido a lo indicado por la actualmente llamada inteligencia emocional. Continuando con el ejemplo del agua fresca, el conocimiento abstracto puede mostrar que beber agua fresca no es conveniente para la salud 4. Tenemos evidencia de que los animales no poseen este tipo de motivación. En cambio, la persona humana sí la tiene y va surgiendo paulatinamente desde la niñez; precisamente cuando empieza a actuar de esta forma suele decirse que el niño ya tiene «uso de razón». 5. Esta capacidad de autocontrol fue descubierta por Aristóteles quien le dio el nombre de virtud. Cualquier decisión de una persona modifica su grado de autocontrol: lo aumenta o lo disminuye. El aumento de autocontrol es lo que hemos llamado aprendizaje positivo, su disminución es el aprendizaje negativo.

LA MOTIVACIÓN HUMANA

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en determinadas circunstancias, como por ejemplo, fiebre alta o problemas bronquiales, de modo que la motivación racional impulsa a no tomarla mientras que la motivación espontánea impulsa a bebería. Si la persona tiene el suficiente grado de autocontrol, no la beberá, aunque espontáneamente le resulte tanto más atractivo hacerlo cuanto mayor sea la sed que sienta. Al bombero le ocurre lo mismo cuando se acerca al incendio: si no dispone del suficiente autocontrol se alejará del fuego. Y lo mismo le ocurre al directivo que ha de corregir al empleado: su autocontrol le permitirá moderar el impulso de gritar en ese instante en forma destemplada —incluso delante de otras personas— y buscará el momento idóneo para conversar con su colaborador. O el empresario, que en vez de empezar a despedir empleados, conversará con ellos para explicarles la situación y animarles, por ejemplo, a sugerir maneras de reducir costos sin que afecten la esencia del negocio o a encontrar nuevas formas para realizar más ventas. En la motivación de una persona para realizar una acción concreta influyen dos motivaciones distintas: la espontánea y la racional. La primera lo hace de modo automático, impulsando a la acción que valora como atractiva, y la segunda, según el grado de autocontrol que tenga la persona, en dirección a la acción que valora como conveniente. El autocontrol facilita que sean operativas acciones que sin autocontrol no lo serían.

Vamos a profundizar más en la capacidad de autocontrol. Pérez López distingue dos componentes del autocontrol que esclarecen el modo como la motivación racional puede controlar el impulso o motivación espontánea: la racionalidad y la virtualidad.6 2.1. RACIONALIDAD (PENSAR) Es la capacidad del decisor de usar correctamente sus conocimientos abstractos para darse cuenta de que una acción es conveniente, que es lo mismo que consistente, y generar planes de acción que teóricamente incrementarían la confianza (su instrumentalidad), si el otro respondiera bien.7 6. Son dos componentes de lo que Aristóteles denomina virtud. 7. No nos referimos aquí a los diversos conceptos de racionalidad usados por los economistas. Éstos, en general, la definen como el comportamiento de agentes individuales al elegir de modo consistente con algunas preferencias que satisfacen algunas propiedades deseadas. Bajo ciertas condiciones, esto se reduce a maximizar una función objetiva «que usualmente se identifica con la utilidad o, si el agente es una em-

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Un directivo «racional» evalúa sus decisiones de acuerdo a los tres criterios que mostramos en el capítulo anterior. Esa racionalidad es la que le permite darse cuenta de que no es conveniente vender siempre a un precio menor que el costo completo, o que reducir el número de empleados no siempre es la única ni la mejor manera de reducir los costos o aumentar los ingresos. Y es la racionalidad también la que hace que al bombero se le ocurran diversas maneras para poder acercarse al fuego y apagarlo con un riesgo controlado.8 Una racionalidad deficiente impide la generación y elección de acciones convenientes. Si un em-

presario desconoce, por ejemplo, que cuando hay capacidad ociosa puede ser conveniente vender a un precio menor que el costo comple-

presa, con el beneficio», sujeta a restricciones. Así que se trata de maximizar una función objetiva sometida a restricciones. Ver Gómez Biscarri, Rationality In Economics: An Essay On Methodology And Psychology, The Anderson School of Management, pro manuscripto. Excede nuestro propósito examinar las diferencias y similitudes (metodológicas y de alcance) entre ambos enfoques, aunque es pertinente señalar la influencia de la posición de H. Simón y otros en la propuesta de Pérez López y en la presente exposición. 8. El grado más fino de racionalidad «observa Pérez López» es determinar planes que, además de no ser inconsistentes (si el otro supiera todo lo que yo sé no confiaría en mí), facilitan la confianza del otro. Esto es ya muchísimo más difícil y no vamos a entrar en ello por el momento.

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to —pero mayor que el costo variable—, no podrá hacerlo. Si el directivo no se detiene a pensar que existen maneras de corregir que no deterioran la relación con su subordinado, corregirá de cualquier manera. Si el bombero no dispone de los conocimientos suficientes para combatir eficazmente el fuego, no podrá hacerlo. No les resultarán factibles dichas acciones. Lo conveniente es actuar consistentemente, es decir, valorando de modo completo la acción concreta sin olvidar su impacto en las otras personas (motivo trascendente). Las acciones convenientes, al hacer crecer la instrutnentalidad (operatividad para el otro), siembran confianza en las personas con las que se interactúa. Las acciones inconvenientes tienden a destruir la confianza y, a mediano plazo, también la atractividad 9 en las interacciones con otras personas.

Examinemos las situaciones del tipo C o D que aparecen en la tabla 4.1. Todos tenemos la experiencia de habernos encontrado inmersos en ellas, ya sea en el ámbito empresarial o personal. ¿A qué se debe que puedan darse dichas situaciones? Es un conflicto detectado por todos los pensadores y científicos; todos se refieren a él, aunque con distintas palabras. Freud lo plantea como la tensión entre eros (placer) y thanatos (muerte). En el lenguaje ordinario, es el conflicto entre el bien (lo conveniente, aunque a veces no atractivo) y el mal (lo no conveniente, pero a veces atractivo). Es una situación fáctica, en la que de hecho se halla inserta la persona humana. Hanna Arendt se refiere a esta situación llamándola quiebra estructural, cuyo origen Platón atribuye a una caída y la tradición judeocristiana al pecado original, por el cual la libertad quedó dañada. ¿Puede la persona realizar acciones del tipo D o evitar acciones del tipo C? La libertad está «herida pero no muerta», como enseña la experiencia, y todos tenemos el recuerdo de haberlas realizado. Es posible vencer el impulso espontáneo y aceptar lo que la racionalidad indica como conveniente, pero la capacidad efectiva para realizar la acción depende de la segunda componente del autocontrol: la virtualidad. Hipotéticamente hablando, alguien que no tuviera ningún tipo de autocontrol sería absolutamente incapaz de realizar una acción del tipo D, pues no le resultaría operativa en absoluto. 9. Recordemos que la atractividad depende de la reacción con la que la otra persona responde a mi acción. El vendedor no vende si el cliente no compra.

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TABLA 4.1 Valoración de la acción

Ejemplos

Conclusión

A No atractiva y no conveniente

Convocar una reunión de coordinación que sirve para poco y a la que cuesta asistir. Implica esforzarse para perder el tiempo. Llevar a cabo un plan arriesgado para obtener información confidencial de la competencia.

No debe hacerse. Por suerte no supone mucho esfuerzo evitarla y resulta más atractivo buscar otras alternativas. Lo más probable es que no se realice este tipo de acción; no es operativa.

B Atractiva y conveniente

Ir a recoger un premio a la calidad que hemos ganado. Debe hacerse y no supone esfuerzo. Se hará la acción. Es operativa.

Debe hacerse y no supone esfuerzo. Se hará la acción. Es operativa.

C Atractiva pero no conveniente

Exigir resultados, con amenazas, y no preguntar cómo se van a lograr. Como considero que mis jefes no me hacen mucho caso, renuncio intempestivamente y me voy a la competencia llevándome información confidencial. Seguir endeudando una empresa que no es viable, en vez de reconocer con franqueza que es mejor cerrarla ordenadamente antes que los daños —económicos y de puestos de trabajo— sean mayores.10

No debe hacerse, pero hay que esforzarse para evitarla y buscar otras alternativas. Que le resulte operativo evitarla dependerá del grado de autocontrol de cada persona.

D Conveniente pero Reestructurar radicalmente una Debe realizarse, pues existe empresa y hacerla viable un plan posible, pero supone no atractiva salvando muchos puestos de mucho esfuerzo. Resultará trabajo, en vez de venderla por operativa si existe el partes, y colocar el dinero en conocimiento y el grado de bonos del Tesoro.11 autocontrol necesario para asumir ese esfuerzo. © Derechos reservados 10. «El que todo lo juzga fácil encontrará la vida difícil» (Lao Tse). 11. «Buscando el bien de nuestros semejantes, encontramos el nuestro» (Platón).

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2.2. VIRTUALIDAD (VALENTÍA) Es la capacidad para querer la alternativa conveniente, con independencia del sacrificio que pueda implicar la no realización de la alternativa irracional o imprudente; es, por lo tanto, la que permite ser capaz de realizar acciones del tipo D. La virtualidad me hace capaz de no beber el agua fresca porque no es conveniente para mi salud, a pesar del esfuerzo que me suponga soportar la sed. La insatisfacción de no beber el agua es el sacrificio o «costo de oportunidad» que tengo que pagar para hacer lo conveniente. El riesgo de quemarse es el costo de oportunidad que ha de pagar el bombero para salvar a una persona de un edificio en llamas. Sin la suficiente virtualidad, aunque vea claro que no debo beber el agua, la beberé; sin la suficiente virtualidad, aunque el bombero vea conveniente acercarse al fuego con las debidas precauciones, no lo hará. Igualmente, sin suficiente virtualidad, el directivo no mantendrá la calma para pensar mejores maneras de reducir costos y tomará decisiones apresuradas.

Por lo tanto, el grado de autocontrol de una persona depende del grado de racionalidad y de virtualidad de que disponga. Autocontrol es lo mismo que libertad. La libertad, como señala Pérez López, es la capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar, es decir, la capacidad que permite a la persona actuar de acuerdo a lo que quiere. Para influir en la acción efectiva la libertad necesita de racionalidad —saber qué se debe querer, qué es lo conveniente— y de virtualidad —para que su querer influya operativamente en su actuar y no se quede en meros deseos ineficaces—. A mayor autocontrol, la persona es más libre, es decir, más dueña de su comportamiento. En cambio, a menor autocontrol menor libertad, pues su comportamiento estará más condicionado por las circunstancias externas en las que se halle, así como por el impulso de respuesta espontánea ante dichas circunstancias. 3.

Amenazas a la calidad motivacional Fundamentalmente son dos: la cobardía y la racionalización.

3.1. COBARDÍA La cobardía consiste en la falta de capacidad para asumir el «costo de oportunidad» que significa realizar la alternativa consistente pero no

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atractiva. La falta de estatura moral para actuar según lo conveniente. Al igual que para el desarrollo físico, la manera de desarrollar la virtualidad —aprendizaje positivo— consiste en realizar un esfuerzo repetido, aunque sea pequeño, de modo que poco a poco la persona sea capaz de realizar esfuerzos mayores. Más adelante, en el acápite de Cómo mejorar la calidad motivacional-, veremos qué se puede hacer para enfrentar la cobardía. 3.2. RACIONALIZACIÓN El psiquiatra Vallejo-Nájera describe la racionalización como un proceso psicológico que consiste en deformar la realidad para hacerla razonable y acorde con nuestras pasiones o intereses. Un ejemplo típico es el del directivo que no se cuestiona el mal trato que da a su gente, pues lo ve como «conveniente» o «necesario». Todos poseemos este mecanismo de adaptación, pero aumenta patológicamente en ciertas anomalías psíquicas del círculo de las psicosis paranoicas.12 Es un peligro del que nadie está a salvo y, por tanto, hay que cuidarse de caer en él. La persona sólo puede vivir de modo pacífico consigo misma cuando actúa de acuerdo a lo que considera conveniente, o cuando se esfuerza reiterada y pacientemente por lograrlo, sin desanimarse ante los fracasos, como los buenos deportistas que intentan una y otra vez hasta alcanzar el éxito. En esta tarea ayuda también el sentido del humor: hay que aprender a «reírse de uno mismo», a no tomarse exageradamente en serio. Si el esfuerzo decae, el peligro de racionalización aumenta y se comienza a forzar la realidad hasta ver como conveniente aquello que no lo es. Dice el refrán: «el que no vive como piensa, termina pensando como vive». 13 Racionalización es pues el uso de la racionalidad para justificar planes de acción inconsistentes, autosugestión para ver las acciones del tipo C como si fueran del tipo B. Es forzar la realidad para que se adapte a lo que nos gusta, es el proceso de reducir lo conveniente a lo atractivo. Por lo tanto, constituye un aprendizaje negativo —que podría llegar a ser patológico como señala Vallejo-Nájera— consecuencia, a veces, del miedo a pensar, a enfrentarse con la realidad, y otras veces a la simple ignorancia. 12. Juan Antonio Vallejo-Nájera, Perfiles humanos, Planeta, Barcelona, 1988. 13. «Cuando la lucha de un hombre comienza dentro de sí, ese hombre vale algo» (Robert Browning).

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Veamos otros ejemplos que ilustran algunas de las posibles formas que puede adoptar la racionalización: Para el equipo que hizo posible la bomba atómica, ésta tenía una seducción técnica, una misteriosa fascinación, era como un imán que los atraía: «si era técnicamente posible no podían dejar de intentarlo» (Robert Oppenheimer). Otras veces se dice que: «si es técnicamente posible es éticamente correcto», lo cual es falso. Hess, el último comandante del campo de concentración nazi en Auschwitz, afirmaba en su diario que «el campo de exterminio había sido una inesperada conquista técnica». Se había logrado coordinar la programación del ministerio con la capacidad de los crematorios y su fuerza de combustión, de forma tal que el proceso de exterminio funcionara ininterrumpidamente, lo que constituía, según él, «un programa fascinante y armonioso que se justificaba por sí mismo». «Es sobrecogedor pero no es un mal sueño —afirma R. Guardans—, forma parte de nuestra historia inmediata y es la idolatría del progreso.» Los motivos intrínsecos desbordados, podríamos acotar. Aceptar acríticamente, como verdades infalibles, afirmaciones que son, por lo menos, dudosas, como las siguientes: «Divide y vencerás» (Maquiavelo). «Piensa mal y acertarás.» Juzgar intenciones a la ligera. «El cliente siempre tiene la razón.» No lo consideraba así el gerente de

una empresa de empleos quien decidió decirle a un empresario, cliente suyo, que no le iba a seguir seleccionando profesionales mientras no demostrara un cambio radical de actitud, ya que su empresa tenía una rotación muy alta. El cliente sorprendido —pues era de los que pensaban que el cliente que paga siempre tiene la razón— reclamó que era la primera vez que un proveedor se negaba a atenderle. Identificar lo más nuevo con lo mejor o más verdadero, dando por supuesto, de modo inconsciente, que el aprendizaje siempre es positivo y que no se olvidan asuntos relevantes. Es la idolatría de lo que está de moda. Identificar lo real con lo tangible. Lo que Schumacher señalaba como «la tendencia moderna de tomar conciencia solamente de las cosas visibles, olvidando aquellas que siendo invisibles son las que hacen posible y sostienen lo que vernos».14 «Las opiniones son libres, los hechos son sagrados.» Planteamiento que de forma acrítica y radical acepta como verdadera la separación entre «hechos» 14. E. F. Schumacher, Lo pequeño es hermoso, Espasa-Calpe, Barcelona, 1987, p. 14.

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y «juicios de valor». G. Galdón cita al respecto a N. Gaitano15 quien, no sin cierta ironía, se pregunta si tal sentencia es un hecho o una opinión: «Desde luego —dice Gaitano—, ha sido tomada como un hecho incontestable, "sagrado", que ha inspirado los modos de hacer la información periodística. Si se trata de una opinión, cosa más que probable pues como tal está formulada, será tan libre como su contraria: "los hechos no son sagrados, las opiniones no son libres", al menos si hacemos caso al segundo juicio de la máxima —"las opiniones son libres"—; con lo que nos quedamos a oscuras acerca del valor de la máxima. Y es que los dos juicios del principio son autoexcluyentes entre sí. En realidad, debería haberse formulado así: "Lo que se decida ser incontestable será un hecho, y lo que se decida ser libre será una opinión." La coherencia que exige el positivismo implícito en la fórmula no autorizaría más que a decir: "Los hechos son los hechos y las opiniones son las opiniones."»16 «Sólo es verdad lo que puede demostrarse experimentalmente y de modo

cuantitativo.» Sentencia positivista que nadie ha demostrado experimental ni cuantitativamente. «Todo depende del color del cristal con que se mire.» «Todo es relativo.»

Y quien eso afirma está convencido de que lo dicho es un dogma absoluto. «Todas las opiniones valen lo mismo», y son igualmente respetables. Si así fuera, habría que tener muy en cuenta la opinión de los que no son expertos en un tema, pues son la mayoría. Séneca decía que las opiniones no debían ser contadas sino pesadas. «En los negocios (o en la política, en la investigación médica, etc.), todo

vale.» Se toma la eficacia como único criterio de decisión y se olvidan los otros criterios que ya hemos señalado. Éste es el origen de todo tipo de abusos contra las personas, atentados ecológicos, etc. Y podríamos continuar alargando esta lista, pero vamos a concluir con lo siguiente: «Las crueles necesidades de la guerra.» Si la historia debe hacer reproches a Napoleón —comenta Vallejo-Nájera— no es por sus eclipses de buenos modales, sino por las crueldades y el sacrificio despiadado de miles de vidas. Hoy, sin duda alguna, habría sido juzgado y condenado como «criminal de guerra». El concepto no existía, y los gobernantes tendían a la in15. Norberto González Gaitano, «Hechos y valores en la narración periodística in formativa», en Comunicación y Sociedad, II, 2, 1989, p. 35 16. Gabriel Galdón, Desinformación. Método, aspectos y soluciones, Eiunsa, Ansoáin, 1994, pp. 71-72. El título de este libro lo dice claramente y su lectura la recomendamos como antídoto.

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dulgencia con sus colegas, por si un vuelco de la suerte les llegaba a ellos. Durante la campaña de Egipto, en 1799, cometió Napoleón uno de los actos de crueldad calculada más siniestros de la historia. Los habitantes de Jaffa, desmoralizados por el saqueo de Alejandría, apenas opusieron resistencia, pero Napoleón consideró oportuno dar satisfacción al ansia de rapiña, crueldad y violaciones de sus soldados, y dio licencia de saqueo. Asesinaron a mansalva a hombres, mujeres y niños, pero al parecer, les interesaba más el robo o la violación que dar muertes que no tenían recompensa, y esa desidia asesina de la tropa dejó vivos, después de tres días de saqueo, a tres mil prisioneros que se habían rendido y estaban concentrados en la ciudad. Napoleón encontró inconveniente tener que alimentar a los soldados cautivos y dio orden de matarlos en las dunas del sudoeste de Jaffa. El general Bon dirigió la matanza. Comenzó por dividirlos en grupos y fusilarlos, pero, con el mismo espíritu ahorrativo de Napoleón hacia los víveres, calculó que era excesivo el gasto de municiones. El resto de los prisioneros fue muerto a golpes de bayoneta. Hasta el último de los tres mil soldados. Como el método se improvisó, y resultaba fatigoso dar muerte con bayoneta a tantos, hubo torpeza en la ejecución de la tarea. Los cuerpos se amontonaban en pirámides, en las que bajo los cadáveres surgían gemidos o movimientos que mostraban a los soldados franceses que algunos prisioneros permanecían con vida. Tuvieron que realizar el doble esfuerzo de apartar cuerpos para rematar a los supervivientes, y amontonarlos de nuevo. Al día siguiente, para ceñirse al ahorro de alimentos, aplicaron en Jaffa otro recurso de economía: envenenaron a los enfermos del hospital. En la Europa atemorizada por Napoleón no se olvidó lo ocurrido en Jaffa. Años después, en el sitio de Ulm, Bonaparte envió el ultimátum: amenazó con repetir «lo de Jaffa». La intimidación surtió efecto; se rindieron en cadena de capitulaciones treinta mil hombres. El incidente de Ulm muestra que la matanza de Jaffa no era un recuerdo reprimido en la mente del corso. Es interesante averiguar si tras la derrota final y el derrumbamiento de todas sus ambiciones lo veía de otro modo, tal como imaginó Metternich: «Gran Dios, cuántos reproches debe hacerse este hombre que, en un vano sentimiento de falsa gloria, sacrifica la sangre de millones de hombres. ¿Cómo después de contemplar semejante espectáculo no retrocede de horror ante sí mismo?» Napoleón en ningún momento «retrocedió ante sí mismo», ni ante el recuerdo de su despiadada crueldad. Ya detenido por los ingleses confió a una chica que se atrevió a preguntarle por la matanza de los prisioneros turcos en Jaffa y el envenenamiento de los enfermos ingresados en el hospital de esa misma ciudad. Napoleón tardó un rato en contestar. La respuesta fue la justificación que él había racionalizado: «las crueles necesidades de la guerra». Ni un atisbo del «horror ante sí mismo y sus actos», que esperaba Metternich.17

17. Juan Antonio Vallejo-Nájera, op. cit.

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Una personalidad de este tipo produce una profunda repugnancia y desprecio. Son seres en los que internamente se ha destruido la fuente de la convivencia pacífica con ellos mismos, de las satisfacciones afectivas. Por ello deberían ser, más bien, objeto de lástima. 4. Aprender a pensar El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar, como decían los griegos. Pensar es difícil, pero no pensar es peor. Pensar de modo correcto es ir creciendo en racionalidad, y puede ilustrarse como un proceso cuyos principales pasos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Detectar el problema Discernir a quién le compete ocuparse del problema Generar planes de acción factibles Generar criterios de evaluación Decisión y acción

El tiempo que demore implementar cada una de estas fases es imposible de determinar. A veces hay que detenerse más en unas que en otras, y también, a veces, hay que regresar a alguna anterior.18 Por ejemplo, cuando simulamos lo que puede ocurrir si implantamos determinado plan de acción, podemos descubrir que en lugar de solucionar el problema estamos creando otros más graves. Dicho plan de acción sería inválido. Darnos cuenta de ello nos llevará a replantearnos el problema o a generar nuevos planes que sean válidos, que puedan resolverlo. 4.1. DETECTAR EL PROBLEMA O NECESIDAD REAL «It isn't that they can't see the solution. It is that they can't see the pro-

blem» —decía Chesterton19—. Problema real es aquello que impide o dificulta el logro de satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro alrededor. En toda empresa, para decirlo con brevedad, problema es 18. «De hombres es equivocarse; de locos persistir en el error» (Marco Tulio Cicerón). 19. «No es que no puedan ver la solución. Es que no pueden ver el problema», The Point of a Pin in The Scandal of Father Brown. De la recopilación realizada por Martin Ward, del Computer Science Dept. de la Universidad de Durham (UK) en http://www.dur.ac.uk/~dcs6mpw/gkc/books/index.html

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aquello que amenaza la eficacia de un modo directo e inmediato, o que terminará, antes o después, comprometiéndola, porque debilita las condiciones que permiten obtener beneficios. Estas condiciones son: el conocimiento del negocio (competencia distintiva) y/o la actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la empresa o el superior que la personifica.20

Un problema no es un ejercicio (problema estructurado). Muchos sistemas educativos tienden a enseñar cómo resolver ejercicios mediante la aplicación de técnicas conocidas y más o menos sofisticadas, dando por supuesto que los problemas son obvios y que la personas conocen sus necesidades. Y mucha de la literatura existente sobre management, y también algunos centros de enseñanza de administración, incurren en el mismo error, pues se limitan a dar «recetas» o «panaceas» para solucionar todo, tales como: reducción del tamaño (downsizing), reingenieria, cuadro de mando integral (balance scorecard), evaluación de 360°, costes ABC, etc. Es obvio que no criticamos a dichas técnicas en sí mismas, que pueden ser muy útiles, sino a su absolutización. Guido Stein compara a Peter Drucker con Osear Wilde, cuando dice de él que «al pensar pone las verdades sobre la cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, las preguntas correctas que ayudan a pensar sin prejuicios y que nos facilitan mirar la realidad».21 A veces conviene repensar lo que se considera obvio. Si no se detecta el problema, aunque éste exista, no se podrá pensar en el modo de encontrarle solución. Para que una necesidad real pueda ser satisfecha ha de empezar por ser sentida por quien la tiene. En ocasiones el problema es obvio o casi evidente, y esta fase no presenta mucha dificultad, pero otras veces permanece inasible. «Hay un dicho muy sabio —recuerda Ian Mitroff— según el cual "el que controla la definición de un problema controla su solución". Igualmente sabias son estas observaciones: "un problema bien planteado ya está medio resuelto"; "la primera definición de un problema importante casi siempre es equivocada"; y "no fiarse nunca de una definición única de un problema importante".»22 20. En el siguiente capítulo sobre las dimensiones de la organización expondremos con detenimiento estas tres variables (Eficacia, Competencia distintiva y Confianza) y la relación existente entre ellas. 21. Guido Stein, El arte de gobernar según Peter Drucker, Gestión 2000, Barcelona, 1999, p. 20. 22. Ian Mitroff, Cómo pensar con claridad (Smart thinking for crazy times), Nor ma, Bogotá, 1999. p. 5.

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Hay que saber distinguir los problemas reales de los pseudoproblemas. Pseudoproblemas son problemas o necesidades sentidas que no son necesidades reales. Necesidades sentidas cuya satisfacción puede distraer la atención de problemas más importantes23 o que, en el peor de los casos, impide o dificulta el logro de satisfacciones mejores —más satisfactorias24—. Esto ocurre cuando la solución del pseudoproblema provoca problemas mayores que el problema solucionado.

La figura 4.3 nos muestra, de manera muy simple, la diferencia entre una necesidad real y un capricho. Para poder detectar los problemas hay que hacerse las preguntas ade-

cuadas. Esto parece obvio, pero en ocasiones no es tan simple como pensamos. «Nos dice la leyenda que Drucker fue llamado como consultor por una compañía que fabricaba botellas de vidrio. En la primera reunión con el Comité de Dirección hizo una pregunta muy sencilla: —Bien, caballeros, ¿cuál es su negocio? —Nuestro negocio —contestó el presidente, sorprendido por la ingenuidad de la pregunta— es fabricar botellas de vidrio para refrescos y para cerveza. —No —replicó Drucker—, no estoy de acuerdo. Su negocio es el envase de productos.»25

No existen recetas o fórmulas para poder identificar correctamente los problemas, pero siempre ayuda el saber hacer las preguntas adecuadas. Alguna o algunas de las siguientes, dependiendo de los casos, resultan pertinentes:

©

Derechos reservados

FIGURA 4.3 23. «¿Qué sentido tiene correr cuando estamos en la carretera equivocada?», reza un proverbio alemán. 24. Recordemos los tres tipos de satisfacciones humanas del primer capítulo. Las satisfacciones afectivas son más satisfactorias que las otras, y se satisfacen tanto más cuanto mayor sea la calidad motivacional. 25. Guido Stein, op. cit., p. 29.

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¿Se gana o se pierde dinero? ¿Cuál es la clave para ganar dinero? ¿En qué negocio o negocios estamos? ¿En cuál o cuáles deberíamos estar? ¿Quién o quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos van a comprar a nosotros en vez de a la competencia? ¿Qué pensaríamos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a hacer? ¿A quién o quiénes no tenemos en cuenta y por qué? ¿Qué es lo que realmente sabemos hacer de modo diferencial? ¿Qué se ha aprendido de esta situación? ¿Qué se puede aprender? Etc. Es muy importante explicitar los supuestos que estamos haciendo, para revisar si son razonables o no. Lo más peligroso no es dar por supuestas determinadas cosas, pues es imposible prescindir de supuestos, sino que dichos supuestos estén en nuestra mente de modo implícito. Cuando reflexionamos descubrimos que algunas veces tenemos buenas razones para afirmar esos supuestos, pero que otras veces simplemente no son razonables. Ésta es la situación más enriquecedora, porque nos permite aprender y evitar errores.

4.2. DISCERNIR A QUIÉN LE COMPETE OCUPARSE DEL PROBLEMA REAL Un problema es problema real sólo para aquél a quien le compete. Si escapa a su competencia, no es un problema real, porque no puede o no debe ocuparse de él pues si lo hiciera generaría mayores problemas que el que resuelve. Esas situaciones no son problemas de acción; son, a lo sumo, datos del entorno que pueden afectar a las personas y/o a la empresa y que por ello hay que tenerlos presentes, pero en los cuales no se puede intervenir. Por ejemplo, decir que existe un problema porque está lloviendo, no es sensato, porque la lluvia no es un problema de acción: no se puede hacer nada para que deje de llover. El problema real debe enfocarse de otra manera: alguien se está mojando y hay que pensar en alternativas para evitarlo. Sobre la lluvia, lo único que se puede hacer es intentar preverla o adoptar la actitud estéril e inútil de quejarse porque está lloviendo. A veces, a los empresarios les ocurre algo parecido cuando enuncian en la lista de sus problemas asuntos como: las altas tasas de interés, la política de aranceles, el cambio del entorno competitivo y temas simila-

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res, sobre los cuales, de ordinario, no pueden hacer nada. Lo que sí pueden, y deben, es hacer algo sobre el influjo de esas variables en sus empresas; eso sí les compete. 4.3. GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN FACTIBLES A esta capacidad Pérez López la denomina capacidad estratégica, de la cual hablaremos en el capítulo sobre liderazgo. Frente a cualquier situación problemática existe siempre una pluralidad de cursos de acción, por lo que hay que considerar como prematuro cuando se dice que se presentan dilemas éticos, situaciones en las que sólo se ven dos alternativas.26 En la práctica, casi siempre se pueden deshacer esos aparentes dilemas generando otras opciones. Por ello, la capacidad estratégica resulta tan importante y son muy pocas las personas que la poseen en alto grado. Las alternativas deben ser operativas y concretas. No se puede resolver ningún problema con opciones imprecisas o utópicas, del tipo: «que alguien haga algo», «hay que constituir una comisión que se ocupe del tema», «hay que mejorar la comunicación», «debemos motivar mejor a la gente», «poner los medios idóneos para afrontar la situación», etc. Otro error típico es plantear alternativas que son en realidad criterios: cuidar la rentabilidad, atender a las necesidades de los clientes, reducir los costos, etc. Como veremos en los siguientes capítulos, es la confianza y la unidad lo que incrementa el número de alternativas factibles. Éstas dejarían de ser factibles si faltara la confianza; serían operativas pero carecerían de instrumentalidad. 4.4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS La evaluación, tal como ya hemos señalado, debe ser completa, analizando la eficacia, la eficiencia —aprendizaje operativo positivo o negativo— y la consistencia, o impacto de la decisión sobre otras personas.

26. Dadas dos alternativas 1 y 2, una de ellas (la 1) es adecuada según el criterio A e inadecuada según el criterio B; y la otra alternativa (2) resulta inadecuada según el criterio A pero adecuada según el criterio B. En teoría, se resuelve la aporía si uno de los criterios es más valioso que el otro. Pero en la realidad no existe únicamente el color negro o blanco, sino que hay una amplia escala cromática y siempre pueden existir otras alternativas.

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Estos criterios, dependiendo de la situación concreta, habrá que desglosarlos en criterios más específicos. No existe una lista de criterios aplicables a cualquier decisión, salvo los más generales de eficacia, eficiencia y consistencia, ni hay tampoco una regla para saber cuáles son los relevantes en cada caso. Pero conviene tener presente algunas características importantes de la lista de criterios: Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Un criterio según el cual las diversas alternativas obtienen la misma valoración, no permite elegir ninguna de ellas. Han de ser pocos. Si evaluamos las alternativas basándonos en una lista de criterios muy amplia, puede volverse inmanejable el proceso. Hay que discernir la importancia de cada criterio a la hora de valorar las alternativas. En cada caso los criterios tendrán distinta importancia o prioridad. A continuación mencionaremos algunos subcriterios, a título de ejemplo: Eficacia: ¿Se genera riqueza? — Costo. — Rentabilidad sobre ventas. — Rentabilidad sobre patrimonio. — Asegurar el aprovisionamiento. — Beneficio. — Legalidad, etc. Eficiencia: ¿Se desarrolla el aprendizaje operativo? — Aprendemos a hacer mejor lo que sabemos hacer diferencialmente o nos distrae de nuestro negocio, etc. Consistencia: ¿Se desarrolla el aprendizaje estructural? — ¿Alguien se sentirá injustamente tratado? — ¿Se incrementará la confianza entre los involucrados? — ¿Qué aprenderán si los tratamos de esta manera? — ¿Qué nos parecería si nos hicieran esto a nosotros?, etc. 4.5.

DECISIÓN Y ACCIÓN

No conviene precipitarse al momento de pensar. Muchos errores intelectuales se cometen porque nos apresuramos. La inteligencia humana

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tiene la peculiaridad de que no se pronuncia sobre nada mientras no lo comprende; y hay que saber esperar mientras la inteligencia busca entenderlo. No se la debe forzar para que se pronuncie de modo prematuro. Pero es obvio que no basta seguir las fases anteriores si finalmente no se toma una decisión y se actúa según acordado. Un exceso de pensamiento esteriliza la acción. Sin embargo, a veces, como decía Ovidio: «video meliora proboque; deteriora sequor» («veo lo mejor y lo apruebo; sigo lo peor»). Sobre este paso volveremos en el capítulo acerca de la Delegación. No vamos a analizar ahora los anteriores ejemplos de racionalización, pero puede advertirse que todos ellos corresponden a diferentes errores cometidos por las personas involucradas en alguno o varios de estos pasos: formulación inadecuada del problema real; incapacidad para generar otras alternativas mejores; una deficiente o incompleta evaluación de la alternativa de acción que siguieron, cayendo en acciones seriamente inconsistentes. Como consecuencia, se produce un considerable deterioro afectivo en dichas personas y un deterioro en las instituciones por ellos gobernadas. En definitiva, la confirmación práctica de la famosa afirmación socrática: «es peor cometer la injusticia que padecerla». La capacidad de resolver problemas complejos no es innata, es algo que se tiene que desarrollar. La racionalidad de una persona mejora en la medida en que se va acostumbrando a seguir este proceso de pensamiento y evita caer en posibles racionalizaciones. Quien desarrolla la habilidad de pensar bien sigue estos pasos de modo natural, casi inconscientemente.

La racionalidad de la que venimos hablando no mejora necesariamente con el ejercicio de alguna disciplina científica, como la economía, física, filosofía, matemática, lógica, etc., aunque pueden proporcionar rigor en el pensamiento y supuestos más razonables y explícitos. Obviamente estas disciplinas son fuente de valiosa información abstracta; pero el conocimiento abstracto que proporcionan se hace realmente operativo en la decisión humana. Dichas disciplinas son útiles en la medida en que ayudan al decisor a detectar y solucionar problemas reales; cuando las ciencias se orientan a ello contribuyen a mejorar el mundo y la sociedad. Y probablemente, en el olvido de ese destino, se encuentre la causa de tantas aberraciones en las que a veces caen los científicos, con la consiguiente pérdida de confianza en la ciencia para resolver los problemas humanos y sociales.

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Pensar en serio es pensar en decisiones concretas, no en asuntos teóricos. Aprender a pensar es aprender a tomar mejores decisiones, algo diferente de aprender una determinada disciplina científica. Enseñar a pensar a otra persona consiste en ayudarla a detectar los problemas reales, a generar alternativas y a valorarlas; ayudarla a ver todas las consecuencias de sus actos y animarla a que tome su decisión, sin suplantarla en la decisión que a ella —y no a quien la aconseja— le corresponde tomar. Dirigir o gobernar consiste, en buena medida, en enseñar a los dirigidos de esta manera, como veremos al considerar el tema de la Delegación.

5.

Cómo mejorar la calidad motivacional

5.1. DESARROLLAR VALENTÍA Sin restarle importancia a la racionalidad, nos parece más importante todavía desarrollar la virtualidad, aquello que coloquialmente llamaba J. A. Pérez López «agallas» o valentía. La virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar, porque sólo se piensa, y se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello. La motivación para pensar —en el sentido que hemos expuesto de detectar y solucionar problemas reales— nunca es espontánea. La precipitación, la falta de tiempo, la comodidad, el activismo, etc., suelen ser atractivas coartadas para no pensar.27 Por lo tanto, es preciso crecer en virtualidad, condición necesaria de la calidad motivacional. Virtualidad y racionalidad se apoyan mutuamente, pero también se puede deteriorar una por influencia de la otra. La racionalidad puede ayudar a la virtualidad al presentar alguna alternativa que represente un menor esfuerzo, frente a otra más exigente, y que merece la pena dada la conveniencia de la acción. El incremento de virtualidad se produce cuando se aprende a pagar el costo de oportunidad», y esto sólo se puede hacer de forma perma27. «En la sociedad de la infopolución, de los multimedia y de la telemática, del acceso directo, visual, instantáneo, universal, vía satélite, a la información, "el estado general en que nos encontramos —afirma Marías— es de desorientación. Ésta es, por lo demás, la condición habitual del hombre, y lo excepcional es que no estemos en ella. Lo que no me parece normal, ni aceptable, es que no se haga, frente a la desorientación, lo que el hombre puede hacer, lo que ha hecho con frecuencia —ciertamente no siempre— en el curso de la historia: pensar. Esto es lo que echo de menos."» Julián Marías, «Desorientación», ABC, 8-II-1991, p. 3. Citado por Gabriel Galdón, op. cit., p.63

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nente por motivos trascendentes, pues son la única razón para elegir de modo reiterado una acción menos atractiva. Las organizaciones progresan cuando cuentan con personas que inducen cambios para mejorar de modo continuado, y esto no necesariamente implica una gran inteligencia. El cambio exige esfuerzo, y para ello es imprescindible una buena dosis de virtualidad. El método del caso es un excelente instrumento de desarrollo de la racionalidad, siempre que el profesor tenga claro su papel de inductor y ayude a mejorar el razonamiento, es decir, el modo como se llega a una determinada decisión y plan de acción. Pero sólo se puede ayudar a la virtualidad con coaching bien atendido y buen ejemplo. Para hacer coaching, el jefe por cierto ha de pagar su «costo de oportunidad», ha de dedicar tiempo a su colaborador. 5.2. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS MOTIVACIONALES Sabemos que la mayor o menor calidad del perfil motivacional de una persona consiste en el peso que tienen los motivos trascendentes en sus decisiones. Veamos ahora qué sucede si una persona se halla ante un conflicto motivacional y se le presentan dos o más alternativas entre las que tiene que elegir, y cada una de ellas muestra valores diferentes. Como señala Juan Antonio Pérez López, pueden darse dos tipos de conflicto motivacional: el intramotivacional y el intermotivacional. 5.2.1.

Conflicto intramotivacional

Es la situación en la que se encuentra una persona que ha de elegir entre dos alternativas, A y B, que presentan distintos valores dentro de

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Derechos reservados

FIGURA 4.4

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un mismo tipo de motivos. Una vez que se conoce el valor de cada decisión, la solución no ofrece mayores problemas. Por ejemplo, en el caso 1 de la figura 4.4 se da un conflicto dentro de los motivos extrínsecos. La persona elegirá la opción A porque es extrínsecamente más valiosa, más eficaz, siendo indiferente la elección desde el punto de vista trascendente, pues ambas tienen el mismo valor de consistencia. Ésta es, por ejemplo, la situación de un inversionista que ha de elegir en cuál de dos distintos negocios invertir, teniendo ambas opciones el mismo valor de consistencia. El problema se reduce a estimar cuál de las dos opciones resulta más eficaz. En este caso se tratará de calcular, por ejemplo, el VAN y el TIR de cada oportunidad de inversión y lo lógico será elegir aquella que promete mayor rentabilidad. En el mismo tipo de conflicto se halla un trabajador que está dudando entre ir a trabajar, para que no le descuenten el sueldo y lo sancionen, o plegarse a la huelga para no sufrir agresión por parte de un piquete huelguista violento. Si su jefe quiere ayudarlo, lo lógico es que lo proteja ante la amenaza de agresión. En la solución de conflictos intramotivacionales no hay modificación de la calidad motivacional. Igualmente se pueden dar conflictos intramotivacionales en los otros tipos de motivos. En el plano de los intrínsecos, a igualdad de eficacia y consistencia entre dos opciones, se elegirá aquella que sea más eficiente. Por ejemplo, si un consultor júnior tiene varios proyectos que atender, atenderá con prioridad aquellos que le resulten más interesantes. Si su jefe desea que atienda prioritariamente otro proyecto ha de actuar sobre los motivos intrínsecos de su colaborador y mostrarle las ventajas de ese proyecto. Si no tuviera ventajas, lo estaría manipulando. En el plano de los motivos trascendentes-, a igualdad de eficacia y eficiencia lo lógico será elegir aquella alternativa cuyo valor de consistencia sea mayor. Pero, en ninguno de estos casos se mejora la calidad motivacional. Por ejemplo, un profesional al que se le pide que permanezca en la empresa para atender un pedido importante, y, simultáneamente, debe ir a su casa para una celebración familiar. En estos casos el empleado debe juzgar dónde su presencia es más necesaria. Si su jefe desea que se quede a atender el pedido debe, para evitar la manipulación, entender muy bien cuál es el problema real del empleado y buscar algunas alternativas válidas, como pedirle que explique a su familia lo que sucede y ofrecerle que al día siguiente los podrá llevar a cenar a un buen restaurante a cuenta de la empresa. Una situación de esta naturaleza compromete profundamente al jefe, pues si no cumple su promesa la pérdida de confianza será difícil de superar.

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5.2.2.

Conflicto intermotivacional

La calidad motivacional tiene la oportunidad de mejorar cuando nos hallamos ante un conflicto de este tipo. El conflicto aparece cuando una alternativa resulta más valiosa según uno de los valores, pero menos valiosa según el otro. Es el caso 2 (ver fig. 4.4), donde la opción A es muy eficaz pero inconsistente, mientras que la opción B es consistente pero de eficacia negativa. Éste es el caso extremo de conflicto intermotivacional y no ocurre muy a menudo. Es frecuente, sin embargo, encontrarse con situaciones intermedias, en las que, por ejemplo, la eficacia de la opción más consistente es algo menor que la de la otra opción un poco menos consistente. Veamos un ejemplo. Un departamento decide ir a la huelga para apoyar a los trabajadores de otro departamento de la misma fábrica en el que se ha producido un despido aparentemente injusto. Un trabajador se ve impulsado por motivos trascendentes a participar en dicha huelga, pero por motivos extrínsecos no querría correr el riesgo de recibir sanciones del jefe de su departamento. Si para solucionar este conflicto el jefe presiona al trabajador con amenazas, puede ocurrir que el empleado no acate la huelga, pero a costa de que se deteriore su calidad motivacional: el jefe resuelve un problema a corto plazo, pero deteriora las condiciones de la eficacia a mediano plazo. Si el jefe quiere facilitar la mejora motivacional de sus colaboradores —que es su principal misión— no tiene más remedio que involucrarse para averiguar exhaustivamente si la eventual injusticia ha existido realmente, seguir el proceso previsto para confirmarla y, además, explicar lo sucedido hasta que sus trabajadores entiendan y acepten. Y si el despido efectivamente ha sido injusto, debe utilizar todos los medios a su alcance para corregirlo. Este proceso de rectificación no deteriora la autoridad, como veremos más adelante, sino que la refuerza; es más, el modo como se siga el proceso de averiguación es educativo, pues muestra el ejercicio de la racionalidad y virtualidad por parte de los directivos de la fábrica. Según Pérez López, el crecimiento de la calidad motivacional depende de que estos conflictos motivacionales se vayan resolviendo al elegir la opción más consistente, a costa de sacrificar —costo de oportunidad— eficacia y/o eficiencia. Muchas veces este sacrificio es sólo a corto plazo.

5.3. RECTIFICACIÓN DE LOS PROPIOS MOTIVOS Rectificar los propios motivos es un modo de ir mejorando la calidad de la motivación. Es algo tan simple como la realización de un acto interno por el cual uno cambia voluntariamente la intención de lo que va a

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hacer. Tan simple y tan sencillo, porque no tiene necesariamente ninguna manifestación externa. Por ejemplo, una vendedora va a visitar a un cliente para tratar de venderle un producto. El producto es bueno y ella sabe que va a prestar un servicio al cliente, pues éste hará una muy buena compra adquiriéndolo en ese momento. Sin embargo, su mayor impulso para realizar la visita es tratar de lograr la venta y ganarse la comisión, de modo que su motivación es preferentemente extrínseca y muy poco trascendente. Si la vendedora toma conciencia de esto, puede internamente cambiar de actitud y rectificar la intención por la que va a ver al cliente, pensando más en el buen servicio que va a prestar que en la comisión que puede ganar. De este modo la calidad de su motivación va mejorando, pues aumenta el peso de los motivos trascendentes.

Alguien podrá considerar que esto es inútil e hipócrita. No es, sin embargo, una actitud hipócrita, porque hace lo mismo que iba a hacer y nadie sabrá sus verdaderos motivos. Y no es inútil, porque este cambio de intención agradaría mucho al cliente si éste llegara a conocerlo, aunque no lo sepa nunca. Además, el cambio facilitará que ella atienda mejor al cliente en lo que éste realmente necesita; constituye el inicio de un proceso de aprendizaje positivo. El frecuente ejercicio de esta rectificación de la intención mejora la disposición de dicha vendedora para elegir —cuando se halle ante un conflicto intermotivacional— en función de los valores completos de la acción, considerando la consistencia y actuando en consecuencia. Por lo tanto, el beneficio para dicha vendedora, y para las personas que se relacionan con ella, es indiscutible. 6.

Cómo motivar

Ha quedado claro que el objetivo al que debe apuntar todo directivo es facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus colaboradores, para así lograr el crecimiento de la empresa. Existen multitud de estrategias, que siguiendo una vez más a Pérez López, podemos resumir en tres categorías: 6.1. FOMENTAR LOS MOTIVOS TRASCENDENTES Es importante darse cuenta de lo que significa esta línea de actuación. Nunca se debe estimular acciones contrarias a los motivos trascendentes.

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Tampoco hay que impedirlos. Y los motivos trascendentes se impiden cuando se mira al logro de resultados —cosa que obviamente hay que hacer— sin atender al modo como estos resultados se van a lograr. Por ejemplo, un jefe de ventas solía «predicar» a sus agentes que el cliente es lo primero, que debemos servir, que los motivos trascendentes son importantes, etc., hasta que al final de ese año se encontró con que la empresa central le había fijado una cuota. Precisamente, en ese momento, llegó uno de los vendedores a decirle que había un cliente que necesitaba comprar un tipo de máquina que recién iba a estar disponible a principios del siguiente año, y que si le vendía la que tenían en almacén ésta le iba a quedar obsoleta en unos cuantos meses, aunque de manera inmediata parecía resolver su problema. El jefe de ventas le dijo que ésa era la oportunidad de cumplir con la cuota asignada y que procediera a la venta, con lo cual desmoralizó al vendedor.

El atajo no siempre es el camino más corto. Con esta acción el jefe de ventas ha perdido mucho. Perdió no sólo la confianza de su subordinado («este tipo no es de fiar, en cuanto no me necesite me echa, no le tiene lealtad a nadie ni a nada») sino también la autoridad, de la que hablaremos en el capítulo siete («la próxima vez que me venga con sus prédicas sobre el afán de servicio, los fines trascendentes, ¡le voy a creer!»), y lo más importante del marketing: ha perdido al cliente. No se puede traicionar el servicio real cuando entra en conflicto con la eficacia; cuando ésta se convierte en la finalidad última, ése es el mensaje que reciben clientes y colaboradores. En cambio, se fomentan los motivos trascendentes cuando se apela a motivos superiores, siempre que sea posible. Si se intenta, y algunas personas no responden, entonces habrá que apelar con ellas a motivos inferiores para lograr los resultados. Dicho de otro modo, hay que evitar apelar a los motivos de menor calidad (extrínsecos e intrínsecos) siempre que la calidad motivacional del otro lo permita.

Por ejemplo, con un vendedor que tenga la ilusión o el sano orgullo de vender un buen producto al cliente que lo necesita, está de más poner el énfasis en la comisión, aunque es claro que la recibirá. Y con mayor razón con un vendedor que busca la satisfacción del cliente por sí misma. Cuando un jefe no apela a los motivos superiores de sus subordinados produce frustraciones. Algunos puede que se desalienten y deterioren la calidad de sus motivos, otros —suelen ser los mejores y más competentes— puede que comiencen a buscar otro lugar donde traba-

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jar. Incluso podría ocurrir que los empleados empiecen a pensar cómo usar el poder de que disponen para revertir la situación.

6.2.

ENSEÑAR

Es lo que este libro pretende: ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los demás. Muchas veces no somos conscientes cuando alguna de nuestras acciones perjudica a alguien, sea colega o cliente, jefe o subordinado, etc. Éste es uno de los efectos perversos, no directamente buscados, que debemos hacer patente a nosotros mismos y a los demás. Cuando esto ocurre en una empresa, es el jefe quien ha de hacérselo ver al empleado, ayudándolo a ponerse en el lugar del otro. Se está, entonces, desarrollando la racionalidad, la capacidad de ver de modo completo la realidad. Indudablemente esto significa tiempo, preocupaciones y esfuerzo, pero es el costo de oportunidad que un líder sabe pagar. Es ayudar al otro a que se supere como persona, a que sea mejor. Es enseñarle a valorar de modo completo sus acciones, a elevar sus objetivos. Es colocarlo en el contexto para permitirle que vea las cosas desde otra perspectiva. Y es responsabilidad del líder encontrar la manera adecuada de acercarse a cada persona en particular para poder hacerlo. Es el momento en que queda expedita la virtualidad. La tarea directiva estará perfectamente descrita si decimos que consiste en ser un formador de hombres que logran resultados. La dirección debe estar al servicio de las operaciones y no al revés. Por ello, sin perder nunca de vista que hay que ser eficaces, se debe ir construyendo sobre bases seguras la garantía de la eficacia futura.

Entonces podrá decirse con propiedad —y no como fútil eslogan— que la gente es el principal activo de la organización, y, como con todo activo, hay que buscar que aumente su valor para mejorar la posición futura. 6.3. DAR EJEMPLO Reza el refrán que «Fray Ejemplo es el mejor predicador». Éste es el elemento central de la estrategia para aumentar los motivos trascendentes entre las personas de la organización. Un jefe debe hacer cosas posi-

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tivas a favor de sus colaboradores, y enseñar a que éstos también las hagan en favor de los demás. Si un directivo desea sinceramente que este proceso de superación de su personal se haga realidad, debe encabezarlo él. Si no está dispuesto a hacerlo es mejor que no intervenga, pues, de lo contrario, los efectos perversos que él mismo causará ocurrirán de modo inexorable.

El único costo que debe pagar un directivo consecuente es el que hemos llamado «costo de oportunidad», que se aplica a lo que Pérez López denomina «criterio de consistencia». En realidad, lo que estamos describiendo es el proceso que hay que seguir, siempre que sea posible, para ennoblecer cualquier trabajo apelando a los motivos superiores de las personas. Hay una fuente inagotable de satisfacción para los empleados —-y para el jefe— que suele utilizarse poco y que pondría en marcha, si se activase, un ambiente de trabajo realmente gratificante, algo a lo que tiene derecho todo ser humano. Esta fuente también activaría un dinamismo que rompería todos los récords de eficacia, como veremos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización. 7.

El mando

Suele decirse que mandar es lograr que otro u otros hagan lo que yo quiero. Para ser eficaz, esta premisa requiere de mucho control, tanto más, cuanto más sofisticado o complejo sea lo que yo quiero como directivo. Existe otra concepción del mando, mucho más económica y fácil de implementar: mandar es lograr que otros quieran lo que yo quiero. En este caso, el control disminuye, porque se aprovecha la energía de las propias personas que aflora bajo la forma de autocontrol. Sin embargo, la dificultad surge cuando los colaboradores pueden no querer lo que el directivo quiere. Entonces aparece la «necesidad» de manipular su querer, es decir, de engañarlos. Engaño que se hará cada vez más difícil, pues las personas aprenden o escarmientan. Entramos en el campo de la racionalización. Para que los colaboradores puedan querer lo que el jefe quiere, han de darse dos condiciones: — Que lo que quiera sea objetivamente bueno para sus subordina dos y para la empresa. — Que el bien que busca lo desee por motivos trascendentes.

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Esto puede parecer muy complejo, pero si se piensa un poco, se convendrá en que eso es lo que hacemos a diario en el entorno doméstico o social cuando nos preocupamos realmente por aquellos a quienes estimamos. No debemos excluir de esta categoría a los que colaboran con nosotros. Algunos podrán ser incluidos espontáneamente, y otros lo harán sin que nos lo propongamos de modo explícito, como consecuencia del modo coherente de ejercer el trabajo directivo. 8.

Relación entre los motivos y la motivación

Hasta el momento hemos expuesto tres tipos de motivos y dos tipos de motivaciones. Hemos dicho que la motivación es un impulso a actuar para la consecución de motivos o realidades que se prevé que proporcionarán satisfacciones. Por lo tanto, hipotéticamente, podría relacionarse cada uno de los tres tipos de motivos con un impulso espontáneo o racional, o con ambos a la vez. Se dan, por consiguiente, los siguientes impulsos a actuar (ver tabla 4.1). Para ayudar, daremos un ejemplo de cada una de estas motivaciones: Motivación espontánea por motivos extrínsecos. Un directivo que asiste a una conferencia porque todo el mundo va a asistir o para que lo vean. Motivación racional por motivos intrínsecos. La que busca el aprendizaje operativo. Un directivo que decide asistir a un programa de actualización empresarial para mejorar su eficacia. Motivación racional por motivos trascendentes. Un directivo muy ocupado que decide dedicar un tiempo para escuchar a un colaborador que parece estar en problemas. El sentimentalismo, que según Pérez López es una motivación espontánea por motivos trascendentes, conviene no confundirlo con la motivación racional por motivos trascendentes. El sentimentalismo, al ser espontáneo, se parece más a la motivación extrínseca que a la trascendente. Los sentimientos son la dotación de resguardo que tenemos en nuestra naturaleza para sentir como propias las necesidades de los demás. Es una cierta manifestación visceral del carácter social de la persona, similar al impulso de alimentarnos para preservar la vida. Cuando una persona es conscientemente egoísta, actúa por una motivación racional por motivos extrínsecos. Dicha persona puede cambiar si reconoce su sesgada y limitada visión del resultado completo de sus acciones. En cambio, la persona sentimental, es decir, la que se mueve espontáneamente por motivos trascendentes, tiene en cuenta lo que les ocu-

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TABLA 4.1 La vamos a llamar

Motivación espontánea por

Motivos intrínsecos

No existe

Motivos extrínsecos

Motivación espontánea por motivos extrínsecos

Motivos trascendentes

Motivación espontánea por motivos trascendentes o sentimentalismo

Motivación Motivos extrínsecos racional por

©

Puede dar lugar a

28

Motivación racional por motivos extrínsecos

A Si éstas toman el control, se corre el riesgo de aprendizaje B negativo

C Aprendizaje operativo

Motivos intrínsecos

Impulso genérico a aprender29

Motivos trascendentes

Motivación racional por motivos trascendentes

D Aprendizaje estructural

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rre a las otras personas sólo en la medida en que ella lo siente o lo ve. Existen, por lo tanto, dos tipos de egoísmo: el espontáneo o sentimental y el racional. El racional, como piensa, puede terminar dándose cuenta de su planteamiento sesgado. El sentimental, en cambio, es más difícil de corregir, pues excluye la reflexión autocrítica y tiende a camuflarse bajo la apariencia de motivación racional por motivos trascendentes. Es sentimental el directivo paternalista que da a la gente lo que no le piden, a la vez que les niega lo que necesitan. Ofrecerá, por ejemplo, fiestas o viajes con gastos desproporcionados, mientras se niega a atender una necesidad concreta con la excusa de no sentar un precedente; o rehúsa conversar con un empleado al que hay que despedir para evitar pasar un mal rato, y ordena a otro directivo que sea él quien lo despida; o ante una llamada incómoda prefiere que su secretaria diga que no se encuentra y que devolverá la llamada, promesa que obviamente nunca cumplirá. 28. Recordemos que la motivación espontánea es un impulso a una satisfacción de la que se tiene experiencia. No puede existir un impulso espontáneo para buscar aprender: antes de aprender algo no puedo recordar la satisfacción que me producirá saberlo, precisamente porque no lo sé. 29. Pérez López la llama motivación potencial. Está presente en cualquier acción, pues se trata de un impulso innato por ser mejor.

CAPÍTULO 5 DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN: CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES «Los beneficios son como la sangre arterial de la empresa. Sin ella, sin sangre arterial, no puede haber vida. Pero la vida es mucho más que el flujo de sangre. Por ello, las empresas se preocuparán más y más de enriquecer las vidas de sus colaboradores.» CHARLES HANDY «La rentabilidad económica de la confianza sólo puede obtenerse indirectamente.» J. A. PÉREZ LÓPEZ «De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.» ANÓNIMO «Aquel hombre que pierde la honra por el negocio, pierde el negocio y la honra.» FRANCISCO DE QUEVEDO

Para que una organización exista, opere, y sea capaz de alcanzar cualquier objetivo concreto, tiene que satisfacer, mínima y necesariamente, un cierto nivel de motivos de las personas cuya cooperación le es im-

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prescindible, señala Pérez López. Esto es evidente, pues si nadie está suficientemente motivado para realizar lo que la empresa le pide, la empresa desaparecerá. Por lo tanto, un modo adecuado para comprender cuál es la finalidad de cualquier empresa consiste en atender a las tres dimensiones de la organización, cada una de las cuales se refiere al tipo de motivos que satisface, o puede satisfacer, en las personas que participan en ella. A estas tres dimensiones de la organización, las llamaremos eficacia, atractividad y unidad. 1.

La eficacia

Pérez López la define como la capacidad de operar (ofrecer productos b servicios) a través de la satisfacción de los motivos extrínsecos de las personas que participan en la empresa, permitiendo la continuidad en el tiempo. Y esto sólo se logra generando riqueza material. Si una empresa no es eficaz, está contribuyendo al reparto de la pobreza (ver fig. 5.1) La medida de la eficacia es la diferencia entre los recursos económicos generados por las operaciones y los incentivos que deben ser distribuidos para motivar a las personas que participan en la empresa a que realicen las actividades requeridas.

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Es preciso conseguir, al menos, un mínimo de eficacia. Esto es evidente. Si se desea que la empresa sobreviva es necesario que logre generar los recursos mínimos necesarios para satisfacer los motivos extrínsecos de las personas, de modo que éstas cooperen en todo lo requerido por la organización. Por lo tanto, se da una eficacia mínima cuando los recursos generados son iguales a los incentivos que las personas partícipes exigen para seguir colaborando con la empresa (R = I), o dicho de otro modo, el punto muerto o punto de equilibrio. 1.1. CONDICIONES DE LA EFICACIA La eficacia, diferencia entre los recursos generados y los incentivos (E = R -I), depende de dos factores: Los recursos generados: el valor del producto o servicio para el entorno,1 es decir, el precio que están dispuestos a pagar los clientes2 por aquello que les ofrece la empresa. En esto influye la capacidad adquisitiva del mercado, la competencia, la existencia de subvenciones, etc. Los incentivos mínimos necesarios para que quienes participan en la empresa realicen las acciones que se les pide, a cambio de satisfacer sus motivos extrínsecos.3 La cantidad mínima de incentivos depende de muchos factores, desde el desempleo que pudiera existir hasta el tipo de motivación de las personas que no tiene por qué limitarse exclusivamente a motivos extrínsecos. De modo que, atendiendo a los incentivos, la empresa es tanto más eficaz cuanto menor es la cifra de incenti-

1. «El que compra, no el que vende, es quien fija el precio» (Thomas Hobbes). 2. Siempre que hablamos de clientes nos referimos tanto al cliente externo como al interno (otro departamento de la empresa, o los subordinados para su jefe). Cuando hablamos de empresa u organización, entendemos tanto a la empresa como persona jurídica, como o a un departamento de ella. Cuando hablamos de mercado, nos referimos también al jefe o superior inmediato, quien es el comprador directo de un empleado. De modo más preciso, organización es el ámbito en el cual una persona concreta puede influir con sus acciones; entorno es el ámbito sobre el cual no puede influir. 3. Habría que matizar que el incentivo económico puede también satisfacer otros motivos de las personas. Los empleados pueden querer obtener sus incentivos económicos también por motivos intrínsecos, por ejemplo, pagarse unos estudios, y/o trascendentes, como usar el dinero para sacar adelante a su familia. Es un error pensar que el dinero es únicamente un motivo extrínseco. El motivo por el que se quiere el dinero dependerá del uso que se le piense dar.

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vos que hay que desembolsar, aumentando así el fondo de incentivos disponible.4 Esta cifra mínima que hay que desembolsar es inversamente proporcional a la eficacia de la empresa. Eficacia = f (R, 1/I). La eficacia también equivale, por lo tanto, a los recursos libres o fondo de incentivos disponible para reinvertir (no para consumir). Si los dueños o accionistas tienen mucho interés en extraer recursos de la empresa, se reducen los excedentes y, consecuentemente, la eficacia de la organización. Para ellos la importancia no está en la empresa, sino en lo que pueden extraer de ella. Esto lo tiene muy claro un buen Director Financiero cuando aprecia el costo del capital. Esto permite comprender mejor la lógica subyacente en ciertas políticas de apalancamiento financiero.5 Si esto se hace a costa de poner en peligro la viabilidad económica de la organización, es una clara muestra de falta de liderazgo y señal de que los accionistas no se identifican con la empresa de la que son legalmente dueños. En la medida en que su vínculo con la empresa se limite exclusivamente al interés o motivo extrínseco, en esa misma medida se excluyen de ella. Se convierten así en «clientes», personas que se vinculan con la empresa exclusivamente por motivos extrínsecos. 1.2. INCENTIVOS O COSTOS Algunos lectores pueden considerar extraña la distinción entre incentivos y costos, al pensar, según los paradigmas en uso, que los incentivos económicos no son más que una parte de los costos laborales. Sin embargo, es poco probable que el dueño de una empresa considere los dividendos que cobra como un costo. Los dividendos son el incentivo que busca a cambio de participar en la empresa, aunque pueda no ser ésa la única razón. Pero si su motivo para participar en ellas es 4. Miguel Ferré y Ángela M.a Carrasco, La eficacia en las organizaciones, Documento de Investigación de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, Lima, 1998. Los autores muestran cómo dependiendo del paradigma que se tenga sobre la empresa, se siguen diversas consideraciones sobre quiénes forman o no parte de la organización, y muestran el modo de cálculo del Fondo de Incentivos. 5. El apalancamiento financiero es una estrategia por la cual se aumenta el porcentaje de deuda en el pasivo (deuda más patrimonio, o recursos propios) de modo que se logra aumentar la rentabilidad de las acciones. Cuando se necesita más financiamiento, se apalanca emitiendo deuda en vez de ampliar el capital con emisión de acciones. «Un empresario llamaba "apalanganamiento" al apalancamiento» (Anónimo).

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exclusivamente extrínseco, sin incentivos dejará de participar en la empresa: la cierra o la vende. El hecho de considerar cualquier remuneración como costo o incentivo, salario, etc., nos dará la clave de a quiénes se está considerando dentro o fuera de la organización, sin que ésta tenga que coincidir con la persona jurídica o razón social.

Si, por ejemplo, el dueño considera el sueldo del Gerente o el de los empleados y trabajadores como costo, entonces los está considerando como meros «proveedores de mano de obra» más o menos calificada. Aunque estén incorporados contractualmente a la empresa, y no sean proveedores desde el punto de vista legal, en la realidad el dueño no los ve como parte de su organización. Y, viceversa, si el Director Financiero considera los dividendos como un costo, significa que para él los accionistas son únicamente «proveedores de fondos», iguales a un banco. Esta apreciación no es inocua, y permite comprender determinados modos de dirigir una empresa y tomar decisiones dentro de ella. Por ejemplo, así se entiende mejor la lógica subyacente al management buy out,6 que se da cuando los directivos y empleados ven al Directorio o Junta de Accionistas simplemente como «proveedores de fondos». Si además consideran que éstos les son molestos, pueden empezar a ver el modo de obtener el control de la compañía buscando otros «proveedores» menos incómodos y costosos. En realidad, la empresa no es sólo el conjunto de personas vinculadas con un contrato a una misma persona jurídica o razón social. Dentro de una multinacional, por ejemplo, coexisten de hecho muchas organizaciones. La clave para saber quién pertenece o no a la organización, es ver qué remuneraciones se consideran costo o incentivo, y todos sus miembros hacen implícitamente este análisis.

Evidentemente, esta distinción entre incentivos o costos no tiene un reflejo contable. La contabilidad financiera debe cumplir las exigencias legales de cada país, y la contabilidad analítica tiene sus propios criterios 6. Los directivos compran la empresa, o una parte de la misma, pagando a los propietarios el precio acordado. Generalmente los directivos se endeudan para realizar la compra y lo hacen con la garantía de lo que van a comprar (leveraged bud out), aumentando el apalancamiento (leverage) de la empresa. Ver nota anterior.

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en los que ahora no vamos a detenernos. Es más bien algo que se traduce en el tipo de decisiones que se toman y en el modo cómo se trata a las dependiendo de si se las considera o parte de la organización. Volveremos sobre este punto en el capítulo de la Remuneración. 1.3. MEDICIÓN DE LA EFICACIA La eficacia se puede —y se debe— medir. También se puede cuantificar. Su medida es económica, pero no obvia, y frecuentemente es difícil fijarla, como bien saben los auditores. La contabilidad es una ciencia cada vez más desarrollada que busca cuantificar, del modo más fiel posible, la situación económica de una organización. Como afirman M. Ferré y A. M.a Carrasco,7 la definición de quiénes son considerados miembros de la organización «es especialmente relevante para la valoración de la eficacia de las organizaciones». Señalan estos autores que si se considera que los partícipes de la empresa son sólo los accionistas, la eficacia o fondo de incentivos coincide con la utilidad o beneficio neto después de impuestos, y los salarios estarán incluidos dentro de los gastos.8 Si se considera, por el contrario, que los empleados también forman parte de la empresa, el fondo de incentivos coincide con el valor económico añadido9 y en este caso los salarios son parte del beneficio. 1.4. LA EFICACIA: OBLIGACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Toda empresa debe superar el punto de equilibrio económico (R = I). Si no logra un mínimo de eficacia tendrá que dejar de operar. Pero si bien este mínimo de eficacia resulta ser condición necesaria para la supervivencia de la empresa, no es, sin embargo, una condición suficiente: las condiciones suficientes son el aprendizaje y la unidad, como veremos 7. Miguel Ferré y Ángela M.a Carrasco, op. cit., p. 9 8. «Lo que llamamos beneficio en un ejercicio fiscal es una cifra arbitraria en el interior de un marco, limitada en su parte inferior por el temor a la Asamblea de accionistas, y en la parte superior por temor al fisco» (A. Detoeuf). 9. «Es la parte del valor económico de los bienes producidos por una empresa. Se determina restando al valor de las ventas, los costes de materiales, suministros, energía, salarios, etc., e incluye los gastos operativos, administrativos, y de ventas, así como los beneficios operativos», Jerry M. Rosemberg, Dictionary of Banking ! Finance, Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1982.

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más adelante. Cuando hay una suficiente atractividad y unidad se dan entonces las condiciones necesarias para que la eficacia sea máxima a largo plazo. La eficacia futura no está en función de la eficacia actual, sino de la atractividad y unidad actuales. 1.5.

LA EFICACIA: CRITERIO DE TOMA DE DECISIONES

La eficacia es obviamente un criterio a tener en cuenta en la toma de decisiones. Pero no es un criterio exclusivo. Atender a la eficacia como único criterio para a toma de decisiones es racional sólo cuando no hay aprendizaje en la organización.10 Una consideración de toma de decisiones atendiendo únicamente al VAN y al TIR11 es teórica, puramente abstracta, y deja fuera elementos importantes de la realidad que terminan impactando en la viabilidad económica, pues afectan la atractividad y unidad de las cuales depende la eficacia futura. En una organización siempre hay aprendizaje, algo que no tiene nada que ver ni con los recursos ni con los incentivos, sino con las personas y las relaciones que entre ellas se establecen. Las personas van aprendiendo con la experiencia, por lo que ese aprendizaje puede ser positivo, cuando se va logrando una mayor confianza entre sus miembros, o negativo, cuando la relación se va deteriorando. Más adelante veremos cómo esta relación (positiva o negativa) influye entre las personas y en la viabilidad económica de la organización.

10. No se da aprendizaje cuando trabajamos únicamente con máquinas, o en relaciones puntuales que se dan una sola vez, como en negocios: ahora se negocia con arroz, mañana con electrodomésticos, etc. En estos casos, puede (podría no ser así por el impacto en el aprendizaje estructural) que sea suficiente atender de modo exclusivo a la eficacia como único criterio de decisión. Basta mirar los estados financieros y los criterios a los que, según la inmensa mayoría de los manuales de análisis de inversiones, se reduce la toma de decisiones, en síntesis, el VAN y el TIR. 11. VAN son las siglas de Valor Actual Neto. Suponiendo que el paso del tiempo afecta al valor del dinero (un dólar hoy vale menos que un dólar dentro de un año), el VAN equivale a la estimación del valor económico que hoy tiene un proyecto económico. Es igual a la diferencia entre los cobros futuros menos los pagos futuros, pero siendo ambos descontados: es decir, se descuenta la pérdida que se estima tendrán esos flujos (cobros o pagos) por el hecho de ser futuros y no actuales (ahora). Para descontar se dividen los flujos futuros por la llamada tasa de descuento (cada persona tiene la suya). Se llama TIR (tasa interna de retorno) a la tasa para la cual el VAN del proyecto se iguala a cero. De modo que el VAN es una manera de estimar la Eficacia que se es pera tenga un proyecto económico.

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1.6. CÓMO MAXIMIZAR LA EFICACIA12 En un primer acercamiento a la cuestión, sólo se perciben dos maneras para aumentar la eficacia: 1. Aumentar los recursos generados, bien aumentando los ingresos, bien disminuyendo los costos, o por una combinación de ambos a la vez. 2. Reducir los incentivos. Este planteamiento se enriquece cuando analizamos los motivos de las personas y su influencia en el valor de los recursos o en los incentivos. Para que aumente la eficacia (E↑) sabemos que deben crecer los recursos que el mercado proporciona (R↑) y/o bajar los incentivos que hay que asignar a los productores (I↓) . Pero el mercado —en condiciones normales— únicamente aumentará sus recursos en la medida en que los productos o servicios que recibe se adecúen a sus necesidades, y de ello sólo se preocupa la motivación racional por motivos trascendentes del productor (MR x MT). Para que los incentivos bajen (I↓) , tal como hemos señalado, es suficiente con que los productores tengan un componente importante de motivos intrínsecos y trascendentes, de manera que no sea imprescindible interesarlos vía motivos extrínsecos. La presión para aumentar los incentivos mínimos necesarios es inversamente proporcional al peso de los motivos intrínsecos o trascendentes en las personas de la organización. Por ello, para que una organización sea más eficaz, es muy importante que la estructura motivacional de sus miembros sea de mayor calidad, es decir, esté más decantada hacia los que denominamos motivos internos: intrínsecos y trascendentes.

R ↑ = f (MRxMT) I ↑ =f (MI y MT)

12. Decimos adrede «maximizar» porque eso es lo que hay que intentar hacer: lograr la eficacia es la primera obligación de la empresa. Pero a propósito no decimos «optimizar» porque eso es imposible o, al menos, utópico (nunca podemos saber si lo hemos logrado) e inoperativo; y resulta muy peligroso que un directivo busque esa meta. Esta afirmación se entenderá mejor a lo largo de páginas siguientes. Sin embargo, calcular los óptimos tiene una utilidad: saber lo que está costando la unidad y la atractividad, lo que se deja de ganar ahora porque se quiere seguir ganando después. «Desconfíe de las empresas que crecen entre un 50 % y un 100 % anual» (Peter Lynch).

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Desatender al componente motivacional de los miembros de la organización a la hora de aumentar la eficacia, constituye una visión superficial, reduccionista de la realidad y poco funcional. Desde luego, esto no implica dejar de retribuir con un salario adecuado a quienes tienen altos motivos intrínsecos y trascendentes. No hacerlo atentaría, además, contra la justicia, como veremos más adelante.

2.

La atractividad

Es la segunda dimensión o fin de la organización. Se define como la capacidad de la empresa para operar a través de la satisfacción de motivos internos de las personas que participan en ella. Es el grado de motivación interna (suma de motivos intrínsecos y trascendentes) que se da en las personas al prestar su cooperación a la empresa, es decir, aquello que harían aunque no recibieran incentivos externos. La atractividad es el grado en que las personas participan de modo voluntario en la empresa, si consideramos como voluntaria aquella persona que colabora con una organización sin exigir a cambio un incentivo económico. La atractividad representa el grado de congruencia entre lo que la empresa demanda y lo que las personas partícipes están dispuestas a dar o hacer espontáneamente.13 El grado de atractividad de una organización, por consiguiente, coincide con la calidad del sistema espontáneo o informal, en términos de apoyo u hostilidad al sistema formal.14 La atractividad

13. Para un mercenario luchar no es atractivo, pues sólo lucha si le pagan; los mercenarios actúan principalmente por motivos extrínsecos, por el interés en la recompensa que esperan obtener; por ello, no suelen identificarse con la organización en la que luchan. También actúa por pura eficacia quien es obligado a hacer algo por la fuerza, pues no lo haría si no fuera por la presión que ejercen sobre él; su interés es evitarse un castigo. Piénsese, por ejemplo, en un presidiario al que lo obligan a realizar trabajos forzados que, de ninguna manera, le resultan atractivos. 14. Poniendo de nuevo un ejemplo extremo que quizá es más claro, en un campo de trabajos forzados el sistema informal o espontáneo resulta hostil al sistema formal (actividades previstas). El grado de atractividad (libertad) es negativo y, por tanto, se gasta muchísimo en el sistema de control. Es en situaciones parecidas a éstas cuando ordinariamente suele decirse que la gente está más o menos desmotivada para hacer lo que se espera de ellas. En el capítulo siete detallaremos estos conceptos de sistema formal y espontáneo.

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mide las satisfacciones subjetivas de las personas —que no son cuantificables—, con excepción de los motivos extrínsecos.15 La capacidad directiva de un jefe depende de que sepa ver el impacto de sus decisiones tanto en la eficacia como en la atractividad. Esa es su principal misión. Si no hiciera falta valorar la atractividad, la función directiva podría realizarla una computadora y los directivos16 no tendrían ninguna función que desempeñar. La atractividad también mide el grado de aprendizaje operativo 17 de la empresa, es decir, la competencia distintiva y las capacidades operativas ligadas a la actividad que realiza. Una acción es eficiente si con-

tribuye a aumentar el grado de atractividad, si con ella se aprende a hacer mejor lo que se hace.18 Pérez López da una explicación más precisa de las llamadas «core competentes».19 Este aprendizaje operativo de la empresa no es igual a la suma de los aprendizajes operativos de los empleados, salvo en el caso en que éstos se hallen identificados con la empresa. Pero si no están identificados con ella, su mayor competencia profesional la pondrán al servicio de ellos mismos y no necesariamente al servicio de la organización. Ya comprobaremos, más adelante, que para que se produzca dicha identificación con la empresa, los motivos dominantes han de ser los trascendentes y no los intrínsecos.

15. Pero el hecho de que mida satisfacciones subjetivas no resta objetividad a la existencia de la atractividad. 16. «El hombre no será sustituido por el ordenador hasta que éste pueda reírse de los chistes del jefe» (Joe Griffith). 17. El aprendizaje operativo es el aprendizaje que perfecciona el saber hacer, relevante para consolidar la competencia distintiva (diferencial) de la empresa para que pueda competir. 18. «La clave del éxito es el saber-hacer y el hacer-saber» (Sears). 19. Término acuñado por Gary Hamel y C. K. Prahalad, que significa «un ramillete de capacidades y tecnologías» que permiten a la empresa dar valor a los clientes y continuar haciéndolo ante los cambios en el sector o mercado. Dichas competencias no se pueden comprar, pero sí desarrollar de modo consciente y sostenido. Según ello, se considera que el modo de competir debe poner más énfasis en la construcción y fortalecimiento de estas competencias distintivas que en la previsión o desarrollo de producto; la inversión en este proceso se considera de la mayor prioridad. Ver «Competing for the future» de ambos autores, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

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2.1. LA ATRACTIVIDAD TAMBIÉN SE PUEDE MEDIR Aunque la atractividad no es cuantificable, existen formas de medirla. Un indicador puede ser el grado de rotación del personal comparado con el promedio del sector y contrastado con el nivel de remuneraciones: si la satisfacción económica de los empleados es similar a la del sector, pero la rotación es mayor, la causa no está en la eficacia sino en la menor atractividad de la empresa. O quizá, en la falta de unidad (tercera dimensión de la organización de la que hablaremos más adelante). También puede medirse preguntando a los empleados —directamente o a través de encuestas bien diseñadas— para ver si aumenta o disminuye el grado de satisfacción subjetiva en su trabajo. El mínimo de atractividad es la mínima capacidad competitiva para operar, un grado indispensable de saber hacer de la empresa, y, por otro lado, es el mínimo que satisface los motivos intrínsecos de un profesional. 2.2. LA ATRACTIVIDAD: CRITERIO DE TOMA DE DECISIONES Es otro criterio imprescindible que hay que valorar al momento de tomar una decisión. Es fundamental analizar cómo influirá cualquier acción sobre la atractividad (grados de autonomía) y su impacto en la eficacia; y viceversa, es decir, cuál es la calidad del sistema operativo, cómo influye el sistema formal en la atractividad. McGregor, en su obra clásica The Human Side of Enterprise,20 presenta dos formas de entender la realidad que conducen a dos tipos de toma de decisiones: Teoría X. Es el clásico planteamiento de la zanahoria y el palo basado en el supuesto de la «mediocridad de las masas». Supone que los trabajadores son vagos por naturaleza y necesitan que los supervisen y los motiven, pues sólo consideran el trabajo como un mal necesario para ganar dinero. Las premisas de este pensamiento son: 1) al ser humano promedio no le gusta el trabajo y lo evitará si puede. 2) la gente, por lo tanto, necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para conseguir que aporten el esfuerzo que permita lograr los fines de la organización. 3) el ser humano típico prefiere que lo dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y desea seguridad por encima de todo. 20. Douglas Me Gregor, The Human Side of Enterprise, 1960.

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Este planteamiento considera que la motivación de las personas se orienta sólo por motivos extrínsecos y que las decisiones se deben tomar considerando exclusivamente el criterio de eficacia. Es el estilo propio de un tirano. Teoría Y. Se basa en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los supuestos que respaldan este principio son: 1) el gasto en esfuerzo físico y mental que el trabajo demanda es tan normal como el del juego o el reposo; al ser humano normal no le disgusta el trabajo en sí. 2) el control externo y la amenaza con castigos (motivos extrínsecos) no son los únicos recursos para conseguir que se haga un esfuerzo que permita lograr los fines de la empresa. 3) el compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas con sus logros: la más importante de estas recompensas es la satisfacción del ego y puede ser el producto directo del esfuerzo dirigido hacia los fines de la organización. 4) en condiciones idóneas, el ser humano medio aprende no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. 5) la capacidad de aplicar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad (motivos intrínsecos) a la solución de los problemas de la organización, está distribuida de forma amplia entre la población. La Teoría Y toma en consideración la atractividad, pero no discierne entre los motivos internos que pueden ser, como ya hemos señalado, de dos tipos diferentes: intrínsecos y trascendentes. Además, en ocasiones confunde motivos internos y extrínsecos. McGregor mismo era consciente de que «hay muchos obstáculos formidables que superar». «Todo directivo —dice Antonio Rodríguez— debe ser consciente de que no siempre lo que más motiva en este momento a una persona es lo que más le conviene para su futuro. Y no siempre es fácil que dicha persona advierta la diferencia entre las necesidades reales y las aparentes. Por eso no es recomendable que un directivo trate de maximizar la atractividad. Puede poner en peligro la estabilidad de la organización, ya que con ello la gente se acostumbra a pensar primordialmente en sus intereses personales, dando una mínima cabida a las necesidades del conjunto.»21

3. Eficacia y atractividad: equilibrio inestable Si nos preguntamos cómo maximizar la atractividad, de primera intención la respuesta parece muy fácil: permitir que cada persona haga lo 21. Antonio Rodríguez, Las dimensiones de la empresa, Documento de Investigación COH-N-003 del IDE - Instituto de Desarrollo Empresarial, Guayaquil, 1998, p. 3.

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que quiera en la empresa, eliminando las reglas y todo el sistema formal. Se lograría así la máxima atractividad, el máximo de espontaneidad.22

A=

1 1 ; si SF = SE → A = = ∞ SE - SF 0

Sin embargo, como esta permisividad destruiría cualquier organización, no se pueden maximizar, a la vez, la eficacia y la atractividad. Ordinariamente existe una tensión entre ambas. «Puede que recoger la basura sea un servicio eficaz, pero indudablemente es muy poco atractivo; quedarse de guardia atendiendo un servicio, posiblemente revierta en una gran eficacia para la empresa, pero al que tiene que permanecer de guardia, seguramente no le parecerá muy atractivo.»23 Es más fácil tratar de aumentar la eficacia prescindiendo de la atractividad, aunque también eso sea difícil y en ocasiones imposible. Pérez López detecta la existencia de dos leyes concernientes a la relación entre eficacia y atractividad: — A mayor atractividad, hay una menor necesidad de incentivos para motivar: No es necesario motivar a quien ya está motivado. Y si las personas están muy motivadas por motivos internos (intrínsecos y trascendentes), menor será la necesidad de apelar a sus motivos extrínsecos. Los incentivos adicionales son necesarios sólo en el caso de que sin ellos no hubiera motivación suficiente. Por lo tanto, los incentivos dependen de la atractividad en una relación inversamente proporcional [I = / (1/A)]. A medida que la atractividad aumenta, menor será la cantidad necesaria de incentivos. De esta manera la empresa podrá lograr más fácilmente la eficacia mínima requerida para seguir operando, pues aumentará el fondo de incentivos disponible. Sin embargo, los recursos generados (valor producido) no dependen de la atractividad para los productores, sino del valor que el entorno per22. Espontaneidad y libertad no son exactamente lo mismo. La confusión entre ambas se produce cuando se prescinde de los motivos trascendentes, reduciéndolos a motivos intrínsecos. Una persona puede libremente controlar su espontaneidad para servir a otras personas (motivo trascendente): su capacidad para hacerlo es virtud, autocontrol (motivación racional por motivos trascendentes). Es más libre quien tiene más autocontrol, no necesariamente quien actúa con más espontaneidad. 23. Antonio Rodríguez, op. cit., p. 3.

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cibe en el producto o servicio que presta la empresa [R ≠ f (A); R = f (Ingresos = Valor para el mercado)].

— La eficacia tiende a crecer en la medida en que las operaciones de la empresa estén mejor orientadas a satisfacer las necesidades del entorno (mercado, clientes). Por ejemplo, desde la perspectiva del paciente, un médico es más eficaz cuanto más rápido le devuelva la salud. Pero sólo la motivación racional por motivos trascendentes asegura la motivación interna hacia el valor producido por las operaciones. Ésta motivación tiende a hacer atractiva la acción para la persona que participa en la empresa, precisamente en la medida que ésta cumple los requisitos que la hagan eficaz para el mercado. Cuando la unidad crece, aumenta la atractividad por la eficacia ajena. ↑ Unidad → ↑ Atractividad → ↑ Eficacia Es importante destacar también que en muchas ocasiones eficacia y atractividad se oponen, o, por lo menos, no siempre coinciden. La atractividad crece si la acción agrada al que actúa,24 si satisface sus motivos intrínsecos. Pero la eficacia aumenta si lo que se hace satisface más al jefe o al mercado. Sin embargo, aquello que más le gusta al que actúa o que sabe hacer mejor —operario o empresa—, no tiene por qué coincidir con lo que más satisface al que recibe la acción —jefe o mercado—. Coincide, cuando al productor le gusta y hace mejor algo que el mercado aprecia. No coincide, cuando lo que el mercado necesita es una cosa distinta de la que el productor quiere realizar. Vemos pues que los recursos generados no están en función de la atractividad: el punto de vista del mercado no tiene por qué coincidir necesariamente con el punto de vista de la empresa. Estas consideraciones muestran la dificultad de comprender la relación entre eficacia y atractividad.

4.

Capitalismo y socialismo

Podría decirse que históricamente se han dado dos grandes interpretaciones de cómo funciona la relación entre eficacia y atractividad. 24. Además, es claro que a las personas les atraen distintas cosas en el tiempo: para un médico puede ser muy interesante su primera operación de amígdalas; la número cien no le será igualmente atractiva.

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La interpretación capitalista considera que la eficacia depende de la atractividad [ = f (libertad = sistema espontáneo)], es decir, E = f (libertad). La solución para la eficacia es la libertad, pues sólo ésta deja margen de actuación a la competencia profesional para generarla. «Son los

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incompetentes los que para protegerse inventan el Estado, porque lo necesitan.» Cuando se logra una mayor eficacia —señalan los que así piensan— ésta trae consigo un aumento de la atractividad. En el fondo, consideran que lo que realmente resulta atractivo para las personas es la satisfacción de sus motivos extrínsecos.25 La primacía está, por tanto, en satisfacer esos motivos: el interés propio aparece como el único motor relevante de la acción de las personas. La interpretación socialista, por el contrario, considera que la eficacia depende del sistema formal [Eficacia = f (normas)]. Estima que la eficacia y la atractividad son inversamente proporcionales entre sí, y, por lo tanto, se hace necesario restringir los grados de libertad para lograr la eficacia.26 Ésa sería la tarea del Estado. Ahora bien, ambas interpretaciones tienen parte de verdad, pues tanto una como la otra han demostrado que pueden funcionar en diversas situaciones. Pero en ambas subyace un realismo pesimista, pues conciben al hombre como un ser que se mueve principalmente por motivos extrínsecos. Sin embargo, la Teoría X y la Teoría Y27 son consideradas como mutuamente excluyentes. Para contrarrestar esta dificultad, McGregor emprendió el desarrollo de la Teoría Z, en la que intentaba sintetizar los imperativos de las organizaciones y de las personas, tarea que su pre-

25. Es una posición materialista porque considera que al individuo única o principalmente le satisfacen cosas externas a él mismo. Se subordina el aprendizaje a la eficacia: verdad es lo útil, lo que satisface el interés. Y es una postura también individualista: no hay apertura de la persona a los demás (no hay motivos trascendentes), salvo como medio para satisfacer el propio interés y, entonces, ya no se trata de motivos trascendentes sino extrínsecos o intrínsecos a lo sumo. En el fondo, todos los conflictos se resolverían pagando más incentivos, o con amenazas suficientemente fuertes, o con técnicas de persuasión; dicho de otra manera, todos los individuos tienen un precio. 26. La diferencia con el capitalismo es sólo un ligero matiz. Ambas posturas son materialistas e individualistas, y la diferencia fundamental se reduce a que el socialismo considera que el individuo es el colectivo: el hombre es la Humanidad. Y el colectivo tiene las mismas cualidades que el individuo del capitalismo. Por ello, en el colectivismo, la atractividad del individuo concreto es irrelevante en la búsqueda de la eficacia para el conjunto, el colectivo. En una ocasión le preguntaron a Marx qué pasaba cuando una persona moría; él contestó que no pasaba nada porque el Hombre (conjunto) no muere. Además, ambos paradigmas parecen excluir la realidad del aprendizaje estructural, del que ya hemos hablado. 27. Obsérvese que la Teoría X e Y no se corresponden con capitalismo y socialismo; se trata de planos diferentes.

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maturo fallecimiento en 1964 le impidió concluir. Posteriormente, William Ouchi se valió del concepto de la Teoría 2 y publicó un libro con ese nombre. En el libro analiza los métodos laborales japoneses: empleo de por vida, interés por los empleados incluyendo su vida social, control informal, decisiones tomadas por consenso, ascensos lentos, excelente transmisión de la información de arriba abajo y de abajo arriba con ayuda de la dirección intermedia, compromiso con la empresa y gran preocupación por la calidad. En otro desarrollo del razonamiento inicial de McGregor, John Morse y Jay Lorsch (1970) sostuvieron que «el modelo apropiado de organización depende de la clase de trabajo que se vaya a realizar y de las necesidades particulares de las personas que intervienen en él». Denominaron a su enfoque «Teoría de la contingencia», una yuxtaposición pragmática de las Teorías X e Y. Se trata de investigaciones que apuntan a demostrar que la relación entre eficacia y atractividad es más compleja de lo que parece en una mirada parcial. Realmente la gráfica tiene una tendencia más parecida a la figura 5.4. La interpretación capitalista es correcta en el rango A, mientras que el rango B se comprende mejor con el enfoque socialista. Ambos tienen razón en lo que afirman, pero fallan en lo que desatienden, y ambas posiciones parecen incapaces de explicar las diferencias. Existe otra variable, olvidada por los seguidores de uno u otro modelo, que permite comprender mejor la relación entre eficacia y atractividad: es la

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unidad o confianza mutua que introduce Pérez López. Considerar que lo que hay que hacer es aplicar uno u otro modelo dependiendo de las circunstancias, es incorrecto. Esta actitud lo único que provoca es una alta inestabilidad debido a que se desatiende una variable relevante —que existe pero no se detecta—, y también a que se reduce la atractividad a los motivos intrínsecos, olvidando que, como señala Pérez López, «los motivos internos

pueden ser de dos tipos diferentes: motivos intrínsecos y motivos trascendentes».28 A la atractividad por motivos trascendentes, Juan Antonio Pérez López la denomina unidad.29 TABLA 5.1 Acción directiva

Modelo Mecánico (Teoría X)

Modelo Psicosocial (Teoría Y)

Dimensión de la SÓLO EFICACIA (VALOR organización ECONÓMICO AÑADIDO)

También ATRACTIVIDAD (VALOR AÑADIDO DE DISFRUTE) reducida únicamente a motivos intrínsecos; descuida los motivos trascendentes.

Objetivo de la organización

Optimizar la relación entre producción y consumo. Optimizar rentabilidad o productividad.

Formulación

Adaptación al entorno externo (mercado). Plan estratégico como herramienta de formulación.

Comunicación

Viabilidad, satisfacer necesidades actuales de las personas. Busca equilibrio entre lo que el mercado quiere y lo que a los productores les gusta hacer. Adaptación al entorno interno (aceptabilidad de las personas). Participación y negociación como herramientas. Fluidez en la comunicación ascendente y lateral.

Descendente y reducida a lograr que se entienda lo necesario para el puesto. Incentivos económicos. Concesiones Trabajos atractivos. Participación y que la empresa controla, «externos» negociación en la formulación. a las personas. Asuntos que proceden del interior de las personas. Trata de liberar energías internas de la persona para que se automotive por los resultados internos de la acción. Sólo atiende al sistema formal. Atiende también al sistema informal.

Motivación (no distinguen entre motivos y motivación)

© Derechos reservados 28. Resumimos de forma esquemática la aplicación de uno u otro modelo a diversas acciones directivas (tabla 5.1). 29. Vale la pena aclarar una acepción insuficiente de la palabra unidad que es la uniformidad. La uniformidad es una mera unidad formal, que nada tiene que ver con la unidad a la que nos referimos: ya decía Aristóteles que no suele ser buena señal donde todos piensan igual. La uniformidad es una caricatura de la unidad.

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5. La unidad: tercera variable para maximizar la eficacia

La atractividad de la empresa es la que determina el tipo de comportamiento espontáneo o informal de las personas, que buscan satisfacer sus motivos internos (intrínsecos y trascendentes). Hemos visto que la influencia de los motivos intrínsecos ayuda, a veces, a aumentar el valor producido —cuando lo que le agrada al productor es útil para el mercado—, pero que en otras ocasiones ocurre todo lo contrario. Sólo la motivación racional por motivos trascendentes asegura una motivación hacia el valor producido. Cuanto mayor es el valor producido para el cliente, más atractivo resulta para los motivos trascendentes del productor. «La única vía de síntesis —señala Pérez López— que permite armonizar el crecimiento de la atractividad con el de la eficacia, es la interiorización de los objetivos de la empresa, mediante el reforzamiento de los motivos trascendentes en la motivación de los integrantes de la organización. Es el caso del vendedor que por su gusto no se sometería a un horario y a la presentación de unos informes, pero lo hace por la identificación que tiene con su jefe. Con ello la tarea de por sí poco atractiva —someterse al horario y rellenar informes— se supera por los motivos trascendentes, y ello redunda en mayor eficacia para la organización. O también el caso del personal de guardia en una clínica, que por solidaridad con los pacientes, vence el sueño y mantiene una alta calidad en el servicio».30

La unidad es la capacidad de la organización para satisfacer los motivos trascendentes de las personas que participan en ella, sus necesidades

afectivas. Una medida de esto es la confianza mutua entre los miembros de la empresa, y su identificación con los fines y los modos de operar de la empresa. La unidad es la parte de la atractividad debida a los motivos trascendentes. Por ello, a partir de ahora, reservaremos el término atractividad para referirnos exclusivamente a la parte del comportamiento espontáneo que se debe a los motivos intrínsecos. Y utilizaremos el término unidad para referirnos a la parte de la atractividad que se debe a la motivación racional por motivos trascendentes.31 30. Antonio Rodríguez, op. cit, p.3 31. Ver capítulo sobre la Motivación

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Cuando los miembros de una organización reconocen el valor32 de lo que la empresa hace para otras personas, y actúan por ese motivo, entonces hay identificación con ella. Ese grado de identificación es el grado de unidad. Ésta es la tercera variable que hay que introducir para comprender cómo funciona una organización. Cuando el grado de unidad es alto, a los empleados les resulta atractivo que la empresa sea eficaz. Como ya hemos dicho: Unidad ↑ → Atractividad ↑ → Eficacia ↑. Las personas partícipes en la organización autocontrolan la influencia de sus motivos internos procurando, por motivación racional, la eficacia de la empresa. Es este autocontrol de las personas que participan en la empresa el que elimina las fluctuaciones de la gráfica que relaciona eficacia y atractividad. El grado de unidad es la medida en que aquello que las personas hacen por la empresa lo hacen a impulsos de la motivación racional por motivos trascendentes, buscando la satisfacción de las necesidades de otras personas de dentro o de fuera de la organización. Dicho de otro modo, cuando hay unidad las personas se mueven de acuerdo a lo que conviene a la empresa, porque estiman que de ese modo están satisfaciendo necesidades reales de otras personas.

Es el caso de un gerente, que en vez de abandonar una empresa en crisis, pero viable, pone todo su esfuerzo para sanearla porque se da cuenta que así ayuda a otras personas: mantiene puestos de trabajo, da un buen servicio, etc. O el empleado, que acepta de buen grado trabajar horas extras porque la empresa necesita cumplir con un cliente importante, aunque no le interese especialmente ese ingreso adicional. O un vendedor que trata de ver qué otras necesidades tiene el cliente que puedan ser satisfechas con la venta de productos o servicios que su empresa ofrece, aunque sean de otros departamentos y él no pueda realizar la venta ni ganarse la comisión. O el interés del personal de una empresa por tratar de reducir los gastos generales sin que sea esa su función formal: apagar luces innecesarias, cerrar las puertas de oficinas con aire acondicionado, lograr compras más baratas, evitar manchar una pared, etc.

5.1. CONDICIONES DE LA UNIDAD La identificación con la empresa depende de tres factores del sistema formal, calidad del sistema espontáneo y calidad en la comunicación. Si alguno de ellos no se da, la unidad comienza a deteriorarse y empiezan 32. «Sólo el necio confunde valor y precio» (Francisco de Quevedo).

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a aparecer los gérmenes que van destruyendo la salud y la vida de la organización. Veamos un poco más en detalle cada uno de ellos. 5.1.1.

Calidad del sistema formal

Son las interacciones previstas en el sistema operativo para satisfacer necesidades humanas. Es el potencial unificante de las operaciones, es el modo previsto de operar de la empresa (un objeto motivante).33 El producto que se fabrica o se vende ha de cumplir con las adecuadas especificaciones de calidad. Las normas y procedimientos han de estar bien definidos, sin ambigüedades, equívocos o incoherencias; los procesos de delegación han de ser claros; los ambientes de trabajo han de ser gratos para las personas; el lay out34 ha de facilitar las operaciones con orden y limpieza; etc. Mejorar el sistema formal es un problema meramente técnico. A corto plazo, la calidad de las operaciones (SF) es el aspecto más importante de la unidad, pues éste será el ambiente en el que se educan las personas (calidad del SE). Muchas organizaciones han logrado tener un buen sistema operativo y dedican un gran esfuerzo y continuidad a seguir mejorándolo. Todo el mundo conoce empresas o departamentos de empresas que destacan por ello. Por ejemplo, las redes de franquicias precisamente tienen como argumento de expansión la calidad de su sistema formal. Es obvio que resulta muy difícil identificarse con una organización que hace mal las cosas, si no es con la intención de corregirlas. Si el producto o servicio que se ofrece es deficiente, los primeros que deberían sentirse incómodos son los productores y tendrían que corregir esa situación. Al Ries35 ilustra cómo esta dificultad se presenta en muchas 33. Pérez López utiliza el término Objeto como aquello que responde a la pregunta «¿qué hace bien la empresa?», es decir, su competencia distintiva, diferencial con relación a la competencia. Por ejemplo, el objeto de una determinada empresa publicista podría ser la creatividad para saber comprender el mensaje que quiere transmitir su empresa cliente y saber expresarlo de modo que el público lo entienda. 34. «Lay out, distribución en planta. Una empresa con vitalidad suele realizar cambios frecuentes de lay out. Si se visita un centro de operaciones "vivo" en dos momentos separados por un año casi seguro que se encuentran cambios apreciables de distribución en planta, porque la distribución afecta a la eficiencia y la mejora continua de ésta requiere cambios de aquélla. En un centro de operaciones en declive, no suelen darse cambios de lay out.» Pedro Nueno, Reflotando la empresa (Corporate Turnaround), Ediciones Deusto, Bilbao, 1991, p. 33. 35. Al Ries, Focus, Harper Collins Publishers Inc., Nueva York, 1996, pp. 119-127.

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compañías de aviación, que aturden a los clientes de mil formas diferentes: «—¿Sabes cuánto cuesta el pasaje a New York? —pregunta Jonah en la película Sleepless in Seattle. —Nadie lo sabe —contesta Maggi—, cambia prácticamente todos los días.» Decía Pérez López que si aquellos que dirigen una empresa tratan de imponer un concepto de eficacia desligado de las necesidades de otros, encontrarán en los motivos trascendentes de los subordinados un gran obstáculo, más que un apoyo. Se dará la paradoja de que cuanto mayor sea la calidad motivacional de una persona, mayor será su resistencia a pertenecer a esa organización. En algunos casos ésta podría ser la explicación de la apatía que se observa en ciertas organizaciones —«desmotivación» la llaman—, en las que los empleados no sienten que su trabajo es útil para otros o para ellos mismos, o que incluso perciben que el comportamiento de la compañía es poco ético.36 Por eso, más que difícil, resulta imposible identificarse con cierto tipo de organizaciones cuyo producto o servicio es explícitamente negativo para la satisfacción de las necesidades reales de los clientes. Estas organizaciones hacen negocio aprovechando ciertas demandas, que son necesidades sentidas del mercado, y cuya satisfacción dificulta la satisfacción de sus necesidades reales. Abusan de los usuarios, aun cuando estos mismos consientan en ello. En estos casos, la misma existencia de la organización resulta negativa para el mercado y para la sociedad. Buscando valor económico añadido dichas empresas destruyen valor humano añadido.

En situaciones límite, cuando estas organizaciones tratan de mejorar sus operaciones, sólo están tratando de acercarse al fraude perfecto. Son ejemplos de ello, organizaciones terroristas, mafias del narcotráfico, ciertos medios de comunicación al servicio del más burdo sensacionalismo,37 carentes del más mínimo respeto por la verdad o que propagan ideologías dañinas; instituciones financieras usureras; empresas sin escrúpulos que dañan el medio ambiente, o cualquier otra organización que se sirva de los instintos más bajos de la persona. 36. Antonio Rodríguez, op. cit., p. 4. 37. Manipuladores que explotan una mal entendida libertad de expresión. La libertad de expresión significa expresión de ideas, y no es lógico que se amparen en ese derecho quienes no tienen ningún interés en transmitir ideas.

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Felizmente, éstas son una minoría en el inmenso espectro de organizaciones que ofrecen soluciones a necesidades sentidas por el mercado, y cuya satisfacción, en teoría, no tiene por qué alejar a los clientes o usuarios de la satisfacción de sus necesidades reales —aunque éstas, en algunos casos, puedan no ser tan conscientes—. Es muy interesante pensar y descubrir en qué punto de este espectro de posibles situaciones se encuentran las operaciones de una empresa, o de un departamento dentro de una empresa. Refiriéndose al papel de los «facilitadores» en la dura tarea de reflotar una empresa en dificultades, comenta Pedro Nueno: «Hay que hacer algo para que nuestros hijos vivan en un entorno más limpio, más constructivo, más orientado a la creación de riqueza que a su dilapidación. Hay que distinguir aquello que añade valor de lo que no vale nada. Lo que añade valor tiene un precio y es justo pagarlo, aunque ese precio puede ser elevado. Lo que no añade valor no sólo no hay que pagarlo, sino que hay que tener la valentía de dar a entender claramente que a eso no le damos valor. El diseño de una estrategia, la identificación de una oportunidad, el aporte de un argumento para una difícil negociación, la conducción de una negociación, la solución de un conflicto, la obtención de un resultado empresarial complejo (un pedido importante, un cobro difícil, un crédito en buenas condiciones, un sólido pacto laboral, etc.) son cosas que añaden valor. Un conjunto de confidencias, presentarte a un amigo, darte acceso a un ministerio, explicarte quién le cae bien o mal al presidente o al vicepresidente del Gobierno, enterarse para ti de cómo está el asunto X que lleva el abogado Y o el funcionario Z, no está claro que añadan valor y en muchos casos rondan la falta de ética»,38 es decir, rondan la destrucción del valor humano añadido. 5.1.2.

Calidad del sistema espontáneo

Se refiere a calidad motivacional de las personas medida en términos del actuar que busca la calidad de servicio de las operaciones. Como dice Pérez López, la motivación por motivos trascendentes es la apertura que tienen las personas participantes en la organización para conocer el valor real de lo que hacen. Es el potencial unificante individual. Esto es lo más importante a largo plazo. Mejorar el sistema espontáneo no es un problema técnico, sino motivacional, de liderazgo.

38. Pedro Nueno, op. cit., pp. 145-146.

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Son las personas las que tienen mayor o menor calidad motivacional. Las organizaciones no tienen motivación, sólo la tienen las personas que las componen. En toda empresa hay personas con distinta calidad motivacional, y son las personas de calidad quienes pueden suplir eventuales deficiencias en el sistema formal. Síntomas evidentes de una mala calidad del sistema espontáneo son las huelgas, aunque sean huelgas de celo.39 Por cierto que no necesariamente una huelga significa egoísmo, desinterés u odio a la empresa; en muchas ocasiones las huelgas son expresión de una solidaridad real y de legítima defensa ante una situación injusta. En estos casos el sistema espontáneo es positivo, pero no a favor de la empresa sino del trabajador, pues es la empresa quien resulta hostil a sus colaboradores. Cuando los directivos carecen de competencia o calidad motivacional —más grave cuanto más poder tengan— empiezan a presentarse los síntomas del declive de la organización. Señala Pedro Nueno que: «Analizando los años de declive de empresas cuyo propietario —privado o público— no estaba por la labor de sanear la situación de la empresa, se observa un flujo paralelo de gente valiosa escapando de la quema. Perdieron directivos valiosos las empresas francesas que fueron nacionalizadas por Mitterrand. Las grandes empresas italianas, cuyos dirigentes quedaron como amedrentados por la dura crisis de los setenta, perdieron directivos y mandos valiosos hasta que los mismos dirigentes recuperaron su energía (Agnelli), u otros tomaron el relevo (Schiberni, De Benedetti). En España, Seat perdió personas valiosas hasta que fue adquirida por Volkswagen; Pegaso (fabricante de camiones) sufrió una sangría de mandos y directivos a partir de los años ochenta... El Citibank perdió muchos profesionales antes de ser evidente su crisis en 1990. El proceso de descapitalización humana es uno de los síntomas más evidentes de deterioro y es, al mismo tiempo, un empobrecimiento extraordinario que acentúa dicho deterioro ya que deja a la empresa sin capacidad de reacción.»40 La causa de esto podría hallarse en una falta de visión estratégica de los dirigentes, pero también, en la deficiente calidad motivacional, en la 39. En ellas, los trabajadores o empleados expresan su rechazo a la dirección, limitándose a cumplir exclusivamente, y al pie de la letra, lo que dicen sus contratos laborales. No existe un sistema formal capaz de prever todo lo que es necesario que hagan las personas. Es la «huelga a la japonesa» pues durante algún tiempo algunas huelgas en ese país adoptaron esta forma. 40. Pedro Nueno, op. cit., pp. 39-40.

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falta de liderazgo. Lo primero puede remediarse acertando al elegir unos buenos consultores, lo segundo es más difícil de solucionar. Al Ries señala que el declive de muchas organizaciones exitosas está en su desenfoque estratégico que las lleva a iniciar peligrosas estrategias de diversificación,41 las que con mucha frecuencia terminan deteriorando la eficacia a mediano plazo. «Mientras el crecimiento puede ser el admirable resultado de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento por sí mismo es un serio error estratégico.»42

Excusas hay para cometer ese error estratégico, como por ejemplo, la vanidad de ver el nombre propio en todas partes —motivo extrínseco descontrolado—. O el deseo de ciertos directivos de probar el nuevo «juguete» que les han regalado con el ascenso, iniciando nuevas y desventuradas aventuras, importándoles más su experimento que el futuro de la organización —descontrol de los motivos intrínsecos—. Y, en ciertas ocasiones, aparecen como cómplices algunas instituciones financieras que abonan dichos experimentos, cargando con deudas a organizaciones que, de lo contrario, podrían disfrutar de bonanza económica. ¿Suma de errores estratégicos o suma de falta de liderazgo por ausencia de autocontrol? Las mismas franquicias a las que antes nos hemos referido no pueden formalmente garantizar la calidad del sistema espontáneo, de ahí las diferencias que existen entre sus distintas tiendas, producto de las actitudes y conocimientos de las personas que son imposibles de formalizar exhaustivamente. 5.1.3.

Calidad de la comunicación

Es indispensable comunicar el valor de las operaciones a cada persona individual. En la medida en que la comunicación sea buena, podrán percibir ese valor. Si el nivel de calidad alcanzado en el sistema formal y espontáneo es suficiente, la comunicación da como resultado un incremento de la unidad o identificación actual que hay en la organización. Pero si no existen esos mínimos de calidad, hablar de comunicación, liderazgo, motivos trascendentes y temas similares, sólo será una burda 41. Diversificar es una estrategia comercial que consiste en entrar en nuevos mercados (nuevos clientes) con nuevos productos, es decir, empezar a hacer algo distinto al objeto de la organización (lo que se viene haciendo bien), a su competencia distintiva. 42. Al Ries, op. cit, p. xm.

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táctica manipuladora. La gente lo percibe rápidamente y la identificación y lealtad se deterioran. Lógicamente, la calidad de la comunicación nunca podrá ser mayor que el menor grado de calidad de cualquiera de los dos sistemas. En otras palabras, la comunicación no puede suplir deficiencias del sistema formal o del sistema espontáneo, porque comunicar es decir la verdad (la realidad). Aunque uno de ellos sea muy alto en calidad, si el otro se deteriora, en esa misma medida disminuye la unidad de la empresa. Veremos con más detalle la comunicación en el capítulo ocho. Cuando hay suficiente calidad del sistema formal y del sistema espontáneo, los problemas de comunicación se solucionan fácilmente. En cambio, es muy difícil —porque no es ya un problema de comunicación— sustituir con diálogos las falencias señaladas. Los mayores problemas de comunicación se derivan de la mentira, de querer camuflar la realidad.43 La unidad recoge todos esos aspectos que se denominan lealtad, identificación, confianza mutua. 44 La unidad muestra el valor real de la em presa

percibido por las personas que participan en ella, así como la apreciación que esas personas hacen de dicho valor. Esta es la cultura de esa empresa. La apreciación se manifiesta en el grado en que los colaboradores libremente aceptan sacrificios, subordinan el interés propio, etcétera, para salvaguardar la empresa y mejorarla. Viene a ser el afecto o adhesión que las personas tienen por la empresa; nos referimos al amor efectivo, el que se expresa en obras. Cuando las personas se hallan ligadas a la empresa por motivos extrínsecos, se establece un vínculo de interés. Cuando se debe a motivos intrínsecos, puede hablarse de un vínculo de afición. Sólo se establece un

43. Veremos con más detalle la comunicación en el capítulo ocho. 44. Confianza mutua se da cuando se confía en las intenciones de las otras personas; es una confianza intencional o moral, diferente de la confianza funcional, que es la confianza en las capacidades operativas de las otras personas, es decir, en su competencia profesional. La confianza funcional es máxima en el caso de una máquina, cuando está bien diseñada y se halla en perfecto estado. En las personas no se tiene casi nunca una confianza funcional máxima: errare humanum est, es propio del hombre cometer errores. Pero la base para la confianza funcional que se tenga en una persona depende también de la confianza moral: de la Habilidad moral, de las intenciones de dicha persona. La confianza moral se da a priori de las acciones, a priori porque no conozco de antemano las intenciones de los demás, sino que empiezo a descubrirlas a medida que van actuando. La confianza funcional sí es más fácil de prever.

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vínculo de identificación cuando obedece principalmente a motivos trascendentes. 5.2. MEDICIÓN DE LA UNIDAD La unidad puede medirse a menudo mucho más fácilmente que la eficacia: es mucho más fácil darse cuenta del buen ambiente que reina en una empresa, que conocer cuál es la realidad de sus cuentas. El mínimo de unidad es la justicia subjetivamente considerada.45

Esta unidad mínima se da cuando nadie en la organización se siente engañado o agraviado, explotado o tratado de modo injusto.46 Aunque difícilmente se puede cuantificar, de la misma manera que no puede cuantificarse el afecto o amistad entre dos personas, sí puede —y debe— medirse. Si no pudiera medirse no habría manera de saber si aumenta o disminuye. Un claro indicio de unidad e identificación es el número de manifestaciones que sólo pueden explicarse por el afecto a la empresa, como, por ejemplo, pequeños esfuerzos o sacrificios que las personas realizan para mejorar las cosas, sin estar obligadas a ello y sin que las observen. Otra señal de ello es el buen ambiente laboral, el cual suele medirse con encuestas que, bien diseñadas, permiten estimar el aumento o disminución de un periodo a otro. El grado de unidad también puede medirlo el directivo con cualidades de líder, es decir, quien tenga motivación racional por motivos trascendentes. Como veremos en el próximo capítulo, el liderazgo no es una cualidad exclusiva de los «grandes hombres y mujeres», sino un conjunto de actitudes asequibles para la mayoría de las personas. A un directivo que fundamentalmente se mueva por motivos extrínsecos o intrínsecos, le será bastante difícil percibir y valorar el grado de unidad existente en la organización. Ni siquiera entenderá que alguien pueda actuar por identificación. Y si observa comportamientos debidos a la lealtad, no conseguirá entenderlos, porque su visión de la realidad es 45. Si objetivamente hay Justicia pero los partícipes no lo consideran así, de hecho se pierde confianza —el clima laboral se deteriora—. Si esa situación está ocurriendo, hay que hacer comprender que no se da la injusticia que algunos creen. Se trata de un problema de comunicación, mientras no se trate de falta de talento o de calidad moral de los que se quejan —deficiente sistema espontáneo—. 46. Profundizaremos sobre este punto cuando nos refiramos a la autoridad y el uso del poder en el capítulo siete.

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miope y únicamente puede ver a través de sí mismo: sólo entenderá perfectamente cuando alguien actúe por interés o por afán de poder, porque es eso lo único que lo mueve a actuar.47 En todas las organizaciones suele existir un cierto grado de unidad, pues de lo contrario no se entenderían algunos comportamientos altruistas que se repiten con frecuencia. Y esta unidad se manifiesta de modo más claro en los momentos excepcionalmente difíciles o cuando hay que adaptarse a cambios importantes. «Hemos realizado importantes cambios en Hewlett-Packard, al pasar de ser una compañía de instrumentos para convertirnos en una compañía de computación. Pienso que el grado de confianza en HP nos permite ser muy responsables al transformar nuestro modo de trabajar. Ésta es una ventaja principal comparándonos con otras empresas que han de realizar esfuerzos enormes para cambiar, y sólo logran un éxito limitado en sus cambios. En HP el grado de confianza es tal que la gente sabe que no se verán afectados negativamente por los cambios.»48 5.3. POTENCIAR LA UNIDAD: ÚNICA FORMA DE MAXIMIZAR LA EFICACIA Anteriormente vimos que la eficacia es la diferencia entre los recursos generados, que dependen del valor del producto para los clientes, y los incentivos, de modo que la eficacia aumentará en la medida en que aumenten los recursos (R) o disminuyan los incentivos mínimos (I), o se den ambos a la vez. ↑ EFICACIA = ↑ RECURSOS − ↓ INCENTIVOS

Supongamos que la eficacia de una organización en un determinado momento es igual a 20 = 50 (R) — 30 (I). Simplificando, pueden 47. «Cuanto nos parece extraño o no entendemos, lo condenamos» (Montaigne). Como señalaba Pérez López, las personas somos incapaces de entender el comportamiento de quienes tienen una mejor calidad motivacional que nosotros. A lo sumo podemos admirarlas y desear imitarlas, pero nos cuesta mucho entender las decisiones que toman: ven más realidad que nosotros. Tendemos a mirar a otros a través del cristal del propio perfil motivacional. 48. Simonds, R., HP Project Manager, en Shaw, R. Trust in the Balance, Jossey-Bass Pub., San Francisco, 1997, p. 4. Citado por Cardona y Chinchilla, «Intrategy and business survival. Are we ready for the next crisis?», Revista de Antiguos Alumnos-, n.° 69, IESE, Barcelona, marzo de 1998.

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darse tres situaciones con relación a los motivos predominantes de las personas que participan en la empresa. Vamos a ver a continuación de qué manera se puede ver afectado el grado de eficacia de la organización: 1. Si las personas trabajan impulsadas única o mayormente por motivos extrínsecos (ME), el vínculo con la empresa será únicamente por interés y las personas partícipes pugnarán por repartirse los 50 de re cursos generados49 a través de incentivos. Por lo tanto, la eficacia tenderá a ser cero [E = 50 — 50 = 0] pues pretenderán siempre a portar a la empresa menos que lo que obtienen de ella. 50 Únicamente se logrará una eficacia positiva ejerciendo presión con el sistema formal por medio de un control más estricto, aunque esto haga aumentar los costos, reduciendo los recursos. 2. Si además de ME las personas tienen también motivos intrínsecos dominantes (MI), disminuirá la presión sobre los incentivos y la eficacia tenderá a aumentar en proporción al peso de los MI en la acción de las personas: E = 50 — MI = E’ > 0. Aunque en este caso los recursos generados no necesariamente aumentarán, como vimos anteriormente. Sabemos que el modo inmediato de maximizar la atractividad es reducir el sistema formal permitiendo que cada uno haga lo que le venga en gana, por ejemplo, eliminando los horarios. Y es evidente que hacerlo podría acabar con cualquier organización. Por esta razón, tal como hemos señalado antes, no pueden maximizarse a la vez eficacia y atractividad. Pero sin llegar a extremos, es obvio que se puede aumentar la atractividad flexibilizando horarios, formando equipos de trabajo, etc. 3. Si hay motivación racional por motivos trascendentes (MR x MT), en esa misma medida disminuirá la presión sobre los incentivos. Pero, al mismo tiempo, los recursos generados tenderán a ser mayores, pues son los MT los que impulsan a las personas a poner mayor interés precisamente en aumentar el valor para el cliente. Siguiendo el ejemplo: E = R' (> 50) — MI — MT = E’’ > E’, siendo E’ la eficacia si hay MI y E’’ la eficacia si hay MT además de MI.

49. El único freno será en estos casos el poder coactivo, la negociación «pura y dura», por mucha que sea la suavidad con que se vista. Pero la tensión por pedir más seguirá existiendo. 50. Puede incluso darse el caso de una pugna depredadora no únicamente por optimizar los incentivos logrados, sino por exprimir los activos de la empresa, que la lleve a la quiebra.

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Cuando se da una unidad perfecta se logra el máximo de eficacia. Cuando se logra eficacia a corto plazo, a costa de destruir unidad, es mucha la eficacia que se deja de alcanzar,

Revitalizar una empresa, como dice Pedro Nueno, evitando la destrucción de riqueza y la pérdida de empleos, es una tarea intrínsecamente buena51 (calidad del SF), pero es un trabajo muy complejo52 y conviene filtrar las decisiones que hay que tomar a través de criterios que aseguren su moralidad (unidad). En dichos procesos, la cohesión del equipo, su identificación con el proceso (calidad del SE), su estabilidad, su profesionalismo y los éxitos iniciales, tienen un efecto positivo en la disponibilidad de fondos para el reflotamiento. Equipos de ejecución motivados y entusiasmados con un proceso bien planteado han sido capaces de levantar grandes sumas de dinero para financiarlo. Esto se logra, únicamente, si existe verdadera confianza entre ellos. En la dureza de un proceso de reflotamiento pueden producirse deserciones, motines y hasta traiciones. Pero para que haya lealtad por parte de todo el equipo, es preciso que todas las personas se sientan respaldadas por el líder y sus colaboradores. Por tanto, la única manera de maximizar la eficacia de una empresa a largo plazo es aumentando el grado de unidad en ella. Cuando la unidad es plena, TODO LO POSIBLE ES FACTIBLE.

Pero cuando la unidad no es plena, existen ciertas acciones posibles que no son factibles por la falta de confianza mutua entre las personas. Sería posible que un desconocido con el que me encuentro en la calle me diera dinero si se lo pido; es posible pero seguramente no es factible que me lo dé, puesto que no me conoce y no confía en mí. Sólo sería factible, si fuera mi amigo. A medida que la unidad decrece tienden a aumentar los costos de transacción,53 costos de la desconfianza que reducen la eficacia, de modo

51. Es algo con lo que los profesionales involucrados pueden identificarse, dependiendo de la predominancia de los motivos trascendentes en su motivación total. 52. Por ello, suele constituir un gran reto a los motivos intrínsecos de profesionales competentes. 53. Se denominan costos de transacción a los diversos costos de control —seguridad y vigilancia, teneduría de libros contables, ciertas provisiones, cláusulas contractuales y diligencias legales, etc.— que se incrementan por la falta de fiabilidad de las personas.

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que se va reduciendo el número de las acciones factibles. Cuando se llega al extremo en que ya no es factible ninguna de las acciones posibles, la empresa termina por destruirse. Si bien el criterio de eficacia mide la eficacia actual, la eficacia futura depende también de realidades no económicas,54 Depende de si el incremento de atractividad se debe a motivos intrínsecos o a motivos trascendentes, algo que no se puede saber a priori; de los costos de oportunidad racional (no se afrontan por motivación espontánea sino racional)55 y de los motivos de terceras personas. Por lo tanto, la eficacia futura no es perfectamente predecible a priori, pues depende no sólo de realidades cuantificables (ingresos y gastos) sino también de los estados internos del mercado y de los productores. Las empresas incluidas en la lista Fortune Top 100 destacan por su alto grado de Unidad. Entre las diez mejores se encuentran Microsoft, Merck y Hewlett-Packard. ¿Serán éstas las futuras empresas de larga vida? No necesariamente: necesitan además una estrategia adecuada para continuar generando los recursos necesarios para seguir operando. Sin embargo, a igualdad de condiciones, estas empresas serán mejores candidatas para sobrevivir a largo plazo que otras compañías con menor grado de unidad. El grado de unidad no siempre garantiza mayores beneficios, pero capacita a la empresa para innovar y adaptarse con mayor facilidad al entorno.56

Decía Pérez López que la rentabilidad económica de la confianza sólo puede obtenerse indirectamente. Un buen directivo suele ser bastante consciente de que el activo más valioso de su empresa es lo que hemos denominado unidad organizacional. Pero buscar incrementar el grado de unidad por motivos extrínsecos, además de ser una ingenuidad que pronto descubren los demás, nunca funciona. Por ello, aunque es verdad que la ética es rentable a largo plazo, dicha afirmación no resulta operativa. 54. «Externalidades», como las llama Kenneth J. Arrow, Premio Nobel de Economía en 1972. 55. Recordemos que motivación espontánea es la que siento para hacer algo, por las experiencias previas que conozco: por ejemplo, tengo motivación espontánea para irme a mi casa, pero no para pagar el alquiler. Motivación racional es la que se tiene para hacer algo porque se sabe conveniente: por ejemplo, la motivación para pagar el alquiler de mi casa. Ver capítulo sobre la Motivación. 56. Pablo Cardona y M.a Nuria Chinchilla, op. cit.

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Cardona y Chinchilla57 denominan intrategia58 al análisis conducente a evitar tomar decisiones que deterioren la unidad. Reseñan un reciente estudio sobre 27 empresas creadas hace más de 100 años, entre las que se incluyen DuPont, Kodak, Mitsui y Siemens, que muestra cómo, con independencia de la variedad de productos y sectores a los que pertenecen, estas empresas de larga vida son «high trust organizations»,59 conceden una prioridad absoluta al desarrollo de sus partícipes, y diseñan e implementan todas sus políticas con el objetivo de promover el compromiso con la compañía y la responsabilidad personal. 5.4.

LA UNIDAD: CRITERIO DE TOMA DE DECISIONES

Ya sabemos que para hacer un diagnóstico completo de la situación de una organización, es preciso atender no sólo a la eficacia, sino también a la atractividad y a la unidad o confianza mutua entre las personas que la forman. Este diagnóstico completo muestra la realidad del estado de la empresa y permite darse cuenta de lo que las personas pertenecientes a ella son capaces de hacer. Por tanto, la unidad es el otro criterio que hay que considerar en la toma de decisiones. Este tercer criterio es el más importante, pues el único camino para maximizar la eficacia es proteger la unidad y potenciarla. Es imprescindible tomar en consideración si una decisión concreta puede afectar al grado de unidad en la organización. Si afecta negativamente, es necesario descartar dicha decisión y habrá que generar otras alternativas que no deterioren la unidad, como vimos en el anterior capítulo. Lo más sensato es buscar maximizar la unidad, ya que cuanto mayor sea ésta, menos atractividad se requerirá para lograr la permanencia de la gente.60 A su vez, un alto grado de unidad garantiza la prestación de un buen servicio al entorno, lo que será retribuido con el pago de los clientes, sin necesidad de gastar más de lo justo en el pago

57. Pablo Cardona y M.a Nuria Chinchilla, op. cit. 58. En consonancia con Estrategia (acción de ver y actuar hacia fuera de la organización, enfrentando el entorno), así Intrategia sería el conjunto de acciones orientadas hacia el interior de la organización. 59. Compañías altamente fiables. Término acuñado por R. Shaw, Trust in the balance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997. Citado por Cardona y Chinchilla, op. cit. 60. Seguimos en este apartado a Antonio Rodríguez, op. cit., p. 5.

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de los empleados. Esta misma idea se resume en las tres leyes de la organización de Pérez López: 1. La organización requiere un mínimo de eficacia y de atractividad para sobrevivir, por debajo de éstas tiende a la desaparición. Esto implica que sus miembros —propietarios, directivos y empleados— han de tener incentivos mínimos suficientes para sus motivos extrínsecos e intrínsecos. Por eso, si una empresa pierde dinero durante mucho tiempo, desaparece. 2. Los mínimos de eficacia requeridos en una organización pueden disminuir si aumenta su atractividad. Hay personas dispuestas a trabajar en empresas que les paguen menos por hacer un trabajo que les gusta más o que consideran que satisface una necesidad real importante. 3. El aumento de unidad permite, a largo plazo, el crecimiento conjunto de las otras dimensiones: la atractividad y la eficacia.61 El desempeño excepcional de una compañía depende de la dedicación y la creatividad de todos sus miembros. No proviene sólo de la sutil orquestación o intensa dirección personal de los líderes. Liderar significa moldear una organización de manera tal que sus valores, normas e ideales, tengan un gran atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la compañía una fuerte competidora.62 6.

Los criterios completos de toma de decisiones

Como hemos visto, la unidad o confianza mutua es el fundamento de la eficacia, y no al revés. Cualquier acción que realiza una persona dentro de la organización modifica el nivel de eficacia, atractividad y unidad de la empresa. Una acción personal es eficaz si mejora la eficacia de la organización. Por ejemplo, si un directivo decide modificar el proceso de fabricación de un producto de modo que logra reducir en un 5 % sus costos de producción, esa acción es eficaz, pues contribuye a aumentar el fondo de incentivos de la organización. 61. Germán Gómez Llera y José Ramón Pin, Dirigir es educar, McGraw-Hill, Madrid, 1994, p. 28 62. Badaracco y Ellsworth, El liderazgo y la lucha por la integridad, Norma 1994, pp. 74 y ss.

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Una acción personal es eficiente si, al repetirse, va mejorando la atractividad de la organización. Por ejemplo, si un jefe decide asignar a un subordinado un nuevo trabajo que le permita a éste aprender más y, así, mejorar su competencia profesional, esta acción del jefe es eficiente, porque aumenta la atractividad de la empresa para ese subordinado. Por lo tanto, si este nuevo trabajo no afecta otras variables, también mejora la eficacia, porque existirá menor presión sobre el fondo de incentivos. Una acción es consistente si, al repetirse, va mejorando la unidad de la organización. Cuando un jefe de fabricación decide hacer un mayor esfuerzo (al cual no está obligado) para cumplir con un pedido del jefe de comercialización —haciéndole un favor a éste y sin perjudicar a terceros—, esta acción mejora la unidad de la empresa, pues fortalece los lazos de confianza mutua entre las personas de la organización. TABLA 5.2. Disciplinas que ayudan en la valoración de cada uno de los criterios de decisión Eficacia

Atractividad

Planeamiento estratégico

Medicina

Marketing y ventas

Estética

Logística y distribución

Psicología

Operaciones y Producción

Sociología

Contabilidad y Control

Pedagogía

Unidad

Análisis de decisiones Antropología Ética

Análisis financiero Sistemas de Información Análisis económico Administración de Recursos Humanos ©

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Vemos pues, que una toma de decisiones realista es aquella que mira a fondo todas las consecuencias que las decisiones pueden tener sobre las tres dimensiones organizativas: unidad, atractividad y eficacia, y que buscará siempre fortalecer la unidad a través del logro de la eficacia y atractividad. Para que así sea, la toma de decisiones ha de hacerse según el siguiente esquema (ver fig. 5.5):

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Decisión correcta © Derechos reservados

FIGURA 5.5

Esquema del proceso completo de toma de decisiones A) Detección del problema real. B) Generación de alternativas de solución. C) Evaluar la decisión según el criterio de unidad: examinar de qué manera la decisión afectará al estado de la confianza mutua en la organización. Descartar las alternativas que afecten negativamente a la unidad: es decir los subconjuntos 4, 6 y 7. D) Si todas las alternativas deterioran la unidad, es preciso generar más alternativas. Si no se encuentra ninguna, cabe al menos tres explicaciones: a) incompetencia de los directivos para generar alternativas ante ese problema real; b) si el problema no es serio, incompetencia de los directivos que se pierden en minucias; c) si el problema es real y grave, la organización no es viable y hay que ir cambiando de negocio o actividad.

E) Evaluar las alternativas de acción que construyen unidad o, al menos, no la dañan, según los criterios de atractividad y eficacia. Elegir la acción mejor según la eficacia y atractividad, descartando las demás: dejar fuera los subconjuntos 2, 3 y 5. Cuando la toma de decisiones elude la consideración del criterio de unidad (pasos 3 y 4), puede estar ocurriendo que dichas acciones, even-

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tualmente eficaces a corto plazo, estén destruyendo la capacidad de la empresa para seguir generando eficacia en el futuro. Imaginemos el caso de una empresa que atendiendo sólo a la eficacia procura deshacerse de inventarios vendiéndolos a bajo precio, pero sin informar a los clientes que se trata de inventarios obsoletos. Es evidente que esta acción es negativa desde el criterio de unidad. Conducirá a la empresa a la progresiva pérdida de sus clientes, impidiéndole generar eficacia en el futuro. Además, los vendedores habrán aprendido con el ejemplo que se puede engañar al cliente. La protección de la unidad es el único camino para acercarse al logro de una auténtica fidelización63 de los clientes. Y esta fidelización se transmite a través de las personas que participan en la organización. Las causas del deterioro institucional son, a corto plazo, la toma reiterada de decisiones del tipo 2, 5 y 6. Y a mediano plazo, la reiterada toma de decisiones del tipo 4, 6 y 7. La desatención del criterio de unidad es la que genera los fenómenos de corrupción, que destruyen de modo manifiesto la capacidad de generación de riqueza y desarrollo en todos los sentidos. Y esto ocurre en organizaciones privadas y públicas. En conclusión, en el corto plazo, lo más importante para una organización es poder contar con buenos directivos, buenos profesionales con motivación racional por motivos trascendentes, fiables funcional e intencionalmente, que valoren de modo completo las decisiones que toman. A mediano plazo, estos directivos irán mejorando las operaciones, el sistema formal, y se facilitará paulatinamente la comunicación. Por ello, la labor de selección y contratación de personas y la formación y el ejemplo que se les dé después de su incorporación a la empresa, resultan actividades vitales. En la medida en que las personas actúen por motivación racional por motivos trascendentes, aumentará la unidad y, fundada en ella, la eficacia de la organización. El modo como puede realizarse este análisis de las alternativas lo examinaremos en los siguientes capítulos, cuando hablemos del Liderazgo, Comunicación, Delegación, Selección y Promoción, etc.

63. Esta buscada fidelización de los clientes no puede lograrse con el uso de las así llamadas actualmente técnicas de marketing, que en el fondo no son más que un descuento en precio, maquillado con más o menos habilidad. Nadie es fiel a quien le da simplemente un descuento económico. Además este tipo de estrategia es perfectamente copiable por la competencia: el Benchmarking formaliza ese proceso de imitación.

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TABLA 5.3. Conceptos Básicos del Modelo Antropológico de la Organización Persona Necesidades /Motivos

Criterios de decisión personal 64

Empresa Criterios de decisión directiva

Dimensión del directivo65

Materiales / Extrínsecos

Eficacia

Eficacia

Estrategia

Estratega

Cognoscitivas / Intrínsecos

Eficiencia

Atractividad

Competencia distintiva (Objeto)

Ejecutivo

Afectivas / Trascendentes

Consistencia

Unidad

Misión

Líder

©

7.

Derechos reservados

Sistema de diagnóstico de la organización Señalan Cardona y Chinchilla que «como el beneficio y la unidad son dos resultados diferentes de la acción directiva, existe el peligro de verlos como opuestos. De acuerdo con este razonamiento, la unidad le cuesta beneficios a la empresa. Los directivos pueden fácilmente caer en los mismos dilemas que surgían entre costes y calidad antes de los años ochenta. Como la calidad cuesta, a menudo es sacrificada. Sin embargo, aunque es verdad que la manera más fácil de reducir los costes es reducir la calidad, ya ha sido aceptado que es posible incrementar la calidad y reducir a la vez los costes. De hecho, ya no existen las empresas que no lograron hacer ambas cosas a la vez. Entre unidad y eficacia puede surgir la misma clase de dilema. Sin embargo, las mejores empresas son aquellas que logran crecer a la vez en los dos ámbitos».66

Estos autores ilustran con la figura del «embudo del diagnóstico»67 (ver fig. 5.6) los distintos lugares reales en los que puede encontrarse una empresa. Por eso tiene una cierta forma de embudo, ya que las zo64. Ver capítulo sobre los Motivos. 65. Las dimensiones del directivo las analizamos en el siguiente capítulo 6. Pablo Cardona y M.a Nuria Chinchilla, op. cit. 66. Pablo Cardona y M.a Nuria Chinchilla, op. cit. 67. La unidad se estima con encuestas a directivos clave. La estimación de la eficacia se ha tomado como el ROE promedio de tres años. Se realiza el embudo por cada sector.

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ñas oscurecidas son inviables: la zona oscura de la derecha es una especie de muro impenetrable, sólo se puede avanzar más en la eficacia, elevándose a través de una mayor unidad; la zona oscura de la izquierda es un cementerio de empresas desaparecidas. Las empresas paternalistas, aunque tienen unidad, terminan saliendo del mercado porque no son capaces de generar eficacia. Es el tipo de empresas donde abundan directivos con un perfil bondadoso, sentimentales con buena intención y actitud hacia las personas, pero sin la competencia profesional necesaria para sostener una empresa;68 andan con el lirio en la mano y caen en la falacia de dar por supuesto que simplemente con la unidad se logrará la eficacia. Tienen, sin embargo, mayor capacidad de sobrevivir que las empresas burocráticas. Las burocráticas —no se trata necesariamente de empresas de capital público— no logran nada, y si pueden mantenerse es por fuerzas externas a ellas que cubren sus déficit económicos. Además de no existir confianza entre sus miembros, su nivel de eficacia no logra cubrir el punto de equilibrio: son organizaciones destructoras de valor, tanto económico como humano. Lo mejor sería cerrarlas. Las empresas agresivas logran beneficios económicos, pero los logran al margen de la unidad, persiguiendo la eficacia sin contemplaciones. 68. Ver el capítulo siguiente.

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Estos beneficios son a corto plazo y realmente no consiguen maximizar la eficacia, pues no les resulta factible obtener amplios márgenes posibles de beneficio debido a la miopía con la que sus directivos toman decisiones. Miden la eficacia con mucha frecuencia, pero caen en la falacia de dar por supuesto que los resultados se logran al margen de la unidad. Son directivos que se adaptan más a un perfil entre tiránico y demagógico.69 Chocan contra el muro de la derecha. Las empresas realmente competentes son las que logran la eficacia a través de la unidad y superan el límite de beneficios que tienen las empresas agresivas. Logran la continuidad en el tiempo de importantes beneficios, porque buscan hacerlo contribuyendo a la creación de valor humano añadido. Hay en dichas empresas mucho liderazgo auténtico entre sus directivos. No caen en la falacia de considerar que el indicador de los beneficios futuros son los beneficios de hoy; son plenamente conscientes de que esos indicadores son la competencia distintiva y la unidad de hoy. 8.

Modelos de funcionamiento de las organizaciones

El gran reto de una empresa es el desarrollo de su capacidad de generar beneficios, de ello depende su continuidad. Para lograrlo, es imprescindible desarrollar una visión íntegra de la toma de decisiones a través de la reflexión y de la buena práctica empresarial. La visión y comprensión del funcionamiento de las organizaciones se encuadra dentro de tres grandes modelos: el mecánico y el psicosocial, que son los más difundidos pero que resultan incompletos, y el modelo antropológico, que permite una comprensión plena de lo que ocurre en las mejores organizaciones. Obsérvese que el modelo antropológico o humanista suple las carencias de los otros dos, sin excluirlos (ver tabla 5.4). El modelo antropológico que venimos desarrollando nos explica cómo podemos lograr que las personas partícipes de la empresa deseen seguir cooperando con ella. Es el único que permite superar la miopía de los modelos tradicionales de dirección, que dejan de lado variables de cuya interrelación depende la continuidad de la organización y el desarrollo de su capacidad de generar beneficios sostenida en el tiempo. Tiene, por lo tanto, un gran potencial para comprender la realidad empresarial y es el paradigma implícito de las mejores instituciones. 69. Pablo Cardona y M.a Nuria Chinchilla, op. cit.

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GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

TABLA 5.4. Conceptos Básicos del Modelo Antropológico de la Organización Modelos pardales Mecanista «Teoría X»

Persona es

«Máquina» que se alimenta de dinero: necesidades materiales

Se desarrolla con

Placer y tener

Empleado o trabajador

Motivos predominantes

Empresa Tipo de empresa Dimensiones

Modelo completo Psicosocial «Teoría Y»

Antropológico Humanista

Ser vivo. También necesidades psicológicas o cognoscitivas. Sólo las necesidades sentidas. Conocimiento — poder Saber y poder hacer

Ser libre, con necesidades afectivas Necesidades reales

Aprendizaje estructural Ser más, ser mejor Un recurso más Hay Consideración inestable Parte de la empresa Se distingue entre que minimizar el costo Estimular relaciones costo e incentivo laboral humanas Extrínsecos e Modelo completo: Sólo extrínsecos Intrínsecos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes Ofrece identificación Retribuye con dinero Da participación en con servicio a trabajos y operaciones personas atractivas «Agresiva o «Paternalista» «Competente» Burocrática» Eficacia, atractividad Sólo eficacia Eficacia y atractividad y unidad

Modelo de hombre

«Homo economicus», individualista

Ser viviente social

Persona libre

Atiende a Valores

Qué se hace Productividad

Cómo se hace Satisfacción actual

Para qué se hace Satisfacción real (actual y futura)

Organización es

Sistema técnico: máquina Optimizar ROE – k70

Organismo social

Institución humana

Optimizar ROE - k

Modelo Algunos autores clave Valor

Física March, Herbert Simón, Victor H. Vroom (1964)

Psicología Mayo (1931), Abraham Maslow (1954), F. Herzberg(1959), D. McGregor (1960)

Reducir el costo del dinero para la empresa Antropología Chester Barnard (1938), Selznick, Victor Frankl, J. A. Pérez López (1991)

Capitalismo y Socialismo

VALOR ECONÓMICO AÑADIDO para accionistas Compatibles

VALOR AÑADIDO DE DISFRUTE para empleados y trabajadores Compatibles

Fin de las finanzas

©

VALOR HUMANO AÑADIDO para todos Superación del capitalismo y socialismo

Derechos reservados

70. ROE (Return on Equity), rentabilidad de las acciones (Equity); le rentabilidad exigida por los accionistas. El paradigma mecanicista considera usualmente que la función financiera de la empresa es aumentar el valor de esa diferencia.

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN

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Por ejemplo, sólo este modelo antropológico permite comprender los fenómenos de corrupción en el ámbito público o privado. La lucha contra la corrupción basada en políticas formales, dentro de un paradigma incompleto, resultan totalmente incapaces de lograr el fin que persiguen. Las consecuencias de la limitación del llamado paradigma psicosociológico71 «son más graves de lo que parece a simple vista. El paradigma psicosociológico lleva implícito un pseudohumanismo que es, en ocasiones, más corrosivo que un mecanicismo meramente técnico que se limite a ignorar los planos psicológicos y morales de la persona. La manipulación psicológica, aunque sea bien intencionada, puede ser más destructiva que la búsqueda de la simple eficacia apoyada en un esquema técnico riguroso. En bastantes ocasiones, las teorías basadas en el paradigma psicosociológico implican también una concepción utópica72 del hombre y de la sociedad, que está en la propia lógica del paradigma llevada a sus últimas consecuencias. El mecanicismo, sin embargo, suele moverse con una concepción parcial pero no utópica, una concepción que es realista, aunque su realismo venga limitado por lo incompleto del modelo. Tal vez por esta razón los directivos de empresa, que se mueven en un entorno poco paciente para las utopías, tienden a interpretar las ideas que aparecen en el paradigma psicosociológico en clave mecanicista. Esa interpretación les lleva a concesiones en el plano de la atractividad (conseguir de buenos modos la aceptación de lo que hay que hacer en la empresa, procurando que la gente esté lo más satisfecha posible con lo que le toca hacer a cada uno), pero siempre que la eficacia no se resienta gran cosa. Y, naturalmente, cuando el entorno externo se endurece y el logro de la eficacia se hace más difícil, lo primero que se arroja por la borda como lastre inútil son todas las políticas que se habían establecido para contentar a la gente. En el fondo, late la idea de que la eficacia se consigue por la vía dura —los sistema formales son los que garantizan la productividad— y que la atractividad —la satisfacción ligada a lo que se hace en la empresa— es algo muy digno de ser conseguido, pero que no

71. Como hemos visto, el modelo psicosocial atiende, además de la eficacia, a la atractividad pero de modo restringido, como hace la Teoría Y, entre otras teorías, olvidando los motivos trascendentes. 72. Pensar, por ejemplo, que si se le da más libertad a las personas tendrán más actitud de servicio, que si son más cultas serán más solidarias, etc. Como hemos visto, estas afirmaciones han de ser matizadas.

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está nada claro que ayude al logro de la productividad cuando ésta se necesita de veras. Muchos directivos —¿la mayoría?— sienten de ese modo, y «barruntan» que los argumentos que esgrimen en contra de esa postura los teóricos del paradigma psicosocial que nos ocupa están basados, en el fondo, en una concepción utópica del ser humano».73

73. Juan Antonio Pérez López, Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, Madrid, 1993, pp. 100-101.

CAPITULO 6 LIDERAZGO «El mundo que hasta este momento hemos creado como resultado de nuestra forma de pensar, tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando del modo en que pensábamos cuando lo creamos.» A. ELNSTEIN

«Vivimos un tiempo lleno de ideas y en el que creemos saberlo todo, pero en ocasiones parecemos olvidar lo más importante, qué es la persona y su necesidad de llenar la vida con algo que internamente le satisfaga y sea útil a los demás.» S.A.R. DON FELIPE DE BORBÓN Y GRECIA, Príncipe de Asturias

El liderazgo está de moda. Dotada de un cierto aire de refrescante inefabilidad, esta palabra ha hecho fortuna y resulta atractiva. Sin embargo, un gran número de personas reconoce que actualmente existe carencia de liderazgo en el mundo y que se necesitan más líderes en todos los ámbitos del quehacer humano. Si vemos rápidamente la situación actual de las ciencias y de la tecnología nos encontramos con el siguiente panorama: La ciencia física está a la espera de nuevos genios como Galileo, Newton, Einstein o Max Plank. La psicología, en la que con demasiada frecuencia se deposita una gran esperanza, aparece como una «ciencia fragmentaria: pan para hoy y hambre para mañana... Las teorías psicológicas construyen una casa demasiado pequeña y algún miembro de la familia tiene que dormir al

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GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

sereno».1 Y con la sociología sucede lo mismo: aún no ha encontrado la manera para lograr la cohesión social de modo estable. A la filosofía se la mira con una mezcla de interés y recelo por la aparente renuncia a pensar. La economía, si bien ha progresado, aún no consigue dar cuenta del nexo entre macro y microeconomía ni de las progresivas diferencias entre ricos y pobres: hay «externalidades» (asuntos no económicos y, por tanto, inexplicables para la ciencia económica) que influyen de modo determinante. La biología y la medicina han logrado avances sorprendentes y tienen ante sí importantes retos. El manifiesto desarrollo de aplicaciones tecnológicas debe evitar ser un «vivir de las rentas» de descubrimientos hechos hace ya algún tiempo.2 Además, suscitan temor y desasosiego por los potenciales atentados contra el hombre y el medio ambiente. El mundo actual necesita de líderes que nos ayuden a transitar por los muchos caminos abiertos en todas las ciencias mencionadas, así como a gobernar las organizaciones que son probadas fuentes de logros en el desarrollo humano. Por eso es muy importante saber lo que significa ser un líder. Usualmente se llama líderes a todos los que están a la cabeza de una organización, sea del tipo que sea: una familia, una empresa comercial, una asociación sin fines de lucro, una organización política, el gobierno de un país, o una entidad transnacional. Ellos dirigen dichas organizaciones y las personas tienen que seguir el rumbo que les señalan,

1. José Antonio Marina, El laberinto sentimental, Ed. Anagrama, Barcelona 1996, p.25. Sobre el estado de la psicología es ilustrativo el siguiente comentario de Marina: «En los introitos de este siglo, la psicología introspectiva se batió en retirada. Mientras la filosofía contemplaba el mediodía de la conciencia, los psicólogos la empujaban a un precipitado ocaso. El fuego cruzado del inconsciente freudiano y el consciente conductista consumó un fusilamiento injustificado. El afán imperialista del conductismo barrió no sólo a sus enemigos naturales —la conciencia y la introspección—, sino a todos sus compañeros de viaje: la cognición, la motivación, la memoria, la percepción... La motivación prosperó con el psicoanálisis, que descuidó la cognición y el aprendizaje. El aprendizaje prosperó con el conductismo, que olvidó la motivación y la cognición. La cognición, la memoria y la percepción prosperaron con la Gestaltpsychologie, que olvidó la motivación. La psicología cognitiva ha privilegiado la cognición, por supuesto, pero hasta hace poco dejó de lado la emoción, el sujeto y algunas minucias más...» Ibídem, pp. 24 y 25. 2. Con poco más que la mecánica de Newton y Galileo se ha enviado un hombre a la Luna.

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cada una a su manera y con mayor o menor agrado. Sin embargo, cuando se ponen ejemplos de líderes, por lo general se nombra a personas famosas por el modo cómo han gobernado, sin discernir mucho si su influencia ha sido positiva o negativa para las personas y las organizaciones. El liderazgo aparece, así, como algo ambivalente: se habla de líderes buenos y malos, positivos y negativos, verdaderos y falsos, etc. Otras veces se dice que el liderazgo «depende de...», porque no se sabe definir muy bien qué es. Dada la importancia del tema, es vital poder responder con precisión a preguntas como ¿cuál es la clave del liderazgo?, ¿los líderes nacen o se hacen?, ¿cómo se aprende a ser líder?, ¿es líder todo el que se cree líder o lo llaman líder?, ¿entre tantos tipos de liderazgo, con cuál nos quedamos?3 El planteamiento que expondremos en este capítulo nos proporcionará un buen procedimiento para entender qué es un líder. Para empezar, diremos que una persona no es líder por el solo hecho de ocupar el cargo jerárquicamente más alto de una organización. Si ocupa un cargo de gobierno será simplemente un directivo, un gobernante o un alto dirigente. Y sólo será un líder auténtico en la medida en que contribuya a la unidad de la organización. «En una ocasión —narra Ch. Handy—, el propietario y gerente de un horno de pan se puso en contacto conmigo y me dijo: —Quiero hacer que mi pequeña empresa sea la mejor del país. —Qué quiere decir con la mejor —le pregunté—. ¿Está hablando de beneficios? —Sólo hasta cierto punto —me respondió—. Sin alguna rentabilidad a largo plazo no podré mantenerla en marcha, pero ésa no es la cuestión; quiero que sea una vitrina, la clase de empresa de la cual yo y todos los que trabajan en ella nos sintamos orgullosos al decir "ésa es mi empresa".» ... Y Art Fury, famoso debido al Post-It, hablando del éxito empresarial dijo una vez: «Los que invierten sólo para hacerse ricos, fracasarán. Aquellos que invierten para ayudar a los demás, es probable que triunfen. »4

3. Es sorprendente la enorme bibliografía sobre el tema y la pluralidad de enfoques acerca del liderazgo: liderazgo en acción, liderazgo situacional, liderazgo por integridad, liderazgo por personalidad, etc. 4. Charles Handy, La edad de la paradoja; dar sentido al futuro, Ediciones Apóstrofe, Barcelona, 1996, p. 271.

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1.

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Dimensiones del directivo

Como ya hemos visto en el capítulo anterior, Pérez López caracteriza las dimensiones de la acción directiva del siguiente modo: 1. Dimensión estratégica. Es la capacidad para aumentar la eficacia, es decir, incrementar el valor económico producido por la organización. Un directivo es buen estratega si logra mejorar la eficacia sin deteriorar la unidad ni la competencia distintiva. 2. Dimensión ejecutiva. Es la capacidad para mejorar la atractividad de la organización; es la aptitud para adaptar las operaciones a aquellos trabajos o tareas que las personas que tienen mayor talento es tan inclinadas a realizar por motivos intrínsecos. Un directivo es un buen ejecutivo si logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar la eficacia y la unidad al hacerlo. 3. Dimensión de liderazgo. Es la capacidad para acrecentar la unidad, es el saber impulsar a las personas para que actúen movidas por motivos trascendentes. Un directivo es líder si logra unidad, confianza mutua e identificación con la organización, a la vez que consigue eficacia y atractividad. Para que un directivo pueda hacer crecer la organización hacia los fines señalados debe tener las tres dimensiones o competencias antedichas. No es cuestión de grados. No basta con ser un estratega genial para lograr automáticamente la atractividad ni la unidad. Logrará atractividad si, además de estratega, es ejecutivo. Y logrará la unidad, si, además de estratega y ejecutivo, es también líder. Las tres dimensiones son diferentes e irreductibles entre sí: tener una de ellas no significa tener automáticamente las otras.

TABLA 6.1 Tipos de motivos de las personas

Extrínsecos Intrínsecos Trascendentes ©

Derechos reservados

Fines de la organización

Eficacia Atractividad Unidad

Dimensiones del directivo

Estratégica Ejecutiva Liderazgo

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1.1.

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EL ESTRATEGA Cuando los demás sólo ven problemas, el estratega descubre oportunidades en el entorno. No sólo encuentra ocasiones de negocio, sino que las aprovecha, ofrece soluciones, es emprendedor, toma la iniciativa. Desarrolla estrategias que aumentan el rendimiento o reducen los costos, es decir, mejora la eficacia.

Al estratega a veces se le llama «hombre de negocios», «empresario» o «emprendedor». Sabe cómo compaginar las necesidades sentidas por la gente (el mercado) con las capacidades de la empresa, para así desarrollar un buen negocio. Son personas muy valiosas, pues no sólo descubren modos de hacer económicamente viable a la organización, sino que los ejecutan. En ocasiones se les resta méritos diciendo que «cualquiera lo hubiera hecho», pero las empresas sobreviven gracias a ellos o al aprovechamiento de lo que descubrieron e iniciaron. Si una empresa se queda sin estratega —que por cierto no tiene por qué ser el presidente ni el gerente general— comienza el declive económico. Ejemplos de grandes estrategas son Henry Ford, Rockefeller, Napoleón, Julio Cesar, Churchill, el Almirante Nelson, Lee Iacoca, Temístocles el Astuto, Alejandro Magno, el Mariscal Rommel, Al Capone, Bill Gates,... En el campo científico o intelectual, estrategas son todos los grandes pensadores que han ampliado o profundizado las fronteras del conocimiento humano y que han abierto sendas que después han seguido muchos otros, como Tales de Mileto, Sócrates, Aristóteles, Tomás de Aquino, Copérnico, Descartes, Newton, Mendel, Einstein,... Los grandes estrategas no se hacen, nacen con esa cualidad. La capacitación y el estudio sólo pueden mejorar el rendimiento de esa capacidad innata, pero ninguna formación en estrategia hará que una persona sea un Napoleón si no nace con esa cualidad. Parafraseando el refrán castellano, lo que la naturaleza no da, Salamanca —o Harvard diríamos hoy— no lo presta. El reparto de la cualidad estratégica sigue una «distribución normal» (campana de Gauss),5 de modo que la mayoría de las personas tiene una capacidad estratégica normal, unos pocos son muy deficientes y también unos pocos tienen una capacidad genial. Ahora bien, al estratega le gusta iniciar negocios pero, como señala Pérez López, cuando la organiza5. Se trata de una curva en forma de campana que gráfica la incidencia de un fenómeno. Según Thorndrike, la mayor parte de los rasgos humanos siguen una «distribución normal».

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ción crece suele perder el control de la misma si carece de la cualidad ejecutiva. Henry Ford (1863-1947): Un gran estratega. Después de pasar un tiempo como aprendiz de maquinista, reparador de relojes y mecánico, construyó su primer automóvil en 1896. Inicialmente se sintió fascinado por las posibilidades mecánicas, pero rápidamente se convenció del potencial comercial y creó su propia empresa en 1899. Gracias a la innovadora utilización de nuevas técnicas de producción en serie, entre 1908 y 1927 fabricó quince millones del Modelo T. Cuando dimitió en 1919, Ford fabricaba un auto por minuto. Su pensamiento lo expresaba con sencillez: «Nuestra política es reducir el precio, ampliar las instalaciones y mejorar el artículo. Se darán cuenta de que la reducción de precios va lo primero. Nunca hemos considerado ningún coste como fijo. Por lo tanto, reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se consiguen más ventas. Luego seguimos adelante y tratamos de conseguir esos precios. No nos preocupamos por los costes. Los nuevos precios hacen que los costes bajen.» Y cumplió su compromiso: entre 1908 y 1916 redujo los precios en un 58 % en un momento en que la demanda era tal que fácilmente podría haberlos subido. Como señala Ted Levitt, «en cierto sentido, Ford fue el comercializador más brillante y más insensato de la historia norteamericana. Era insensato, porque se negaba a dar al cliente cualquier cosa que no fuera un coche negro. Fue brillante, porque puso en marcha un sistema de producción destinado a satisfacer las necesidades del mercado. Habitualmente lo alabamos por la razón que menos se lo merece: su genialidad en la producción. Su verdadera genialidad fue el marketing... La producción en serie fue el resultado no la causa de sus bajos precios». La pieza maestra fue su intuitiva comprensión de la existencia de un mercado masivo para los automóviles; a él sólo le quedaba suministrar los productos que el mercado quería. El Modelo T era negro, sencillo y asequible a los compradores. En su enorme factoría de Detroit la producción se basaba en estrictas divisiones funcionales. Ford creía en la gente que se ceñía a su trabajo y no levantaba la cabeza por encima de parapetos funcionales. No quería que los ingenieros hablaran con los vendedores, ni que la gente tomase decisiones sin su aprobación. Consideraba que la dirección y los directores eran en gran medida innecesarios. Según Drucker, espiaba a los directivos para evitar que tomaran decisiones. Fue un improvisador y un innovador, tomó prestadas ideas y luego las adoptó y sintetizó. Aunque se piense que él deshumanizó el trabajo, no hay que olvidar que generó un nivel de riqueza para los trabajadores y unos productos para los consumidores que previamente eran inalcanzables, señala Ray Wild, director de la Facultad de Gestión de Empresas en

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Henley (Reino Unido). Entre sus muchas innovaciones tan sólo hubo una humanitaria: introdujo el salario de 5 dólares para sus trabajadores que, en aquella época, prácticamente duplicaba la media del sector.6

1.2.

EL EJECUTIVO Es quien sabe descubrir capacidades y oportunidades en las personas y sabe también aprovechar sus talentos y habilidades para conseguir aumentar la competencia distintiva de la empresa: el saber hacer coordinado y diferencial que contribuye a la eficacia. Es un experto en temas de estructura y organización, delegación-, comunicación, etc.

Pérez López los describe como grandes comunicadores. Son muy persuasivos al momento de trasmitir objetivos difíciles a un gran número de personas, y logran que les resulte atractivo lo que han de hacer a pesar de los sacrificios que esto les pueda suponer. Desarrollan y satisfacen los motivos intrínsecos de los miembros de la organización, buscando que sientan satisfacción por hacer lo que hacen en la empresa. Encuentran el trabajo adecuado para cada persona y la persona adecuada para un determinado trabajo; cuando se busca una persona honrada saben hallarla y cuando se necesita un traidor también lo consiguen. Logran que las personas hagan las cosas por aceptación interna o espontánea, apelando a todo el abanico de tendencias humanas, desde los más bajos instintos hasta las más nobles cualidades. Son psicólogos natos, conocen a la gente y lo que la gente puede dar de sí. Ejemplos de grandes talentos ejecutivos son: Adolf Hitler, Benito Mussolini, Stalin, Julio II, Alfred Sloan... La capacidad ejecutiva es distinta de la estratégica pero tienen una cosa en común: también se nace con la capacidad ejecutiva. Estadísticamente se reparte en una «distribución normal»: unos pocos son geniales, unos pocos son pésimos y la mayoría tiene una capacidad normal que puede ser mejorada con una capacitación específica. Estadísticamente es muy difícil encontrar una persona que tenga a la vez cualidades geniales de estratega y de ejecutivo. Los que son geniales en una de las dos dimensiones lo más probable es que sean normales en la otra. De la misma manera, es muy difícil encontrar a alguien que sea simultáneamente muy deficiente en ambas cualidades. 6. Extraído de Stuart Crainer, Los 50 mejores libros de gestión empresarial, Ed. Deusto, Bilbao, 1997, pp. 101-105.

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Alfred Sloan (1875-1966): Un Gran Talento Ejecutivo. En 1920 entró en crisis la General Motors, ingobernable conglomerado de empresas con ocho modelos de autos que básicamente competían entre sí y también contra los Ford. El Ford T absorbía más del 60 % del mercado y GM a duras penas llegaba al 12 %. Sloan corrigió la estrategia y se puso a transformar la organización: la estructura descentralizada y las unidades estratégicas de negocio son ideas suyas. Los directivos superiores eran responsables de la estrategia, del diseño de la estructura y de sus sistemas de control. Sloan invirtió gran parte de su tiempo en la selección de las personas adecuadas para el trabajo; seleccionaba personalmente a todos los ejecutivos desde directores hasta maestros de taller y, aunque no le importaba perderse a veces las reuniones de política estratégica, siempre asistía a las de personal. En 1925, GM había superado a Ford. Contando con casi la misma gente y los mismos recursos materiales, convirtió a la GM en la mayor empresa del mundo, y en modelo de organización para muchas otras empresas de la época.

1.3. EL LÍDER Entendemos por líder aquella persona que, además de tener cualidades estratégicas y ejecutivas por encima del mínimo, se preocupa de que su gente desarrolle el sentido del deber y aprenda a valorar sus acciones en tanto que éstas afectan a otros. Busca mejorar a las personas y satisfacer en lo posible todo el espectro de sus necesidades, especialmente las afectivas, fomentando su motivación racional por motivos trascendentes. Al líder le interesa lo que las personas hacen, pero también y principal mente, el tipo de motivo que tienen y la motivación (racional o espontánea) que los impulsa. Dan confianza y la gente puede confiar en ellos. Los líderes construyen la unidad de la organización y labran la identificación de las personas con ella. Son el fundamento de la continuidad de las organizaciones como fuentes de satisfacción para las diferentes necesidades humanas.

A diferencia de la cualidad estratégica o ejecutiva, los líderes no nacen, se hacen ellos mismos con su esfuerzo perseverante por mejorar su racionalidad y virtualidad. Actúan movidos por las necesidades de los demás (motivo trascendente) pagando el Costo de oportunidad en el que conscientemente incurren. Son ejemplares en toda su actuación personal. Son maestros y formadores de otros líderes.

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El líder posee las siguientes características que lo hacen digno de confianza: — Profesionalidad. Virtudes intelectuales: piensa bien. — Ejemplaridad. Virtudes morales: sabe querer. Ahora bien, al mismo tiempo que percibe y atiende a las necesidades reales, sin descuidar la satisfacción mínima de las necesidades sentidas, el líder puede ser muy duro y exigente. Por eso, a veces es difícil descubrirlo, pero cuando no está presente todo el mundo siente su ausencia. Es intransigente en la defensa de los derechos de otras personas, no tanto de los propios. Se preocupa por el valor real de las acciones y no sólo de la eficacia. Ejemplos de personas con fuerte calidad de liderazgo, son Gandhi, el Almirante Nelson, Hernán Cortés,7 M. Luther King, Juan Pablo II y la Madre Teresa de Calcuta. También en el ámbito empresarial encontramos figuras como Bill Hewlett y Dave Packard, Akio Morita (fundador de Sony), Peter Drucker y Rafael Escola (fundador de IDOM), aunque a corto plazo suelen, por lo general, pasar desapercibidos. Es importante darse cuenta de que la capacidad estratégica y la ejecutiva suelen exigir decisiones que son contrarias entre sí, pues mientras una logra la eficacia —capacidad de satisfacer los motivos extrínsecos de los miembros de la empresa—, la otra logra la atractividad — capacidad de satisfacer los motivos intrínsecos— y, como ya sabemos, ambos tipos de motivos buscan cosas distintas. La motivación racional por motivos trascendentes, que caracteriza al líder, es la única que puede producir la síntesis entre los desequilibrios inestables del conflicto entre eficacia y atractividad. Esta motivación siembra unidad,8 es decir, identificación con los fines y modos de operar de la empresa, facilitando así el crecimiento del autocontrol —racionalidad y virtualidad— en sus miembros, lo que permite que les resulte atractiva la eficacia de la organización. Cuando eso se logra, se logra la unidad y, consecuentemente, también la eficacia y la atractividad en el mediano plazo, pero, sobre todo, en el

7. Ver la excelente biografía de Salvador de Madariaga, Hernán Cortés, Espasa-Calpe, Madrid, 1984. 8. El sentimentalismo, la motivación espontánea —aunque impulse hacia motivos trascendentes—, no siembra unidad sino que introduce, a corto plazo, una gran inestabilidad y desunión en cualquier organización, tanto en una empresa como en una familia.

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largo plazo: estamos entonces frente a una auténtica institución. El líder crea instituciones en el genuino sentido del término, sin darle importancia a la alabanza y el reconocimiento.

El Almirante Horace Nelson: Un Gran Líder. El estilo de mando de Nelson demuestra que no es el tono autoritario y despectivo, sino el estilo de dirección humana —acompañado, cuando es necesario, de la debida disciplina y de la necesaria dureza—9 el que lleva a resultados sobresalientes. El estilo, por tanto, de quien ve a los «subalternos», no como a unos receptores de órdenes descerebrados, como a unos robots sin alma o sin objetos sometidos a la arbitrariedad personal, sino como a hombres con voluntad de que se les respete y reconozca, con ahnelo de recibir un trato caballeroso y con un entusiasmo interior por las cosas justas y legítimas. La dotación de la flota de Nelson estaba compuesta por aventureros, criminales y marginados, reclutados a la fuerza, en unos tiempos en que la vida de un sencillo marinero no tenía más valor que una raya en una lista. Nelson consiguió que sus hombres, hasta entonces despreciados, se sintieran orgullosos. Dio sentido a sus vidas y transmitió a cada uno en particular el sentido de responsabilidad personal. Hizo de ellos los mejores, los más valientes y los más esforzados marineros que jamás tuvo Inglaterra. Merced a ello, se convirtió no sólo en uno de los personajes más grandes sino también en uno de los más queridos de la historia universal. Sus virtudes humanas, a las que se unían sus grandes cualidades de estratega, le permitieron aprovechar un histórico error de Napoleón y lograr una victoria abrumadora en la batalla de Trafalgar, dando a Inglaterra la supremacía marítima y hegemonía mundial.10

2.

Perfiles de directivos

En cualquier miembro de una organización podemos encontrar, en mayor o menor medida, las tres dimensiones del directivo que hemos expuesto. Las diferencias de magnitud en cada persona dan lugar a una gran variedad de combinaciones. 9. En el próximo capítulo desarrollaremos el tema del uso del poder. 10. Basado en Hans Christian Alman, Momentos estelares del liderazgo, Ed. Deusto, Bilbao, 1993, pp. 178-198, donde puede verse la estrategia seguida por Nelson en la batalla de Trafalgar. También puede leerse la obra de Benito Pérez Galdós, Trafalgar, donde se describe el comportamiento de otros líderes que también participaron en la contienda, al igual que la triste actuación de otro almirante, pésimo estratega, peor ejecutivo y líder dudoso.

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Presentamos a continuación ocho perfiles extremos de directivos, entre muchos otros posibles, resultantes de combinar dos grados (alto y bajo) con cada una de las dimensiones. Para simplificar, utilizaremos letras para referirnos a las cualidades y mayúsculas o minúsculas para indicar el grado: — — — — — —

Letra S: alta capacidad eStratégica. Letra s: deficiente capacidad estratégica. Letra E: alta, capacidad Ejecutiva. Letra e: deficiente capacidad ejecutiva. Letra L: alta cualidad de Liderazgo. Letra l: deficiente cualidad de liderazgo.

2.1. PERFILES DE DIRECTIVOS QUE NO SON LÍDERES Los primeros cuatro perfiles corresponden a directivos insuficientes. La característica común es su deficiencia en la dimensión de liderazgo. Recordemos que un directivo cumple con el mínimo indispensable en la dimensión de liderazgo, si logra salvaguardar un mínimo de unidad y confianza mutua. Este mínimo es el modo justo de usar el poder que posee, como veremos en el próximo capítulo. En estos cuatro perfiles los directivos hacen mal uso del poder que tienen, y de ello se deriva una alta y rápida destrucción de la confianza entre los miembros de la organización. Muchos se sienten engañados y de hecho lo están, pues en términos reales no se les considera como personas: se les «maneja» como máquinas, o como animales a los que hay que domesticar. 2.1.1. Mediocre (s, e, l) Deficiente en las tres dimensiones. Carece de cualidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo y no ha adquirido virtudes humanas (racionalidad y virtualidad). No se preocupa por los demás, salvo por sentimentalismo. Es una persona light, y, para él, los demás son un simple suceso que incomoda a su falta de energía. Cae en la mediocridad en cualquier puesto donde se desempeñe, pues no consigue ningún logro. Su pereza o cobardía —falta de virtualidad— lo lleva a no tener preocupaciones ni aspiraciones. No cambia fácilmente, por eso, de ser posible, es preferible retirarlo de la empresa.

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2.1.2.

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Tirano (S, e, l)

Alta capacidad estratégica pero deficiente talante ejecutivo y de líder. Tiene fuerza y empuje, pero no tiene principios y cae en lo que hemos denominado racionalización. Sabe ver oportunidades en el entorno y aprovechar buenos negocios, de modo que logra la eficacia a corto plazo. Su fuerza proviene de su poder coactivo: maneja a los demás satisfaciendo sus ambiciones materiales o por el miedo a la sanción. Para él las personas son «cosas», «factor humano», «recursos humanos», en el mal sentido de estos términos, «instrumentos de usar y tirar». Tiene motivación racional y astucia11 orientada principalmente a motivos extrínsecos. Cuando le importan los demás, ayuda, pero de modo errático y arbitrario, movido por una motivación espontánea. Ello hace que a veces se muestre tremendamente duro y desaprensivo con algunas personas, pero —paradójicamente— sentimental o paternalista con otros más allegados a él. Estos últimos tienden a ver su «buen corazón», desconociendo quizá la «otra cara» que permanece oculta. No sabe organizar ni delegar, todo lo hace él con el propósito de satisfacer su ambición de poder, pues su única preocupación es el provecho personal y el éxito material. Su autoritarismo y falta de escrúpulos van destruyendo la confianza mutua, y, como consecuencia de ello, la eficacia que logra es sólo a corto plazo. En el mediano plazo deteriora la viabilidad de la empresa en todos los órdenes, la depreda. La única solución posible consiste en ayudarle a mejorar su racionalidad, permitiéndole descubrir el impacto completo de sus acciones y desenmascarando las racionalizaciones en las que ha caído. Y también hay que lograr que delegue las cuestiones organizativas en algún otro ejecutivo que tenga un mejor perfil. 2.1.3.

Demagogo (s, E, l)

Alta capacidad ejecutiva pero baja capacidad estratégica y de liderazgo. Es el típico «vendedor» en el mal sentido de la palabra, aquel que, como suele decirse, es capaz de vender refrigeradoras a los esquimales.12 11. Defecto que lleva a desconfiar por principio de los demás. 12. Evidentemente los esquimales no tienen necesidad real de refrigeradoras, pero el demagogo logra suscitar en ellos una necesidad sentida que los llevaría a comprarlas. Perversión del marketing.

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Su fuerza es el poder persuasivo, pues manipula a las personas, pero lo hace de modo diferente al explotador. Para el demagogo las personas son «juguetes», «casos para estudiar y analizar», «organismos vivos» poco diferentes de los animales. Se entretiene experimentando con ellas, como un domador que amansa animales salvajes y consigue que no sean fieros sino dóciles a sus instrucciones. Sabe «venderse» muy bien y convencer con sus ideas; es seductor, atrayente. Aprovecha los motivos intrínsecos y extrínsecos de las personas y mejora la atractividad de la organización, pero sólo a corto plazo pues le falta liderazgo. Está muy atento a las cuestiones organizativas y muy preocupado por el consenso, pero su falta de concreción estratégica y de principios cultiva un ambiente improductivo, de desconfianza, que entorpece los negocios y va acabando con la empresa. Son también causa de desunión y confrontación social. Como su mayor preocupación es el status, el prestigio y la popularidad, fácilmente cae en la presunción y en el narcisismo. No obtiene resultados en el plano de la eficacia, salvo que descubra un explotador de quien servirse astutamente, y su falta de liderazgo lo lleva a encerrarse en sí mismo y a olvidarse de las necesidades reales de los demás. Es hábil para satisfacer los caprichos de las personas —necesidades sentidas pero no reales— que él sabe suscitar para aprovecharse de ellas. Por todo esto, sólo logra la atractividad a corto plazo. También en este caso la confianza mutua se va deteriorando, y lo mismo sucede con la organización. Es un demagogo, pura fachada engañosa sin fundamentos sólidos. La solución también pasa por ayudarle a pensar con realismo, para que desenmascare sus racionalizaciones. 2.1.4.

Manipulador (S, E, l)

Tiene una alta capacidad estratégica y ejecutiva, pero una deficiente cualidad de líder. Muestra mayor fuerza que los perfiles anteriores, pues a su poder coactivo se le une un poder persuasivo, pero le faltan principios porque también ha caído en racionalizaciones. Logra la eficacia a corto plazo, y la atractividad a un plazo mayor que el ineficaz «demagogo», pero destruye rápidamente la confianza mutua porque su carácter desaprensivo hace que la viabilidad de la empresa penda de un hilo. La solución pasa por una tutoría personalizada —coaching— que lo ayude a salir de sí mismo y a preocuparse sinceramente por servir a los demás.

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Un buen ejemplo de manipulador sería Fouchè, el genio tenebroso,13 quien supo como nadie poner arteramente en práctica el consejo de ese gran teórico en el arte de la manipulación hipócrita, Maquiavelo: «resulta útil ser un gran fingidor y encubridor». Actitud ante el cambio. Al igual que el mediocre, el tirano y el demagogo, el manipulador es muy rígido y difícil de cambiar. Ninguno de los cuatro perfiles analizados se adapta realmente al entorno y, con astucia, se oponen al cambio que las circunstancias del medio o de las personas hacen necesario; siempre generan problemas cuando hay que mejorar aspectos de la organización. Cuando estos perfiles predominan, la gestión del cambio se adentra en un laberinto de tácticas de negociación basadas en la fuerza o en la persuasión. Puesto que todos están encerrados en su propio ego —por unas razones u otras—, se produce, si acaso, un engañoso equilibrio de fuerzas, muy inestable, que en cualquier momento puede acabar con la organización. La vida en la empresa se convierte en un permanente estado de guerra fría que en ocasiones se calienta; es una lucha de todos contra todos por el poder.14

2.2. PERFILES DE DIRECTIVOS CON CUALIDADES DE LIDERAZGO 2.2.1.

Bonachón (s, e, L)

En realidad no es un directivo, pues no cumple los requisitos imprescindibles para serlo, es decir, mantener la eficacia, atractividad y unidad por encima del mínimo. Ocupa una posición directiva por casualidad, por razones políticas, de herencia, etc. Es una persona bondadosa pero inútil para la empresa, pues carece de una mínima capacidad estratégica o ejecutiva. No tiene las cualidades necesarias para desarrollar un trabajo bien hecho que produzca resulta-

13. Así lo califica Stephen Zweig en su también genial biografía, Fouché, el genio tenebroso, Ed. Juventud, Madrid, 1960. 14. Practican juegos de suma cero: lo que uno gana es lo que otro pierde; la suma total del conjunto es cero, en el mejor de los casos, pues puede terminar siendo negativa para todos. Le dan la razón a Hobbes: (homo, homini lupus) «el hombre es un lobo para el hombre». Cuando no hay auténtico liderazgo, la «libertad» de uno termina don de empieza la de los demás. Hay que poner cotos y encerrar a las fieras en jaulas separadas.

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dos a la organización. Su carácter afable es, más bien, una debilidad, pues no le preocupan los resultados ni en el corto ni en el largo plazo. Sus únicas preocupaciones son estéticas y sentimentales. Felizmente, su honestidad lo puede llevar a alejarse voluntariamente de la organización, cediendo el puesto a otro más capaz, o a mantenerse en ella sin ejercer ningún rol protagónico. No se puede decir que haya hecho nunca algo malo, pero tampoco ha hecho nada útil, es un incapaz. Como no sabe decir que no, nunca tiene problemas con nadie. Es un «pseudolíder», siempre pacificando, porque no sabe enfrentarse a personas con opiniones encontradas que pueden ser fruto de la innovación y de un cambio bueno y necesario. La única solución con él es tratar de capacitarlo —aunque muchas veces no sea posible hacerlo por razones personales, de edad, u otras—, o reubicarlo en otra posición apelando a su sentido de servicio, pues no está encerrado en su ego y sabe descubrir las realidades humanas de las demás personas y de la suya propia. 2.2.2. Prestigioso (S, e, L) Su prestigio procede de saber cómo se logran grandes resultados externos, así como de su preocupación por servir a los demás. Sus motivos trascendentes lo llevan a ayudar a los miembros de la organización a mejorar como personas y como técnicos, siempre atento a que las personas sean más eficaces y desarrollen sus habilidades estratégicas. Es un verdadero hombre de negocios, visionario, rompedor de enfoques anticuados que traban la eficacia de la organización. Busca lograr la eficacia en el corto plazo, sin hipotecar el largo plazo, pues está dispuesto a sacrificar la eficacia inmediata para edificar la viabilidad futura de la empresa. Y lo hace sin maltratar a las personas. El peligro que podría amenazarlo es caer en el «exhibicionismo». Es mayor el riesgo de que caiga en ello si su motivación es predominantemente espontánea, es decir, si sirve a los demás sólo porque se siente a gusto, porque «le nace», y no como consecuencia del desarrollo de virtudes (motivación racional). Por el contrario, si su actitud de servicio se mueve por una motivación racional, el riesgo es menor. Actúa no por sentimentalismo —espontáneamente—, sino por lo que su mente le indica como bueno. El buen uso que hace de su poder le impide caer en el autoritarismo y lo lleva a ganarse la autoridad o ascendiente ante los demás. Alcanza importantes resultados en el plano de la unidad y de la confianza mutua,

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pues logra buenas relaciones con sus empleados quienes reconocen su valía humana y profesional y encuentran en él un ejemplo a imitar. Pero su falta de capacidad ejecutiva trae como consecuencia que desatienda los motivos intrínsecos de los profesionales que de él dependen, con la consecuente disminución de la atractividad de la empresa, lo que pone en riesgo los asuntos organizativos. Una vez lograda la eficacia, le incomoda la rutina de seguir en lo mismo y comienza a buscar dónde puede servir mejor a la empresa y a las personas. Es feliz detectando y resolviendo cada día problemas reales. Es un iniciador de grandes negocios y empresas, tiene buenas iniciativas sociales y ánimo de servicio a las necesidades reales de las personas. Es leal con el mercado, a diferencia de, por ejemplo, algunas empresas de crédito que se aprovechan del poco conocimiento legal o financiero de algunos clientes para introducir duras condiciones en la letra pequeña de los contratos de crédito.16 Su talento para el marketing le permite satisfacer las necesidades sentidas del mercado, pero fundamentalmente lo usa para facilitar que las personas descubran sus necesidades reales. Por ejemplo, algunas compañías de seguros de vida hacen reflexionar a los clientes sobre la conveniente previsión del futuro de sus familiares —necesidad real pero a veces no sentida—, lo mismo ocurre con algunas aseguradoras de fondos de pensiones. De esta manera se construye la unidad con el mercado.17

16. Marketing y liderazgo. Cuando se sigue ese tipo de estrategias, la empresa está siendo desleal con el mercado y éste terminará pasándole la factura. Los motivos extrínsecos de los clientes (garantía de la eficacia) coinciden con los motivos trascendentes de los miembros de la empresa (liderazgo y unidad de sus componentes), como vimos en el capítulo sobre Motivos. 17. Ejemplos de cómo, en ciertas ocasiones, la empresa puede tener medios —como por ejemplo, publicidad—, coherentes con su estrategia y objeto, que le permitan educar al mercado, es decir, facilitar a los clientes que descubran y sientan sus necesidades reales, ayudándoles a reconocer que pueden ir satisfaciéndolas comprando los productos o servicios de la empresa. Esta preocupación por lo que le pasa a los clientes, suele ser vital para la eficacia en el marketing industrial (business to business). También es posible en el marketing de consumo, aunque a veces pueda ser más difícil. Los inten tos de fidelización de los clientes deben orientarse necesariamente de esa manera, y no por un simple descuento en precio, encubierto bajo el ropaje de ciertos beneficios futuros para el cliente. Nadie es fiel a quien solamente le ofrece descuentos, y además un descuento en precio es fácil de copiar por parte de la competencia. Sin embargo, educar a los clientes para que desarrollen su sentido crítico que les impida dejarse seducir —a través de la publicidad— por características superfluas de los productos, es una estrategia que cuando se emplea contribuye a construir auténticas barreras de entrada ala competencia.

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Este perfil de directivo requiere asociarse con otro que compense su debilidad en la dimensión ejecutiva, por ejemplo, con el que se describe a continuación, y viceversa. 2.2.3.

Persuasivo (s, E, L)

A diferencia del anterior —con quien se complementa muy bien— es un gran consolidador de empresas en funcionamiento. Si bien no es buen estratega y no sabe iniciar buenos negocios, sabe descubrir a quienes tienen esas cualidades que a él le faltan. Le entusiasma reorganizar, facilitar el consenso y mejorar la integración de las personas en el funcionamiento de la organización. Comunica muy bien, sin palabreos manipuladores. Los demás creen en lo que dice, pues cumple su palabra y no miente. Toma en consideración las cualidades profesionales de cada uno, a la vez que se preocupa de su superación como persona. Disfruta con lo que hace y facilita la participación de los otros para que les resulte atractivo su trabajo; es hábil logrando consensos. Ayuda a que los demás salgan de sí mismos y se pongan a pensar en los otros con una actitud de servicio. Usa muy bien su poder persuasivo y así va ganando autoridad y la amistad de las personas. Consigue atractividad en el largo plazo y ayuda mucho al fortalecimiento de la unidad y confianza mutua. Muestra siempre un comportamiento ejemplar y nunca miente, a diferencia de los perfiles de directivos con deficiente liderazgo expuestos anteriormente. El único peligro que lo amenaza es caer en el verbalismo (o retórica vacía), que puede perturbar la búsqueda de resultados eficaces. Al igual que en el caso del «prestigioso», este peligro será mayor cuanto mayor sea el componente espontáneo y sentimental de su motivación. Será menor cuanto más racional sea su motivación, más alejada de un sentimentalismo voluble. Si al prestigioso hay que ponerlo a iniciar nuevas aventuras, al persuasivo hay que ponerlo a cohesionarlas. 2.2.4.

Líder (S, E, L)

Es excelente en todos los planos y, por eso mismo, no se le encuentra con facilidad. Con sus acciones logra crear valores auténticos y profundos en los demás. Logra la eficacia, la atractividad y la unidad a lar-

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go plazo. Convierte las organizaciones en auténticas instituciones al servicio de la satisfacción de las necesidades reales del entorno interno o externo que se presente en cada escenario. Es óptimo en el logro de resultados y desarrollo de culturas empresariales. Es un líder en el pleno sentido de la palabra. Arrastra a los demás con la autoridad de su ejemplo, tanto personal como profesional, y los que confían plenamente en él nunca se ven defraudados. Busca la unión entre todos y la identificación con la organización, preocupado, además, de que todos se desarrollen como personas; es un formador de líderes. El peligro que puede amenazarle es la autocomplacencia, pero es poco probable que caiga en ello por su fuerte actitud de servicio a los demás, cimentada en su motivación racional por motivos trascendentes. Su fuerza está en su ejemplo. Actitud ante el cambio. El líder, por mejor capacidad que el prestigioso, el persuasivo y el bonachón, es muy flexible. Se adapta muy bien al cambio bueno y necesario e incluso lo promueve, pues se pone siempre en el lugar de los demás y utiliza toda su capacidad para ofrecer soluciones en las que todos —incluido él— salgan favorecidos.18 3.

Competencias directivas

Ya hemos señalado que las cualidades de estratega y ejecutivo son en buena medida innatas, aunque una adecuada capacitación puede mejorar las que cada uno tiene; por ejemplo, el método del caso, bien llevado hasta sus últimas consecuencias, es un buen instrumento para desarrollar esas capacidades. La cualidad de líder es adquirida. Es fruto del esfuerzo realizado, con espíritu deportivo, para superar las propias deficiencias de carácter, para ir creciendo —pagando el costo de oportunidad— en racionalidad y virtualidad y disponerse a servir a los demás. Este servicio se da con independencia del sentimentalismo que se mueve por criterios erráticos y espontáneos: al sentimental le importa más sentirse bien ayudando que ayudar realmente.

18. Juegos de suma positiva. El hombre no es lobo para el hombre y la libertad de uno —si es auténtica— no es límite, sino que se retroalimenta y fortalece con la de los demás.

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Hay muchas formas de ineptitud, pero en la mayoría de los casos éstas se reducen a dos: falta de cualidades de conocimiento (casos del mediocre y del bonachón) o morales (casos del tirano, demagogo y manipulador). Desde el punto de vista de la empresa ambas son nefastas, aunque las carencias intelectuales se pueden corregir, en cierta medida, con la formación. Desde el punto de vista de la persona, una seria deficiencia de liderazgo corrompe y deteriora al individuo19 y revierte gravemente en la organización. TABLA 6.3 ¿Qué les falta para ser competentes?

Directivos incompetentes Perfiles

Habilidades de Conocimiento Visión Estratégica

Capacidad Ejecutiva

Ejemplaridad, Liderazgo

X

X

X

X

X

Mediocre Tirano Demagogo

X

X X

Manipulador Bonachón ©

Habilidades Morales

X

X

Derechos reservados

Como ya hemos dicho, un directivo es incompetente si su desempeño está por debajo del mínimo en cualquiera de las tres dimensiones señaladas. Los cuatro primeros perfiles que nos muestra la tabla 6.3 corresponden a tipos de directivos incompetentes que terminan perjudicándose a sí mismos, a los demás y también a la empresa. Cuanto más alto el cargo, tanto mayor el daño.

También es incompetente el «bonachón», pero por una causa diferente: le faltan las cualidades necesarias de conocimiento (racionalidad). Pero, aunque no sirva para trabajar en una empresa, él no se deteriora como persona, a diferencia de los otros cuatro. En cambio, el «tirano», el «demagogo» y el «manipulador» son incompetentes por culpa suya, porque no han querido desarrollar su liderazgo. Libremente se corrompen y malogran como personas y producen fuertes estragos en la organización, tanto mayores cuanto más poder tengan en ella. 19. Recordemos lo dicho en el primer capítulo sobre la insatisfacción afectiva.

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Cierto es que estos perfiles no son más que eso, una especie de caricaturas difíciles de encontrar en la realidad, pues la riqueza y variedad de cada individuo escapa a cualquier intento de encasillamiento.20 Sin embargo, las personas podemos vernos más o menos retratadas en uno o en varios de estos perfiles, que nos pueden servir así como una guía para conocernos mejor y poder corregirnos. Nadie es absolutamente inepto ni nadie es totalmente perfecto: la incompetencia natural o temperamental —que no la moral del carácter21 de líder— se distribuye por curva de Gauss y a todos nos toca

nuestra parte: «bien acierta quien sospecha que siempre puede equivocarse» (Quevedo). 4. La propia incompetencia: diagnóstico y soluciones22 — Es vital saber reconocer las propias incompetencias y examinar de qué tipo son: «la falta más grave es no tener conciencia de ninguna» (A. Einstein). — Distinguir las incompetencias superables de las insuperables. — Esforzarse para superar las incompetencias superables. Las más numerosas suelen estar relacionadas con aspectos morales de la capacidad de liderazgo. En el caso de directivos es muy escasa la incompetencia debida a la falta de inteligencia, pues como señala Barto Roig: «a la mayoría de los incompetentes, si se les cortara la cabeza, seguirían siendo incompetentes». Si hubiera incapacidad mental o falta de conocimientos e inteligencia para el cargo, la incompetencia sería evidente. Frecuentemente la incompetencia se debe a la falta de voluntad o a defectos de carácter. Las pasiones descontroladas, que enajenan y desquician, provocan contagios y salpicaduras que destruyen la paz necesaria para una buena gestión. La arrogancia, depredadora de mentes inte20. Cada persona es todo un universo. 21. Temperamento y carácter son cualidades diferentes. El temperamento es la componente congénita o hereditaria en el modo de ser de una persona; el carácter es la componente adquirida como fruto del ejercicio de la propia libertad: es el fruto del crecimiento de la racionalidad y la virtualidad. La combinación de ambos configura la personalidad, valga la redundancia, de una persona: su modo propio de ser y de actuar. 22. Basado en Barto Roig, Descubre y corrige tus incompetencias, Ediciones Internacionales Universitarias, Barcelona 1995.

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ligentes, lleva a cometer errores imperdonables como despreciar a los demás (algunos piensan que escuchar a los otros es un despilfarro de energía mental). La ambición desmedida, impulsada casi siempre por el egoísmo, atropella todo a su paso para conseguir sus fines. La impaciencia ante los defectos de los demás induce a reaccionar con ira, desprecio o maltrato hacia las personas. El «superhombre» nietzschiano en acción con la subversión de todos los valores. — Aplicar algunos remedios. Es importante la autodisciplina, auto dominio o autonegación, más aún en el caso de directivos de los que de penden otras personas. Humildad, para ver en verdad lo que uno vale. Se necesita mucha humildad porque siempre quedan residuos de arrogancia, amor propio, envidia, egoísmo, etc., y es necesario reconocerlo para evitar que entorpezcan nuestras acciones. Generosidad para ambicionar el bien de los demás, aun a costa de sacrificios propios si fuera preciso; esto se ejercita dándose a los demás sin esperar recompensa. Paciencia con los más torpes23 y con los propios defectos. Y para terminar, nunca perder la esperanza ni el sentido del humor, pues como afirma el psiquiatra Enrique Rojas, nadie puede ser feliz sin la capacidad de reír se de sí mismo. — Coaching (asesoría personalizada). amigo que aconseje en concreto.

Buscar un asesor personal y

— Humildad y prudencia para vivir con las incompetencias insuperables, tratando que no afectan a los demás.

23. «A tus amigos aconséjales en privado y elógiales en público» (Syro).

CAPÍTULO 7 PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMÁS «El hombre justo no es aquel que no comete ninguna injusticia, sino el que pudiendo ser injusto no quiere serlo.» MENADRO «Una cosa es siempre válida: cuando el poder no salvaguarda la justicia, surge fatalmente la injusticia; y no hay desgracia más desesperada en el mundo de los hombres que el ejercicio injusto del poder.» JOSEF PPLEPER1

«El mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad.» ALBERT EINSTEIN

«Es preferible sufrir la injusticia a cometerla.» SÓCRATES

La distinción entre potestas (poder) y auctoritas (autoridad) se encuentra en la doctrina jurídica de la antigua Roma. Según Álvaro D’Ors,2 quien ha revitalizado la antigua distinción romana, potestas es el 1. Josef Pieper, Antología, Herder, Barcelona 1984, p. 70. 2. Rafael Domingo, La Teoría de la «Auctoritas», Eunsa, Pamplona 1988.

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poder socialmente reconocido, mientras que auctoritas es el saber socialmente reconocido. En el lenguaje ordinario el uso de ambos términos presenta algunas ambigüedades, por eso, sin pretender recoger exhaustivamente las diferentes acepciones, señalaremos algunas para mostrar la pertinencia de aclarar el sentido en el que nosotros los usaremos. Cuando se dice que una persona es una «autoridad», indicando que es socialmente reconocida su competencia en determinada materia, el sentido es similar al de auctoritas en el derecho romano. Pero cuando se hace referencia a las «autoridades» de una determinada organización, o se menciona que alguien ha sido investido de «autoridad», este sentido poco tiene que ver con la auctoritas romana y más se parece al de potestas: se quiere decir que dicha persona tiene un poder (mayor o menor) en dicha organización.3 Por poder coactivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Por poder persuasivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos intrínsecos. Y por autoridad, la capacidad de influir en la conducta ajena apelando a sus motivos trascendentes.

Un aspecto fundamental a tener en cuenta desde el principio es que la autoridad es otorgada informalmente por los subordinados y colegas, mientras que el poder coactivo es asignado formalmente desde niveles superiores. El poder coactivo va unido al cargo, la autoridad va asociada a la persona que lo ocupa. Por ello, a veces se le reconoce a un subordinado mayor autoridad que a sus superiores, aunque éstos tengan mayor poder. La autoridad es distinta del autoritarismo. El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad; autoritarismo es potestas sin auctoritas. 1. La autoridad Cuando un jefe goza de autoridad ante sus subordinados influye en su comportamiento por el ascendiente que tiene sobre ellos, por el res3. En esta distinción entre potestas y auctoritas se ha inspirado Pérez López, cuya propuesta desarrollaremos en este capítulo. Nosotros utilizaremos el sentido que él le da a ambos términos.

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peto que infunde como persona y como profesional. Sus subordinados confían en la rectitud de los motivos que lo mueven a pedir algo de ellos (confían en su intención) y en la claridad de su competencia (confían en su conocimiento). En otras palabras, saben que están incluidos entre los motivos que persigue su jefe y eso les infunde seguridad. Como hemos visto anteriormente, la autoridad es la característica del líder. Se trata de una cualidad que va asociada a la persona, con independencia de la posición jerárquica que ocupe y del poder de que disponga. Límite de la autoridad. El límite de la autoridad es la libertad de los

subordinados, puesto que nadie puede determinar totalmente el comportamiento de otra persona. El líder sabe influir a través de los motivos trascendentes y del conocimiento de sus subordinados, por lo tanto, esta influencia estará limitada por la importancia que esos motivos tengan en ellos así como por su nivel cognoscitivo. 2. El poder Se puede ver más claramente en qué consiste el poder si lo separamos de la autoridad. Si un superior no goza de autoridad (respeto, ascendencia, prestigio, estima) de parte de sus subordinados, sólo podrá usar su poder, ya sea coactivo y/o persuasivo, para influir en su conducta. Ejerce el poder coactivo cuando, por ejemplo, ofrece un premio a cambio de un determinado comportamiento o amenaza con una sanción si ese comportamiento no se da. En cambio, usa su poder persuasivo cuando aduce razones atractivas para el comportamiento, con independencia de los motivos trascendentes del subordinado. Por ejemplo, cuando lo invita al diálogo y a la participación antes de tomar una decisión que lo involucra. 2.1.

LÍMITES AL PODER

Repetimos que nadie puede determinar por completo el comportamiento de otra persona; recordemos para ello lo que contaba el psiquiatra Victor Frankl acerca de la conducta de algunos reclusos en el campo

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de concentración nazi. Los límites al poder van unidos de la mano a los límites que tiene todo sistema formal. El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización —con independencia de que estén o no escritas— y se compone de dos subsistemas. — El sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones que se espera que realicen las personas que desempeñan un determinado cargo. A veces está recogido en los llamados manuales de funciones, descripción del puesto, etc. — El sistema distributivo es lo que está previsto que reciban esas personas a cambio de cumplir el sistema operativo, lo que viene a ser lo mismo que el sistema remunerativo del que hablaremos en el último capítulo del libro. El sistema distributivo ha de ir unido a un sistema de información y control, pues el poder por sí solo no controla: es necesario especificar las metas que se desea alcanzar. El sistema formal es necesario en cualquier organización, pero no garantiza que se hagan todas las acciones que deben hacerse para el bien de la empresa. Además, un diagnóstico organizacional exclusivamente formal no permite entender lo que ocurre en la empresa, ya que resulta insuficiente para describir su funcionamiento. De allí que siempre esté presente el sistema informal o espontáneo. El sistema espontáneo es el conjunto de acciones e interacciones no previstas que realizan las personas de la organización, con ocasión de realizar las acciones e interacciones previstas por el sistema formal. Como hemos dicho anteriormente, son las acciones libres de las personas, fruto de la influencia de sus motivos personales y su particular conocimiento. La tarea directiva debe tratar de mejorar en lo que se pueda el sistema formal, pero fundamentalmente dirigir consiste en gobernar el sistema espontáneo: el conocimiento y la motivación de las personas que participan en la organización. 2.1.1.

La limitación del sistema operativo

La finalidad de cualquier sistema operativo es describir el comportamiento deseado del modo más completo posible. Hipotéticamente, será tanto más eficaz cuanto mejor prevea todas las acciones necesarias para el logro de la eficacia, descartando aquellas que no contribuyen a la misma.

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Como sabe cualquiera que se dedique a la programación de sistemas, la complejidad del sistema operativo y su eficacia son directamente proporcionales, pero por tratarse de personas libres, un sistema operativo perfecto sería inoperativo por definición. Es decir, es imposible prever todo lo que hay que hacer y todo lo que no debe hacerse. Esto se hace patente en las organizaciones cuando ocurren las «huelgas de celo». Estas huelgas, llamadas también «huelgas a la japonesa», se dan precisamente cuando los miembros de la empresa se limitan a cumplir al pie de la letra lo que establece el sistema operativo. Se cuenta que la primera de estas huelgas tuvo lugar en el puerto de Southampton, cuando los agentes de aduana aplicaron estrictamente el reglamento de revisión de equipajes de los pasajeros. El reglamento indicaba que los agentes debían ponerse unos guantes blancos y revisar exhaustivamente el contenido de las valijas (grandes baúles de uso común por quienes hacían largos viajes por mar). Esto fue lo que estrictamente hizo el personal en huelga, con el resultado de que en la revisión de cada valija demoraban no menos de dos horas, las que multiplicadas por el número de valijas de los cientos de pasajeros superaba largamente el tiempo máximo de escala en el puerto. El tiempo dedicado a la revisión de la carga de cada barco obstaculizaba todas las operaciones marítimas. Cuando no había «huelga de celo», los expertos agentes aduaneros, basados en su experiencia, discriminaban aquellas valijas sospechosas abreviando el tiempo de revisión. Por poco que se piense, se verá que es imposible diseñar un sistema formal que garantice esa revisión.

Las órdenes hay que saber interpretarlas para poder cumplirlas. Como, por lo general, no se pueden ejecutar mecánicamente ni al pie de la letra, son necesarias personas inteligentes y con buena voluntad para llevar a cabo lo establecido, y esto debemos fomentarlo. Si sólo se dan normas, «hecha la ley, hecha la trampa», reza el dicho; las personas no aprenderán nada, salvo cómo hacer para acomodarse a las órdenes. Los sistemas formales son, por sí solos, intrínsecamente incapaces de lograr resultados superiores a un mínimo, bastante pequeño por cierto. Una buena ilustración de esto son las limitadas acciones que puede realizar un robot y el costo altísimo de diseñarlo para que las haga.

Es, por lo tanto, una manifiesta señal de incompetencia directiva el pensar que el mero planeamiento formal conduce indefectiblemente a la eficacia. Dirigir es atender, por sobre todo, a los aspectos informales.

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2.1.2.

La limitación del sistema de información y control

No basta con definir con exactitud todo lo que hay que hacer, sino que es preciso controlar que efectivamente se cumpla. Un sistema de control será tanto más eficaz cuanto más exhaustivamente asegure el cumplimiento del sistema operativo. Para ello se requiere de un sistema de información que recoja también exhaustivamente todas y cada una de las acciones e interacciones efectivamente realizadas, para compararlas con las previstas en el sistema operativo y comprobar si se han realizado aquellas y sólo aquellas que estaban estipuladas. Pensemos en el tiempo y costo que implicaría este proceso de diseño. La imposibilidad de este empeño se pone de manifiesto cuando el costo del sistema de información y control supera el beneficio previsto. Al igual que con el sistema operativo, hay que tratar de mejorar hasta donde se pueda el sistema de control, pero sin olvidar los límites. El olvido o ignorancia de esta limitación es otra clara señal de incompetencia directiva. En una empresa de servicios sanitarios de cierto país, en el proceso de implantación de un sistema de información computarizado, el gerente a cargo se empeñó en exigir a los consultores que el sistema recogiera el tiempo perdido por los empleados en tomar café, ir a los servicios higiénicos, conversaciones telefónicas innecesarias, etc. Sobran comentarios: obviamente resultó imposible distinguir entre las ausencias justificadas y las que no lo eran. El sistema informal o espontáneo es precisamente el que supera los límites inherentes al sistema formal. Recordemos que, como vimos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización, la única manera de maximizar la eficacia pasa por mejorar tanto el sistema formal como el sistema espontáneo y la comunicación.

Dos empleados coordinarán sus acciones a favor de la eficacia si se ponen de acuerdo para aclarar las ambigüedades o vacíos del sistema formal, que siempre tiene vacíos por definición. Se pondrán de acuerdo dependiendo de sus motivos y de su conocimiento: en la medida en que el peso de los motivos trascendentes sea mayor en ellos, la tendencia a la unidad (mejor coordinación libre orientada a la mayor eficacia de la organización) será mayor. Lo mismo ocurre con un vendedor bien dispuesto, quien atenderá amablemente las quejas de un

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cliente aunque no sea el causante del motivo de la queja; o con el empleado que espontáneamente apaga las luces de una oficina que se han quedado encendidas.

2.2. LA TIRANÍA La tiranía es la perversión del uso del poder coactivo. Es fruto de la suposición (racionalización que puede ser inconsciente) de que el poder coactivo, cuando se tiene en abundancia, no tiene límites. Un directivo o gobernante puede caer en ella al constatar que el poder que le da el sistema formal no es suficiente para asegurar que sus subordinados hagan lo que él prevé o indica. Otra clara señal de incompetencia directiva es quejarse de falta poder para lograr una mayor eficacia, cuando de lo que se trata es de falta de atractividad o de unidad. Esta incompetencia puede, eventualmente, orientar todas las acciones de ese directivo o gobernante al logro de una mayor cantidad de poder, perdiendo de vista cuáles deben ser los criterios completos de su toma de decisiones. De este modo, convierte en el fin de sus acciones (más poder) lo que no es más que un medio (necesario, pero insuficiente por sí solo) al servicio de los fines de cualquier tarea de gobierno (eficacia, atractividad y unidad).

La tiranía es, además, una grave falta contra la ética. Pero, al margen de la inmoralidad por la injusticia que entraña, es una demostración de falta de inteligencia el no darse cuenta de que el poder no puede nada, o casi nada, por sí sólo.

3. ¿Para qué sirve el poder? Ya hemos dicho que el poder coactivo es la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Para eso sirve. Y su influencia es mayor cuanto mayor sea el peso de esos motivos en la persona sobre la que se ejerce el poder. Ahora bien, su uso no es malo en sí mismo, por lo que puede ser señal de incompetencia el no usarlo cuando se debe, como veremos más adelante. El poder es para usarlo, pero para usarlo bien, es decir, para contribuir a los fines

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de la organización.4 No sirve para deleitarse con su posesión5 ni utilizarlo para adquirir más poder, pues se vuelve estéril.6 Tampoco sirve para lograr que alguien aprenda algo —a lo sumo aprenderán cómo eludirlo— o que quiera algo, como por ejemplo, conseguir que un supervisor se preocupe por sus operarios. Y resulta imposible usar el poder para conseguir el amor de otras personas.

Hay que usarlo en situaciones de emergencia, cuando no es posible detenerse a explicar la conveniencia de una acción, o para evitar malos comportamientos de personas que no responden de otra manera. Por ejemplo, si un jefe comete abusos contra sus subordinados y no atiende a razones para corregirse, su superior deberá impedírselo haciendo uso de todo el poder de que disponga. Este es quizá el mínimo exigible a cualquier persona que detente poder: usarlo para evitar el uso abusivo o injusto por parte de personas que dependen de él. Si no lo hace, está cometiendo una grave omisión en el uso de su poder coactivo y se hace cómplice de esa injusticia. Como señalábamos al inicio del capítulo: «el

4. En el ámbito de la filosofía política, se diría que el fin del poder es contribuir al bien común de la sociedad. Cuando se usa para incrementarlo o preservarlo, el bien común se deteriora y el totalitarismo —más o menos solapado— puede comenzar a hacer acto de presencia. Cuando la organización de que se trata es un pueblo o nación, el bien común puede describirse como incluyendo las tres dimensiones de la organización. 5. Charles Chaplin ilustró magistralmente esta actitud en la escena de su película «El gran dictador», en la que el personaje que representa a Hitler se queda a solas en su despacho, y comienza a jugar con la bola del mundo como si fuera un globo. A veces hay quien piensa que si fuera omnipotente sería feliz, pero no es así. El poder es un medio, y depende de cómo se use para ser feliz. 6. Comenta Leonardo Polo: «Ante el poder hay que ser muy sereno. Uno usa el poder que tiene para algo, pero no puede enredarse en el lío de usarlo para aumentarlo por que, entonces, insisto, esteriliza el poder. Es claro que, de esta manera, se desencadena un círculo vicioso, porque el objetivo de aumentar el poder a costa de otros no es el objetivo natural del poder, que consiste en emplearlo en realizaciones que lo transcienden; olvidarse de ello y enredarse en una pugna que, además, destruye la confianza mutua y la cooperación, autoriza a hablar de ineficacia; al menos, la energía empleada en la pugna arroja una resultante nula. En estas condiciones el mismo consenso es perjudicial, porque no tiene nada que ver con la cooperación. Entonces, la cooperación se aplicaría en el mismo sentido con que Stalin aplicó la Troika: uno se alía con otro; así tiene más poder que un tercero y fusila a este tercero. Cuando ha fusilado al tercero, entra otro y aliándose con éste se elimina al antiguo compañero. Así, al final, se queda uno solo con el poder. Ésta es la historia política de Stalin.» Leonardo Polo, «Hacia un mundo más humano», Mercurio Peruano, nº 511, Lima 1998.

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mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad» (Albert Einstein). El poder coactivo sirve para eso, pero para nada más. Resulta tanto más ineficaz para influir en el comportamiento de una persona cuanto más pesen en esta persona motivos de mayor calidad. Un empleado soportará un mal trato hasta donde llegue su dignidad, o su necesidad. ¿Y para qué sirve el poder persuasivo? Sirve para influir en el comportamiento de otras personas a través de los motivos intrínsecos de éstas. Influye a través del sistema espontáneo y también va asociado a la persona y no al cargo. Con estas salvedades, de su uso se puede decir lo mismo que hemos dicho sobre el poder coactivo. A veces se incluye en la autoridad —en la medida que ésta va asociada también a la persona y no al puesto ocupado—, pero cuando está desligado del respeto a la otra persona, su uso se convierte en manipulación y quien así actúa es un demagogo.7 Recordemos el mal uso que hizo Hitler de su gran poder de persuasión.

4.

Cómo crece y cómo se pierde la autoridad

Así como el poder coactivo sólo puede actuar sobre el sistema formal, la autoridad actúa sobre el sistema espontáneo. La autoridad de un gobernante o directivo aumenta si usa bien del poder coactivo y persuasivo de que disponga. Se usa bien el poder cuando se emplea con competencia y buena intención, buscando la eficacia de la organización a través de la atractividad y la unidad, es decir, atendiendo de modo completo a todos los criterios de evaluación de decisiones y evitando las decisiones inconsistentes, como hemos visto en los anteriores capítulos.

7. Una muestra del terrible proceso de corrupción moral a que lleva —en el extremo— el poder persuasivo, cuando los motivos trascendentes no cuentan para nada, ha sido descrito por Stephen King en la novela que ha sido tomada como base para el guión de la película The Apt Pupil —dirigida por Bryan Singer—, en la que hace una interpretación que puede explicar el fenómeno nazi y los campos de exterminio. Asimismo, un medio de comunicación corre el riesgo de desinformar cuando sustituye el valor de verdad de lo que informa por la verosimilitud o credibilidad (fuente de su poder persuasivo). Ver Gabriel Galdón, op. cit.

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Dicho de otro modo, la autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin en sí mismo, se usa para el bien común, para las dimensiones de la organización.

En consonancia con lo anterior, se pierde autoridad en la medida en que se usa mal el poder de que se dispone. Esto ocurre cuando sólo se usa para la eficacia propia o para lograr la eficacia de la empresa, pero fuera del cauce que señalan la atractividad y la unidad. Existe una gran variedad y casuística de malos usos del poder. Pérez López ha esquematizado dichos malos usos por el modo como se relacionan con los fines de la organización, y los ha clasificado en los siguientes tres tipos:

4.1.

NO USAR EL PODER CUANDO DEBE USARSE

Ya dijimos que el poder es para usarlo cuando se debe. Un directivo mediocre y pasivo, que no actúa pertinentemente, genera a su alrededor lo que se denomina vacío de poder: indefinición, silencios, abdicación, ambigüedad, etc. Produce desaliento y desorientación en sus subordinados. Este no uso conlleva una pérdida de eficacia que, en el extremo, hace inoperativa a la empresa y la saca del mercado. Este no uso del poder debido es grave, pero no afecta con mucha rapidez a la eficacia y la autoridad del directivo que incurre en él. Por ello, podríamos comparar esta enfermedad a la anemia: si no se detecta a tiempo termina con la existencia, pues lentamente lleva la empresa por debajo del punto de equilibrio.

Si este comportamiento es inconsciente, es señal de incompetencia profesional. Cuando es consciente, si el motivo es extrínseco o intrínseco, constituye además una falta de ética por omisión. Cuando el motivo por el que no se hace es transcendente, probablemente se trata de sentimentalismo: motivación espontánea por motivos trascendentes, lo que también es una falta de ética pero más difícil de descubrir pues el corazón es ciego. Suele ocurrir este problema a directivos jóvenes o personas con poca experiencia en ocupar cargos con cierto poder. Un malentendido concepto de liderazgo los lleva a intentar congraciarse con los subordinados por la vía de la permisividad. Esta enfermedad se corrige empezando a usar el poder.

PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMÁS

4.2.

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USO INÚTIL DEL PODER

Se usa mayor cantidad de poder de la estrictamente necesaria para que se den comportamientos exigibles para la eficacia, o bien, se usa el poder para exigir comportamientos que no son necesarios para el logro de la eficacia. Implica una innecesaria restricción de los grados de libertad de las personas en la organización, reduciendo directamente el grado de la atractividad de ésta. Indirectamente, esta merma de atractividad suele terminar afectando también a la eficacia: estamos ante la burocracia. El uso inútil es un error mucho más grave que el no uso del poder debido. Ataca mucho más rápidamente la autoridad del directivo que cae en él Por ello, podría compararse a un cáncer: si no se detecta a tiempo termina matando, pues hace descender la empresa por debajo del mínimo de atractividad.

La calificación ética es similar a la del no uso, pero más grave, dependiendo del grado de conciencia del directivo. A veces, como atenuante, se quiere atribuir a su peculiar estilo directivo, pero más que estilo se trataría de una manía o «tics» en los que con demasiada frecuencia se excusan directivos incompetentes. Se corrige cortando inmediatamente dicha práctica y pidiendo disculpas, si el error ha sido descubierto por otros. Con paciencia, y persistiendo en estas acciones, las personas que han sentido el abuso irán paulatinamente dándose cuenta del cambio producido en el directivo, y podrán también, poco a poco, ir recuperando la confianza en él.

4.3.

USO INJUSTO O ABUSO DEL PODER.8

Ocurre cuando se afecta conscientemente los derechos de otras personas. Ordinariamente se camufla bajo la forma de variadas racionaliza8. «...la justicia de la que aquí hablamos es otra cosa, a saber, una virtud (aprendizaje estructural positivo), por tanto una postura individual, algo que le es exigido a él solo y que él solo tiene que realizar. Se le ha llamado también el arte de convivir. Esta formulación podría interpretarse mal, si se entendiera simplemente como «arreglárselas» de algún modo con los demás. Su sentido auténtico es otro. Se trata de una convivencia donde cada uno recibe lo que le corresponde: «a cada uno lo suyo» como reza el antiguo

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ciones con las que el causante de la injusticia pretende exculparse: «pseudorrazones» de urgencia, de interés público, de supervivencia, de que otros también lo hacen, de manera de ser, de que va a ser sólo por esta vez, de que nadie se va a enterar, etc. Este gravísimo error destruye de modo fulminante e inmediato —en cuanto se conoce— la confianza y la unidad y, por lo tanto, a mediano o largo plazo la eficacia de la empresa y su continuidad en el tiempo. Es por ello comparable a un infarto de la autoridad.

Obviamente, la calificación ética es aún más grave. Y la corrección se hace muy necesaria por el bien de la organización y —sobre todo— de la persona injusta, pues el deterioro de su satisfacción afectiva es muy grave. Como afirmaba Sócrates de modo tajante: «es peor cometer la injusticia que padecerla». Así también lo han considerado y vivido millones de personas a lo largo de la historia, muchos hasta el punto de preferir ser injustamente defraudados en los negocios que usar de la injusticia. Claro que este comportamiento siempre ha causado estupor a los cínicos, pero el cinismo es incongruente con el disfrutar de la vida a plenitud, como muestra Victor Frankl. Y el cínico, si no se corrige, puede terminar haciendo suyas las palabras del Rey Macbeth que citáramos en el primer capítulo. Corregir la injusticia supone, naturalmente, la restitución del daño causado, incluyendo el lucro cesante que eventualmente se haya producido. 5. Legislar y aplicar las normas El sistema formal —aunque sea insuficiente— debe existir, aunque sólo sea para lograr una adecuada coordinación. Normas y sanciones debe haber para ayudar a quienes no siempre actúan de modo consis-

dicho. Así lo interpreta el pensamiento europeo tradicional (desde los antiguos clásicos griegos hasta las modernas encíclicas de los papas), que define la justicia como voluntad persistente de dar a cada individuo con quien entramos en contacto lo que le toca». Josef Pieper, Antología, Herder, Barcelona 1984, pp. 68 y 69. Nadie nace siendo justo. Se llega a ser justo como fruto de un aprendizaje estructural positivo que está dispuesto a pagar los costos de oportunidad —lo que se deja de ganar por ser justo— que sean precisos.

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tente. Una norma bien puesta, que influye a través de los motivos extrínsecos, puede evitar que alguien actúe inconsistentemente. Pero conviene que las normas sean pocas, únicamente las imprescindibles. Y hay que asegurarse que sean claras, conocidas y entendidas por todos, ya que repercute negativamente en la empresa cuando alguien recibe una sanción por infringir una norma que desconocía. No es suficiente excusa decir que «el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento», pues esta afirmación es probablemente una racionalización inspirada en una concepción mecanicista de la sociedad.

Pocas normas y que se hagan cumplir. Si alguien incumple una norma, primero hay que comprobar que efectivamente así ha sido, y luego usar el poder para aplicar la sanción correspondiente que debe ser gradual y acorde con la gravedad de la infracción: si la falta es leve, la sanción debe ser leve. Hay que analizar las causas y ayudar al infractor a prevenirlas en el futuro y si se comprueba que una norma está mal dada, hay que corregirla. Cuando ocurra una contingencia —un error— es mejor actuar ad casum, averiguando las causas. Puede tratarse de una imposibilidad física, con lo que bastará eliminarla, si es factible, y si no lo es, no deberá constituir propiamente un problema sino que será un dato o condición de trabajo que habrá que tener en cuenta. Si la causa es el desconocimiento, se solucionará atendiendo a la capacitación correspondiente. Y, por último, si se tratara de una falta de interés, habrá que actuar con firmeza usando el poder, pero nunca con arbitrariedad. Cuando no se sabe quién es el causante concreto de una infracción grave, no es buena práctica el recurso de usar sanciones generales o preventivas —menos si son punitivas—, ni buscar «chivos expiatorios». Además de injusta, esta acción resulta ineficaz, pues quien recurre al miedo (motivos extrínsecos) nunca logrará resultados que sobrepasen un mínimo, bien caro por cierto. Es mejor actuar sobre cada uno de los que han intervenido hasta que se restituya la normalidad, poniendo en práctica la paciencia y la sangre fría, haciendo que se recapacite sobre la propia actuación y las repercusiones sobre terceros (colegas, clientes, etc.), poniendo énfasis en cómo comprometen la continuidad y la seguridad de la organización. El poder, en definitiva, conviene usarlo poco. Insistimos en que debe ser usado especialmente para evitar injusticias y abusos por parte de jefes subordinados; si es preciso, el despido ha de ser fulminante. Un directivo competen-

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te debe ser siempre muy sensible a cualquier tipo de injusticia o abuso, y si no corrige este tipo de faltas en los jefes subordinados a él, estará cometiendo una grave falta ética por omisión de uso debido de poder.

La calidad de un directivo o gobernante es mayor cuanta menor necesidad tiene de usar el poder para que sus colaboradores o subordinados actúen bien. Por lo tanto, hay que usar el poder para acercarse a una situación en la que llegue a ser innecesario usarlo para alcanzar los fines de la organización, en la que sea posible conseguir cosas que, inicialmente, hubiesen sido imposibles de lograr sin usar el poder.

TABLA 7.1 Manipuladores

Diferencias entre perfiles de directivos

Tirano

Líder

Demagogo

Motivación predominante

Predominan motivos extrínsecos y/o motivación espontánea por motivos trascendentes

Predominan motivos intrínsecos y/o motivación espontánea por motivos trascendentes

Motivación racional por motivos trascendentes

¿Cómo ve a las personas?

Son cosas, medios, «factor humano» de usar y tirar

Son animales, juguetes desechables

Son personas, fines en sí mismas

¿Cómo las trata?

Se sirve de ellas, las administra y explota.

Las seduce y engaña

Las dirige, las sirve

¿Cómo atiende las necesidades de las personas?

El mínimo, caprichos

Necesidades sentidas

Necesidades reales, satisfaciendo las sentidas al menos en un nivel mínimo

¿Cómo comunica?

El mínimo, sólo informa datos

Muchas palabras, pocas acciones

Con acciones y diálogo sin mentir

¿Cómo capacita?

Dictador: dice qué hay que hacer Por resultados

Amaestra: trata que te guste lo que haces

Forma: enseña a pensar

Nepotismo y a los que le siguen el juego

Profesionalidad y actitud de servicio

Lealtad ¿Cuál es su fuerza?

La compra Autoritarismo Poder coactivo

La vende Autoritarismo Poder persuasivo

La gana con su ejemplo Autoridad Buen uso del poder

Estilo de mando

Dictatorial: él acapara todo el poder: «ordeno y mando» Se enfurece y castiga sin piedad Se siente amenazado

Paternalista: «pan y circo»

Delegante: enseña a usar bien el poder

Les resta importancia

Analiza las causas

Envidia

Se alegra

Abuso innecesario y, a veces, injusto

Uso insuficiente y sin criterios de justicia, errático

Lo usa con justicia, cuando se debe, y en la justa medida

¿Cómo aplica las normas? Ambiente que crea

Doble estándar

Doble estándar

Equidad

Tensión y miedo

¿Qué da?

Únicamente dinero y/o amenazas Sólo resultados y servilismo (obediencia ciega)

Evasión de la realidad, adormecimiento utópico Participación y diversión

Serenidad exigente Realismo Lealtad a los subordinados Resultados, ideas y lealtad (obediencia inteligente)

¿Cómo asciende?

Ante los fracasos de subordinados Ante éxitos de subordinados ¿Cómo usa el poder?

¿Qué pide a cambio?

Servilismo, Delación

¿Cuándo sirve?

Si a él le resulta útil y/o por motivación espontánea

Se siente bien sirviendo. Por motivación espontánea

Cuando hace falta, aunque no se sienta bien al hacerlo Por motivación racional

¿Cómo trata a la empresa?

La consume y deshace, la exprime

Experimenta con ella como le venga en gana. Es su juguete

Institución de servicio La protege

¿Qué espera de la vida? ¿Qué siente la gente cuando se va? Paradigma

Placer material Alivio, pero miedo por lo que vendrá Mecanicista: empresa como máquina

El reto de gobernar Engañados y resentidos; sin esperanza Psico-social: empresa como organismo vivo

Servir ganando Lo echan de menos, esperanzados Antropológico: empresa como institución

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CAPÍTULO 8 LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA «La clave de la persuasión es la verdad.» ARISTÓTELES «Las acciones hablan mejor que las palabras.» ANÓNIMO «El peor enemigo de la comunicación es la ilusión de ella.» WLLLIAM H. WHITE1

Como sabemos, una empresa es un conjunto de personas que trabajan organizadamente para conseguir ciertas metas o resultados. De allí que una adecuada coordinación sea indispensable para que dichas personas logren alcanzar los objetivos que se han propuesto, de lo contrario será imposible lograr la eficacia que busca la organización. Todo directivo, sea cual sea el nivel en el que se halle, debe cumplir las siguientes funciones: 1. Definir y decidir lo que ha de hacerse, o definición del propósito. 2. Comunicar las tareas a las distintas personas que deben cooperar (coordinar). Denominaremos a esto estructuración del propósito. 1. William H. White, ¿Está escuchando alguien?

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3. Motivar a dichas personas para que efectivamente realicen lo que se espera de ellas. Esta motivación forma parte de lo que llamaremos implementación del propósito. Como dirigir consiste en realizar esas tres funciones, el trabajo de toda persona en una organización conlleva una dimensión directiva en la medida en que interviene, de uno u otro modo, en la definición de lo que hay que hacer, en la coordinación o comunicación, y en la motivación suya o de otros. Por eso, todas las personas de la empresa son comunicadoras y no solamente las que ocupan puestos de mando según la línea jerárquica.

Comunicar deviene así en tarea esencial de todos los miembros de la organización, pues sólo con una comunicación adecuada las acciones de las personas ayudarán al logro de los fines de la empresa. 1.

Qué es comunicar

Comunicar no es simplemente distribuir información; comunicar es intercambiar conocimientos con otras personas y es, por lo tanto, un proceso de doble sentido. Su finalidad es que las otras personas adquieran un conocimiento que necesitan pero no tienen, por lo que el destinatario inmediato de la comunicación es la inteligencia de las personas. El objeto propio de la inteligencia es el conocimiento de la realidad, la verdad, porque la inteligencia sólo conoce propiamente cuando conoce con verdad. Por ello, lo que la comunicación pretende es facilitar que todas las personas que componen la organización «anden en la verdad»,2 pero, ¿qué es la verdad? Con independencia del tratamiento muchas veces ideológico y, por tanto, estéril3 para un hombre de acción, la definición que enseña el sentido común es muy sencilla: verdad es la adecuación del pensamiento a la realidad a las cosas reales. Se «anda en verdad» cuando lo que se piensa sobre algo se ajusta a la realidad, de lo contrario es un pensamiento erróneo. Es un error, por ejemplo, pensar que se lograrán mayores beneficios vendiendo todos los productos a un precio cuyo margen de 2. Barto Roig, Descubre y corrige tus incompetencias, Ediciones Internacionales Universitarias, Barcelona 1995, p 112 y ss. 3. E inútil, porque las ideologías al tratar de forzar la realidad de las cosas, la de forman. Dirigir de acuerdo a una visión deformada de la realidad cuando menos es inútil y, frecuentemente, lleva al desastre.

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LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

contribución sea negativo; es erróneo porque ese pensamiento no se ajusta a la realidad de las cosas. Se trata de un conocimiento falso, pues conocer es ajustarse a la realidad. Y es preciso no incurrir en desconocimientos. Pero no basta con conocer la verdad. Otras dos condiciones son necesarias en las personas de la organización: la veracidad, es decir, la coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice, y la lealtad, que implica acción coherente con la palabra dada (ver tabla 8.1). La empresa se ajusta a la realidad si las personas que la componen «andan en la verdad», es decir, su conocimiento es verdadero, sus palabras veraces y sus acciones leales. A ello es a lo que debe contribuir la comunicación.

El corolario es evidente: si la empresa no se ajusta a la realidad antes o después terminará saliendo del mercado, desaparecerá. Puede afirmarse que la verdad es la garantía de permanencia y continuidad de la organización, es la fuerza de su capacidad competitiva. «Tomás de Aquino declara de modo muy neto, al hablar de las virtudes básicas de la sociabilidad, que sin veracidad la sociedad es imposible, porque su gran conectivo es el diálogo, la comunicación, y si se atenta contra la verdad, se produce la incomunicación, y la sociedad se pulveriza. Una sociedad de personas que no viven la veracidad, que prescinden de la comunicación como conectivo social, no puede funcionar, se desmorona. Pero hoy no lo vemos con tanta claridad, a pesar de la experiencia del totalitarismo».4 TABLA 8.1 Empresa

«Anda en verdad si...»

Pensamiento (inteligencia)

El conocimiento se ajusta a la realidad

Verdad

Comunicación (lenguaje)

Las palabras se ajustan al pensamiento

Veracidad

Acción (voluntad-motivación)

Las acciones se ajustan a las palabras

Lealtad

© Derechos reservados 4. Leonardo Polo y Carlos Llano, Antropología de la acción directiva, Unión Editorial, Madrid 1997, p. 67.

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GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

La comunicación es el vehículo de la verdad en la organización y, como

tal, es fundamental para su supervivencia. Comunicar bien es parte esencial de dirigir bien. No es suficiente que la cúpula de la organización sepa perfectamente cómo ha de competir y que tenga los medios para hacerlo; el enlace entre definir lo que ha de hacerse y motivar a las personas para que lo hagan, es la comunicación. Cuántas veces excelentes planes estratégicos duermen el sueño de los justos, cubriéndose de polvo en un armario, por falta de una adecuada información. Las bases de la buena comunicación son, por lo tanto, las siguientes: en primer lugar, pensar bien,5 tener un conocimiento verdadero de la realidad de la empresa y de su entorno; en segundo lugar, comunicar bien, es decir, transmitir con fidelidad lo que se piensa (talento ejecutivo) de modo que las demás personas entiendan los mensajes que se les transmiten; y por último, actuar bien, que las acciones de las personas sean coherentes con un pensamiento verdadero y con la palabra dada. Así comunica el líder.

La importancia de pensar, de conocer bien, es el cimiento del edificio de la comunicación. Sólo se quiere, sólo motiva, aquello que de algún modo se conoce. Conocer y amar están unidos por un vínculo que hace al acto de amar dependiente, en cierto modo, del conocer. Cuanto más profundo es el conocimiento, más profundo es el amor, la motivación por lo conocido. Es decir, la motivación de una persona hacia algo dependerá del conocimiento que tenga sobre ese asunto. Si un vendedor no sabe que con su trabajo está sirviendo a necesidades de los clientes y que esa actitud de servicio es la que más lo desarrolla como persona, es muy probable que esto no le motive demasiado. Lo mismo le ocurre al empleado que ignora que cumpliendo ciertas metas puede convertirse en candidato para un importante ascenso: la esperanza de dicho ascenso no lo motivará para trabajar. Como señala Pérez López, si la inteligencia se equivoca y presenta como bueno algo que en realidad no lo es, la voluntad puede tomar una pésima decisión pues acogerá de buen grado aquello que se le presenta como bueno. Por el contrario, si la mente acepta erróneamente como malo lo que es bueno, la voluntad tenderá a rechazarlo. Es evidente la importancia de que aquello que se comunica sea verdadero, pues de eso dependerá el acierto en las decisiones que tomen las personas y, por tanto, el pleno ejercicio de su libertad. Y como el desarrollo de una per5. Ver el apartado «Aprender a pensar» del capítulo 4, La motivación.

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LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

sona consiste en el crecimiento de su libertad, las personas no podrán desarrollarse si los objetivos de la organización no son buenos, si la empresa no es valiosa.

Ahora bien, el conocimiento de algo, de una situación, de unos objetivos, de los alcances de una acción, etc., a veces sólo será una intuición, una creencia, o un juicio sobre una intención. Hay que tener en cuenta, señala Pérez López, que las personas tendemos a entender en función de nuestro propio perfil motivacional: no puedo expresar un sonido con una tecla de la que no dispongo. Por ello, la unidad de una organización depende de la calidad de sus objetivos, de las motivaciones de las personas que la componen y del conocimiento que respectivamente tengan de dichos objetivos y motivaciones (objetivos organizacionales y personales). 2.

Amenazas fundamentales a la comunicación

Las amenazas a la buena comunicación proceden de los fallos o debilidades que puedan aparecer en sus bases: si los cimientos se deterioran el edificio termina derrumbándose. Vamos a examinar a continuación estas amenazas y sus posibles soluciones (ver tabla 8.2).

2.1. FALSEDAD Una buena comunicación no produce buenos resultados si existen errores en el pensamiento. En esa situación, cuanto mejor se exprese lo que se piensa, peor es, pues la comunicación está alejada de la realidad por la falsedad del mensaje. La solución está en corregir el pensamiento y estudiar más, no emitir juicios precipitados. En definitiva, mejorar la formación y el estudio. TABLA 8.2. Comunicación Fortalezas

Pensar bien Hablar bien Actuar bien ©

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Formación - estudio Comunicar Motivar

Amenazas Falsedad Mentira Deslealtad

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2.2. MENTIRA

Consiste en decir algo con la intención de engañar, decir intencionadamente lo contrario de lo que se piensa, sea esto verdadero o falso. Es muy importante distinguir la mentira de la falsedad. Cuando una persona dice algo falso no necesariamente está mintiendo: no es mentira si dice lo que franca y sinceramente piensa de las cosas, aunque esa visión no sea la correcta. Del mismo modo, cuando alguien dice la verdad puede estar mintiendo, si su ánimo es engañar.6 La veracidad mide simplemente la coherencia entre lo que se dice y lo que se piensa. Esto no significa que haya que decir siempre todo lo que se piensa, a todo el mundo y en cualquier circunstancia. Hay preguntas que no tenemos por qué responder: en esos casos no se miente si se contesta con evasivas porque el interlocutor no tiene derecho a esa información. Por ejemplo, si un periodista pregunta a un gerente acerca de los planes futuros de expansión de la empresa, éste no tiene por qué desvelar información importante y que en manos de otras personas puede hacerle daño a la organización. En ese caso, si el gerente no dice toda la verdad, o evade una respuesta, no está mintiendo; él no tiene ánimo de engañar, simplemente quiere proteger la verdad que legítimamente le pertenece y que por lo tanto no compete a nadie más. Cuando se divulga una información confidencial a quien no debe conocerla porque no tiene derecho a ella, se está faltando el respeto a la verdad. La comunicación ha de ser selectiva y debe realizarse según los criterios que comentaremos más adelante. Sólo hay que comunicar lo que la otra persona debe saber, la verdad justa en cada momento, de modo que para respetar la verdad hay que ir aprendiendo también el arte de callar. El problema grave se da cuando es necesario contestar a la persona adecuada en un contexto de diálogo correcto. La mentira es muy grave, introduce confusión y desorden en la comunicación y afecta gravemente a la unidad de la organización y a su continuidad en el tiempo. Es uno de los mayores obstáculos al desarrollo y la cohesión social.

6. Estadísticamente estos casos son menos probables: es la situación de quien, estando equivocado en su pensamiento, al tratar de engañar, dice por error o por casualidad la verdad.

LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

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La persona que se acostumbra a mentir se vuelve incapaz de trabajar con otras personas, su calidad motivacional se va deteriorando y sus cualidades de líder desaparecen rápidamente. Para no ser descubierto, empezará necesariamente a dedicar gran parte de su capacidad de pensar a la astucia para proteger la mentira con nuevas mentiras, de modo que la situación empeorará progresivamente: el «costo de oportunidad» de la mentira es altísimo. Mentir es ir conscientemente contra la propia conciencia, por lo que produce un gran deterioro en el propio mentiroso: él se destruye más que quien es engañado por él. La mentira distancia de los demás. El caballo cojo. Un ruso tenía un caballo cojo que pretendía vender a un tártaro. Después de muchos regateos, el tártaro llegó a comprarlo por cincuenta rublos. Un mujik (campesino ruso), que oyó todo el regateo, después de la compra le dice al tártaro: —Te ha engañado: el caballo es cojo. Lo sé —contesta el tártaro—, yo mismo le clavé una espina en la pierna para que así me lo diera más barato. El campesino corre a contarle al vendedor lo que ha hecho el tártaro. —¿Crees tú que no lo noté? Pero me alegré porque el caballo es cojo de nacimiento. El mujik corre otra vez donde el tártaro y le refiere la astucia del ruso. El tártaro monta en terrible cólera: —¿Cómo puede soportar la tierra estafadores de tal ralea? ¡Y yo que casi me reprochaba de haberle pagado el caballo con dinero falso!7

2.3. DESLEALTAD Es la actitud de quien no es fiel en sus acciones a la palabra dada. Aunque haya verdad y veracidad, la acción se torna estéril. En estos casos el problema no es la comunicación sino la motivación: el desleal sabe, pero no quiere. Es especialmente grave en el caso de personas con mando, porque sus acciones desleales resultan más elocuentes que sus palabras y contradicen toda la buena comunicación que pueda haber en la organización. La unidad se destruye de modo acelerado. Éstos son los riesgos que pueden hacer fracasar cualquier comunicación. Todos ellos tienden a destruir tanto la eficacia, como la atractividad y la unidad en la empresa. La mentira y la deslealtad son especialmente graves. 7. T. Toth, citado por Julio Eugui, op. cit., pp. 444-445.

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3.

GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

La comunicación según los niveles jerárquicos

En toda organización, desde el punto de vista de la estructura jerárquica, la comunicación puede ser descendente, ascendente y lateral. Comunicación descendente es la que parte de los niveles superiores y se dirige a niveles inferiores. Comunicación ascendente es la inversa, parte de los niveles inferiores hacia los superiores. La comunicación lateral es la que se da entre personas que se hallan en el mismo nivel jerárquico, entre compañeros. Para todo directivo la adecuada comunicación descendente es fundamental. Y es ingenuo quejarse de falta de comunicación ascendente si los jefes no han tomado la iniciativa estableciendo cauces francos de diálogo, pues no van a ser los subordinados los que se arriesguen a dar el primer paso. Tres anécdotas. Por el miedo gobernaba Creonte exigiendo obediencia «en las cosas pequeñas y en las justas, y en las que no son pequeñas ni justas». Pero tuvo que oír de su propio hijo estas palabras: «tu aspecto infunde tanto temor que ningún ciudadano se atreve a decirte nada que no te guste oír».8 El rey Dionisio I de Siracusa se tenía, entre otras cosas, por excelente poeta, cosa que suele ocurrir a no pocos mortales. En cierta ocasión quiso leer sus versos a un auténtico vate llamado Filoxeno. No acabó de gustar al tirano la crítica a que sometió su producción literaria y por aquello de que «aquí mando yo», cosa muy propia de un tirano, lo hizo encarcelar sin más explicaciones. Pasados unos días, compuso nuevos versos, y ardía en el deseo de conocer la opinión del poeta. Lo sentó en una mesa, una vez conducido a su presencia por los guardias, y leyó sus rimas. Filoxeno, por todo comentario, se limitó a decir a los guardias que lo habían acompañado: — «Devolvedme a la prisión.»9 En cierta ocasión una empresa contrató los servicios de una conocida Escuela de Dirección para dictar una serie de sesiones a sus cuadros directivos. En el grupo de asistentes se encontraban directivos de diferente nivel jerárquico. El día en que iban a tratar sobre la comunicación, el presidente de la compañía decidió presentar él mismo al profesor que debía dirigir el coloquio porque lo conocía desde hacía años. Durante dicha presentación comentó que precisamente el tema de la comunicación en la 8. Sófocles, Antígona, Citado por José Ramón Ayllón, En torno al hombre, p. 40. 9. Julio Eugui, Anécdotas y virtudes, Madrid 1987, p. 441.

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empresa era algo que funcionaba muy bien en su organización. A continuación comenzó la conferencia-coloquio, pero resultó ser sólo conferencia y apenas hubo coloquio, porque los asistentes, que solían ser muy participativos en otras sesiones, estuvieron callados. El profesor, asombrado de la reacción, se interesó por las razones de esa actitud, y uno de los asistentes le hizo descubrir discretamente lo que había ocurrido: no se habían atrevido a hablar, con su jefe presente, para cuestionar algo que «en su empresa funcionaba a las mil maravillas». Bien decía Albert Einstein que el mayor fallo es no tener conciencia de ninguno.

4.

La comunicación y los criterios de toma de decisiones

La comunicación es eminentemente una acción interpersonal. Nadie, en sentido estricto, se comunica con una máquina o con un animal; la comunicación sólo puede darse con otra persona. Y toda comunicación, al igual que cualquier otra acción dentro de la organización, tiene un impacto sobre las tres dimensiones de ésta: la eficacia, la atractividad y la unidad, de modo que hay que evaluarla a la luz de estos tres criterios de toma de decisiones. 4.1. COMUNICACIÓN Y EFICACIA La comunicación influye en la eficacia de la organización en la medida en que puede contribuir a que las personas hagan mejor su trabajo. Se comunica para lograr una mayor utilidad (resultados) en el desempeño de los empleados.

En este sentido, si la comunicación es descendente, debe aclarar fundamentalmente dos aspectos: — Lo que se espera de las personas dentro de la organización, aquello a cuyo logro han de contribuir con su trabajo. Ha de especificar de modo claro y concreto las nietas y resultados que se esperan de los subordinados: qué y cuánto. Un jefe de ventas debe asegurarse de que sus colaboradores sepan puntualmente las metas de ventas que deben alcanzar, las características del producto o servicio que han de ofrecer, etc. Para ello su comunicación con los vendedores ha de ser muy directa y transparente. También debe darse información precisa sobre el puesto de trabajo: contenido, objetivos, responsabilidades. Lo que las personas recibirán de la organización a cambio de realizar bien su trabajo, es decir, incentivos y remuneraciones. El vendedor ha de

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saber con claridad la remuneración y las comisiones (porcentaje) que recibirá por las ventas, de la misma manera que un operario no puede tener dudas acerca de cuáles y cuánto serán los incentivos por productividad. Debe, además, proporcionarse información sobre el centro de trabajo: programas, horarios, turnos, vacaciones, traslados, primas, condiciones de seguridad social y laboral. La comunicación descendente debe incidir en el conocimiento que las personas deben tener del sistema formal de la empresa: objetivos y componentes del sistema productivo y del sistema distributivo. No debe existir confusión acerca de lo que se supone que tienen que hacer y lo que recibirán a cambio. Si no lo tienen claro es culpa de sus superiores, y debemos tener muy presente que esto deteriora la eficacia. Ésta es una comunicación que fomenta la motivación por motivos extrínsecos-, ya que las personas conocen lo que pueden recibir por su trabajo en la organización. Y también es un modo de reconocimiento. Es, además, una comunicación que cumple la función de control de las operaciones y del rendimiento del sistema formal. Para que las personas realicen bien su trabajo tienen que darse tres condiciones: que puedan hacerlo, que sepan hacerlo y que quieran hacerlo. Si en el plano del saber y poder la comunicación no mejora la eficacia de la empresa, entonces el problema no es de comunicación sino de motivación. Si las personas saben lo que tienen que hacer y lo que recibirán a cambio, y pudiendo hacerlo no lo hacen, es porque no quieren: lo que van a recibir de la empresa no los motiva.

Hay que entender la importancia de comunicar, pues como señala B. Roig «todavía hay directivos mediocres que acaparan datos y cifras que apenas entienden, porque creen que son secretos que les darán poder».10 Y hay que asegurarse de que los trabajadores también lo han comprendido, de modo que se abra la vía a la comunicación ascendente. Para ello es necesario que los directivos practiquen el arte de escuchar, pues no es suficiente decir que las puertas del despacho del jefe están abiertas, si el jefe realmente no está o no escucha. Es necesario que se precise el cauce para la comunicación ascendente y eso debe estar claramente definido y previsto por el sistema formal. Si no hay feedback, la comunicación descendente podría consistir en una emisión de mensajes que nadie recibe o que nadie comprende, es decir, una ilusión de comunicación. 10. Barto Roig, op. cit., p. 101.

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La comunicación ascendente, en función de la eficacia, debe mostrar la comprensión —buena y mala— de los mensajes que vienen de niveles superiores e incluir, además, los problemas u obstáculos que se encuentran para el logro de la productividad y metas previstas. De igual manera debe funcionar la comunicación lateral, cuyo fin es la coordinación de las operaciones.

4.2. COMUNICACIÓN Y ATRACTIVIDAD La comunicación influye en la atractividad en la medida en que contribuye a que las personas sientan mayor satisfacción por el mero hecho de realizar su trabajo.

Desde el punto de vista de la atractividad, la comunicación descendente ha de referirse al contenido del trabajo destacando las satisfacciones que puede brindar, desde el placer de realizarlo hasta la adquisición de valiosa experiencia profesional. Es una comunicación que trata del éxito en el trabajo, las posibilidades de desarrollo futuro dentro de la organización —ascensos, promociones, formación— etc. Es decir, una comunicación que atiende las demandas de información relacionadas con el desarrollo profesional de las personas dentro de la empresa y, por tanto, aumenta el prestigio de los empleados y fomenta el sentido de pertenencia por razones psicológicas. Esta pertenencia no debe confundirse con la identificación racional y afectiva que contribuye a la unidad. Es una información relacionada con la dimensión profesional de cada empleado en particular, nivel de desempeño, condiciones económicas futuras, formación, desarrollo de la carrera, etc. Se diferencia así de la comunicación sobre el puesto de trabajo, pues ésta se da con abstracción de la persona que lo ocupa. Ha de atender también a que las personas comprendan mejor el funcionamiento del sistema operativo de la organización y su participación en el mismo. Debe contribuir a que conozcan todo lo que necesitan saber para realizar mejor su tarea y desarrollarse como profesionales, de este modo, la comunicación descendente fomenta la motivación por motivos intrínsecos de las personas y consecuentemente mejora la eficacia. En este plano hay que evitar fomentar tanto una curiosidad estéril como un total hermetismo acerca del futuro de la empresa.

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«¿A quién y cuándo hay que comunicar las realidades, las ideas, lo que se piensa? Es una cuestión que deberá resolver muy bien el director. Unos pecan por hablar demasiado, otros, los menos, por callar. Los síndromes más claros de ineptitud se dan en estos dos extremos. Unas veces se retiene información porque no se confía en los demás, o porque se les teme y tal vez se les tiene envidia o recelo. Si se hubiera comunicado a tiempo lo que debían conocer los demás, se hubieran podido resolver muchos problemas. Otras veces no es capaz de mantener la distancia necesaria que exige su posición. Todo lo que tiene dentro lo echa fuera y se filtra a niveles que no deberían saberlo. Porque en toda empresa hay siempre "correveidiles", que son viciosos del "correr bolas", del "dar noticias sorpresas". Por eso, el directivo ha de ser un comunicador selectivo. Así el director puede lograr dos incrementos de valor en la empresa: primero, los que reciben la información se enriquecen y su pensamiento empieza a discurrir en la misma dirección que el del director. En segundo lugar, si es capaz de escucharles, se producirá un efecto multiplicador y saldrán nuevas y más ricas ideas. Por otra parte, si la selección se ha hecho bien, se evitan intromisiones e indiscreciones que si no son perjudiciales, son por lo menos inútiles.»11 El simple hecho de informar contribuye a que las personas encuentren más atractiva su pertenencia a la organización, en la medida en que se sienten tratados como personas inteligentes y no como meros instrumentos. Se apela a su capacidad intelectual explicando las razones de las decisiones y las formas de actuar de la organización, tratando que las personas se motiven en lo que están haciendo. Es un diálogo sobre el estado actual de la empresa —resultados económicos, ventas, nuevos productos, capacidad competitiva, etc.— en el entorno económico, político, social y laboral del momento.

Es una comunicación que proporciona criterios para la toma de decisiones, en vez de dar simplemente indicaciones de lo que hay que hacer. Así proceden algunas buenas firmas de consultoría. Es la información que satisface la aspiración de saber, independientemente de su utilidad práctica. El saber es una fuente importante de motivos intrínsecos y contribuye al desarrollo profesional de las personas. Además, el estar informado de ciertos temas otorga prestigio, por lo que constituye también un medio de reconocimiento (motivos extrínsecos). Con relación a la comunicación ascendente, la atractividad aumenta en la medida que en que los niveles inferiores transmiten situaciones y también sugerencias e ideas producto de la creatividad y el ingenio de 11. Barto Roig, op. cit., pp. 104-105.

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profesionales inteligentes. Para que esto sea posible, es necesario que haya receptividad en los niveles superiores y, mejor aún, que los cauces de comunicación estén formalizados. La comunicación lateral es, en este sentido, un intercambio de ideas y razones que fomenta el aprendizaje en equipo. En la medida en que proporciona un canal para refrendar las ideas y percepciones con los iguales, constituye un modo de formación muy valioso.

4.3. COMUNICACIÓN Y UNIDAD La comunicación descendente también contribuye a una mayor identificación con la organización, a afianzar la lealtad de las personas. Pero siempre condicionada, como hemos dicho, a que sea verdadera. Aunque el futuro no esté totalmente claro —entre otras cosas porque siempre es incierto—, la comunicación une a la organización: las personas se ponen de verdad la «camiseta» de la empresa y «tiran del carro». Para que las personas puedan identificarse con la organización han de conocer los objetivos y misiones de ella, pues no podrán querer lo que no conocen o conocen mal. Cuanto más profundo es el conocimiento de algo, más perfecto es el modo como una persona puede unirse solidariamente a ello. La comunicación que mejor contribuye a esta identificación es la que informa acerca de las necesidades de otras personas que los miembros de la empresa contribuyen a satisfacer con su trabajo. Pérez López aconsejaba preguntarse qué necesidad estamos satisfaciendo al hacer algo: «no confundir el envasado con el hacer botellas». De esta manera los miembros de la organización encuentran un sentido a su trabajo: saben a quién y en qué están sirviendo con sus esfuerzos. Es la comunicación que responde a la pregunta ¿por quién estamos aquí? Las personas sólo se identifican con otras personas, a las que sirven porque quieren servir, y sólo se identifican con unos objetivos en la medida que descubren en ellos el medio para atender a necesidades humanas. Esta comunicación apela al corazón (no al sentimiento) de los colaboradores, es decir, a su motivación racional por motivos trascendentes.

Recordemos entonces que para que esta comunicación sea eficaz para la unidad han de darse dos condiciones: — Que la organización sea valiosa, es decir, que realmente sirva para satisfacer necesidades humanas, al margen de las intenciones de los di-

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rectivos. Si esos objetivos no son valiosos, pero se miente proclamando otros que sí lo son, las personas se adherirán a los objetivos comunicados, pero no a la empresa. En cuanto se den cuenta del engaño se irán a buscar esos objetivos fuera de la organización. Y si no se miente y se declaran con franqueza objetivos que no son valiosos, como hundir a la competencia, poner en aprietos al departamento de producción, aumentar las utilidades a costa de disminuir la calidad, etc., pueden ocurrir dos cosas: que algunos se adhieran a ellos y se deterioren como personas o que empiecen a buscar el modo de cambiar de empresa. — Que las personas colaboradoras se muevan por motivos trascendentes, es decir, por lo que es valioso. Recordemos que éste es el límite a la autoridad. Unos objetivos valiosos sólo motivan a personas con calidad motivacional; si no la tienen, la comunicación de esos objetivos no fomentará la unidad. No será un problema de comunicación sino de motivación. Si estas dos condiciones se dan, la comunicación que ayuda a las personas a percibir el valor real de servicio que presta la organización tenderá a fortalecer la unidad y la identificación con ella. Inclusive, cuanto mayor sea la identificación, tanto menor será la necesidad de comunicaciones dirigidas a que las personas hagan bien su trabajo y sientan más satisfacción, aunque ambas son importantes.

Si la organización no es muy valiosa, la comunicación tendrá entonces que orientarse a mostrar esa dificultad y los intentos sinceros por superarla. Pero para ello debe haber atesorado un historial de transparencia en la información sobre la situación de la empresa, porque cuando nunca se ha hablado de los buenos resultados y llegan los tiempos difíciles, mostrarlos entonces como táctica disuasiva ante demandas de los empleados no es más que un intento de manipulación que sólo engaña a los tontos y que destruye la poca identificación que pudiera haber con la organización. Si son las personas las que no tienen una buena calidad motivacional, la comunicación debe estar dirigida a mostrarles las consecuencias de sus acciones —en tanto contribuyen a satisfacer necesidades reales de otras personas— para que de este modo descubran su responsabilidad. La comunicación ascendente contribuye a la unidad en la medida que muestra la identificación con los objetivos de la organización y la generosidad de los subordinados para contribuir con ideas propias. Se trata de «empleados con la puerta abierta», que ponen toda su capaci-

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dad intelectual al servicio de las personas a las que la organización sirve. Pero se precisa también de una actitud receptiva de parte de los niveles directivos para atender las necesidades reales de sus subordinados, pues éstas sólo se pueden conocer a través de la comunicación ascendente. Ello exige de los directivos valentía para conocer la verdad, es decir, la realidad humana y técnica con la que se opera. Pero en ocasiones se prefiere no saber, y los empleados conocen perfectamente las consecuencias peligrosas que puede traer hablar claro a jefes incompetentes. Dícese que un reyezuelo árabe llamó a uno de sus consejeros y le pidió que le contara qué pensaban de él sus súbditos. Parece ser que el consejero contestó: —Señor, ¿deseáis una respuesta que os agrade o la verdad? —La verdad, por dolorosa que sea. —Os la diré, señor, si me prometéis a cambio la recompensa que os pida. —Está concedida. Podéis pedir cualquier cosa. —Me basta una cosa muy sencilla: un caballo para huir en él apenas termine de decir la verdad.12 Además de la actitud receptiva, la acción debe tratar de satisfacer las necesidades conocidas de los subordinados. Si no, se queda en mera información estéril y la gente dejará de contar lo que les ocurre. Sin comunicación ascendente los directivos no conocen la realidad de las personas que han de dirigir: «¿quiénes son todos esos seres humanos que corretean por los pasillos, despachos, talleres y naves de trabajo de la empresa?... son los que están listados en la planilla, tal vez será la respuesta que podrá dar el presidente».13 Como comenta Roig, un gerente normalmente sabe cuánto le cuestan los sueldos y el salario medio, sin embargo, sabe menos del aporte de cada persona al valor añadido. Y mucho menos acerca de cuánto le podrían reportar muchos de ellos si estuvieran mejor colocados en la distribución de responsabilidades. Y casi nada sobre cuál es la situación social, familiar y profesional de sus colaboradores.

Pese a los miles de años de existencia del ser humano, muchos todavía no se han enterado de qué se trata. Porque no sólo hay que contestar a esa pregunta, sino a otra mucho más concreta y difícil: ¿de quién se tra12. Julio Eugui, Anécdotas y virtudes, Madrid, 1987, p. 441. 13. Barto Roig, op. cit., p. 106.

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ta? Los directivos son, muchas veces, grandes ignorantes acerca de esto y, tarde o temprano, causan crisis importantes en la empresa.14 Un líder se preocupa mucho de recabar información —sin ser obsesivo— acerca de la empresa, de sus colaboradores y de él mismo, en cualquier foro de opinión. Lo recibe con verdadero interés porque le plantea retos de superación. Y esto es lo que está buscando en todo momento, porque sabe que siempre tiene que: «mejorar, ser mejor y siempre mejorable».15

La comunicación lateral también contribuye a la unidad si la mueve un espíritu de ayuda, de servicio a los colegas y compañeros. No se trata de un intercambio mercantilista, un «toma y daca» de ideas y conocimientos, sino la entrega del propio saber a cambio de nada para ayudar a personas concretas. 5.

El cómo, el qué y el para qué de la comunicación

En los apartados anteriores hemos tratado de mostrar los criterios que las organizaciones deben tener en cuenta en toda comunicación, con independencia del contenido de lo que se quiere comunicar. Y hemos visto de qué manera la comunicación puede ayudar al logro de los fines o dimensiones de la organización. El análisis de la comunicación según estos nuevos criterios arrojará mucha luz para una correcta toma de decisiones. En primer lugar, el campo de las tecnologías de la comunicación es muy amplio y en continuo progreso: cada día aparecen nuevos medios audiovisuales de diverso tipo y sofisticación, así como técnicas psicológicas, pedagógicas, etc. Pero debemos entender que son medios, no el fin de la comunicación. Sin embargo, con mucha frecuencia vemos, cuando se trata el tema de la comunicación en la empresa, que el énfasis se pone en el modo de hacerla, en el cómo, mostrando las técnicas o tecnologías disponibles para ello. Es evidente que no basta con adquirir los más sofisticados instrumentos de comunicación o contratar a un excelente presentador televisivo para resolver los problemas de comunicación. Los mass media o los medios audiovisuales, más que instrumentos de comunicación son medios de transmisión de información. 14. Ibídem 15. Barto Roig, op. cit, p. 117.

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Es muy importante darse cuenta que la comunicación no es un problema de técnicas o tecnología (cómo), ni tampoco de contenidos (qué), sino fundamentalmente de intenciones (para qué): «cuando se quiere entender hasta se adivina». Un cliente no requiere ser un experto comunicador para expresar lo que está buscando si tiene delante un vendedor con franco deseo de servirle del mejor modo. Un buen vendedor adivinará lo que el cliente necesita, aunque éste no sepa muy bien cómo expresar su problema.

El para qué es la intención que ha de ser siempre un quién: necesidades concretas de personas concretas. Por ello, la comunicación ha de orientarse a mejorar la calidad motivacional de las personas para que sean mejores personas, tengan más satisfacción en el trabajo, mejoren como profesionales, y sepan todo lo necesario para hacer una buena labor. Éstos son los fines de la comunicación: contribuir a una mayor eficacia, atractividad y unidad. Del para quién depende el qué: el contenido de lo que se comunica. Varía, como hemos visto, dependiendo de si se trata de una comunicación descendente, ascendente o lateral. El cómo, se halla asimismo al servicio del qué y del para quién. El medio puede ser muy diverso, pero se ha de tener sumo cuidado con el impacto que tiene sobre la unidad. En este sentido, señalaremos que lo más conveniente es que la comunicación se haga ordinariamente a través de la línea jerárquica, no sólo cuando se trata de comunicar malas noticias sino también si son buenas. De la misma manera que cuando se trata de poner medallas sobran pechos, cuando se trata de comunicar noticias desagradables se «delega» siempre la comunicación al nivel jerárquico inferior, aquel al que no se le encarga nunca trasmitir reconocimientos. Esto resta autoridad a los mandos inferiores frente a sus subalternos. Pero también hay que saber evitar que la línea de mando se convierta en una barrera que el director no pueda traspasar en ciertas ocasiones. Los buenos directivos saben distinguir y actuar en una y otra situación, sin maltratar la autoridad de los jefes de menor nivel. Con referencia a los cauces formales de comunicación, el cómo puede ser muy diverso: entrevistas de apreciación, encuestas de opinión, preguntas a la dirección, mensajes por altavoz, boletín de la empresa, buzón de sugerencias, tablón de anuncios, etc. Pero existen otros modos espontáneos, propios del sistema informal, que son mejores e insustituibles: convivencia cotidiana con los empleados, reuniones de información, seminarios de formación, almuerzos ordinarios y no sólo de aniversario, etc.

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En cuanto a la comunicación colectiva existen ventajas y desventajas. Entre las ventajas tenemos que una información y un conocimiento más completo y unitario proporciona un aumento en la diversidad de puntos de vista y contribuye a una mayor aceptación y legitimidad de la solución (método más democrático). Pero tiene también sus desventajas: la lentitud que conlleva, la necesidad de apelar a la aceptación, el riesgo de que unos cuantos polaricen la discusión o que la responsabilidad entre en la zona gris de la ambigüedad. Con relación a la cantidad de información que hay que comunicar, depende también del qué y el para quién. Hay que considerar además el historial comunicativo que ha tenido la empresa. Si arrastra una historia de hermetismo en la comunicación, el apresuramiento para pasar a una política de mayor transparencia puede restar credibilidad y deteriorar la atractividad y la unidad. Un adecuado diseño del sistema formal de información y de la estructura facilita la comunicación con relación a la eficacia. Los estilos de dirección y el grado de participación real de las personas posibilitan la comunicación relacionada con la atractividad. La calidad motivacional de las personas de la organización permite ponerse a todos en el lugar de los otros, lo que fomenta la comunicación hacia la identificación y la unidad.

6.

Amenazas psicológicas a la comunicación

Además de las amenazas fundamentales a cualquier comunicación, existen otras barreras de tipo más psicológico que es importante destacar: — Filtración. Es la manipulación de la información por parte del emisor, ya sea el jefe o el subordinado, para que encuentre una aceptación favorable en el receptor. — Percepción selectiva. El destinatario de la comunicación ve y oye de modo selectivo, basándose en sus propios prejuicios, perfil motivacional, educación y otras características personales. — Emociones. El estado de ánimo influye peligrosamente, tanto en el emisor como en el receptor, restando objetividad al diálogo. — Estilo de mando. Ya sea abdicante, absorbente o delegante, impositivo o consultivo. — Inoportunidad. Falta de habilidad para encontrar el momento oportuno.

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— Temor a perder el poder. La información es fuente de conocimiento y, por lo tanto, de poder. El miedo puede frenar o manipular el proceso de comunicación. — Estructura de la organización. A mayor número de niveles jerárquicos, mayor riesgo de distorsión en la transmisión del mensaje. La dispersión también puede ser geográfica o por la complejidad de la estructura formal. — Diferencias culturales, de edad, lenguas, etc., «el significado de la palabra no está en ella sino en nosotros». — El miedo a la verdad. Tratar de evitar las consecuencias desagradables de nuestras acciones u omisiones. — Etc. Para poder traspasar estas barreras es muy importante la retro alimentación, es decir, comprobar que la comunicación ha sido efectiva y que se ha comprendido el mensaje. Hay que vencer la comodidad y el miedo a perder el tiempo, porque escuchar obliga a salir de uno mismo y nos expone a los de más: el arma para vencer es desarrollar la motivación racional por motivos trascendentes que nos libera del autoenclaustramiento.

Especialmente importante es que los superiores estimulen el feedback. Conviene decir a las personas que se busca propiciar el desacuerdo creativo, la discrepancia constructiva. Hay que identificar las zonas en las que se requiere del diálogo. Dedicar un tiempo regular para las sesiones de discusión. Observar las respuestas no verbales. Preguntar y recompensar el feedback, evitando penalizar el desacuerdo, salvo que esté movido por un ánimo destructivo. Necesidad de autocontrol para moderar las emociones, sentimientos y resentimientos. Hay que saber aprovechar el silencio, desarrollar el arte de callar y escuchar. El problema es que todos tenemos dificultad para escuchar por el esfuerzo que supone: una persona habla en promedio unas 150 palabras por minuto, pero es capaz de oír 1.000. Pero no basta con oír, escuchar es buscar activamente el significado, y exige más esfuerzo intelectual. Por eso, cuando escuchamos, se puede dar un lapso de inactividad cerebral que propicia la dispersión y la divagación. Escuchar cansa más que hablar,16 pero además, tomar la iniciativa suele proporcionar mayor placer o gratificación. 16. «La naturaleza nos dotó con dos orejas, pero con una sola boca» (Disraeli), Henriette Temple, VI.

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7. Líder, comunicación y verdad No se debe confundir la retórica con la comunicación, como hacen algunos manipuladores que pueden ser geniales, sí, pero que tantos daños provocan. La retórica no es más que el arte de ser convincentes, persuasivos; es un instrumento que tiene un carácter neutro y puede ser utilizado tanto para comunicar como para manipular. Decía Ortega y Gasset que «la claridad es la cortesía del filósofo» y nosotros agregaremos

que también es la del directivo: un directivo descortés es un directivo incompetente pues se distancia de los demás, todo lo contrario de lo que pretende la comunicación que es unir a las personas. La verdadera autoridad de un directivo procede, en buena medida, de su capacidad para ser un buen comunicador que aprecia y se interesa por las personas a las que dirige. Los buenos directivos tienen una forma personal de hablar y preguntar muy clara y transparente y que siempre despierta interés. Son buenos pedagogos y se dan cuenta enseguida de quién es una persona que sabe y quién un simple charlatán.17 Por buena que sea una estrategia no servirá de nada si no se apoya en un buen diagnóstico de la realidad, porque tratará de resolver problemas que no existen y no resolverá los existentes. Y se esforzará en vano en querer aprovechar oportunidades míticas. Por eso, afirma B. Roig, el director ha de ser un perseverante investigador de la verdad, una especie de filósofo de la vida política, económica, tecnológica y, especialmente, humana, en la que está inmerso.

A los directivos mediocres sólo les importa el resultado inmediato y no les importa la verdad. Hablan y hablan, y se dejan seducir fácilmente por los cantos de sirenas aduladoras que oyen a su alrededor. Hablan y hablan, pero no escuchan, por lo que su comunicación no está orientada el servicio de la verdad ni a atender las necesidades reales de sus clientes o empleados, sino a servirse de ambos para su propio provecho, algo que lograrán sólo de modo efímero. Enseña Aristóteles que la clave de la persuasión es la verdad. Si tratamos sinceramente de encontrarla debemos estimular la discusión, la discrepancia y el ejercicio de la opinión razonada. Cuando son presentadas con la misma habilidad retórica, la verdad es siempre más persuasiva que la mentira. La verdad une y la mentira separa, como nos lo muestra la historia del «Caballo cojo» narrada anteriormente. 17. «Muchas palabras nunca indican mucha sabiduría», Tales de Mileto.

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Aparte de conocer el arte de callar y de escuchar, recuerda B. Roig, el directivo debe ser «fino de conciencia» en el tema de la verdad. Porque la empresa tendrá esa impronta de sensibilidad en la cultura de cada una de las personas que la integran. Si no sabe comunicar la verdad justa en cada momento y en las distintas manifestaciones de su actividad, el resultado será una empresa con deformaciones que causan estragos y la hacen ineficiente. La falta de veracidad resta fiabilidad a las empresas al desconocerse su capacidad de respuesta, ya sea por su escasa voluntariedad o por su falta de honestidad. «Cuanta más verdad se tiene, más capacidad de verdad se adquiere... y, por tanto, cuanto más se conoce a la gente, con toda su múltiple variedad de singularidades, más medios y capacidades se tienen para conocer a la gente... La mayor riqueza que tiene en sus manos un director es el potencial de conocimientos y experiencias y de inteligencia y voluntades de las personas que pertenecen a su empresa. Es más fácil descubrir el potencial de los recursos materiales y aún tecnológicos, que el de las personas. Y en cambio el directivo dedica mucho tiempo a lo primero y poco tiempo a lo segundo.»18

A ese descubrimiento ayuda una comunicación realizada según los criterios desarrollados por Juan Antonio Pérez López —que hemos tratado de ilustrar en este capítulo—, y no olvidemos nunca que ésa es la función esencial en toda tarea de dirección o gobierno de personas.

18. B. Roig, op.dt.,pp. 107-108

CAPÍTULO 9 LA DELEGACIÓN «La persona a quien se le niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia, empieza a considerar importantes aquellas decisiones que sí se le permiten tomar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lápices están bien afilados o no, se afana en asegurarse de que las ventanas están abiertas (o cerradas), y se caracteriza por utilizar lapiceros de dos o tres colores diferentes.» C. NORTHCOTE PARKINSON1 «Todas las decisiones deberían tomarse en el nivel más bajo de la organización. La Carga de la Brigada Ligera fue ordenada por un oficial que no había estudiado bien el terreno.» ROBERT TOWNSEND2 «Delegar es la mejor manera de gestionar bien el tiempo directivo.» M.a NURIA CHINCHILLA

1.

Estilos de dirección

Una de las posibles formas de caracterizar el estilo de dirección es tomar como referencia la reacción que provoca en la persona el hecho de que otros directivos —sean sus superiores o sus subordinados— tomen 1. Escritor y periodista, creador de las Leyes de Parkinson. Del libro Chambers Book of Business Quotations, de Michael Manser, 1987. 2. Ex presidente de Avis Rent-A-Car, de su libro Up the Organisation (1970).

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decisiones y actúen. Esta actitud depende de ciertos componentes temperamentales y racionales propios de cada individuo.3 Recordemos brevemente que temperamento y carácter son cualidades diferentes. El temperamento es el componente congénito o hereditario del modo de ser de una persona que influye en las reacciones espontáneas ante las diversas situaciones que se presentan. El carácter es el componente adquirido como fruto del ejercicio de la propia libertad; implica que la inteligencia se involucra para pensar qué es lo correcto en cada situación, con independencia del impulso espontáneo. El carácter corrige las tendencias del impulso temperamental, lo cual exige esfuerzo voluntario, virtud. El carácter se acrecienta desarrollando la racionalidad y la virtualidad de las que hablamos en el capítulo cuarto. La combinación de ambos configura la personalidad de un individuo: su modo de ser y de actuar. Por lo tanto, el estilo de dirección siempre es contingente: depende de la persona y su temperamento. Ahora bien, por su temperamento una persona puede hallarse entre dos extremos: — Absorbente: tiende a ser decisor. Es tan proclive a tomar decisiones que necesita casi visceralmente estar en todo y poder disponer hasta los menores detalles. Es proactivo: se comporta diligentemente ante los problemas y siempre toma la iniciativa. Esto hace que sea independiente y tienda a centralizar. Es Otelo, para caracterizarlo de acuerdo al famoso personaje de la obra de Shakespeare. Pasa directamente a la síntesis sin detenerse en análisis previos: «dispara y luego pregunta». Cuando es directivo tiende a quejarse de que sus subordinados no hacen nada si él no está encima, exigiéndoles; sin embargo, ni los forma ni designa a otro para que los supervise. Otras veces se queja de que Zutano no conoce a los clientes, pero no deja que Zutano los atienda o lo acompañe en sus visitas para que los vaya conociendo.

— Abdicante: es remiso a la toma de decisiones y tiende a eludirlas. Es reactivo: se comporta pasivamente ante los problemas; se acomoda y 3. Juan Carlos Vázquez Dodero, Notas sobre la delegación y el trabajo en equipo, nota técnica CA-NT-73, mayo de 1998, Edición PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. En las siguientes consideraciones tomamos algunos de los comentarios de este documento, aunque con diferencias de enfoque. Pueden verse en él interesantes comentarios sobre fallas técnicas que, atendiendo a las características psicológicas de los implicados, pueden darse en el proceso de delegación.

LA DELEGACIÓN

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decide en virtud de las circunstancias. Responde al refrán: «¿Dónde va Vicente? Donde va la gente». Esto lo hace mucho más dependiente y tiende a descentralizar. Podemos caracterizar este estilo comparándolo con otro personaje de Shakespeare, el príncipe Hamlet. Se detiene en un análisis reiterativo de lo que va a hacer sin terminar de realizar una síntesis: siempre le falta información, quiere más datos, más seguridad, etc. y, naturalmente, no hace nada. La duda, y a veces la flojera, lo paralizan.

Todos somos un poco Hamlet o un poco Otelo. Unas personas tienden a detenerse más en los análisis y otros van directamente a la síntesis previa a la decisión. Estas cualidades son neutras para la organización, ni buenas ni malas,4 son únicamente dos formas diferentes y complementarias. La realidad mostrará la conveniencia de uno u otro temperamento de acuerdo a las circunstancias. El hecho de ser más remiso o proclive a la acción no plantea mayores problemas, hasta que la persona actúa con otros en una relación jerárquica; entonces es preciso saber dominar la inclinación que uno tenga. La formación por el método del caso ayuda mucho a ir centrando los extremos, a realizar los análisis pertinentes para un buen diagnóstico, pero buscando la síntesis y la decisión. Lo importante es darse cuenta de que no hay nadie espontáneamente delegante. Delegar es fruto de una decisión voluntaria en la que interviene la inteligencia. Y, dependiendo de muchas cosas, en ocasiones se decide abdicar, en otras absorber y en otras delegar. A diferencia de las características temperamentales, la decisión racional que se tome en cada caso sobre si ser delegante, absorbente o abdicante, sí afecta —positiva o negativamente— a la eficacia, atractividad y unidad de la organización.

2.

Qué es delegar

La delegación tiene lugar cuando un responsable cede algunas decisiones a otro responsable —normalmente su subordinado—, dentro de 4. Afectará sólo a la atractividad que ciertos puestos tengan para una determinada persona. La tarea puede resultar más o menos atractiva en función del perfil psicológico, dependiendo de las circunstancias y la naturaleza del contenido que un puesto de trabajo conlleve. La atractividad de un mismo puesto puede resultar distinta para distintas personas.

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un marco decisional previamente establecido. Delegar supone una cesión del poder5 necesario para que el delegado pueda tomar todas las decisiones que tengan relación con la consecución de las metas y objetivos que se incluyen en el marco decisional que se le transfiere. 3.

Autoridad y poder en la delegación

En el fondo todo lo que se delega no es más que una cuota de poder-, es decir, la capacidad de tomar unas decisiones dentro de un marco decisional que puede incluir la potestad de dar unos premios y/o castigos, y motivar de esa manera, extrínsecamente, a otras personas. El proceso de delegación se circunscribe al sistema formal de la organización e implica una cesión de poder. El organigrama de una empresa, además de mostrar la relación de dependencia y reporte, muestra el «troceamiento» del poder dentro de ella (Carlos Llano). Es imposible delegar la autoridad. Como vimos en el capítulo siete, la autoridad es el respeto que los demás tienen a un superior por su competencia profesional unida a su calidad motivacional. La autoridad es la fuerza del líder, la que le permite influir en los demás sin necesidad de usar el poder. Es el propio subordinado quien debe ganarse su autoridad con el ejemplo y la profesionalidad con que toma las decisiones que se le han delegado, es decir, con el buen uso del poder que le ha sido conferido. Y la autoridad permite que el área de influencia de la persona se ensanche, pudiendo contribuir benéficamente al resto de la organización que no se halla en la zona sobre la cual puede ejercer su poder formal. Esta influencia es informal, porque otros responsables recogerán positivamente sus sugerencias y consejos. Por eso, es posible que un subordinado goce de más autoridad que su superior, aunque el superior tenga más poder, puesto que, eventualmente, puede despedir al subordinado y quitarle el poder que acompaña al cargo que éste desempeña. Delegar es dar autonomía a una persona. No se delega para que el delegado haga necesariamente lo mismo que su jefe, es decir, para que decida lo mismo que decidiría el superior, sino que se le da un marco decisional para que decida con autonomía —dentro de los límites y criterios generales establecidos por el delegante— lo que él considere conveniente. 5. Delegar las decisiones sin ceder el poder y los medios necesarios es como pedir a un boxeador que suba al ring con las manos atadas. Es una incoherencia y una falta de liderazgo.

LA DELEGACIÓN

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Al delegar se están ejerciendo a la vez las tres funciones de la dirección: es necesario precisar qué hay que hacer (estrategia), qué tipo de decisiones y medios se le ceden a la persona delegada (coordinación), y lograr que se haga (motivación). Al mismo tiempo, delegar puede ser un modo de motivar al subordinado, pues se le hace participar, como directivo, en la realización de esas tres funciones. 4.

El proceso de delegación

En el proceso de delegación se deben observar las siguientes fases. Es importante reparar en la importancia que tiene la comunicación6 en algunas de ellas. 1. Examen de las razones para delegar. Esta fase corresponde al jefe. Los posibles motivos los veremos más adelante al referirnos a la delegación y los criterios de toma de decisiones: eficacia, atractividad y unidad. 2. Definición del campo decisional. Es el tipo de decisiones que el superior cede al subordinado estableciendo límites y criterios generales de actuación: por ejemplo, decidir sobre créditos a clientes hasta por una cantidad máxima, tomar decisiones de inversión dentro de unos límites respetando las políticas establecidas por la empresa, elegir a los proveedores de determinados productos o servicios cumpliendo con los estándares requeridos, negociar fuentes de financiamiento sin superar un cierto nivel de endeudamiento, etc. Hay que ser muy precisos sobre qué se cede y qué no se cede. La precisión del contenido de las decisiones evitará posteriormente confusiones acerca de las atribuciones recibidas por el subordinado. Esta definición debe hacerla también el jefe, aunque puede hacer participar en ella a la persona en quien piensa delegar, y al hacerlo puede mejorar la atractividad.

Hay que «conseguir que cada persona pueda decir con certeza que "éste es mi trabajo" y que otra pueda indicarle «éste es tu trabajo» y comprobar si ambas lo están realizando»7 aunque la descripción formal del campo 6. No puede haber correcta delegación sin una adecuada comunicación. Antes de hablar de delegación es necesario atender a la comunicación, la que debe realizarse a través de los mandos siguiendo la escala jerárquica —no sólo cuando hay que dar malas noticias, sino también cuando son buenas—. Y siempre con delicadeza: hay que decir la verdad sin herir o maltratar a nadie. 7. Antonio Valero y José Luis Lucas, Política de empresa, el gobierno de la empresa de negocios, Eiunsa, 2.a ed., Pamplona, 1991, p. 128.

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de delegación es necesariamente insuficiente debido a las limitaciones inherentes a todos los sistemas formales. 3. Elección de la persona delegada. Hay que examinar al candidato, evaluar su capacidad directiva y, por último, verificar si es fiable o existen razones objetivas que desaconsejen confiar plenamente en sus disposiciones. Este punto lo veremos con más detenimiento en el próximo capítulo que trata de la Promoción y Ascensos. 4. Cuándo delegar. Hay que evaluar siempre las siguientes circunstancias: — Si el que delega es nuevo en el puesto, en la empresa, o si ya tiene experiencia delegando. — Si el que recibe la delegación es nuevo en el puesto o en la empresa. — Si el marco decisional que se va a delegar incluye acciones que se van a realizar por primera vez, o se trata de temas rutinarios. Y si el que delega es experto en el tema o no. Delegar lo que no se sabe hacer puede ser equivalente a abdicar. — Si la empresa se halla en circunstancias normales o en una situación de emergencia que requiera tomar medidas urgentes. 5. Planteamiento de la delegación. La delegación no puede ser unidireccional, en ella intervienen tanto el superior que delega como el subordinado. Funcionará bien sólo si los dos participan. Esta fase es vital para que la delegación llegue a buen término, pues si el jefe no define y comunica con claridad el marco formal (campo decisional y reglas del juego) de la delegación, el proceso empieza mal (ver tabla 9.1). T ABLA 9.1.

Fases en el planteamiento de la delegación

Marco formal de la delegación

Quién lo realiza Subordinado delegado

Superior delegante

Definir el campo decisional: ámbito de decisiones que tomará el delegado y criterios generales de actuación

Opina y expresa su comprensión

Le compete

Establecer las reglas de juego: sistema de evaluación y control, y de remuneración

Interviene y manifiesta su aceptación

Le compete

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LA DELEGACIÓN

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Conviene que el delegante se asegure que el delegado ha comprendido adecuadamente el campo decisional y el sistema de control. No se debe suponer nada. Si el subordinado no lo entiende o no lo acepta, tampoco se da realmente la delegación. Ambas condiciones son imprescindibles; si se actúa siguiendo el unidireccional «ordeno y mando» será muy poco lo que se consiga Debe haber una negociación de las reglas de juego que indican cuál será el sistema de evaluación y control de sus actuaciones (control previsto para poder comprobar posteriormente si se cumple o no se cumple) y qué recibirá el subordinado a cambio de la nueva responsabilidad que está asumiendo. Dicho sistema permitirá también que el delegado conozca el grado en que va cumpliendo su cometido y sea un autocontrol de sus acciones. El director de proyectos de un gran complejo industrial necesitaba un depósito elevado de agua con una capacidad de 1.500 m3. Su experiencia en esta clase de proyectos de concreto armado no le permitía desarrollar uno de tamaño tan grande. Preguntó a un consultor experto en estos temas si podía darle las directrices para desarrollarlo, y éste le propuso hacerse cargo del proyecto completo. Entonces el director del complejo industrial le advirtió de las diferencias: si él recibía directrices, de caerse el depósito estaba dispuesto a ir a la cárcel, pero si le encargaba el proyecto completo le «traspasaba esa molestia». El consultor entendió y aceptó ese «traspaso».8

6. Ejecución de la delegación. El subordinado comienza a tomar esas decisiones que ahora son atribución suya. Las decisiones se toman para solucionar problemas, es decir, para lograr satisfacciones. Vamos a detenernos un poco en esta idea, pues ayudará a comprender mejor qué es y qué no es delegación. La tabla 9.2 muestra las fases que pueden darse en un proceso de resolución de problemas, destacando la participación que podrían tener el superior que ha delegado y el subordinado en quien se han delegado ciertas decisiones. Estas fases, y la participación de cada uno en ellas, pueden variar dependiendo de la decisión de que se trate y de lo que se quiera desarrollar en la persona delegada. El jefe que ha delegado debe limitarse, por lo general, a establecer los criterios de decisión y ayudar a pensar en alternativas de acción y a evaluar dichas alternativas a la luz de los criterios de toma de decisiones. Si se limita

8. Rafael Escola, Deontología para ingenieros, Eunsa, Pamplona, 1987, p. 56.

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TABLA 9.2. Fases en el esquema de resolución de problemas Posible distribución de participación de uno y de otro Fase

Identificar los asuntos relevantes, síntomas del problema Diagnóstico: detectar y definir el problema explícito Establecer criterios9 de decisión delegada, dentro de los criterios generales señalados en el campo decisional

Subordinado delegado

X X

Superior delegante

Ayuda Ayuda

Ambos

Generar creativamente alternativas de acción

X

Ayuda

Evaluar las alternativas a la luz de los criterios Decidir

X

Ayuda

X

Establecer el Plan de Acción (qué, quién, cuándo, cómo, etc.) y llevarlo a cabo

X

Si interviene es que no ha delegado Si interviene es que no ha delegado

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a eso, estará ejecutando correctamente la delegación que ha realizado. Además, estará formando al subordinado (dirigir es educar) y contribuyendo eficazmente al desarrollo del equipo directivo.

Si el jefe absorbe alguna de las fases de la decisión significa que no ha delegado completamente: formalmente no ha cedido ese marco decisio9. Recordemos nuevamente que los criterios de toma de decisión son tres: eficacia, atractividad y unidad. Los criterios al uso como, por ejemplo, rentabilidad (VAN, TIR), oportunidad, plazo, costo, uso de la capacidad instalada, costo de oportunidad, y otros muchos que se utilizan en el análisis de situaciones de negocio, no son, en la mayoría de los casos, más que criterios que ayudan a evaluar la eficacia de una decisión. La necesaria consideración de estos criterios no debe olvidar la evaluación, además, de la atractividad y unidad de una decisión. Si una decisión es eficaz pero destruye unidad, esa decisión es incorrecta y va progresivamente deteriorando, por tanto, las condiciones para el mantenimiento de la eficacia.

LA DELEGACIÓN

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nal al subordinado. Es necesario enseñarle cómo solucionar problemas, pero no resolver constantemente los que plantee; es preferible pedirle que él proponga las soluciones. Esto exige más tiempo por parte del delegante, pero debemos comprender que dirigir es delegar y delegar es educar y, a la larga, ésa es la manera más eficaz y también más gratificante de dirigir. Por otro lado, ¿quiere o no el subordinado recibir la delegación? Si no quiere hacer suyo el problema de la empresa cuanto más se le delegue será peor, porque intentará resolver su problema, no el de la organización. Si el subordinado no quiere asumir alguna de estas fases, entonces es que realmente no acepta la delegación que se le ha hecho. Le corresponde a él tomar la decisión y también intervenir en el proceso previo, según hemos señalado. El delegado puede pedir ayuda a su superior si la necesita —y el superior debe ayudarle—, pero la decisión corresponde al subordinado, no al superior, pues éste tomó antes otra decisión: la de delegar esas decisiones en él. Grados de delegación. Como señala Rodríguez Porras, «puede haber grados de delegación según la intensidad de la intervención del delegante en el ámbito del delegado».10 Ciertas formas imperfectas de delegación son las siguientes: — Encargar una tarea sujetando a la persona encargada a una serie de directrices que no puede modificar ni ignorar. El caso más simple, por ejemplo, es encargar a un mensajero que entregue en un determinado lugar una carta. Son muchas las tareas que realizan las personas en la empresa en las que no se puede decir plenamente que haya delegación: por ejemplo, atender clientes, formalizar ventas, fabricar partes de un producto, atender el teléfono, trasladar materiales, etc. Todas ellas tienen la obligación, según el sistema formal, de cumplir la tarea encomendada, pero no son responsables de sus resultados finales. Si algo falla, al subordinado sólo se le evalúa por la eventual omisión —o deficiente realización— de la tarea encomendada, no por la eficacia de su contenido. Es injusto culpar al mensajero por el mensaje de la carta que entrega. — Asignación de ciertas responsabilidades. Se trata de tareas más complejas y el encargado es responsable del logro de determinadas metas. Por ejemplo, es el caso de un directivo al que se le encomienda la conducción del departamento de ventas donde además de realizar las tareas propias del puesto (supervisar, dirigir, establecer metas, trazar reco10. José M.a Rodríguez Porras, La Delegación, Nota FHN-153 de la División de Investigación del IESE, Barcelona 1984.

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rridos, acompañar a los vendedores, etc.), es responsable de los resultados que se le han asignando y él ha aceptado. Algo parecido se da también en niveles jerárquicamente inferiores como, por ejemplo, vendedores, cobradores o auxiliares de contabilidad. Se les evalúa por las tareas realizadas (número de visitas a clientes o mantener al día la contabilidad) y también por el logro de ciertas metas: niveles de ventas o cobros. Se parece mucho a la delegación propiamente dicha, pues se delega en los subordinados ciertos niveles de decisión pero dentro de un marco muy limitado que implica la necesidad de solicitar autorización previa del superior para decidir fuera de ese marco. Por ejemplo, un vendedor no puede modificar discrecionalmente los precios o los términos de la concesión de un crédito sin la autorización de su superior. Esta delegación intermedia puede constituir el entrenamiento previo para que dicha persona sea susceptible de un mayor grado de delegación. 7. Reapreciación. 11 Seguimiento que hace el superior acerca del modo como el subordinado está implementando las decisiones delegadas. Aunque volveremos a hablar de este punto en el capítulo sobre Evaluación, conviene señalar ahora ciertos aspectos a los que se debe prestar atención. El superior no puede desentenderse de lo que hace su subordinado pensando, equivocadamente, que la responsabilidad ya no es suya sino del otro. Un ingeniero se daba cuenta de que sería muy grave que uno de sus proyectistas cometiera determinados errores y por ello inspeccionaba diariamente su trabajo; a pesar de todo se le deslizó un error, y él se hizo responsable sin cargarlo al proyectista.12

5.

La responsabilidad no se transfiere, se comparte

Se oye decir, a veces, que delegar es un modo de transferir la autoridad y las responsabilidades. En el fondo es pensar «yo, jefe, decido y te digo lo que has de hacer; tú ejecutas, eres el responsable y asumes las consecuencias-». Es equiparable a la excusa de «yo sólo cumplía órdenes», presentada por algunos subordinados. 11. «No hay nada de mágico en la dirección. Primero me aseguro que la gente sabe lo que hace, y luego compruebo que lo hacen», Bob Scholey, presidente de la British Steel Corporation. Publicado en Sunday Telegraph, 11 de enero de 1976. 12. Rafael Escola, op. cit., p. 32.

LA DELEGACIÓN

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Delegar es ceder algunas decisiones. Pero el superior no delega nunca la responsabilidad por las decisiones que toma el subordinado en el que ha delegado. Sin embargo, el que recibe la delegación también se hace partícipe de la responsabilidad, pues es él quien toma la decisión y, por lo tanto, es responsable de ella, aunque sólo fuera cumplir una orden.

Insistimos, antes de delegar sólo el jefe es responsable de la decisión; después de delegar, además del jefe, también el delegado es responsable. Es falso

que, después de delegar, sólo el subordinado es responsable de la decisión: el jefe que delega debe asumir también su parte de la responsabilidad por haber delegado. En cierta ocasión, un gerente intermedio de una gran organización encargó a un jefe, subordinado suyo, la dirección de un equipo de trabajo para ejecutar un proyecto que hasta ese momento estaba dando muchos problemas. El nuevo jefe y su equipo lograron muy buenos resultados en la ejecución de dicho proyecto, lo cual no pasó desapercibido a la alta dirección que quiso hacer un reconocimiento por el trabajo realizado. Este reconocimiento produjo cierto malestar en el gerente intermedio, pensando que él, que había delegado, perdía terreno ante los éxitos de su subordinado. Su malestar tampoco pasó desapercibido a sus subordinados.

El malestar del gerente refleja, además de una actitud egoísta que se entristece con el éxito ajeno, una miope comprensión de la delegación. Muestra una falta de liderazgo que va deteriorando la relación de confianza y pierde autoridad. Si el jefe ha delegado con éxito, también es responsable de ese éxito, de la misma manera que sería responsable del eventual fracaso de su subordinado. Además, pierde la oportunidad de reconocer el talento y personalidad de sus subordinados y da una impresión de debilidad. Hay que saber reconocer al subordinado cuando lo está haciendo bien. No hay que dejarlo con la incertidumbre. Algunos jefes mediocres sólo saben llamar la atención cuando algo va mal, pero nunca reconocen los logros de sus colaboradores. En cierta ocasión un hombre pidió hacer una llamada telefónica en un restaurante. «Hola, Sr. Pérez. Tengo entendido que Ud. está buscando un asistente.» Hizo una pausa esperando una respuesta. «¡Oh! Ya contrató a uno hace dos meses y está contento con él.» «Bien, gracias de todas formas. Espero que continúe satisfecho con la decisión que hizo.» Cuando colgó el auricular, el camarero le dijo: «No he podido evitar oír su conversación. Lamento que no haya podido conseguir ese empleo.» A lo que contestó el

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hombre: «¡Ah, no es así! Estaba llamando a mi jefe. Me contrató hace dos meses y sólo lo llamaba para saber si lo estaba haciendo bien.»

Y cuando el resultado es negativo, el superior que ha delegado no puede refugiarse en la falsa excusa de que él delegó la responsabilidad. Si el subordinado se equivoca, el jefe se equivoca. Si el subordinado se equivoca de modo importante, el jefe también se equivoca de modo importante. De la misma manera, si el subordinado acierta, el jefe acierta. Si el subordinado logra grandes resultados, el jefe también los está logrando. Tanto el ansia de apropiarse de méritos ajenos como el no querer asumir la responsabilidad, son claras faltas de liderazgo que deterioran la unidad de la organización. Y la deterioran gravemente si son los jefes los que adoptan esa actitud. Cuanto más alto jerárquicamente está ubicado el que actúa de esa manera, tanto más grave será para la empresa.

Como señala Barto Roig, delegar es, no pocas veces, el drama de exigir. Saber delegar es un arte que exige mucho más al que delega que al delegado. Delegar es confiar plenamente en el delegado y despreocuparse del asunto, olvidarse totalmente de él en los hechos, aunque a veces sea inevitable sentir cierta inquietud o preocupación, pero sin llegar a la ansiedad. Y asumir la responsabilidad plena de que la cosa salga bien o mal por causa o culpa del delegado exige mucha confianza y generosidad, porque significa, nada menos, que hacerse cargo de sus fallos,13 es decir, ha de entrar en juego la motivación racional por motivos trascendentes. Por lo general, un absorbente con poca motivación racional, abdica cuando delega, y luego acusa al delegado si algo sale mal. Y tampoco forma a los delegados, los que a su vez tenderán a abdicar hacia arriba para que se ocupe del tema su superior absorbente. Lograr la perfecta sincronización entre delegante y delegado suele ser muy difícil por diversas razones. En primer lugar, por el estilo de dirección, especialmente el del delegante, aunque esto sea controlable por una motivación de mayor calidad (motivación racional por motivos intrínsecos o trascendentes). Para muchas personas la delegación representa un «cambio vital» (vital shift), como observa Steinmetz.14 13. «Hay un proverbio que dice: "No hay malos estudiantes, sólo malos profesores”. Creo que esto también puede aplicarse a las empresas: no hay malos empleados, sólo malos directivos», T. S. Lin, de Tatung Co. Publicado en International Management, agosto de 1986. «No hay malos soldados, sólo malos oficiales», Napoleón. 14. Lawrence L. Steinmetz, The Art and Skill of Delegation, Reading Mass., Addison-Wesley, 1976, pp. 46-52, citado por Rodríguez Porras, op. cit.

LA DELEGACIÓN

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En segundo lugar, en muchas ocasiones resulta complejo formalizar las reglas de juego, lo cual dificulta poder establecer el diseño del campo decisional. Una vez más, los aspectos informales entran necesariamente en juego y es vital que los profesionales gocen de autoridad al margen de su poder formal. En tercer lugar, por la realidad intrínsecamente dinámica del proceso de delegación, debido a los continuos cambios de circunstancias y al aprendizaje —o «desaprendizaje»— de los implicados. Por lo tanto, observa Vázquez Dodero, no debe sorprender que aparezcan discordancias que habrá que ir corrigiendo sobre la marcha. Si son formales, se irán puliendo en un proceso de prueba y error; si son informales, habrá que atender más a la calidad motivacional de los implicados: liderazgo y autoridad. 6.

La delegación y las relaciones en la estructura

1. Relación de jerarquía. Es la que existe entre un superior, responsable formal del objetivo a alcanzar y que dispone del derecho a mandar (ejercer el poder formal), y un subordinado que ha de obedecer y advertir, en la medida en que las perciba, las consecuencias previsibles de la acción. Nótese que este feedback no es formalizable, sino tan sólo deseable. 2. Relación de coordinación: Es la que se da entre dos co-responsables de la consecución de un objetivo conjunto que por diversas razones ha debido «ser cuarteado». Los derechos y obligaciones son idénticos para ambos: derecho a ser informado y obligación de informar, derecho a que se le respete el marco decisional y obligación de respetar el del otro. La relación de coordinación es más compleja que la de jerarquía y exige más de la capacidad intelectual y de la calidad (y cantidad) motivacional de las personas, pues buena parte de ella cae en el campo del sistema informal. 3. Relación de apoyo: Cada responsable tiene un objetivo distinto y complementario al del otro responsable. Ambos tienen autonomía jerárquica pero no funcional respecto del otro. Por ejemplo, esta relación es la que se da entre personas de línea (responsables del contenido, resultado y consecuencias de la acción) y el staff (responsables de estudios y métodos, etc.). El directivo de línea tiene derecho a solicitar y recibir la asistencia del staff y a que se respete su ámbito decisional; y tiene también la obligación de facilitar información relevante al staff y seguir los

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procedimientos formales establecidos. El staff, por su parte, una vez convocado, tiene derecho a solicitar y recibir información relevante, así como la obligación de apoyar —metodológicamente— a la línea en su cometido. Nunca debe el staff tratar de imponer sus observaciones, ni tratar de suplantar a la línea; aunque a veces pueda tener un impulso espontáneo a ello, debe autocontrolarse. El éxito del staff es pasar desapercibido sin pretender apropiarse de los logros de la línea, ni inmiscuirse en el trabajo de ésta. Sólo la autoridad informal suple los conflictos que surgen de la inevitable limitación de los repartos formales de poder, pues para que esta relación funcione hace falta gente con un alto grado de madurez. El fenómeno de la delegación tiene lugar exclusivamente dentro de las relaciones de jerarquía. En las de coordinación se daría como máximo un fenómeno de fusión-, y en las de apoyo otro diferente de absorción. En todas ellas es fundamental que los implicados controlen su motivación espontánea, por ser la mayor fuente de conflictos e ineficacias. 7.

Razones para delegar: criterios de decisión

A continuación vamos a ilustrar cómo se deben evaluar las decisiones concernientes a la delegación en base a los criterios de eficacia, atractividad y unidad.

7.1. DELEGACIÓN Y EFICACIA Se delega, obviamente, para lograr mejores resultados. «La delegación —observa Rodríguez— es un imperativo de toda organización tan pronto como alcanza una cierta dimensión, más allá de la cual la supervisión directa y la comunicación informal no bastan para dirigir la organización.»15 Existe un límite natural al volumen de cometidos que puede abarcar un jefe, por eso se hace necesario delegar en otras personas; la delegación aproxima al decisor al lugar donde se presenta el problema en cuestión, lo cual ayuda a mejorar la calidad de la decisión.16 La razón de delegar en este plano es una cuestión de poder aprovechar mejor los escasos recursos. 15. José M.a Rodríguez Porras, op. cit. 16. José M.a Rodríguez Porras, op. cit.

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Esta delegación, si se hace de modo adecuado, será eficaz a corto plazo siempre que esté claro el motivo por el que se hace. Empieza a ser peligrosa a mediano y largo plazo cuando se delega por resultados, pero se la disfraza aduciendo otras razones: dar confianza, aprendizaje, participación, etc. Eso es manipulación y deteriora la confianza y la unidad. En este tipo de delegación el sistema de control se basa exclusivamente en los resultados. Como el motivo para delegar es principalmente extrínseco, si baja la eficacia se deja de delegar y se centraliza de nuevo. Sólo se delega cuando el jefe no se da abasto, cuando no tiene tiempo o cuando los recursos son escasos, por lo que se trata de una mera delegación técnica. Propiamente no es delegación. Es una asignación de encargos, un reparto de tareas. Los subordinados no son más que ayudantes, asistentes o prolongación de las manos del jefe.

En esta delegación técnica prima el sistema formal, cuyo grado de formalización tiende a ser alto e impone un cierto legalismo que le confiere rigidez.17 Delegar aparece como un sistema de control más, pero por control remoto. Las metas vienen impuestas y los modos de proceder también: se da escaso margen a la iniciativa del subordinado, pues lo que importa es alcanzar las metas cuantitativas, la eficacia. Se respeta escrupulosamente la estructura jerárquica formal y se apela principalmente a los motivos extrínsecos del delegado a través de incentivos y/o sanciones. En el fondo es el planteamiento mecanicista, fatalmente defectuoso en su afán por crear un sistema gerencial que minimice las idiosincrasias del comportamiento humano (Ghosal y Barlett).18

7.2. DELEGACIÓN Y ATRACTIVIDAD Es una delegación que busca aumentar la eficacia y la atractividad, es decir, satisfacer los motivos extrínsecos e intrínsecos del subordinado. Es delegación en sentido estricto y respeta las fases que se han comentado en páginas anteriores. 17. José M.a Rodríguez Porras, op. cit. 18. Ver la excelente investigación de Christopher A. Barlett y Sumantra Ghosal, «Beyond Strategy, Structure and Systems to Purpose, Process and People: Reflextionas on a Voyage of Discovery», en The Relevance of a Decade: Essays to Mark the First Ten Years of The Harvard Business School Press, editado por P. B. Duffy, Boston, Harvard Business School Press, 1994.

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No se detalla cómo se consiguen los objetivos, sino que se delega su formulación y al final se examinan los resultados. Es una delegación inestable, pues se mantiene mientras no sufra mucho la eficacia. Si lo que realmente interesa al superior son los resultados, y no tanto la manera de alcanzarlos ni el desarrollo del equipo directivo, se recorta la delegación cuando las oscilaciones superan cierto límite. Así se descubren los verdaderos motivos del decisor, ocultos muchas veces incluso para sí mismo. — El jefe se apoya en los subordinados dejándoles cierto margen para actuar, buscando que se capaciten, experimenten, aprendan y se desarrollen como profesionales. Se busca el aprendizaje en equipo: la superación profesional de cada empleado y el incremento de la coordinación. — Hay que explicar las razones de las cosas, el por qué. Es vital que el encargado entienda la importancia del trabajo que se le ha asignado y el tipo de labor que su jefe espera. — Hay que apoyarlo poniendo a su disposición la información y los recursos necesarios para que pueda cumplir su cometido. — Pero no hay que explicar el cómo. Se debe permitir que el delegado lo descubra, dándole libertad para que desarrolle sus propias ideas y pueda proceder del modo que él estime oportuno; en esto radica, en gran medida, la efectividad de delegar. — Es necesario establecer un plazo para terminar la tarea, pero debe ser el delegado quien determina las prioridades. Los requerimientos de último minuto han de darse de modo muy excepcional. — Hay que establecer metas en el progreso de la tarea. Si el proyecto es muy intenso o tiene varias etapas, es mejor delegar el trabajo por partes. — Evitar reprender al que se equivoca. El jefe debe comprender que los errores ocasionales son inevitables, aun del personal calificado. Es el «costo de oportunidad» que ha de pagar para poder desarrollar la organización. — Si parece no poder cumplir la tarea no hay que revocársela sino asesorarlo. El superior ha de estar disponible y ha de hacerle saber al delegado que siempre podrá contar con él si tiene problemas en la ejecución de la delegación. También se busca que el subordinado disfrute teniendo a su cargo «el timón del barco». Se le da más libertad, más información, más participación; se enriquece su trabajo para que sienta el gusto de ejercer el poder. Pero no hay un interés genuino por el delegado, por lo que sólo se le motiva vía motivos intrínsecos.

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Se trata, por lo tanto, de una delegación psicológica, negociada, que busca la aceptación de los objetivos. Toma en consideración los temperamentos psicológicos de las personas y no sólo las circunstancias de la empresa, pues tiende a delegar más en quien es más independiente, y menos en quien es temperamentalmente más dependiente. Es conveniente asegurarse de la disposición del subordinado para no obligar a una persona a hacer algo para lo cual no está, o no se siente, preparada. Las personas rinden más si ven su labor como un reto, pero éste debe ser asequible para que no se vean derrotados sin remedio.

El peligro existente en esta delegación es el sentimentalismo: querer darles un «juguete» para que se diviertan, actitud que fácilmente deviene en manipulación. Para evitar esto el superior ha de ser honesto acerca de la tarea que asigna y del por qué la asigna: si delega una labor simplemente porque está muy ocupado debe decirlo para evitar desengaños. El problema no está sólo en los objetivos, sino también las alternativas (uso de la libertad). Es frecuente escuchar a los directivos quejarse de que uno de sus mayores problemas es que no tienen equipo y que ésa es la razón que les impide abordar nuevos proyectos. Como señala Vázquez-Dodero, aunque la carencia de un auténtico equipo directivo es a menudo un hecho objetivo, la queja sobre dicha falta es injustificada, porque su causa está en la insuficiente dedicación, por parte de quienes se lamentan, a formar a sus inmediatos colaboradores como tomadores de decisiones. En esta delegación se busca desarrollar la competencia distintiva de la empresa, aprovechando las capacidades que tienen las personas. «Los gerentes ya no pueden trabajar dentro de los confines de una tarea definida. Necesitan salir a ver las necesidades y oportunidades y trabajar de manera creativa e innovadora, siempre alentando la iniciativa desde abajo.»19

Es a través de un adecuado proceso de delegación como se mejora la atractividad de la empresa en la medida que se va constituyendo y formando el equipo, como se describe en la figura 9.1.20 19. Tetsuya Katada, tercer presidente de Komatsu, cuando abandonó el tradicional propósito de «sólo concentrarse en alcanzar a Caterpillar» líder del sector. Citado por Christopher A. Barlett y Sumantra Ghosal, «Beyond Strategy, Structure and Systems to Purpose, Process and People: Reflextionas on a Voyage of Discovery», en The Relevance of a Decade: Essays to Mark the First Ten Years of The Harvard Business School Press, editado por P. B. Duffy, Boston, Harvard Business School Press, 1994. 20. Gráfico tomado de Vázquez Dodero, op. cit.

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FIG. 9.1. Condiciones del Desarrollo del Equipo Directivo

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El arte de construir una organización. Como señala Barto Roig,21 una organización es un edificio compuesto de personas, cada una con su carácter y capacidades, con una función y una forma de estar relacionada con las demás. Un edificio puede ser feo, mal distribuido y muy poco funcional, o ser estéticamente una obra de arte y sumamente funcional para lo que fue creado. Construir una organización es un arte más difícil que construir una mansión, porque se compone de personas y no de ladrillos o sillares, piezas inertes de forma rígida esculpidas según la voluntad del artista. A las personas nunca se les llega a conocer bien y, además, no son inertes, sino que están vivas, cambian, tienen intenciones y actúan con libertad, dentro del marco límite que se les coloca. Y, además, no son hechas según la voluntad de los altos directivos, sino del Artista Creador y de la suya propia. Además, la empresa deberá cambiar con cierta frecuencia su estrategia y, por lo tanto, la funcionalidad de su estructura organizativa. Se trata, pues, de un edificio flexible, nunca definitivo. Sin embargo, parece claro que un conjunto de personas mal organizadas, es decir, mal posicionadas entre sí para lo que deben hacer, estará muy mal aprovechado. El 21. Barto Roig, op. cit., p. 136.

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comportamiento de los incrédulos en organización es muy característico. Cuando falla y todo el personal anda corriendo para realizar su trabajo, fichan a más gente. Pero los nuevos fichajes tienen que ser a su gusto, y responden al ordeno y mando: «¡sí señor, sí señor! ¡Ud. manda!». Recaderos, no «encargados». Se les manda realizar asuntos de modo arbitrario. A menudo se les contrata para una cosa y, enseguida, se les ordena que hagan otra diferente que, de pronto, se percibe como más urgente. Los colaboradores de quien actúa así andan correteando a su alrededor, movidos por los impulsos del gran jefe, que un día empuja por aquí y otro día, de modo imprevisible, empuja por allá. Los gerentes generales incrédulos en organización siempre serán miopes, incapaces de edificar empresas de mayor dimensión. A muchos de ellos, cuando la empresa ha crecido demasiado, se les ha escapado de las manos y han tenido que venderla o cambiar de empleo dejando el puesto a otro capaz de organizar-la, tal como le pasó a W. C. Durrant el fundador de la G.M.

En el nivel de la atractividad el sistema de control es por objetivos, pero es más holgado; no se ciñe tanto a los resultados sino que considera el incremento de la atractividad en función de razonamientos, opiniones, sugerencias, participación en decisiones, etc. María Teresa de Austria y su equipo de gobierno. Primero, observó y escuchó a sus consejeros; después, resumió su desolador juicio sobre ellos y sobre toda la situación en uno de sus famosos memorándum: «En estas circunstancias, me encontraba sin dinero, sin crédito financiero, sin ejército, sin experiencia y ciencias propias y sin un consejo, pues todos sus miembros estaban mucho más atentos al curso que podrían tomar las cosas.» Éste era, pues, el gran problema: cada uno de sus consejeros ponía su atención en el rumbo que podría tomar la evolución (para adaptarse a ella acomodaticiamente), en lugar de enfrentarse con fuerza, valor y resolución a los problemas para solucionarlos. ¡El típico dilema de dirección! Durante muchos años, los consejeros habían sido educados en adivinar la opinión del emperador y adherirse a ella inmediatamente, para así ser reconocidos y aceptados. Ahora, de repente, tenían que tener una opinión propia. Pero esto no resultó. ¡No podía resultar! La autonomía también requiere aprendizaje, y necesita mucho más tiempo que el ejercicio autoritario del mando. María Teresa percibió muy pronto este dilema. En lugar de lamentarse y resignarse, empleó en la valoración y selección de sus consejeros un método nuevo mucho más práctico: ¡aceptó los puntos débiles de sus colaboradores y apostó de lleno por sus puntos fuertes! Ahora sabía cuáles eran sus aptitudes importantes, y eligió a sus consejeros en función precisamente de esos puntos fuertes.

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Doscientos años más tarde, los presidentes estadounidenses Franklin Roosevelt y Harry Truman aplicaron exactamente el mismo método en la selección de los miembros de su gabinete de gobierno. Su lema rezaba así: «No necesitamos hablar de puntos débiles personales. Prefiero saber qué es lo que cada uno de ustedes es capaz de lograr.» Peter F. Drucker añade: «Supongo que no habrá sido producto de la casualidad el hecho de que ambos presidentes hayan dispuesto del gabinete de gobierno más tuerte en la historia de Estados Unidos en el siglo XX.»22

7.3. DELEGACIÓN Y UNIDAD Se busca aumentar, a la vez, la eficacia, la atractividad y la unidad. Ahora se delega para que el subordinado aprenda a tomar decisiones correctas, evaluándolas por sí mismo de modo completo.23 Se trata de desarrollar no sólo la competencia distintiva sino, además, la unidad en la organización y el desarrollo de la autoridad informal entre sus miembros.

El sistema de control es más sensible al aprendizaje que a los resultados y busca hacer explícitas las intenciones. Es un control —no formalizable24— por objetivos valiosos que ayuden a desarrollar a las personas de modo completo, es decir, control por necesidades reales. «Se cometerán errores, pero si la persona está esencialmente en lo correcto, los errores que cometa no serán ni remotamente tan graves a la larga como los errores que cometerá la dirección si es dictatorial y se dedica a decirle a los que están a su mando cómo deben hacer su trabajo.»25 El jefe permite que el delegado se equivoque y, cuando eso ocurre, va corrigiendo las desviaciones, analizando, en diálogo con él,26 las causas de sus errores para distinguir si la causa es porque no quiere (problema de motivación), por22. Con alguna modificación, extraído de Hans Cristina Altman, Momentos estelares del liderazgo, Ed. Deusto, Bilbao 1993, pp. 125-126. 23. «La formación debe orientarse hacia la aptitud para decidir», Victor Frankl. 24. Aunque el sistema de información pueda ser muy detallado. 25. William L. Macknight, Presidente de 3M desde 1929 hasta 1969, expresando la idea de que la empresa se beneficiaría confiando en el conocimiento del mercado, las operaciones y tecnología de la gente. Esta idea se convirtió en práctica directiva de 3M, una de las empresas más innovadoras del mundo. Citado por Sumantra Ghosal y Christopher A. Barlett, «Beyond Strategy, Structure and Systems to Purpose, Process and People: Reflextionas on a Voyage of Discovery» en The Relevance of a Decade: Essays to Mark the First Ten Years of The Harvard Business School Press, editado por P. B. Duffy, Boston, Harvard Business School Press, 1994. 26. «Sólo aprendemos realmente lo que compartimos con alguien», León Tolstói.

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que no sabe o porque no puede (no se le han dado los medios necesarios o la tarea le excede). — Si la ineficacia se debe a que el delegado no sabe (problema cognoscitivo), lo ayuda formándolo. Cuando no es cuestión de querer sino de saber, los incentivos negativos, como reprimendas o amenazas, son siempre ineficaces, muchas veces contraproducentes y a veces desastrosos, además de ser injustos. — Pero si se equivoca porque no quiere, por falta de actitud de ser vicio (motivación racional por motivos trascendentes), el jefe debe iniciar un proceso para que el subordinado tome conciencia de la falta de liderazgo que demuestra, animándolo al cambio; si éste no responde, ha de comenzar a revertir la situación disminuyendo el grado de delegación y restringiendo la cesión de poder; incluso puede llegar a prescindir de sus servicios. Hay que hacer seguimiento. El principio de Peter27 se aplicará sólo si el jefe es abdicante en su función de evaluar el rendimiento y de ayudar a mejorar a sus subordinados. La motivación racional contradice este principio, pero se confirma cuando predomina en los directivos la motivación espontánea. Esta delegación se convierte en un sistema real, aunque frecuentemente informal, de formación para enseñar a los subordinados a tomar decisiones correctas, pues la mejor forma de aprender es a través del análisis de los errores y de las malas experiencias. Los resultados eficaces vienen en el medio plazo. La delegación que fomenta la unidad es una delegación por convicción, guiada por una motivación racional por motivos trascendentes y movida por el deseo sincero de que el delegado sea capaz de servir y quiera hacerlo, porque sabe que debe.

Se trata de que el delegado se mueva buscando detectar las necesidades reales y la satisfacción de las mismas. Es decir, se trata de ayudarle a que se supere a sí mismo, a que desarrolle su motivación racional por motivos trascendentes, a que se convierta en un líder que forme a otros líderes. Se busca la unidad y el incremento de confianza mutua a través del aprendizaje en equipo. Es una delegación ética. Esto lleva mucho tiempo y difícilmente puede un jefe hacerlo con un gran número de 27. «En una jerarquía, todo empleado tiende a subir hasta su propio nivel de incompetencia», Lawrence Peter & Raymond Hull, The Peter Principie, 1969.

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subordinados a la vez, pues requiere mucha dedicación y atención personalizada, uno a uno. Como máximo, puede proponérselo y conseguirlo con las cuatro o cinco personas que dependen inmediatamente de él, asegurándose de que éstos, a su vez, lo hagan con la siguiente línea jerárquica. Se aprende a delegar cuando te delegan, de la misma manera que se aprende a enseñar cuando te enseñan. Y si bien esto una condición necesaria, no suele ser suficiente: se requiere, además, querer. Cuando se delega de esta manera y la eficacia se ve afectada, hay que ayudar hasta donde se pueda y mientras se pueda. Pero si la eficacia se ve seriamente afectada, se debe centralizar absorbiendo las decisiones. Hay que esperar a que la situación se normalice para comprobar de nuevo la intención delegante del superior. Cuando es importante conseguir algo, no es prudente esperar los resultados de una acción delegada. Se debe establecer un seguimiento, proporcionado al riesgo, que permita detectar las posibles causas de fracaso, descendiendo hasta el detalle necesario para poder ayudar a los subordinados en el momento oportuno. Hay que dialogar. Y dialogar es apostar por la otra persona. En este caso es el superior quien tiene que arriesgar más, porque debe sembrar aunque ignore lo que va a encontrar en el subordinado: verá la respuesta del otro sólo después de la apuesta. Pero si no apuesta, no verá nada.28 Éste es el coaching genuino. Los jefes de Nelson: ¿Cómo un líder dirige a otro líder? Además de su fe en la Providencia y de su ambición de gloria, al joven Nelson le distinguía su ánimo para actuar y decidir por sí mismo. Un valor que con superiores débiles o por una sola decisión equivocada podía llevarle, en el mejor de los casos, al hundimiento de su carrera y, en el peor, al patíbulo por insubordinación. Pero, con la seguridad instintiva de una personalidad verdaderamente grande, ya en sus primeras misiones como capitán descubrió deficiencias tácticas y supo compensarlas con su decidida actuación sobre el terreno. La primera vez que brilló esta independencia suya fue en el cabo de San Vicente, el extremo más suroccidental de Portugal. Nelson formaba parte con su barco de la escuadra del almirante Sir John Jervis, cuando se encontraron inesperadamente con la flota española. En un santiamén, comenzaron las operaciones militares. Pero, al poco tiempo, observó Nelson que a la escuadra inglesa le amenazaba un grave peligro debido a la reta28. «Si los tratamos como son, los hacemos peores. Si los tratamos como deberían ser los conducimos allá adonde deberían llegar» (Goethe).

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guardia española. Aunque la más rigurosa de las ordenanzas de la Royal Navy indicaba entonces que cada navío debía permanecer en línea a toda costa (esto es, un barco detrás de otro), Nelson se salió de la formación con su barco y atacó con vehemencia la retaguardia española, provocando con ello una completa victoria de los ingleses. De este modo, Nelson descubrió no sólo su talento como estratega, sino también un nuevo principio de estrategia naval, «la división de una formación en unidades combinadas elásticas, cuyas acciones puedan acomodarse al desarrollo del combate». Y se dio cuenta de lo importante que era tener un superior cabal. Porque su jefe, Sir John Jervis, no sólo comprendió al momento y aprovechó consiguientemente la auténtica importancia de esta maniobra táctica de virada, sino que también contrarrestó cualquier crítica de arbitrariedad de su capitán. Un hecho increíble para la marina británica de entonces y un bonito ejemplo de cómo se debe tratar a los subordinados que piensan y actúan con autonomía. Porque, cuando uno de los otros subalternos y capitanes, que llevaban el reglamento entre las cejas, criticó esta consciente infracción de las ordenanzas, Jervis reaccionó tan enfadado como enérgico: «seguro que lo ha hecho. Y, si usted desobedece otra vez de la misma manera, le perdonaré igualmente». Jervis sabía delegar. Y en lugar de una sanción, Nelson fue propuesto para contraalmirante. Igualmente digno de mención fue su ánimo para pensar y actuar por propia iniciativa en el combate delante de Copenhague a principios de abril de 1801. Además del valor y superioridad estratégica, muestra aquí su sentido del humor y lealtad. Esta vez era el destacado almirante Hyde en persona, quien, habiendo perdido los nervios en el fragor de la lucha, dio la señal de retirada. Nelson vio la señal, pero no se dejó influir por ello. Volviéndose hacia su capitán Foley dijo: «Bien sabe usted, Foley, que sólo tengo un ojo. Por lo tanto, estoy en mi derecho de estar ciego en ocasiones». Puso el catalejo delante del ojo ciego y exclamó: «¡Vaya por Dios, en verdad que no veo la señal!» y dio la orden de atacar. Cuando los daneses fueron derrotados, dijo en tono burlón: «Bueno, he luchado desobedeciendo las órdenes y quizá sea colgado. No importa, ellos lo tienen que hacer.» El almirantazgo británico se guardó bien de hacerlo: ¿quién, si no, habría de ganar un día en Trafalgar? Nelson había vuelto a aprender así que nada hay que pueda suplir en un combate el pensar y actuar por propia iniciativa, con autonomía, de cada uno de los capitanes y su dotación. Fue uno de los principios de mando que habría de hacer de Trafalgar una victoria secular.29

29. Basado en Hans Christian Altman, op. cit., pp. 183-184.

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8.

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Errores frecuentes en la delegación

— Miedo a delegar, el superior tiene miedo de ceder poder,30 quizá porque piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o por falta de confianza en los delegados, y quiere centralizarlo todo. Pero como no tiene tiempo ni está especializado en todo, el resultado es poco eficaz; esto produce una progresiva pérdida de autoridad y liderazgo que va deteriorando la unidad. Ford Motor empezó a tener problemas poco después de que Henry Ford centralizase todas las decisiones. Un subordinado detiene a su jefe y le empieza a contar: «He llamado a Carlos. Dice que no podrá terminar el proyecto hasta el 5 de mayo, así que voy a ocuparme de la cuenta de Luis y, después de almorzar, me dedicaré a la revisión del expediente de Elena. El proyecto X estará terminado el 12 de junio y, a propósito, la fotocopiadora no funciona. ¿Quiere que llame al servicio de mantenimiento» Cuando el jefe termina con este subordinado y se dirige a su despacho, se ve asaltado por otro que comienza, también detalladamente, a ponerle al tanto de lo que está haciendo.

— Suplantar al subordinado: el superior no respeta las atribuciones que formalmente ha delegado en el subordinado y se entromete a tomar decisiones y a realizar él las acciones delegadas. Se producen interferencias y descoordinaciones que pueden mermar la eficacia y deterioran la atractividad para el subordinado. Se deteriora también la unidad entre jefe y delegado, pues éste no entiende las razones de la suplantación: ¿se debe a que su jefe no tiene las cosas claras (es incompetente) o a que su jefe no es leal (falta de liderazgo)? Se trata de un uso excesivo o innecesario de poder que va corroyendo la autoridad del superior. — Falta de lealtad del jefe con el subordinado: el jefe, suplantando al delegado, atiende reclamos de los clientes y como excusa presenta la su puesta ineficacia del subordinado, indicando que lo va a sancionar o a cambiar. Este es un caso más grave que el anterior para el deterioro de la unidad. La actuación correcta sería transferir el reclamo a su subordinado —para eso ha delegado en él la atención a los clientes—, proteger su prestigio y conversar con él para ayudarlo a establecer criterios y analizar las alternativas. Y evaluarlo: si comprueba que se está equivocando, corregirlo y apoyarlo, pero no hacer el trabajo que ha delegado ni menos usarlo de «chivo expiatorio». 30. La obligación de un directivo es en un 10 % hacer y en un 90 % hacer que otros hagan.

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Cuando una persona —señala Rafael Escola31— toma posiciones y concreta realizaciones con otras (de dentro o de fuera de la empresa) porque cree que ello está dentro de sus atribuciones, tiene siempre como «telón de fondo» el apoyo que le darán (o no espera que le den) los de los escalones jerárquicos superiores de su organigrama. Cuando uno se ha lanzado a algo concreto y nota que le quitan el apoyo, tiene la misma sensación que cuando le quitan la silla en la que se había sentado. Casi siempre sucede esto porque al informarle de sus atribuciones, quien las explicó tuvo «malas explicaderas» o el delegado tuvo «malas entendederas» pero algunas veces, la causa está en que el jefe delegante es «poco fiable», lo cual es una forma de deslealtad. En la medida en que los subordinados detectan este defecto (aunque sólo sea en grado ínfimo) cesan en sus iniciativas y aprenden a «des-responsabilizarse»; toman siempre unas posiciones que les permitirán «desmarcarse» de cualquier petición de responsabilidad por lo que hayan hecho.

— No asumir la responsabilidad: el jefe considera que habiendo delegado ciertas decisiones en su subordinado, el responsable es el subordinado y no él. Cuando surgen problemas el superior evita hacerse responsable de ellos. Es otra falta de liderazgo que merma la confianza mutua y la unidad. Abundan personas que no ven la necesidad de cargar con la obligación de hacer algo frente a lo que está sucediendo: ocupan posiciones y asumen atribuciones (mando, función, cargo, etc.) sin querer saber que aquella posición les obliga a hacer algo. Quedar pasivos, «no queriendo saber» las consecuencias de lo que está ocurriendo, es una irresponsabilidad. Un ingeniero a quien han dado atribuciones para dirigir el montaje de piezas pesadas, no debe limitarse a decir al capataz que se las arregle con sus hombres para situar las piezas en su lugar: debe saber cómo se hará.32

— Apropiarse de los éxitos del subordinado: el jefe utiliza el poder que tiene para atribuirse todo el mérito de los logros obtenidos y dejar de lado a su subordinado. Es un abuso de poder que atenta contra los legítimos motivos extrínsecos del subordinado, que resta atractividad y que, además, constituye otra falta de lealtad que delata, al mismo tiempo, la pobreza de motivos trascendentes del directivo. Hay que «dar al César lo que es del César». Debe quedar claro, desde el principio, que se dará al encargado el crédito total del éxito en la misión delegada. El reconocimiento es crucial para una delegación efectiva. 31. Rafael Escola, op. cit., p. 217. 32. Rafael Escola, op. cit., p. 43.

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— Dar todo por supuesto y no hablar: la habilidad de delegar consiste en lograr una comunicación abierta y sincera entre el que delega y el delegado, de forma que este último no se sienta controlado y actúe con libertad. Esto se alcanza cuando en los encuentros entre uno y otro, el que habla es el delegado, mientras el superior escucha, entiende y asiente con la mirada. En otros casos puede ocurrir que el delegado, para hacer méritos, omita dar cuenta de todo lo que hace y cometa errores que se hubieran podido evitar si hubiera hablado con su jefe.33 — Delegar buscando un «chivo expiatorio»: delegar puede tener un exceso nocivo cuando es una «dejación» más que una delegación. Ocurre cuando el delegante abandona al delegado a su suerte de tal manera que puede fracasar la operación, tal vez con la perversa intención de hacerlo «chivo expiatorio» de algo de lo que él mismo se siente culpable. Y luego reprende al inocente en un afán inútil de intentar librarse de la culpa. Astucia racionalizadora, propia de un tirano, manipulador y demagogo. La confianza muere de infarto fulminante. — Cuando el jefe se queja de la incompetencia de sus subordinados se deja llevar por una motivación espontánea y no está prestando atención a algo que es evidente: es él quien ha elegido y mantiene a sus subordinados. Por tanto, es el culpable de lo que va mal y debe ponerse a pensar qué hacer al respecto. En primer lugar, debe apreciar si esto se debe real mente a una deficiente labor de su subordinado o es algo que debe ser corregido en el sistema formal que él ha establecido. Si la deficiencia se debe al subordinado, el jefe debe darse cuenta y estudiar las causas de estos errores, como ya vimos en el acápite Delegación y Unidad. Cuando los errores no se están dando en la realidad sino que el error está en la apreciación del jefe, es éste quien debe corregirse y, si es preciso, reconocer que se ha equivocado y pedir disculpas. El jefe debe reconocer sus errores, pues si los subordinados se dan cuenta de que el superior los esconde, es probable que también ellos escondan los suyos y así se ocultarán causas de ineficacias que, de saberse, podrían quizá ser corregidas. Cuando el jefe no hace nada de esto y sigue quejándose, el incompetente es él, no sus subordinados. Hay una incapacidad para el mando. Es en esas situaciones cuando se cumple a cabalidad El principio de Peter, pero no en el subordinado ascendido, sino en sus superiores inmediatos.

33. Barto Roig, op. Cit., 129.

CAPITULO 10 SELECCION DE PERSONAL «E1 mantenimiento del compromiso y de la iniciativa solo es posible cuando existe un adecuado número de personas que lo encarnan y transmiten. Encontrar ese numero de personas y darles continuidad es el gran reto.» A. VALERO Y J. L. LUCAS «E1 mejor test para calibrar a un directivo es la calidad del equipo humano que este es capaz de aglutinar a su alrededor.» LAWRENCE FOURAKER1 «Tratamos a cada persona como miembro de la familia. Si la dirección asume el riesgo de contratarlo, nosotros hemos de hacernos responsables de él.» AKIO MORITA «La fidelidad comprada siempre es sospechosa y, generalmente, de corta duración.» TÁCITO «La primera semilla del éxito se encuentra en una selección del personal que tenga en cuenta el perfil motivacional de los candidatos.» NURIA CHINCHILLA 1. Lawrence Fouraker fue decano de la Harvard Business School durante la década de 1970. Citado por Pedro Nueno, Reflotando la empresa (Corporate Turnaround), Ediciones Deusto, Bilbao 1991, p. 111.

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La potencia de la empresa esta en función de la potencia y calidad de sus miembros, especialmente de los que tienen mas poder, así como de la calidad del sistema formal.2 Señala Deming que «los trabajadores son responsables solo del 15 % de los problemas y el sistema del 85 %; el sistema es responsabilidad de la dirección que lo diseña». Sin embargo, los

trabajadores son responsables de un alto porcentaje de las soluciones, mientras que los directivos solo lo son en la medida en que habiliten los cauces que permitan actualizar todo el potencial de los trabajadores. Cuando se selecciona o asciende a una persona se está tomando una decisión que afectara las dimensiones de la organización,3 tanto mas cuanto mayor sea el poder que esa persona tendrá en la organización. La selección y el reclutamiento cuestan dinero y, por eso, tiende a dársele menos importancia que a otras funciones como, por ejemplo, logística o compras. Antes de invertir una importante suma de dinero en un nuevo equipo se investigan sus ventajas, se analizan los pros y los contras y se discute la conveniencia de su adquisición. Sin embargo, cuando se escoge a un candidato para un puesto, fácilmente se olvida que su carrera en la empresa puede representar una inversión, tal vez mucho mayor que la adquisición de una importante maquinaria. Escatimar recursos en el proceso de selección puede terminar acarreando, a la larga, muchos más gastos y costos. «Definido como el gasto que hay que realizar antes de que el empleado este en condiciones de iniciar sus contribuciones, en la medida en que la vinculación con el empleado sea más intensa, habrá menos rotación de empleados y, por tanto, será un gasto que habrá que realizar menos veces si se considera ese puesto de trabajo horizontalmente».4

2. Recordemos que el sistema u organización formal es todo lo que esta previsto para el logro de las metas. Incluye los procedimientos, manuales de funciones con la definición del contenido de los puestos de trabajo, reglamentos de producción, personal, organigramas, flujos de información, etc. Recordemos que —siendo necesario— es, a la vez, insuficiente para la comprensión de la organización, pues quedan márgenes de ambigüedad. Hay que evitar el riesgo de crear una excesiva organización formal para reducir la ambigüedad, pensando que esa es la manera de solucionar los problemas. No debemos olvidar que siempre hay que atender y contar con el sistema informal o espontáneo: ese es el principal cometido directivo. El sistema formal no es mas que la punta del iceberg que es la empresa: es la parte mas visible en una primera mirada, pero esta soportada por la calidad del sistema espontáneo. 3. Ver capitulo cinco Las dimensiones de la organización. 4. Luis M.a Huete, Servicios & Beneficios, Ediciones Deusto, Bilbao 1997, p. 164.

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Vamos a describir el proceso de selección de nuevas personas, fijándonos tanto en el modo como han de valorarse las dimensiones o «variables de estado» de la organización, como en los criterios de decisión al momento de seguir las fases de este vital e importante proceso. Recordemos nuevamente cuales son las funciones de todo directivo: 1. Definición de lo que hay que hacer. 2. Coordinación: comunicación, reparto de encargos. 3. Motivación: lograr que se haga. Pues bien, obsérvese que la tarea de reclutamiento y selección no es mas que un aspecto de la segunda función directiva: a la hora de decidir que persona realizara tal tarea, si no se encuentra dentro de la organización, habrá que buscarla fuera de ella, habrá que seleccionar y reclutar. Y es una función muy importante. Cada jefe debe pensar en posibles candidatos para cubrir eventuales puestos que puedan surgir como consecuencia de la expansión de la organización, o para reemplazar posibles salidas, incluida la generada por el ascenso de sí mismo. Si un jefe no se ha preocupado en buscar a la persona idónea para que lo sustituya en su puesto, este olvido debería ser un punto en contra de su propia promoción.

Para ir construyendo un equipo humano sólido y bien coordinado conviene que cada jefe sea quien decida a que personas nuevas va a dirigir o, al menos, que pueda opinar y su parecer sea tenido muy en cuenta en esa decisión. 1.

Las fases de selección

La mayoría de los estudiosos de este tema consideran que un modelo de selección debe discurrir a lo largo de las siguiente fases, las que se adaptaran de modo flexible a cada organización. 1. Planificación de las necesidades de personal. Esta fase—imprescindible— ha de estar integrada con las tres dimensiones de la organización: la estrategia, la atractividad (competencia distintiva) y la unidad (confianza mutua). En una organización siempre debe haber el número imprescindible de personas, ya sean operarios, mandos medios o directivos. Es preferible quedarse

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corto en el número que sobrepasarse, pues cuando el entorno se vuelve más difícil para competir —como suele ocurrir de modo cíclico—, habrá que prescindir, culposa y dolorosamente, de los sobrantes. «Despedir gente» como primer recurso estratégico cuando las cosas se presentan mal, es una serial muy elocuente del valor que tienen las personas para algunas empresas, así como de su falta de criterio al crecer «sin ton ni son», por oportunismo o por sentimentalismo, mas que por un sano aprovechamiento de oportunidades del entorno y de las propias competencias.

Precipitarse en esta fase introduciendo personas que no son imprescindibles podría dar lugar a graves danos para la empresa en los tres ámbitos: — En la eficacia, por el aumento innecesario del mínimo fondo de incentivos5 a repartir. — En la atractividad, porque las disfunciones en la coordinación de las tareas, el «desaprendizaje» en una actividad clave para la empresa, el mensaje de incompetencia estratégica de la alta dirección, etc., producen insatisfacción de los motivos intrínsecos de las personas de la organización y una perdida de capacidad competitiva en el mediano plazo. — En la unidad, por la perdida de autoridad, uso innecesario del poder y generación de falsas expectativas, con la consiguiente perdida de tiempo que afectara a las personas admitidas quienes, al contraerse el entorno, deberán salir de la organización. Por ello es importante realizar la planificación con tiempo suficiente y evitar las prisas de ultima hora que pueden llevar a cometer costosos errores de admisión.6 Y se debe pensar bien si existe la verdadera necesidad de contratar, para no caer en una precipitada o vanidosa ambición de crecimiento. Crecimiento y contrataciones en Hewlett Packard. En HP consideran que el crecimiento debe estar limitado únicamente por los propios beneficios y por la capacidad de su equipo de desarrollar y fabricar productos innovadores que satisfagan auténticamente las necesidades de los clientes. El tamaño no es lo más importante; sin embargo el crecimiento continuo de las ventas y los beneficios es esencial para conseguir los otros objetivos. Su estrategia de producto, con un fuerte énfasis en investigación y desarrollo, se complementa perfectamente con la de recursos humanos. El compromiso adquirido con los empleados tiene como resultado el evitar tanto el ne5. Ver capítulo cinco. 6. La planificación debe considerar asimismo las salidas que en ciertas ocasiones pueden resultar inevitables, como suele ocurrir en las fusiones y adquisiciones.

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gocio bajo contrata —que obliga a contratar gente de corta permanencia— como el diseño de aparatos de uso general apropiados para una amplia gama de clientes. El objetivo de la organización es crear una atmósfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo mas cerca posible del nivel en el que se presenta. Durante muchos anos la política de HP para financiar el crecimiento ha sido reinvertir la mayoría de los beneficios y depender de esa reinversión, además de los fondos provenientes de la adquisición de acciones por parte de los empleados y otros recursos generados. La obtención de beneficios es considerada una responsabilidad de todos. Y así se evita también dejarse llevar por la moda del apalancamiento con deuda que ana-de innecesarios riesgos a la continuidad de la empresa.

2. Análisis del puesto. Es obligación de cada jefe establecer una descripción suficientemente detallada del puesto de trabajo que incluya objetivos específicos y la medida del rendimiento esperado. Cuando alguno queda libre es una excelente oportunidad para replantearse la necesidad de ese puesto y las atribuciones que conlleva; es posible que a lo largo de los anos se haya producido una inadecuada acumulación de funciones, ya sea por una eventual ambición de la persona que lo ocupaba o simplemente por desorden. 3. Captación de candidatos. Siempre es altamente recomendable antes de acudir a fuentes externas examinar si hay candidatos potenciales en la propia organización. No hacerlo, cuando se puede, da lugar a perdida de atractividad, pues impide el acceso de personas participes a puestos que eventualmente les resulten mas atractivos y para los que estan capacitados, También puede afectar la unidad, por el riesgo de generar sentimientos de injusticia o agravios comparativos. Empresas como IBM, Procter & Gamble y muchas mas, suelen tener esta sana política. Siempre es mejor decantarse por promociones internas en vez de contratadones exteriores, muchas veces sobredimensionadas.

Dificultad en encontrar candidatos. Puede depender de muchos factores como, por ejemplo, el nivel o grado de desempleo del entorno. Pero, en lo que depende de la organización, es fundamental el nivel de atractividad que ofrezca. Recordemos que una empresa con mayor atractividad tiene una mayor facilidad para atraer, retener y desarrollar profesionales con talento.7 7. Ver capitulo cinco.

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4. Preselección de candidatos. Todos los candidatos merecen ser atendidos con el debido respeto y consideración, pero hay que hacer una criba previa por razones de tiempo, tanto de la empresa como de los candidatos. Hay que evitar generar falsas expectativas a personas que claramente no cumplen los requisitos. A lo largo de todo el proceso habrá candidatos desestimados. Es importante poner especial atención en el modo como se comunica el rechazo a estos postulantes, de forma que no se incurra en agravios fácilmente evitables. Con su forma de tratar la empresa envía un mensaje al mercado, a los demás candidatos y también a los miembros de la organización, mensaje que puede afectar a la unidad de esta, pues es un indicador tangible del concepto real que se tiene sobre las personas. «Los mejores combatientes compondrán esta expedición, pero que el resto no se crea por ello menos cualificado» (Pizarro).8 5. Entrevistas. pales de esta fase.

Mas adelante desarrollaremos los aspectos princi-

6. Las siguientes fases son pruebas usuales: entrevista final, petición de referencias,9 examen medico, ofrecimiento del puesto y acogida en la empresa. 2. Características del candidato Como ya hemos indicado, la calidad de una empresa esta en función, principalmente, de la calidad de las personas que la integran. Y la calidad de una persona depende de los siguientes dos factores: 1. En primer lugar de su calidad motivacional.10 En la medida que los motivos trascendentes predominen en sus decisiones, es decir, tenga la capacidad de ponerse en el lugar de los demás y de valorar el impacto que tendrán sus acciones sobre otras personas (familia, subordinados, compañeros, jefes, clientes, etc.), su calidad motivacional será mas alta. 8. De la película de Werner Herzog, Aguirre, la cólera de Dios. 9. Conviene comprobar o verificar las referencias según el grado de cercanía del candidato con la persona citada. 10. «Son más fáciles de manejar los que dependen de la rectitud, y más difíciles los que del artificio; con un buen natural, no es menester mas para aquellos; para estos no basta toda la atención y desvelo» (Baltasar Gracián).

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La calidad será menor si predomina el interés propio (motivos extrínsecos o intrínsecos). Conviene darse cuenta de que aunque una persona pueda estar colaborando con una organización principalmente por lo que obtiene de ella (vinculación por interés), esto no significa necesariamente que en dicha persona predomine el interés propio en las decisiones que toma. Una clave esta en el uso que hace de los recursos económicos que obtiene. Por ejemplo, a un obrero puede interesarle principalmente la remuneración que obtiene porque esta le permite atender las necesidades de su familia de una manera mejor. En cambio, si un directivo busca una mayor remuneración para lograr un mejor status social, para comprarse un auto más lujoso, hacer turismo, etc., sin orientar parte de su remuneración a otras personas, entonces esta primando el interés propio en sus decisiones. Conviene ayudarlo a que tome conciencia de ello y mejore su calidad motivacional, valorando el impacto de sus acciones sobre los demás: familia, colegas, subordinados, clientes, superiores, competidores, etc. El sentido del ahorro y la austeridad en el gasto pueden ser indicios de una actitud de servicio, siempre que no sean consecuencia de tacañería o avaricia por amasar una fortuna por la simple razón de tenerla. El dinero es para usarlo bien, no para guardarlo como quien conserva objetos de colección. Es muy importante examinar la manera como la empresa decide sus gastos, pues los criterios que utilice trasmiten un elocuente mensaje a todo el mundo, como veremos en el capitulo sobre la Remuneración. Cuando se hace una selección basada únicamente en criterios técnicos profesionales, sin atender a la calidad motivacional, se esta incurriendo en un grave daño a la empresa y a las personas. Puede incorporarse a directivos cuya estructura motivacional este dominada por motivos extrínsecos e intrínsecos y, por lo tanto, su vinculo con la organización será menos estable y la toma de decisiones puede estar predominantemente enfocada al logro de objetivos medibles a corto plazo y que le aporten beneficios personales.

Es probable que esa persona entre en la espiral de aprendizajes negativos y vaya reduciendo cada vez más su vinculo con la empresa a un do ut des (doy para que me des) calculador, olvidando otras consideraciones. Este seria el caso de los llamados destructive achievers (logradores destructivos), directivos de carrera rápida que van logrando las metas que se proponen pero que, al mismo tiempo, van destruyendo la unidad

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de la organización.11 Consiguen rápidamente grandes resultados, hacen felices a los jefes y son ascendidos nuevamente, pero sus subordinados los detestan. Los problemas que surgen en todos los lugares por donde han pasado son tremendos, pues han logrado cosas al precio de destruir las condiciones para seguir lográndolas. «Todo este ambientillo — un profesional de una empresa de consultoría— generado por agravios comparativos en la retribución lo fui viviendo ya en los primeros tres meses de trabajar allí. El ambiente social entre compañeros esta enrarecido. No es del todo abierto. Solo hablas con los de tu clan sobre otras posibles salidas, sobre "headhunters"... Hay mucho "trepa", chivato y chulillo. Nadie se moja por si le caes mal a un socio, aunque sean amigos tuyos los demás socios... Quizá los criterios de selección tengan bastante que ver con este tema. Estos criterios apuntan a un perfil de "yuppies": chico guapo, bien vestido, simpático, que aguante bromas, de sonrisa fácil, con iniciativa, "pro-company"..., algo "conde", que se vea sangre azul...».12

2. En segundo lugar, la calidad de una persona depende de su competencia profesional para el puesto, en otras palabras, los conocimientos y experiencia que posee y que le permitirán desarrollar un trabajo de calidad que contribuya a mejorar la competencia distintiva de la empresa. Uno de los modos para poder apreciar esa calidad consiste en analizar los resultados que ha obtenido y obtiene en su trabajo, es decir, el grado de eficacia que aporta a la organización. Es obvio que cuando se logran resultados es porque esa persona sabe que hay que hacer, puede y quiere hacerlo. Sin embargo, la carencia de resultados no siempre se debe a una deficiente competencia profesional, la causa puede estar en la carencia de los medios adecuados para hacer lo que sabe hacer. Y poder hacerlo no siempre depende de la persona que quiere y sabe. Esto no debe olvidarse.

Es muy importante valorar los motivos intrínsecos del candidato, su interés profesional y la motivación por aprender y mejorar sus conocimientos y capacidades técnicas, pues esta actitud le ayudara a ir progresivamente aumentando su saber hacer relevante para la capacidad competitiva de la organización. Difícilmente será un buen profesional y realizara un buen trabajo quien se aburre, no tiene iniciativa, no disfruta con la actividad que realiza, no escucha ni intenta aprender de los demás, no contrasta sus ideas 11. Nuria Chinchilla, Rotación de directivos. Lo que deberían saber los Directores Generales y los profesionales de RRHH, Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1996, pp. 9192. Interesante y altamente recomendable investigación sobre el fenómeno de la rotación directiva, a la luz de los mismos conceptos que venimos desarrollando. 12. Extracto de entrevista recogida por Nuria Chinchilla, op. cit., p. 181.

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con otras personas, etc. Por lo general, aburre lo que no se entiende y, por el contrario, apasiona aquello a lo que se le encuentra sentido. La selección del candidato debe orientarse a incorporar personas que aporten eficacia, competencia distintiva y unidad. Fijarse de modo exclusivo en alguno de esos aspectos, olvidando los demás, puede tener consecuencias negativas. Evidentemente, el riesgo es mayor cuando se selecciona a un directivo.

Los errores de admisión son molestos para todos, tanto para la empresa que admite como para el admitido, y siempre resultan caros. Si no se tiene cuidado, la selección puede ser un serio «foco de infección» para la organización. El proceso de selección13 tiene, por lo tanto, que estimar la calidad de los candidatos de modo completo (ver tabla 10.1). TABLA 10.1. Aspectos del candidato que hay que evaluar Capacidad

Saber

Querer

Capacidad física

Capacidad manual (habilidad) Calificación profesional

Empeño, tesón, empuje

Temperamento: Extrovertido/introvertido Proactivo/reactivo14 Absorbente/abdicante Simpatía, locuacidad, timidez, nervioso, calmado, etc.

Capacidad intelectual

Capacidad de trabajo

Carácter: Inteligencia emocional: iniciativa, sentido del humor, paciencia, alegría, espíritu de servicio, humildad, realismo, ecuanimidad, etc.

Experiencia, resultados logrados, y como los ha logrado

Servicio a los demás (motivación racional por motivos trascendentes)

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13. «La selección de personal cada vez mas se hace poniendo mas atención en las cuestiones relacionadas con las actitudes, valores, carácter, etc.» (L. M.a Huete). La concreción de estas características necesarias para un determinado puesto (tipo de conocimientos o habilidades especificas, etc.) es una función del propio jefe quien ha de definirlas con claridad y comunicarlas al Departamento de Personal cuando este ayuda en el proceso de selección. 14. Proactivo es una cualidad temperamental característica de personas que tienden fácilmente a tomar la iniciativa; por el contrario, el reactivo prefiere esperar a actuar una vez que observa lo que sucede en su entorno.

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Se debe evitar discriminar a los candidatos por características accidentales de la persona, como son el color de la piel, el sexo, la procedencia geográfica, etc.15 Cuando en una organización todos son, por ejemplo, de la misma raza o tienen alguna característica accidental similar (hinchas del mismo equipo de fútbol), puede deberse a la casualidad, pero también podría ser un síntoma de incompetencia. Este tipo de características simplemente no deben ser tenidas en cuenta ni a favor ni en contra del candidato. La discriminación atenta contra la unidad de la organización y va mermando la autoridad de los directivos. Lo mismo ocurre cuando se eligen candidatos incompetentes simplemente porque el reclutador cae en favoritismos infundados (ver tabla 10.2). TABLA 10.2. Contratación de jóvenes inexpertos vs. adultos expertos Dimensiones de la empresa

Jóvenes

Adultos

Eficacia

Menor a corto plazo

Mayor a corto plazo

Generación de ingresos Reducción de gastos Atractividad

Menor gasto en remuneraciones Mas facilidad de adaptación a los estilos directivos de la empresa Mayor inversión en capacitación Mayor interés en aprendizaje Mas receptivos a la formación Mas oportunidades de que se vayan identificando

Mayor remuneración

Unidad

Mayor riesgo de falta de adaptación Menor gasto en capacitación Menor interés por el aprendizaje que pueda obtener de la empresa Mayor riesgo de corta permanencia Menos receptivos a la formación Mas difícil su identificación con la empresa Mas capacidad de aporte

© Derechos reservados 15. «El racismo es la infección latente que nos hace considerar como enemigos a los que son distintos» (P. Levi).

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3.

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La entrevista Es el instrumento de selección mas usado y un paso imprescindible para concluir con éxito el proceso. Además, es la oportunidad para tratar de conocer la calidad motivacional y ciertas características temperamentales y profesionales del candidato. Como señala Roberts,16 es la fase del reclutamiento a la que debe dedicársele mas tiempo.

La entrevista no es algo sofisticado y debería saber hacerla todo directivo acostumbrado a conversar con sus colaboradores para conocer sus expectativas, motivaciones, quejas, necesidades o problemas. Esto ayuda a prevenir rotaciones de personal que pueden ser negativas para la empresa, como veremos mas adelante. Un jefe no tendrá mayor dificultad para realizar buenas entrevistas con candidatos si la practica frecuentemente con sus subordinados.

3.1.

CUALIDADES DEL ENTREVISTADOR

Quien realice la entrevista deberá tener un nivel cultural y profesional similar o superior a la persona entrevistada, pues hay que tener en cuenta que son ambos los entrevistados. Se pueden perder candidatos idóneos por causa de un entrevistador que no este a la altura del entrevistado. Un entrevistador que tiene una baja calidad motivacional y carece de una real actitud de servicio será incapaz de percibir que el candidato tiene esa cualidad tan conveniente. Además, lo podría llevar a seleccionar candidatos de bajo nivel para que no lleguen eventualmente a opacarlo. En cambio, un verdadero líder trata de encontrar profesionales mejores que él en todos los aspectos para que se incorporen a la organización y, a futuro, buscará desarrollar en ellos la habilidad para descubrir las motivaciones potenciales de los miembros de la organización. Por lo tanto, la calidad o competencia profesional y la motivación racional por motivos trascendentes son las características fundamentales que ha de tener el entrevistador.

Un entrevistador que sea líder también sabrá suscitar una confianza real y no encubierta bajo el ropaje de tácticas psicológicas. Se pondrá en la posición del entrevistado y lo tratara con respeto y deferencia, espe16. Michael J. Roberts, Note on the hiring and selection process, Harvard Business School 1993.

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cialmente si se trata de personas mayores, desempleados, candidatos inexpertos en entrevistas de trabajo o de temperamento más tímido. Todo ello facilitara la sinceridad del entrevistado, aspecto tan importante como la sinceridad del entrevistador para que la entrevista sea exitosa. Incluso, si ve que el candidato no es la persona idónea para el puesto, puede orientarlo en su desarrollo profesional. La cualidad de liderazgo, por tanto, es vital en quienes realizan el proceso de selección. Este es el necesario común denominador que debería tener todo reclutador. Si quienes realizan el proceso de selección tienen ese perfil, se reducirán los riesgos de entrada de elementos negativos: individualistas, destructores de la unidad (peor si son de los que logran resultados), tipos maquiavélicos, etc, que podrían deteriorar la organización con tanta mayor fuerza cuanto mayor fuera su competencia profesional. Como ocurrió en cierta entidad financiera, caracterizada por reclutar los mejores currículos académicos de su país: en una ocasión tuvo que recurrir a la policía para que arrestasen a gerentes y empleados de varias sucursales. La formación académica sigue siendo un requisito necesario, pero no suficiente para una buena integración en la organización. Un entrevistador que no sea competente en el negocio o sector, o que no conozca bien el puesto de trabajo que deberá ocupar la persona seleccionada, dará una mala impresión de la empresa y correrá el riesgo de equivocarse en la selección. Esta tarea es difícilmente delegable a especialistas externos. La competencia profesional de quien recluta reducirá los riesgos de entrada de incompetentes que podrían minar la fortaleza de la organización. Todas estas características del entrevistador son tanto más importantes cuanto más alto jerárquicamente sea el puesto a cubrir, pues un eventual error en la selección de la persona que lo ocupe tiene especial relevancia. Hay que prestar mucha atención cuando el puesto a ocupar incluye una función de mando, dirección o supervisión sobre otras personas, pues el desempeño afectará a mas miembros de la organización. En esos casos es muy importante la cualidad de liderazgo.

3.2. 3.2.1.

EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA Desde el punto de vista de la eficacia

La eficacia es un objetivo de ambas partes, por lo tanto, la entrevista debe permitir al candidato conocer con claridad lo que se le va a exigir

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que realice y la remuneración (monetaria y/o en prestaciones) que recibirá a cambio, así como las condiciones de trabajo, los plazos de los contratos y las posibilidades de continuidad a futuro en la organización, evitando generar falsas expectativas. Deberá también hacer posible el conocimiento de la capacidad física e intelectual del candidato para lograr los resultados y metas una vez incorporado al puesto de trabajo. En general, el mejor indicador, aunque siempre insuficiente, del éxito futuro es el éxito pasado. Pero siempre hay que ser consciente de que, a juzgar por sus currículos, la mayor parte de las personas parece haber tenido éxito. Para conocer algunas importantes capacidades intelectuales del candidato pueden ayudar algunas preguntas abiertas como, por ejemplo, ¿qué es lo que más le gusta de su empleo? ¿cuáles son los objetivos más importantes que quiere alcanzar en su puesto actual? Como señala J. Kennedy, los candidatos capaces de organizar la información de un modo jerárquico —dando una res-puesta general, ampliando esta con aspectos específicos, regresando luego a otra observación general— dan muestras de su capacidad de organizar y analizar la información.17 El entrevistador ha de poder evaluar las expectativas de remuneración del candidato y ver si podrán ser razonablemente satisfechas. No debe dar pie a falsas ilusiones acerca de futuros aumentos, ni engañar, diciendo lo contrario, si el puesto es de naturaleza temporal. Conviene, por tanto, claridad y transparencia por ambas partes. 3.2.2.

Desde el punto de vista de la atractividad

La entrevista ha de permitir evaluar el perfil y los antecedentes profesionales del candidato, así como su idoneidad al puesto de trabajo en cuestión y a las posibles líneas de carrera que le pueda ofrecer la organización. Por su parte, debe permitir al candidato conocer las características del trabajo que eventualmente realizara desde el punto de vista de su aprendizaje y de su futuro profesional: su posible desarrollo en la empresa en cuanto a promoción, capacitación, retos, etc. Para ello el entrevistador debe ser claro y no prometer lo que no puede asegurar que se vaya a cumplir. El entrevistador ha de valorar la atractividad que el puesto pueda tener para el candidato. Para ello ha de hacer preguntas que le permitan conocer sus

17. Jim Kennedy, Getting behind the resume, citado por M. J. Roberts, op. cit.

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objetivos profesionales a mediano y largo plazo. Es importante saber si la remunerción satisface adecuadamente sus aspiraciones económicas, pero también si el desempeño del puesto satisfará adecuadamente sus motivos intrínsecos.

Buscar a los mejores no significa contratar genios. En esto pueden ayudar mucho unos buenos cuestionarios psicológicos que sirvan para detectar lo que Huete llama pasión personal (ese tema predilecto fruto de las habilidades y cualidades, unas mas que otras, que todos desarrollamos desde la niñez). Cuando una persona ve que la tarea encomendada coincide con su tema predilecto, es normal que su reacción emocional sea la de sentir pasión por el trabajo producto de una fuerte satisfacción de sus motivos intrínsecos. Un error en esto puede terminar defraudando al futuro trabajador y fomentar inestabilidad o una rotación que podría ser disfuncional para la empresa. Se debe averiguar el atractivo que el puesto tiene para el candidato, separándolo de la cuestión económica. Es aconsejable preguntar por el actual puesto de trabajo del candidato, si lo tuviera, y las razones por las que se ha presentado al puesto ofrecido; averiguar por su historial laboral y educativo, especialmente por el ultimo empleo. Es imprescindible analizar la frecuencia de los cambios de trabajo y, sobre todo, los motivos por los que se han producido. Enfoque de la selección en The Body Shop. «He aprendido que las personas se entusiasman cuando las llevas hasta las fuentes de su propio poder y cuando conviertes en héroes a empleados que personifican el espíritu que quieres infundir en la organización. Por eso, cuando buscamos personal, nos fijamos poco en su formación académica. Queremos saber quienes son y no cuantos títulos poseen: que música les gusta, que libros leen o como emplean sus ratos de ocio. La única condición es que han de querernos a nosotros y lo que hacemos, y por consiguiente deben saber no solo que vendemos productos para el cuidado de la piel y los cabellos y que no hacemos pruebas con animales, sino bastante más.»18 3.2.3.

Desde el punto de vista de la unidad

Conviene demostrar al candidato, con hechos, la importancia que le da la empresa como eventual colaborador, o quizás como cliente actual 18. Anita Rodderick, Cuerpo y alma, la polémica historia de la creadora de «The Body Shop», Ediciones B, Barcelona 1992, citado por L. M.a Huete, op. cit., p. 188.

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o futuro. Para ello, y a titulo de ejemplo, hay que procurar no hacerle perder tiempo y, si hubiera tenido que esperar, esmerarse yendo a buscarlo a la recepción; levantarse al recibirlo y ofrecerle la mano; estar correctamente vestido; es decir, darle un trato cortes y amable. Conviene que la entrevista tenga lugar en un despacho independiente y evitar posibles interrupciones. Asimismo, es importante que la disposición de la mesa y asientos faciliten un clima distendido y agradable. Es preferible que el entrevistador prepare la entrevista sobre la base del currículum y de toda la información de que disponga sobre el candidato, de esta manera evitara hacer preguntas vagas, irrelevantes o cuya respuesta este en la información suministrada por el postulante. La entrevista debe permitir estimar el espíritu de servicio que posee el candidato. Ya hemos señalado que es imprescindible que dichas cualidades las tenga también el entrevistador. Es la parte más importante y a la vez, en ocasiones, la más difícil de realizar por parte de los entrevistadores y los entrevistados. Hay que evitar inmiscuirse en la intimidad del entrevistado para no violentarlo, además de suponer un abuso de poder por parte del entrevistador. Pero, con todas estas precauciones, hay que tratar de sondear el por que y el para quién de las decisiones que toma el candidato; es decir, que criterios valora a la hora de realizar una acción: su propio interés, su aprendizaje o lo que les pueda ocurrir a otras personas como consecuencia de sus acciones, y que peso le da a cada uno de ellos.

Debe también exponerse con claridad cual es el ambiente de trabajo en la organización, como es el estilo de mando de los jefes de los que va a depender, los criterios de evaluación, como se mide a las personas y que conducta ejemplar se espera de ellas, etc. Todo esto sin falsedades ni equívocos, porque alardear de la propia organización puede producir un efecto totalmente contrario al que se pretende. Una vez incorporado a la empresa, un eventual desengaño en estas cuestiones podrá producir en el trabajador una merma en su identificación y adhesión a la organización. La entrevista es el primer paso en la constructión de una relación de confianza mutua entre la empresa y el nuevo colaborador. El entrevistador, si ve que el candidato es idóneo, ha de «venderle» el puesto de trabajo y la propia empresa, sin engañarlo. Al hacerlo, puede ser conveniente mostrar lo que la empresa le ofrece para tratar de satisfacer los tres aspectos de los motivos. Sin embargo, poner el énfasis en la remuneración fomenta que entren mercenarios a sueldo y poner el énfasis en el desarrollo profesional propicia el ingreso de ambiciosos de

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poder y gloria. Ambas actitudes destruyen, desde el inicio, la potencial identificación con la empresa que debe construirse en todos sus miembros. Un directivo de cierta empresa industrial, caracterizada por pagar altos sueldos a sus empleados pero, al mismo tiempo, con una alta deserción de personal, comentaba que «si tienes un buen currículum de resultados profesionales insisten hasta contratarte, diciéndote que nadie te va a pagar mas dinero que ellos». Esto hay que evitarlo. También debe mostrar como la empresa cuida de sus colaboradores y el grado de exigencia y correspondencia que se espera de sus miembros, a la vez que debe hacer explícitos los comportamientos que tajantemente la empresa considera graves. Pero todo esto debe decirlo si realmente los directivos de la organización están comprometidos en el empeño, no con deseos o retórica, sino con su ejemplo y esfuerzo cotidiano. Si no es así, mejor callarse. En definitiva, la entrevista debe mostrar, implícitamente, lo que en el segundo capitulo denomináramos Balances en la organización. Ambos, empresa (en la persona del entrevistador) y candidato, son simultáneamente entrevistados y evaluados a la vez. La claridad y transparencia en el momento de la entrevista evitará posibles problemas futuros. 3.3. PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA Tanto a entrevistadores noveles como a los mas experimentados les conviene preparar un guión de la entrevista para evitar olvidarse de temas relevantes a la hora de intentar conocer mejor al candidato. A continuación mostramos algunos criterios para evaluar el tipo de interrogantes que puede convenir formular al candidato, y presentamos también algunas preguntas que son erróneas y otras que pueden ser adecuadas según las dimensiones de la organización. Advertimos que se trata solo de algunos ejemplos que pueden servir como marco de referencia, por lo que deberán usarse de modo flexible de acuerdo a lo que se va conociendo en el curso de la entrevista. Será el entrevistador con su buen criterio quien deba decidir cuales hace, cuales no y cuando las hace. Nunca esta de mas, y especialmente si no se tiene experiencia, pedir consejo a alguien experto (mejor si es de la propia organización) teniendo en cuenta el tipo de puesto de trabajo a ocupar y el perfil del candidato. En general, deben evitarse preguntas que tengan una respuesta obvia, preguntas teóricas

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y preguntas superficiales.19 No es recomendable grabar la entrevista y, en lo posible, hay que evitar tomar notas. Lo conveniente es retener en la memoria la información obtenida y reflexionar luego sobre ella descubriendo posibles contradicciones o incoherencias para tratar de aclararlas en posteriores conversaciones, cruzando información y verificando algún dato si es preciso. La probabilidad de acertar en la selección aumenta cuando intervienen distintas personas de la organiT ABLA 10.3. La entrevista de selección de candidatos. Ejemplos de preguntas erróneas20 Eficacia

Atractividad

Unidad

Obvias

¿Has logrado buenos resultados en tu experiencia profesional?

¿Te gustaría ser jefe? ¿Te gusta trabajar con personas? Supongo que adquiriste una gran experiencia en la empresa X... ¿Cómo valoras tu experiencia profesional hasta la fecha?

¿Aprecias a las personas? ¿Te sabes poner en lugar de los demás? ¿Que tal tu espíritu de servicio?

Teóricas

¿Qué importancia le das al logro de una alta eficacia en la empresa? ¿Cuál es el valor del dinero?

¿Cómo crees que un directivo puede desarrollar profesionalmente a sus subordinados?

¿Cuáles son las responsabilidades de un buen gerente de finanzas? ¿Cómo tratar a un cliente o subordinado difícil? ¿Que importancia tienen para ti las relaciones humanas? ¿Qué aspectos de tu anterior empresa te hubiera gustado cambiar?

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19. Manuel Olleros, El proceso de captación y selección de personal, Gestión 2000, Barcelona 1997, p. 82. 20. Las preguntas desacertadas incomodan al candidato poniéndolo en la situación de dar respuestas vagas y artificiales, a la vez que puede descubrir la incompetencia y falta de profesionalidad del entrevistador y, por tanto, quizá también de la misma organización.

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TABLA 10.4. La entrevista de selección de candidatos Ejemplos de preguntas más acertadas21 Eficacia

Atractividad

Unidad

¿Eras responsable de la rentabilidad de tu departamento? ¿Cómo? ¿Cuáles eran tus funciones como jefe en tu anterior trabajo? ¿Cuánto facturas al mes? ¿Cuánto ganas al año? ¿Cuál fue el incremento de ventas que lograste en el último año? ¿El beneficio de tu departamento se calculaba con respecto a un precio de transferencia? ¿Cómo lograste ese incremento de beneficios? ¿Cuál ha sido el mayor reto que has superado? ¿Cuál ha sido tu mayor fracaso? ¿Por qué sucedió? Aclárame mas ese punto

¿Cuáles son tus hobbies, que es lo que más te gusta hacer? ¿Cómo empleas tus ratos de ocio? ¿Con qué tipo de tareas te sientes mas incomodo? ¿Qué evolución te gustaría que tuviera tu carrera profesional? ¿Cómo tratarías a una persona que parece tener capacidad creativa, pero que es incapaz de canalizar esa capacidad hacia la consecución de resultados concretos? ¿Preferirías trabajar en un entorno en el que pudieras fijar los plazos o en uno en el que te los dieran desde fuera? ¿Qué iniciativas planteaste para mejorar tu puesto de trabajo? ¿Cuál es tu principal carencia como profesional? ¿Y tu principal cualidad como profesional o como técnico? ¿Por qué hiciste tal cosa? Aclárame mas ese punto

¿Con qué clase de personas te gusta trabajar? ¿Con cuáles no? ¿Cómo te relacionas con tus compañeros en tu trabajo? ¿Cómo recibes las ordenes? ¿Cuál es tu peor defecto? ¿Y tu mayor virtud? ¿Cómo evaluarías a un directivo? ¿De qué aspecto de tu anterior trabajo te sientes más orgulloso? ¿Cómo delegas? ¿Por qué hiciste tal cosa? ¿Sueles hacerlo con frecuencia? Si has despedido a alguien alguna vez, ¿qué te llevó a tomar esa decisión y como la implementaste? ¿Qué hiciste para cambiar aquello que no te gustaba? ¿Cuál fue la gota que colmo tu paciencia? ¿Cómo lograste de tus vendedores ese incremento de ventas? ¿Cómo lograste que tus colaboradores consiguieran cumplir con aquel plazo de entrega? Aclárame mas ese punto

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21. «Se empieza a adivinar lo que vale alguien cuando su talento comienza a fallar, cuando deja de mostrar lo que puede hacer. El talento puede ser un ornamento y el ornamento un escondite» (Nietzsche).

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zación, pues la multiplicidad de puntos de vista reduce el riesgo de errores de apreciación. La selección de personal en Hewlett Packard HP pone gran énfasis en

la adaptabilidad y el acoplamiento cultural, pondera mucho la capacidad y disposición para aprender y su necesidad de «involucración». Esto lo logran con los procesos de entrevista. Los tests son raros y, cuando se hacen, se limitan a conocimientos especializados particularmente adecuados para un determinado puesto. «Se empieza con la decisión de contratación. Todas las personas que aceptamos lo son para siempre, por lo menos esta es la premisa básica. No contratamos a nadie para un determinado programa. No contratamos a una persona determinada para un periodo corto de tiempo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promoción desde dentro y de desarrollo de nuestro propio equipo directivo, de nuestros propios supervisores, de nuestra propia plantilla técnica, buscamos personas que tengan un potencial de desarrollo grande». Es muy poco habitual, por todo ello, que se contrate a alguien para una posición directiva. «Bien, quizá pueda hacerlo. Pero yo sostengo muy firmemente que esta persona podrá dirigir mucho mejor si realmente conoce el terreno que pisa» (Dave Packard). «Seria muy raro que pudieras entrar en la empresa directamente en una posición directiva y que te pudieras desempeñar bien. Por lo menos durante un ano ni confían en ti ni te conocen. Se requiere todo este tiempo como una especie de introducción, solo para llegar a formar parte del grupo» (un empleado de HP). 3.4. ENTREVISTAS DE SALIDA22 En principio resulta de muy mal gusto la «piratería» de directivos y puede cuestionar algunas culturas voceadas que luego se desmienten con los hechos. Sin embargo, cuando se detectan acciones de este tipo, hay que preguntarse unas cuantas cosas. No es suficiente atraer personas valiosas a la organización, más importante es saber retener a los que ya están en ella. Esta ha de ser una de las mayores preocupaciones de cualquier directivo con relación a las personas a su cargo. Por ello, la salida voluntaria de alguien debería constituir siempre una señal 22. En este apartado exponemos parte del planteamiento de Nuria Chinchilla, en su nota técnica «Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización», extraída de su libro Rotación de directivos, op.cit.

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de alarma para los superiores. Algo serio puede estar ocurriendo y es necesario investigar las causas de ese abandono para evitar que se repitan deserciones que pueden ser disfuncionales para la empresa.

«Cuando nos encontramos ante un directivo que decide abandonar la empresa —afirma Nuria Chinchilla—, lo primero que debemos investigar es si la causa de su decisión reside en una disminución de su motivación a permanecer a esa organización ("push") o si se trata de un aumento de su motivación a abandonarla ("pull"). En el primer caso, es sumamente importante reconocer que componentes de su motivación a pertenecer — que motivos— no están suficientemente satisfechos dentro de la organización, a fin de poder evaluar las consecuencias organizativas.»

De esta manera se detectan posibles grietas existentes en lo que la empresa ofrece a sus participes y se pueden definir planes para mejorar el estado de la organización. A otras personas puede estarle sucediendo lo mismo y prevenir es mejor que curar. Cuando la motivación a permanecer disminuye, el costo de oportunidad de irse también disminuye, y por poco que aumente su motivación a abandonar se dará una nueva rotación voluntaria. «En el segundo caso —rotación por aumento de su motivación a abandonar la empresa— se tratara también de definir el tipo de causa que ha determinado ese aumento. El motivo puede estar fuera de la empresa pero dentro del ámbito laboral —como podría ser el caso de una oferta muy atractiva por parte de otra organización—, o bien puede ser una causa externa al ámbito laboral —como seria cualquier razón de tipo familiar de mayor o menor envergadura—. Es por ello —continúa Chinchilla— que se requiere una gestión más profesionalizada de las entrevistas de salida de las personas que abandonan la organización "motu propio", en las que se utilice el esquema de diagnostico que venimos proponiendo. En ese caso, la Alta Dirección puede aprender en profundidad sobre distintos aspectos de la realidad organizativa y de sus posibles grietas.»23 Los motivos de la salida pueden ser de tipo extrínseco y son los más fáciles de diagnosticar y solucionar: es cuestión de aumentar las compensaciones monetarias o el status. Si se trata de motivos intrínsecos, se 23. Nuria Chinchilla, op. cit., p. 14.

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podrá redefinir el puesto de trabajo de modo que le permita a la persona desarrollar mejor sus habilidades operativas, o estudiar un plan de desarrollo profesional por etapas que haga más tangible el sentido de logro. «Pero si la causa desencadenante de la marcha resulta ser una oferta muy atractiva por parte del entorno, difícilmente podrá retenerse a ese directivo si no es apelando a otro tipo de motivos (trascendentes), ya que la capacidad de reacción de las empresas ante este tipo de exigencias es lenta y, por lo general, bastante limitada». El caso más grave se da cuando los motivos dominantes para el abandono son de carácter trascendente, afirma Chinchilla. Se pueden estar marchando personas valiosas por su calidad motivacional y por su competencia profesional debido a problemas graves en el piano de la unidad, ya sea por el lado de la misión externa, —al no estar satisfaciendo necesidades reales de los clientes y/o consumidores o, lo que es peor, si se les está dañando o engañando—, ya sea por el lado de la misión interna, porque la empresa valora en sus decisiones exclusivamente el criterio de eficacia, olvidando o incluso dificultando el desarrollo individual de las personas que en ella colaboran. «La terapéutica en estos casos es más delicada, ya que esta en juego la confianza del directivo-saliente en los valores de la organización y en su verdadero propósito. Un primer paso consistirá en aclarar si ha habido falta de información que haya llevado a ese directivo a hacer inferencias erróneas respecto a los porques de algunas decisiones. Una vez verificado que no han existido fallas en la comunicación, habrá que entrar a analizar el problema en el ámbito de los motivos, definiendo los puntos de fricción posibles. Tras una visión estática del fenómeno, seria interesante averiguar cual ha sido el proceso evolutivo del vinculo de pertenencia del directivo con respecto a la organización. De este modo, podremos empezar a inferir si el fallo organizativo tuvo lugar en el momento de la selección, o si, por el contrario, esta realidad es el resultado de los aprendizajes de dicho directivo como consecuencia de las decisiones tomadas a lo largo de su trayectoria en la empresa.»

Por ello, además de entrevistas de salida, es necesario que los directivos vayan conociendo el perfil motivacional de sus colaboradores para poder ayudarlos y corregirlos, a fin de prevenir rotaciones negativas para la empresa.

CAPÍTULO 11 CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN «El 80 % de la responsabilidad de un mando es formar.» ANÓNIMO «La situación de inseguridad suscitada por la globalización tiene su lado negativo, pero tiene también su lado positivo, que es la reacción que ha provocado. La reacción se llama interés por la formación» CARLOS CAVALLÉ1 «Educar a los hombres, no es como llenar un vaso; es como encender un fuego.» ARISTÓFANES

Muchas de las empresas más prestigiadas por el alto contenido profesional de los servicios que ofrecen suelen considerar a la formación, y también a la selección, como el verdadero cuello de botella para el crecimiento. Por eso procuran capacitar a los profesionales en la empresa evitando tener que traerlos de fuera. La formación es el instrumento que permite añadir conocimiento y socializar, rompiendo barreras entre departamentos o personas, a la vez que tiene un efecto motivador para los profesionales vía motivación intrínseca.

1. Carlos Cavallé, IESE, Barcelona, «Las nuevas exigencias de la dirección: globalización, tecnología, formación», en Revista de Antiguos Alumnos, n.° 69, IESE, Barcelona, marzo de 1998.

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No siempre se ha dado tanta importancia a la capacitación. En épocas pasadas se consideraba que las fuentes de riqueza o competitividad se encontraban en otro tipo de factores, como los recursos naturales o el capital. Hoy en día, en cambio, se ve con bastante claridad que este tipo de recursos, sin personas competentes, no generan riqueza. «La única ventaja competitiva de las economías desarrolladas es la mayor disponibilidad de personas formadas, de knowledge workers.»2

Es por ello que las empresas invierten cada vez más en desarrollar el conocimiento de sus miembros. Los objetivos de formación son, en último término, una expresión de los objetivos mismos de la organización. Vamos pues a analizar su impacto en los tres niveles de la organización: eficacia, atractividad y unidad. 1. Eficacia y capacitación Desde el punto de vista de la eficacia se trata de capacitar para mejorar el desempeño, más que de formar. Se busca que la persona conozca todo aquello que necesita para realizar la función formal que tiene asignada por el sistema operativo y que disponga de toda la información para el logro de mejores resultados. El objetivo es contar con personas más productivas, es decir, desarrollar la competencia profesional en la medida necesaria para que el AYER

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HOY

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FIG. 11.1. Evolución de la importancia de la formación como fuente de la riqueza 2. P. R Drucker, E. Dyson, C. Handy, P. Saffor, P. M. Sengle, «Looking ahead: implication of to Present», Harvard Business Rewiew, setiembre-octubre, 1997.

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colaborador sea capaz de resolver los problemas inmediatos ligados a la función que desempeña en la empresa.

Se le capacita, por lo tanto, únicamente en aquello que facilita un mayor rendimiento en el puesto de trabajo, en asuntos técnicos profundamente prácticos y de aplicación lo más inmediata posible: «mira cómo opera esta máquina y qué botones has de utilizar». Busca que el empleado entienda bien lo que tiene que hacer y aprenda a hacerlo, en otras palabras, que desarrolle sus virtudes operativas (facilidad para hacer cosas). Este entrenamiento tiene más el carácter de medicina curativa que de preventiva, pues se aplica sólo cuando su no-ejecución puede deteriorar el grado de eficacia; de ser posible, se ahorra el gasto en capacitación seleccionando personas ya capacitadas. No se toma en cuenta a la persona, sino su adecuación al puesto que ocupa. En el ámbito de la eficacia el argumento principal para que la persona acceda a capacitarse y ponga interés en aprender es el económico: si aprendes a hacerlo mejor serás más productivo y, por lo tanto, recibirás una mayor remuneración. No hay diálogo: son los superiores quienes deciden en qué, cuándo y cómo capacitar.

Esta capacitación puede ser masiva: una hora del directivo entrenador por «x» horas de los subordinados (cada subordinado dedica una hora y es «x» el número de subordinados). Y se prefiere que la capacitación sea en el mismo puesto de trabajo, pues así se muestra de modo más inmediato su aplicabilidad. Es una capacitación estrechamente vinculada con las metas estratégicas de la organización. Se capacita a las personas de incorporación reciente, a las que requieren mejorar su desempeño —salvo, como ya dijimos, que pueda encontrarse personal calificado en el mercado de trabajo— o para que puedan desempeñar nuevas tareas que deban llevarse a cabo debido a cambios en la empresa. El contenido concreto de dicha capacitación puede ser tan variado como variadas son las circunstancias concretas de cada organización: el manejo de un equipo de producción más sofisticado, un nuevo software de gestión de stocks, el uso de un cierto tipo de resinas, etc., pueden ser ejemplos de tecnologías o habilidades manuales3 cuyo dominio busca la capacitación para la eficacia. 3. Muchas veces los técnicos especializados y profesionales de trabajo manual ganan mucho más que otros profesionales de trabajo más intelectual.

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Sin embargo, ciertas habilidades y conocimientos son cada vez más necesarios en cualquier organización. Es difícil vivir sólo de idiomas, pero en una economía crecientemente globalizada su dominio adquiere cada vez mayor importancia: el inglés es fundamental,4 como lo es el ruso, alemán, árabe y chino para los nuevos mercados del este de Europa y Asia. Es también imprescindible el manejo de los programas de computación más usuales, como procesadores de textos, hojas de cálculo o programas sencillos de comunicación. Algunos profesionales requieren, por su trabajo, ser especialistas en algunas de estas tecnologías, pero todos necesitan conocer las nociones fundamentales.

Y algo básico, a lo que a veces no se le presta la atención adecuada porque se da por supuesto: saber leer,5 expresarse y escribir bien. No solamente poseer un vocabulario rico y articulado,6 sino tener la capacidad para comprender a fondo lo que se lee. Más importante aún, y menos frecuente, es la capacidad de saber expresar por escrito lo que uno piensa. El mejor modo de mejorar esta capacidad es escribir o, al menos, leer.7 Algunas empresas, en países de menor desarrollo, han prestado atención a este aspecto y encontrado maneras de enseñar a leer y a escribir a sus trabajadores manuales menos calificados, y que no han recibido una escolaridad adecuada, facilitando espacios y tiempos para que unos enseñen a otros.

4. Recuerda Carlos Cavallé el comentario de Hermann Simón: «Entrar en Europa implica hablar inglés sin intérpretes.» 5. Decía Goethe: «Nadie se da cuenta del esfuerzo y el tiempo que cuesta aprender a leer. Yo estoy en ello desde hace ochenta años y no puedo decir que lo haya conseguido.» 6. El diccionario es uno de los libros que hay que tener siempre a mano, y usarlo. 7. Cada mes se editan y reeditan miles de obras en todo el mundo, y se cuentan por millones los títulos disponibles en las librerías. Suponiendo que un lector lea 12 libros al año, al margen de obligaciones de tipo laboral, y estimando, en un buen caso, un promedio de 50 años de lectura, no leerá más de 600 libros en toda su vida. Cada uno puede hacer su propio cálculo personal: el costo de oportunidad de leer un libro es muy alto, por todos los que se dejan de leer. Es muy importante, por tanto, la elección de lo que se lee. Sugerimos elegir libros cuya lectura permita ir adquiriendo una buena formación humana, y que permita formarse una opinión sobre una variedad de temas que siempre son actuales. Dos consejos: para aprovechar el tiempo, en pocas ocasiones será prioritario leer un best seller, pero sí conviene leer a los clásicos de siempre como Shakespeare, Cervantes, Goethe, Dickens, Sófocles, Lope de Vega, Platón, etc. Son clásicos por la finura y acierto en el análisis de los problemas humanos; aunque «no se crea que los clásicos se han de leer porque sirven para algo. La única razón que se puede aducir es que leer los clásicos es mejor que no leer los clásicos» (Italo Calvino).

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2. Atractividad y formación Desde el punto de vista de la atractividad lo que se busca es un desarrollo profesional más amplio, de manera que las personas sepan más y ese mayor saber esté mejor coordinado para contribuir a potenciar la competencia distintiva de la organización. Se presta atención a las características individuales de la persona y a su ajuste con el resto de la organización y con el entorno. Se busca llenar sus carencias, despertar sus talentos, mejorar su modo de trabajar y desarrollar su potencial profesional, de modo que pueda poner la mente en lo que hace, amplíe sus horizontes y aporte su ingenio a la detección y solución de problemas.

El trabajador de este nuevo milenio ha de entender por qué hay que hacer las cosas de la manera en que las hace, es decir, las razones de lo que hace y las causas por las cuales eso que hace funciona: «mira el conjunto que montamos con la pieza que tú has fabricado y fíjate la importancia que tiene que tú hagas bien tu trabajo». Hoy en día hacen falta personas, y especialmente directivos, con visión de conjunto y amplitud de miras que sepan comprender lo que pasa aquí y ahora, a la luz de una perspectiva más global y supratemporal. Como señala Cavallé, refiriéndose al papel del directivo: «... hace años era una persona que obedecía órdenes. Hoy es una persona que debe dirigir con iniciativa, con un conocimiento de la cultura local, sabiendo lo que se juega él y lo que se juega su organización. Las nuevas capacidades son una respuesta a la necesidad de cambio. En este cambio es necesario sustituir la pura disciplina por un mayor grado de autonomía, y los procesos rígidos por la flexibilidad y la iniciativa».8 Por ello, estos contenidos son más amplios que los de la capacitación para la eficacia, son menos técnicos y más científicos y humanistas pues interesa que el empleado conozca muchas más cosas. La interdisciplinariedad9 rige hoy en día: hay que superar la ya trasnochada mentalidad dieciochesca de la separación entre ciencias y letras, una disociación según la cual «gris es la ciencia y verde el dorado árbol de la vida» (Goethe). Y si no cambiamos nuestro modo de pensar seguramente quedaremos fuera del mercado. Por eso la labor actual del directivo es un reto espectacular en el que ha de articular

8. Carlos Caballé, op.cit. 9. Participación de especialistas en disciplinas diversas a la hora de estudiar un asunto determinado, de modo que se pueda contar con una pluralidad de puntos de vista, y evitar el perder de vista aspectos relevantes.

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el análisis y la síntesis, las tecnologías del conocimiento y una afinada sensibilidad cultural. Lo humano es más que la suma de sus partes, porque el hombre no es un compuesto de piezas. Los empleados nuevos, en todos los niveles, tienden a pasar por un período de adecuación que frecuentemente genera una considerable frustración por el estilo Hewlett Packard: «Hay un período de adaptación para las personas que han trabajado en otros sitios. Quizá se trata del estilo informal que aprecian o de la no-directividad de HP. Esto ocurre porque de repente te encuentras que en vez de recibir instrucciones punto por punto de lo que debes hacer, resulta que tu jefe confía en que serás capaz de utilizar tu cabeza. Pienso que esto puede producir una sensación de miedo en algunas personas.» «Después de hablar de todo el tema de la cultura HP, alguien que viene de un tipo distinto de cultura y tipo distinto de ambiente, te dirá: "dime qué tengo que hacer".»

En definitiva, lo fundamental de la capacitación es enseñar a pensar, es decir, desarrollar la racionalidad de las personas que componen la organización. Como vimos en el capítulo sobre la Motivación, pensar es aplicar todos los recursos intelectuales de que uno dispone a un proceso en el que podemos distinguir dos fases: 1. Detectar problemas reales. Son problemas reales aquellos que competen a un directivo porque impiden la satisfacción de una necesidad real de personas concretas que dependen de él (clientes, colaboradores, etcétera) o, en forma más amplia, de la organización. Es decir, la capacidad de detectar, en cualquier ámbito, posibles causas de deterioro o me jora del estado de la eficacia, atractividad y unidad de la organización. 2. Buscar soluciones. No quedarse en la detección de los problemas sino innovar, ser creativos10 para buscar alternativas de acción que sean operativas y realistas y que permitan ir solucionando lo que está mal, o para encontrar mejores maneras de hacer las cosas, pues «en las cosas humanas —decía Tomás de Aquino11— los medios no se encuentran determinados, sino que varían en función de las personas y de los asuntos». «Hay que pasar de la problemática a la "solucionática"» (R. Guardans).

Y para pensar no hay fórmulas, por eso todos los intentos de formalizar el pensamiento han terminado en callejones sin salida. Dado 10. «Estamos hoy en un mercado que podríamos llamar de creadores, y conseguir cuota en este mercado es cada vez más decisivo», Carlos Cavallé, op. cit. 11. Summa Theologiae II-II, q. 47, a 8.

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que pensar no es una operación mecánica, 12 nunca una máquina podrá pensar.13 Una sólida racionalidad sólo se adquiere con el desarrollo de las virtudes intelectuales, especialmente la prudencia o razón práctica. Sus manifestaciones son muchas: facilita la adopción de una actitud realista que deja de lado la ficción subjetiva; permite distinguir lo dudoso de lo cierto, atenerse a los hechos y buscar sus causas profundas, así como afinar el diagnóstico detectando problemas menos aparentes; ayuda a superar el pesimismo14 ante los aparentes dilemas y a generar, con iniciativa y creatividad, alternativas operativas etc. Aquí se halla la clave de la «empleabilidad»15 de un profesional: una sólida racionalidad que sirve para cualquier organización, aunque el modo como se aplique pueda tener matices diferentes dependiendo de lo que cada empresa hace y del producto o servicio que brinda al mercado. «Entre las nuevas actitudes destaca también la preocupación por el desarrollo de una carrera profesional sólida y progresiva. Los dos factores que cuentan más hoy día al contemplar la propia carrera profesional son la posibilidad de aprender y lo que podríamos llamar la empleabilidad, es decir, aquella condición de la persona que la hace apta para desempeñar nuevos servicios a distintas empresas si así lo exigen las circunstancias» (Cavallé).

Ayudar al desarrollo de la racionalidad de las personas abre paso necesariamente al diálogo entre subordinado y jefe acerca de la capacitación, de forma que la persona se responsabilice de su desarrollo como profesional. Se tiene que averiguar cuáles son sus intereses para perfeccionarse, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y las posibilidades que le puede ofrecer en su futuro profesional (línea de carrera); 12. Se halla en Inmanuel Kant uno de los más influyentes intentos de hacer una física del conocimiento, intento fallido como han puesto de manifiesto las nuevas consideraciones posmodernas, superadoras de una rígida y estrecha racionalidad científica. Un brillante y atinado acercamiento a este asunto puede verse en Alejandro Llano, La nueva sensibilidad, Espasa Universidad, Madrid 1988. 13. La inteligencia artificial nunca será inteligente, por mucho que lo pueda llegar a parecer. 14. «Yo no soy pesimista: es más, desconfío de los pesimistas, que lo más que hacen en la vida es materializar lo que temen» (Juan XXIII). 15. El grado de empleabilidad de una persona es el grado en que es susceptible de ser empleada por una empresa. Hoy en día no basta con tener un empleo, pues nunca es permanente. Es vital ir aumentando la empleabilidad en el ejercicio del trabajo desempeñado.

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se le pide que aporte su iniciativa planteando sugerencias con autocrítica, solicitando consejo, etc. Se busca que la capacitación le haga más atractivo el vínculo con la organización, es decir, que encuentre más satisfacciones a sus motivos intrínsecos por el trabajo que desempeña. Una formación que logre estas competencias distintivas es vital pero, sin embargo, no será suficiente y hay que dar un paso más. 3.

Unidad y formación de líderes Las empresas que podremos calificar de excelentes en el siglo xxi serán aquellas que obsesivamente busquen desarrollar la «empleabilidad» de sus colaboradores y que sepan, a la vez, ganarse su lealtad e identificación. Es en el plano de la unidad donde ya se puede hablar de formación en el sentido pleno de la palabra. Ya no se trata de desarrollar sólo la racionalidad de las personas, sino de ayudarlas a incrementar su virtualidad, es decir, su fuerza para vencer la propia motivación espontánea cuando ésta la impulse en dirección distinta a la que le muestra su racionalidad.

Se trata no sólo de enseñar a pensar (educar la inteligencia), sino de enseñar a querer (educar la voluntad). Lo que se busca es el desarrollo como persona, la autosuperación, es decir, el desarrollo de las virtudes morales. Se trata, por tanto, de una formación ética para que las personas quieran usar todos los recursos a su alcance y ponerlos al servicio de lo que la racionalidad les muestra como conveniente (aquello que soluciona realmente los problemas). En esto consiste la virtud moral. Esta formación es la que Thomas Teal16 echa de menos en la preparación de los directivos. Atribuye la escasez de grandeza directiva a que la educación y el entrenamiento de los directivos se focaliza demasiado en la eficacia técnica y muy poco en el carácter. Las disciplinas directivas como la estadística, el análisis financiero, el control de costos, marketing, etc., son materias que ya sabemos enseñar bien. Pero se tiende a minusvalorar la importancia del aspecto humano en la dirección, cuando resulta que las únicas personas que llegan a ser grandes directivos son quienes entienden en sus entrañas que dirigir no es meramente una serie de tareas mecánicas sino un conjunto de interacciones humanas. La causa de ello 16. Editor senior de la Harvard Business Review. Ver su articulo «The Human side of management», en Harvard Business Review, edición noviembre-diciembre de 1996.

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—continúa Teal— es que nos encontramos en la Edad de Piedra a la hora de enseñar a comportarse como los grandes directivos, que cuentan entre sus cualidades con el coraje y la integridad que no puede ser enseñado.

No es del todo cierto que estas cualidades no puedan enseñarse, pero se requieren condiciones distintas a las de la capacitación para la eficacia o la atractividad. En primer lugar, sólo pueden enseñarse de modo personalizado, lo que implica una mayor dedicación por parte del que forma (una hora suya por una hora del otro). Además, este tipo de formación sólo puede darla quien tenga cualidades de líder o que trate, al menos, de comportarse formalmente como un líder, es decir, dando el ejemplo. En definitiva, formar en este nivel significa: — Mostrar las consecuencias de las propias acciones sobre los de más y sobre la organización, lo que contribuye al desarrollo de su racionalidad (capacidad de pensar). Esto ha de hacerse poniéndose en el lugar de la otra persona. — Dar buen ejemplo. Y por último, esta formación sólo puede darse en un ámbito de amistad y confianza mutua.17 El que forma debe apreciar realmente al otro y el que se forma ha de querer libremente pedir la ayuda (sólo se forma quien libremente quiere). La formación en virtudes sólo puede darse a pedido del que quiere formarse, no puede ser impuesta por nadie. La empresa no puede ni debe inmiscuirse en el fuero interno de la libertad de las personas, pues las consecuencias de tal intento de manipulación18 podrían ser muy graves Eso es todo lo que alguien puede hacer desde fuera por ayudar a otro. Un individuo sólo mejora como persona en la medida en que libremente comienza a esforzarse por pensar bien, incluyendo una visión completa de la realidad que necesariamente considera el impacto de las propias decisiones sobre los demás, y actúa en consecuencia. No es mejor persona quien no hace algo malo, sino quien deja de hacerlo porque se da cuenta de que es malo.

A quien actúa de modo conveniente pero impulsado por el miedo a una determinada sanción, o simplemente porque le divierte hacerlo, le queda todavía mucho —lo más importante— por mejorar. Por ejemplo, 17. El ámbito natural y más adecuado para esta formación es la familia. 18. Sería manipulación cuando falta alguna de las condiciones señaladas.

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llegar puntual a una cita es conveniente, pero es mejor persona quien llega con puntualidad para no hacer perder el tiempo a sus colegas que aquella otra que llega puntual porque no quiere recibir una reprimenda o simplemente porque no tiene nada mejor que hacer. Por ello la pertinencia de recordar lo que decía Chesterton: «En general estoy menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace». Una persona profundiza realmente en su formación cuando va aprendiendo a querer lo bueno. No sólo es bueno lo que nos parece bueno ni aquello con lo que nos sentimos mejor: no actúo bien cuando me siento bien, sino cuando hago lo que debo hacer. Por ello, todos necesitamos seguir formándonos, incluso los que forman a otros. Los maestros son a su vez alumnos de otros maestros. Este aprendizaje en el querer consiste, como hemos dicho, en el desarrollo de las llamadas virtudes morales19 (facilidad para querer lo bueno), de las cuales las más importantes son la prudencia, la justicia, la sobriedad y la entereza. Esta formación en valores reales, en el servicio auténtico, es la clave del modo de dirigir de un líder auténtico y es la única manera de formar a otros líderes. Y el primer paso para hacerlo es tomar conciencia de ello. Existen cuatro fases en todo aprendizaje: 1. Ignorancia inconsciente. No es aún aprendizaje, pues la persona ni siquiera es consciente de lo que no sabe. 2. Ignorancia consciente. Es el primer paso del aprendizaje: darse cuenta de lo que a uno le falta. 3. Capacidad consciente. Es un aprendizaje imperfecto. Es similar a la situación del que recién ha aprendido a manejar un auto y tiene que estar pensando en cada movimiento que ha de hacer: ahora pisar el embrague y mientras lo hago, cambiar la marcha, soltar después el embrague paulatinamente y, a la vez, ir pisando el acelerador... 4. Capacidad inconsciente. Ultima fase en que la persona ya ha interiorizado lo aprendido y lo aplica naturalmente, pudiendo poner su atención en otra cosa. 19. Aristóteles hizo un tratamiento muy claro de la virtud. «Virtud es una mayor facilidad para pensar (virtud intelectual) y actuar (virtud moral) correctamente. Las virtudes morales son un potenciamiento de la libertad, por tanto, y se adquieren por la paulatina repetición de acciones correctas en un proceso de entrenamiento parecido al que realizan los deportistas. Se llaman "morales" porque son de la voluntad.» Ver su obra clásica Ética a Nicómaco.

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Esta formación tiene infinidad de efectos benéficos sobre la organización: propicia que las personas puedan conocer mejor a los demás, lo que facilita el trabajo en equipo; fomenta empleados que, además de buenos profesionales, son mejores compañeros, mejores padres de familia, mejores ciudadanos; crea un ambiente solidario y de cooperación, ahorrando innecesarias situaciones de agobio y estrés, etc. Es, además, la manera como se construye la identificación de las personas con la empresa, garantía de su continuidad y eficacia en el corto y largo plazo.

En la empresa esta formación no se da impartiendo clases o seminarios, sino con el ejemplo de los directivos que toman decisiones correctas en todos los órdenes. No se imparte con discursos abstractos sobre valores, sino en el día a día, con la cultura20 de la organización, es decir, el modo como la empresa (sus directivos especialmente) ahorra o gasta, la forma como se organizan las fiestas, el estado de los comedores y servicios higiénicos de los obreros, el procedimiento para despedir a los que han de salir de la empresa, el modo como se trata a los empleados de menor nivel jerárquico y a los más débiles (por edad o enfermedad), la forma como se deciden las remuneraciones, la manera como se corrige a quienes yerran, etc. En conclusión, se enseña cuando los directivos, especialmente los de mayor nivel jerárquico, demuestran con sus acciones que en sus decisiones pesa el criterio de unidad.

20. Cultura de una empresa son aquellos esquemas de comportamiento aceptados y por la mayoría de los partícipes de la organización, el modo concreto como se valora a las personas en dicha empresa.

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TABLA 11.1. Capacitación y formación

Eficacia

Contenido

Habilidades técnicas

Atractividad

Unidad

Habilidades o Competencias Directivas

Busca desarrollo

Virtudes operativas: habilidades técnicas y/o manuales Ejecutores con mayor productividad

Virtudes intelectuales: aprender a razonar Profesionales más competentes

Motivación racional por motivos trascendentes Personas con más autocontrol o virtud

Vinculada a

Metas estratégicas: rendimiento esperado

Competencia distintiva: mejora del saber hacer coordinado

Unidad y confianza entre las personas

Decide Sistema deformación

El superior jerárquico Formal: puede adoptar diversas formas (cursos, etc.)

Departamento de formación

Ayuda al superior

Ayuda al superior

Informal: coaching, tutoría personalizada y ejemplo No interviene

Persona-Organización

Persona - Persona

Uno a uno Uno a varios Mutua aceptación informal Continua Delegable en ocasiones

Uno a uno

Interés

Adhesión

Identificación Lealtad

Cuantificable

Medible pero no formalizable Cuando se cansan

No cuantificable y siempre parcial Nunca21

Ajuste que se busca Persona-puesto Cantidad Exigibilidad Frecuencia Superior Vínculo con la empresa que

Superior y subordinado

ocupado Puede ser masiva Obligatoria si afecta la eficacia En ciertos momentos Suele delegar

Informal y/o formal

Libre Continua Imposible delegar

se fortalece Evaluación de la mejora ¿Cuándo concluye? ©

Cuando se logra suficiente desempeño.

Derechos reservados

21. Sólo los viejos de espíritu creen que ya no tienen nada que aprender.

CAPÍTULO 12 PROMOCIÓN Y ASCENSOS EN LA ORGANIZACIÓN «Es lamentable cuando las personas con buenas ideas no tienen poder y las personas con poder no tienen buenas ideas.» ANÓNIMO1 «Un mando medio con motivos predominantemente extrínsecos no es más que una buena manera para crezca un sindicato hostil a la empresa.» ANÓNIMO

1.

La promoción y el mando

Para toda organización es esencial mantener motivados a sus componentes.2 Su propia existencia depende de que dichos componentes tengan, al menos, la motivación total mínima para seguir perteneciendo a la organización, y que dicha motivación sea superior a la que tienen respecto a la alternativa opuesta: la de abandonar la empresa. Lo que se denomina promoción es uno de los procedimientos más usuales para incrementar la motivación de la persona a seguir formando parte de la empresa. La promoción suele incluir un confuso «paquete» de elementos que conviene precisar. 1. Lamento popular. 2. Seguimos en este capítulo el paper «Promoción y motivación» de Juan Antonio Pérez López, FH-NT-1, Universidad de Piura.

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La idea más generalizada toma como punto de partida el «nivel de mando» de una persona dentro de la empresa y tiende a identificar promoción con «incremento del nivel de mando». Pero si se considera el «mando» como el grado de influencia de una persona en la organización, el concepto se amplía. Una persona puede influir mucho en la organización y, sin embargo, no tener mando; por ejemplo, en la organización llamada familia, un niño ejerce una notable influencia pero nadie diría que tiene mando. En sentido estricto «mando» es gobierno, es decir, la medida en que los juicios y decisiones de una persona influyen en la organización. De modo que la promoción de una persona significa el incremento de su nivel de gobierno, en otras palabras, el incremento de su poder para configurar el actuar de la organización de acuerdo con lo que dicha persona juzga conveniente.

La promoción puede ser clasificada de dos formas diferentes: 1. Por el modo de otorgarse: — Promoción formal o reglamentaria: las decisiones de la persona in fluyen directamente en la organización debido al mayor poder que se le otorga. Se comunica a toda la empresa. — Promoción informal: los juicios y opiniones de la persona tienen un peso e influyen indirectamente en la organización a través de aquel o aquellos que tienen el poder de decidir. 2. Por el contenido3 o materia sobre la que influye: — Promoción externa: se incrementa el gobierno del individuo sobre lo que ha de recibir de la organización: remuneración, status, condiciones de trabajo, etc. — Promoción interna: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que ha de aportar a la organización, es decir, sobre su propio trabajo o esfuerzo en pro de la empresa. — Promoción personal: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que otras personas que pertenecen a la organización han de recibir o han de dar a la misma. 3. En este sentido, promover es un caso particular de delegación. Consiste en modificar el campo decisional y las reglas del juego que se han asignado a una persona. Hay que tener en cuenta todo lo que hemos venido diciendo sobre la selección de personal, pues promover es, asimismo, un caso particular de selección.

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Naturalmente, los distintos «tipos» de promoción tienden a satisfacer distintos tipos de motivos de la persona promovida. 2. 2.1.

Promoción y criterios de toma de decisiones PROMOCIÓN PARA LA EFICACIA Se promociona exclusivamente por el grado de eficacia que la persona aporta a la organización, es decir, se asciende a quien da resultados, a quien de muestra su capacidad como estratega.4 El fin es equilibrar lo que se da con lo que se recibe de la empresa e incentivar un mayor rendimiento.

Los motivos extrínsecos se satisfacen simplemente por promoción externa, tanto más cuanto más formal sea la promoción. Fortalece, en consecuencia, el vínculo por interés con la organización. 2.2.

PROMOCIÓN PARA LA ATRACTIVIDAD Se promociona con la finalidad de aumentar la atractividad y la competencia distintiva de la organización. Como lo que interesa es que la nueva posición de la persona pueda fortalecer la atractividad de la empresa, se promociona a quien demuestra iniciativa para mejorar el sistema espontáneo5 con sus ideas, sugerencias, etc., es decir, por la capacidad ejecutiva6 que tiene la persona.

Es una promoción interna, pues aumenta del grado de control sobre lo que una persona ha de dar a la organización y constituye un incremento de los «grados de libertad»: desempeño de funciones con mayores responsabilidades y autonomía en el modo de trabajar. Debe ser más o menos formal, de acuerdo a la confianza que se tenga en la calidad motivacional de la persona promovida y, a su vez, el promovido exigirá o no que su promoción sea formal en función de la confianza que le inspiren los directivos de la empresa para no interferir en las decisiones que adopte en su trabajo. Satisface más los motivos intrínsecos de la persona promovida y, por tanto, tiende a fortalecer el vínculo por motivos intrínsecos con la organización. Comenta un directivo de HP: 4. Ver capítulo seis, Liderazgo. 5. Indirectamente la mejora del sistema espontáneo contribuye a través de sugerencias e iniciativas a introducir eventuales mejoras también en el sistema formal. 6. Ver capítulo seis, Liderazgo

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«Si se quiere conseguir un alto nivel de "involucración" de los empleados hay que comenzar por un diseño atractivo y estimulante del propio puesto de trabajo, donde el mismo empleado pueda tener voz y voto a la hora de establecer sus tareas y responsabilidades. Se trata de buscar fuentes de motivación intrínseca y no solo extrínseca que, a través del enriquecimiento de las funciones realizadas, sirvan de acicate para una continua progresión profesional.»7

Esta promoción resulta peligrosa cuando el vínculo con la organización es mayormente por interés (motivos extrínsecos), pues con la nueva posición la persona tenderá a aprovechar el mayor grado de libertad de que disfruta para tratar de obtener un mayor beneficio económico para ella misma —utilizando inadecuadamente la empresa como medio—, y no para hacer mejor las cosas. En cambio, para quien los motivos intrínsecos tienen un gran peso, le resultará escasamente motivante la promoción externa. 2.3. PROMOCIÓN PARA LA UNIDAD Se promociona a quien ha logrado resultados y tiene un perfil de líder; se le da mando sobre otras personas de la organización o se incrementa el nivel que ya tenía.

Hay que prestar atención a que normalmente la promoción implica cambios de tres tipos: suele comportar un aumento de lo que recibe la persona (remuneración, reconocimiento, etc.), un aumento del grado de libertad (horario flexible, discrecionalidad, etc.) y mando sobre otros miembros de la organización. Y no suele ser fácil cribarlos. Por ello, la promoción suele resultar más o menos funcional para la organización dependiendo no sólo de la competencia técnica, sino también y sobre todo de la calidad motivacional de la persona promocionada. 3.

Promoción y calidad motivacional

1. El incremento de remuneración motivará más a la persona promocionada a hacer lo que la organización espera de ella —cuando lo 7. Santiago Álvarez de Mon, Cultura y «Empowerment» en Hewlett-Packard Española, Documento de Investigación del IESE, Barcelona 1996, p. 8.

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que recibe está vinculado al resultado, como veremos en el capítulo siguiente—, si sus motivos predominantes son extrínsecos. Por el contrario, resultará más o menos irrelevante —aunque, obviamente «a nadie le amarga un dulce»—, en el caso de que el promocionado tenga motivos predominantemente intrínsecos; si es así, probablemente utilizará la mayor remuneración para mejorar su desarrollo profesional, por ejemplo, probando y experimentando cosas, comprando libros o financiando unos estudios. Si los motivos predominantes son trascendentes, la persona promovida puede quedar insatisfecha si recibe únicamente esa mayor remuneración y, por lo tanto, resultará superflua para ayudarla a dar más de sí; en este caso el ascenso tendría que ir acompañado de una mayor influencia sobre otras personas de la organización. 2. Proporcionar aumento de autonomía (mayor dominio sobre lo que dan a la empresa: horario flexible, participación) es adecuado en personas con motivos predominantemente intrínsecos, a quienes les importará menos que la promoción incluya una mayor remuneración. Pero, como ya indicamos, puede ser peligroso si los motivos dominantes son extrínsecos, pues existirá el peligro de que use la mayor autonomía, de modo oportunista, para su propio beneficio. Si los motivos predominantes son trascendentes, esta promoción no es inadecuada pero se está perdiendo un motivante mayor: lo que esta persona tiene es interés en servir y no se está atendiendo a ello.8 3. El incremento del mando sobre otras personas es adecuado cuan do la persona tiene una importante motivación racional por motivos trascendentes, porque tratará de ayudar a mejorar a las personas bajo su mando. Siempre sopesará en sus decisiones el aprendizaje o «desaprendizaje» de los demás y de sí mismo, y será receptivo a las críticas y sugerencias que reciba. La persona promocionada usará bien su poder e irá ganando autoridad, dando a cada cual lo que le corresponde, llamando la atención y corrigiendo a sus colaboradores, facilitándoles el trabajo y ayudándolos a mejorar en todos los aspectos. Esto propiciará un ambiente de confianza y contribuirá a aumentar la eficacia, atractividad y unidad de la organización. Si los motivos dominantes son extrínsecos la promoción personal resulta muy peligrosa y hay que evitarla, por la tendencia a servirse de sus 8. «Estaría encantado de servir. Lo que me repugna es que se sirvan de mí» (Griboiedov). «Tengo mucho amor y no sé dónde ponerlo», se quejaba uno de los personajes de la película Magnolias.

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subordinados para intereses particulares, para ganar más (el peligro de tiranía es real) y para apropiarse de los méritos de los demás. Irá poco a poco perdiendo autoridad y desde su nueva posición el daño que puede causar a la organización es mayor. Si los motivos predominantes son intrínsecos existe el riesgo de manipulación: que el promocionado comience a «jugar» experimentando con sus subordinados, lo cual es igualmente dañino para la organización, aunque por una causa distinta de la anterior. Esto puede acontecer, por ejemplo, con directivos muy motivados por llevar a cabo sus ideas de negocio, usando a sus colaboradores con ese exclusivo criterio. Muy celosos de su autonomía, no reconocen en los demás la autonomía que exigen para ellos. El peligro en este caso es tanto mayor cuanto mayor sea la competencia de dicho profesional. En resumen, si los motivos dominantes son: — Extrínsecos. La promoción informal no es suficiente para motivar más a la persona, y tanto la promoción interna como la personal son disfuncionales para los objetivos de la organización. Más conveniente es aumentarle la remuneración (promoción externa) y dejarlo en el puesto que ocupa, sin mando, para que se dedique a cuestiones meramente técnicas por su bien y por el bien de los demás y de la empresa, a no ser que cambie de actitud. — Intrínsecos. La promoción externa no motiva y la promoción personal puede ser peligrosa. Una solución para satisfacer a estas personas puede ser, quizá, una trasferencia horizontal a otro puesto que rompa la rutina del actual. Igual que en el caso anterior, es mejor que no tenga mando sobre otros. — Trascendentes. La promoción externa y la interna resultan inadecuadas o insuficientes, si damos por supuesta la competencia profesional del candidato. Es el único perfil idóneo para un ascenso que implique poder sobre lo que otras personas han de dar y recibir de la organización. «Participación y delegación no son lo mismo —aclara Pérez López—. Un directivo tiene que ser participativo siempre, aunque el nivel de delegación no sea muy alto. La delegación significa ceder decisiones. Se puede dar participación en parte del proceso de toma de decisión. Abdicación9 es soltarlo todo. Para la genuina delegación hacen falta condiciones motiva9. Ver capítulo nueve, La delegación.

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cionales y condiciones cognoscitivas. En el momento en que una persona tiene las condiciones motivacionales (MT) y cognoscitivas adecuadas para tomar bien decisiones, lo lógico es probarle para que se entrene y llegue a tomarlas bien. Probarle con prudencia; si el proceso de delegación funciona, hay que ir soltando más y más (promoción). La delegación es un procedimiento natural de desarrollo humano. La racionalidad es lo que permite hacerlo sin pasarse por exceso o por defecto...» Debemos recordar que si apelamos a motivos que la persona no tiene nos será imposible encontrar respuesta: el motivo no motiva a la persona. Pero si dejamos de apelar a los motivos intrínsecos o trascendentes de las personas que sí los tienen, éstas se irán alejando progresivamente de la organización.10 Lo adecuado, para reducir la rotación, es ofrecerle más remuneración y prestaciones a quien tenga más motivos extrínsecos, más autonomía a quien tenga más motivos intrínsecos y más poder sobre personas a quien tenga más motivos trascendentes, es decir, a quien está menos interesado en lograr reconocimiento o remuneración y más interesado en ser útil a los demás y a l a organización.

Es un error muy grave premiar con poder sobre personas a quien tiene como principal interés la satisfacción de sus motivos extrínsecos y/o intrínsecos, aun cuando dicha persona haya logrado excelentes resultados en su puesto actual; en esos casos es mejor recompensarlo de otras maneras.11 Las consecuencias de tener directivos tiranos o manipuladores (destructive achievers) son muy graves por su alta potencia destructiva de la unidad y la atractividad, con independencia de que a corto plazo estén logrando eficacia. Los superiores son la empresa para sus subordinados —especialmente en los más bajos niveles jerárquicos— y han de ser el ejemplo a seguir. Los subordinados se identificarán con la empresa en la medida que se identifiquen con ellos.12 Un buen jefe ha de ser amable y no ha de murmurar ni hablar mal de nadie aunque tenga ra10. Aquí se halla la causa profunda de algunos de los fenómenos de rotación de personal que abandona voluntariamente la organización. 11. Como veremos en el próximo capítulo, es un error vincular en forma exclusiva la remuneración con el cargo ocupado desde el punto de vista jerárquico. Cuando así ocurre, las personas buscan ascender, principalmente, porque es la única manera de lograr mayor remuneración o status. Lo mismo habrá que observar con la formación y la evaluación: ninguna de las dos debe estar necesariamente vinculada ni con la remuneración ni con los ascensos en la línea de mando. 12. Un mando medio explotador o manipulador es la mejor manera de alimentar el crecimiento de un sindicato agresivo y hostil para la empresa.

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zones objetivas para ello, por el contrario, debe buscar la manera de ayudar al que le da motivos de queja. Es fundamental tratar siempre de discernir la calidad motivacional de la persona a la que se promociona y el tipo de vínculo que tiene con la organización: interés, afición o identificación, ya que en la promoción los tres elementos suelen ir juntos. Conocer esto no es fácil; ya decía La Rochefoucauld que «es más fácil conocer al hombre en general que conocer a un hombre en particular». Por ello, hay que arriesgar poco a poco y evaluar constantemente, siguiendo un proceso de observar, frenar, corregir y advertir: «¿por qué lo has hecho mal?» «¿porque no sabes o porque no quieres?». Si se confirma que no quiere, se debe comenzar la cuenta regresiva encaminada, si no se ven más alternativas, hacia la rescisión del contrato. Y conviene no precipitarse en las promociones: es preferible promocionar primero de manera informal, para después pasar a una promoción más formal. Además, siempre es posible la promoción personal informal —sobre todo de los que tienen motivos trascendentes dominantes porque no buscan el poder para usarlo mal—, en cambio, muchas veces es imposible la promoción formal personal. Cada vez que se promociona a alguien se envía un mensaje implícito a toda la organización, por lo que hay que prestar atención, en cada caso, cómo pueden verse afectadas la eficacia, la atractividad y la unidad. Una promoción puede generar falsas expectativas en personas que, eventualmente, esperarán el momento en que a ellos les llegue su turno, o también puede defraudar las expectativas de otros que esperaban ser ellos los elegidos. En cualquier caso, conviene que las reglas del juego estén claras para todos y ceñir se a los criterios de justicia y de igualdad de oportunidades en el modo de realizar los ascensos. Y hay que estar dispuestos, si fuera el caso, a explicar por qué ese alguien ha sido elegido en vez de otro. Al igual que en el tema de las remuneraciones, en los ascensos no es aconsejable el hermetismo, ya que genera rumores, comparaciones y malestares contrarios a la buena armonía en la organización. La gente puede terminar aceptando argumentos que pueden no compartir, siempre que vean que hay claridad en el manejo de estos asuntos.

Cuando el vínculo principal de la gente con la organización es por interés o afición intrínseca, existe el riesgo de que comience una pugna política, más o menos disimulada, por ascensos motivados casi exclusivamente por un afán de poder, de reconocimiento y status. Si esto empieza a ocurrir, el progresivo enrarecimiento del ambiente tiende a generalizarse y los profesionales pierden de vista el negocio y la compe-

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tencia distintiva. Aparece como exclusivo criterio de actuación el modo como afectarán sus decisiones a su particular posición jerárquica: sólo les importará la eficacia de la organización como medio para satisfacer su personal motivación egoísta. Y nadie estará contento, ni los que no han sido promocionados ni tampoco los ascendidos, pues seguirán inquietos por mayores ascensos y por protegerse de los ataques de su alrededor. «¿Es frecuente la lucha por el poder en las organizaciones? —se preguntaba Pérez López—. ¿Se empieza a ver la causa? "Aquellos palos trajeron estos lobos." Si contratas a un señor muy competente del cual no estás muy seguro de su lealtad, o si pagas a un señor por una deslealtad, lo que has comprado es un señor desleal, no un señor honrado, no te confundas de producto. Éste es el gran juego que tendrá siempre el poder; el poder siempre es tan imbécil que acaba generando las condiciones para su propia ineficacia; siempre va un paso más allá de donde debe ir y "clack"... el caos. Está en su propia naturaleza; se fía uno más de sí mismo, por motivación espontánea... Cuando dibujo la empresa como una pirámide pongo al hombre de vértice abajo, en equilibrio inestable pues todo depende de él. Es decir, yo no quiero que la gente quiera ser hombre de vértice, "los cargos son cargas". Si te ha tocado mandar, tienes que tener en cuenta que el mando es servicio y si no, "corrompe". El poder o se utiliza para servir o corrompe al que lo detenta». El poder corrompe si, y sólo si, falta un fuerte autocontrol, es decir, una fuerte motivación racional por motivos trascendentes.

4.

Rango e inclusión

Comentaba en cierta ocasión Pérez López que el organigrama13 hay que verlo en tres dimensiones, ver no sólo la altura y anchura sino también la profundidad. Señalan Schein y C. Llano, siguiendo la misma línea, que cuando se mira así se descubren puestos quizá no muy altos jerárquicamente (bajo rango), pero que tienen una gran profundidad y riqueza de contenido (inclusión), y contrariamente, puestos muy altos en jerarquía con muy poco peso. A quien sólo le preocupa el status sólo verá el rango, la altura, la mayor o menor proximidad a la cúspide jerárquica de la organiza-

13. El organigrama es un modo de reflejar la distribución de poder. Indica el papel (rol) que debe desempeñar la persona que ocupa un determinado puesto. Además indica las relaciones de dependencia entre las diversas posiciones.

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ción. La anchura de la satisfacción intrínseca la verá quien tiene motivos intrínsecos, y puede que le importe poco ascender jerárquicamente si el nuevo puesto no presenta retos. Pero la profundidad de servicio de un determinado puesto sólo la podrá apreciar quien tiene desarrollada su motivación trascendente. Un directivo nos comentó en cierta ocasión que «esto está muy bien, pero es muy difícil vender esta idea a la gente». Puede que lo sea, pero la dificultad en vender esta idea suele ser inversamente proporcional al grado de identificación que exista con la organización y con sus superiores jerárquicos.14 Es perfectamente legítimo y saludable que los profesionales quieran mejorar, pero deben darse cuenta que mejorar no es lo mismo que ascender. Mejorar y desarrollarse profesionalmente es, fundamentalmente, esforzarse en hacer mejor lo que se está haciendo y lograr un trabajo de mayor calidad. No hay nadie inútil en el mundo —recordaba Pérez López—, toda persona tiene su vocación, ha sido llamada para algo, que además es algo único e irrepetible. Todo el mundo tiene que representar su rol en el gran teatro del mundo. La vocación profesional es la llamada a realizar una misión, a cumplir con el papel que a uno le corresponde en la sociedad... El problema serio es el talento inútil: todo talento que no ha servido para otros es un talento inútil que corrompe a quien lo tiene; y cuanto más se tiene, más se autodestruye la persona. Es importante encontrar el lugar donde uno es útil.

Es legítimo querer ascender. Pero es evidente que no todos pueden llegar hasta el nivel más alto, ya que por cada diez remeros solamente puede haber un timonel. El ascenso puede llegar o no, depende de muchas circunstancias y no sólo de las propias cualidades; pero también algunas personas pueden darse cuenta de que permanecer donde están, sin ascender, es una manera de prestar un mejor servicio a la organización y optar por ello. A veces se da el caso de un empleado, hábil e inteligente, que está muchos años al servicio de una empresa habiendo logrado ascender hasta uno de los puestos más elevados por su propio esfuerzo. Queda vacante el puesto de vicepresidente de división o de vicepresidente ejecutivo, y esta gran oportunidad se la ofrecen a otra persona distinta de la que nos ocupa. A primera vista parece una injusticia; sin embargo, la causa pro-

14. «Hay lugar al sol para todo el mundo, sobre todo cuando todo el mundo quiere quedarse a la sombra» (Jules Renard). «Antes que desear mucho una cosa debemos examinar la fortuna de aquél que la posee» (La Rochefoucauld).

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bable radica en que durante años el empleado ha actuado tan estrictamente dentro de los límites de sus funciones que no le es posible ahora hacerse cargo de un puesto con mayores complejidades directivas. La importancia exagerada que con frecuencia se da a los ascensos, así como los factores sociales y competitivos que pesan sobre las personas, tienden, con frecuencia, a producir querellas y maquinaciones que en una organización llevan a la frustración, a la amargura y a la apatía de muchos. Es cierto que las organizaciones necesitan numerosos candidatos para los puestos jerárquicamente más altos, pero igual o más importancia tiene contar con buenos capataces, superintendentes, ingenieros, vendedores, etc. El supervisor de menor categoría que actúa en forma brillante contribuye al progreso de la empresa de modo semejante al presidente de la misma. Todo empleado merece respeto y reconocimiento por tal contribución, y una cabeza jerárquica con perfil de líder sabe reconocerlo y fomentarlo.

A quienes ascienden conviene que les quede clara su misión de servicio a la organización. Como aclaraba Pérez López: «La gente a veces piensa que dirigir es un privilegio o un ascenso; pero dirigir es una profesión y, si se hace bien, una profesión muy dura. Le decían a un amigo mío cuando le tocó aceptar un puesto muy alto; la razón de que seas tú el director no es porque no tengas defectos, porque los tienes y fuertes, pero no tan fuertes como para pensar que no lo puedas hacer medianamente bien; y, segundo, no porque seas el mejor para hacerlo sino porque hay personas que lo podrían hacer mejor que tú, pero no es posible encontrar ahora a quien pudiera sustituirles en lo que ellos están haciendo... Además, el gran mérito del que manda es estar mandando a personas que saben más de lo que hacen que él. El directivo parece que no hace nada, pero cumple un papel fundamental que es hacer trabajar juntos a los miembros de la organización. No es cierto que el profesional que vale mucho en su profesión tenga que ser el directivo; se requieren capacidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo adecuadas a la organización que se va a dirigir.»

CAPÍTULO 13 REMUNERACIÓN «Los directivos deben asumir, ellos mismos, la responsabilidad de medir el trabajo de sus subordinados, y de dirigirles, huyendo de la comodidad de esperar que los incentivos empujen por sí mismos a la gente a trabajar.» VICENTE FONT1 «No se puede atribuir al sistema de salarios los defectos de la organización; un sistema no puede ser una panacea universal, y no se puede sobrestimar la importancia de esta observación.» LOUIS Y JEAN DANTY-LAFRANCE «No es lógico que para mejorar su situación económica una persona tenga necesariamente que ascender.»

Como la eficacia consiste en la capacidad de la empresa para satisfacer los motivos extrínsecos de las personas que participan en ella, la importancia de que se mantenga por encima de unos niveles mínimos resulta evidente. La empresa, entre otras cosas, debe generar riqueza. Pero ya sabemos que si se toma en consideración únicamente la eficacia, ésta termina deteriorándose, por lo que es necesario atender en forma simultánea la atractividad y la unidad, que son las que garantizan la eficacia en el mediano y largo plazo, respectivamente. Las tres se hallan íntimamente interrelacionadas. 1. Vicente Font es Director del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Véase su artículo, «La orientación a las personas: aspecto clave en la dirección comercial», en Ética en dirección comercial y publicidad, varios autores, Barcelona 1998.

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La manera de valorar esta interrelación —señalan Ferré y Carrasco2— evidencia la valoración completa de la realidad organizacional. El modo de considerar la eficacia en la empresa constituye, sin duda, una expresión del modelo de organización que prevalece en los directivos de la misma. Y si en algo se manifiesta esta concepción de la empresa y sus partícipes es, de modo inequívoco, en la práctica de la remuneración. Por remuneración se entiende las asignaciones, en términos de incentivos económicos mínimos, que demandan los productores, es decir, el destino que se le da al fondo de incentivos generado por la organización. Es, en otras palabras, lo que recibe una persona para la satisfacción de sus necesidades materiales y las de su familia, como vimos en el capítulo de los Balances en la organización. El destino de los fondos de incentivos es una expresión de la cultura real de la empresa, ya que implícitamente señala a quiénes realmente se considera parte de la organización y de qué manera se les considera. «El enfoque directivo que destina el fondo de incentivos únicamente para los accionistas —añaden Ferré y Carrasco—, implica un modelo mecanicista de la organización cuyos resultados a largo plazo son fácilmente predecibles en situaciones competitivas: la autodestrucción de la organización.» El uso que se da al dinero y el modo como se retribuye a los miembros de la organización constituye un mensaje clave —quizá uno de los más importantes y definitivos— que se transmite constantemente a toda la empresa, al margen de declaraciones retóricas acerca de la valoración de las personas.

Éste es el principal mensaje que deseamos transmitir y que trataremos de ilustrar a lo largo del capítulo, destacando cómo la valoración de los criterios de decisión ilumina los conceptos de remuneración. Con frecuencia, los textos sobre dirección olvidan el tratamiento de la remuneración o no le prestan la debida atención. Pero quizá esa desatención sea muy elocuente, pues está indicando —de modo implícito— que sólo se considera a los accionistas como partícipes reales de la organización, siguiendo el modelo mecanicista que considera que los que colaboran con la empresa son meros proveedores de «mano de obra». Por lo tanto, la remuneración se atiende prácticamente del mismo modo que el pago a proveedores: el mínimo posible

2. Miguel Ferré y Angela M.a Carrasco, La eficacia en las organizaciones, Documento de Investigación de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, Lima 1998.

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que permita mantener constantes unos niveles de calidad, según las leyes de la oferta y la demanda. En definitiva, la remuneración se considera un costo y, como todo costo, hay que tratar de minimizarlo: «hay que pagar lo mínimo mientras no se quejen demasiado o se vayan los más eficaces». Puede revisarse el capítulo Dimensiones de la organización acerca de los incentivos como costo y a quién se considera dentro o fuera de la empresa. La retribución que una persona recibe en cada periodo de pago comprende, por lo general, una parte fija y otra variable; la parte fija puede ser mayor o menor, dependiendo tanto del tipo de trabajo como de los usos acostumbrados en el sector. Se establece una relación más vinculante con la empresa cuando la parte fija es mayor que la variable; el caso contrario configura el modo de trabajar de un service o subcontratista. 1. Retribuir para la eficacia Según el criterio de eficacia, la remuneración se establece en función de los resultados —productividad— que el trabajador aporta a la organización, así como de la legalidad vigente. Por lo tanto, si sólo se toma en considera ción la eficacia, la remuneración tenderá a ser totalmente variable, el contrato laboral tendrá plazos definidos y se mantendrá únicamente mientras el aporte del trabajador sea positivo. Se paga por la contribución estratégica del profesional.

El cálculo de la remuneración será más o menos sofisticado dependiendo de la mayor o menor dificultad para establecer el grado de contribución de cada profesional a los resultados de la empresa. Algunas técnicas ayudan a ello, como la de métodos y tiempos, los conceptos de contabilidad analítica (de costos), de cadena de valor, etc. Asimismo, se deberá tener en cuenta el entorno: mercado de trabajo, grado de madurez del negocio, riesgo de que se vayan a la competencia, etc. Como la remuneración está orientada fundamentalmente a satisfacer los motivos extrínsecos de las personas, se fomenta en el profesional un vínculo de interés con la organización, tanto más cuanto mayor sea su remuneración, la necesidad que tenga de ella y las alternativas de que disponga. También hay que tener en consideración que la remuneración —como señala Sandalio Gómez— no sólo tiene un valor en sí misma (por el po-

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der adquisitivo que otorga), sino que incluye además un valor comparativo de reconocimiento: si una persona tiene un ingreso elevado pero se entera que alguien con un desempeño similar (dentro o fuera de la organización) tiene un mayor ingreso, podría sentir cierta insatisfacción desde el punto de vista de sus motivos extrínsecos. La contribución a los resultados de la empresa ha de ser el principal criterio —pero no el único, como veremos a continuación— para establecer el monto de lo que una persona recibe de la empresa. Por ello, no son aconsejables los sistemas que impulsan a buscar el ascenso como única manera de incrementar la remuneración. Los ascensos, especialmente cuando implican mando sobre otras personas, no deben plantearse exclusivamente sobre la base de resultados. Los cargos directivos son fundamentalmente de servicio a los subordinados para que éstos mejoren las operaciones y los resultados, por lo tanto, no debería extrañar que un subordinado pudiera tener una remuneración mayor que personas que ocupan puestos jerárquicamente superiores.

Las posiciones de mando requieren de quienes las ocupan un genuino liderazgo, por ello, la legítima búsqueda de status y de mayores ingresos no conviene que esté asociada de modo imprescindible a un ascenso jerárquico.3 Cuando la única manera de ganar más en una empresa es mandar más, con casi total seguridad puede preverse que empezarán a surgir problemas de toda índole, tanto en la competencia distintiva como en la unidad, los que terminarán finalmente deteriorando la eficacia. En esto reside la causa del declive y desaparición (o la oculta pérdida de buenas oportunidades de negocio)4 de muchas empresas. Lo que decimos no significa que se asciende a posiciones de mando para ganar menos, pues esto implicaría «castigar» la actitud de servicio que ha de tener un directivo y resultaría contraproducente. Pero el incremento remunerativo debe darse también por otros medios que no incluyan «la molestia de mandar».

3. En algunas empresas de servicios profesionales los seniors tienen sueldos des proporcionadamente altos comparados con otros niveles. La opción de ser socios motiva a aceptar agotadoras jornadas en los de escalones más bajos. No estaría de más examinar si en esto se halla la causa de otros problemas que, con frecuencia, surgen en algunas de estas empresas. 4. Ver el embudo del diagnóstico empresarial de Chinchilla y Cardona, en el capítulo cinco, Dimensiones de la Organización: criterios de toma de decisiones.

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2. Otras características del sistema remunerativo — Debe ser claro. Hay que evitar confusiones y zonas secretas o ambiguas. La falta de trasparencia demuestra incompetencia de los directivos o un mal uso del poder, lo que les resta autoridad. — El modo de cálculo debe ser fácilmente comprendido por todas las personas. Con los menos calificados, de ser necesario, se dedicará más tiempo a explicarlo hasta que lo entiendan. «En cierta ocasión, un ingeniero jefe de una empresa minera fue abordado por un obrero no calificado de una empresa subcontratista. El obrero muy contrariado se quejaba de que le habían pagado de menos y llevaba un par de semanas sin saber a quién acudir. A pesar de que no era su subordinado y de que no tenía mucho tiempo, el ingeniero se tomó la molestia de atender el caso. Como vio que él tampoco entendía bien, fue a ver al administrador de la subcontrata y comprobó que no había habido ningún error en el pago. Se lo explicó al obrero hasta que éste lo entendió y se tranquilizó. También se descubrió que había muchos otros que tenían la misma preocupación pero que no se habían atrevido a preguntar a sus superiores».

— El sistema de remuneración debe ser conocido antes de iniciarse el trabajo. — El pago debe ser realizado lo más inmediatamente posible a la finali-

zación del trabajo. Esto es de especial importancia en el caso de profesionales de menor jerarquía o calificación. No hacerlo así puede fomentar un sentimiento de injusticia que deteriora la autoridad de los jefes y, por tanto, la unidad. Si no se puede ejecutar el pago es señal de incompetencia de los directivos: hay que averiguar qué ha pasado y cumplir inmediatamente para evitar un abuso de poder que puede rozar la injusticia. — La política de retribución debe impulsar a que el comportamiento de la persona se oriente en la dirección que indiquen las metas estratégicas de la organización. En este sentido, la cantidad a recibir deberá establecerse sobre la base del logro de metas controlables por el empleado, en la medida en que él puede influir en su consecución. Conviene examinar, por ejemplo, si existen variaciones en la cantidad efectiva que mes a mes recibe esa persona por concepto de remuneración variable. — Las primas de grupo pueden fomentar el trabajo en equipo y la colaboración mutua entre compañeros, siempre que se den otra serie de condiciones: delegación adecuada, calidad motivacional de los componentes, etc. Asimismo, es vital comprobar que no fomenten desavenencias con otros grupos de trabajo para evitar malestares.

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3. Retribuir para la atractividad La retribución por sí sola no logra mayor atractividad ni mejora la competencia distintiva. Para que la atractividad se active es preciso incidir, como hemos dicho,5 sobre los motivos intrínsecos de las personas. Pero si la retribución no contempla las consideraciones que a continuación vamos a exponer, entonces contribuye a deteriorar la competencia distintiva en el corto plazo y la eficacia en el mediano plazo. Hemos visto que la remuneración total que recibe una persona debe contener una parte fija y otra variable. La parte variable debe ir vinculada a la eficacia y la parte fija a la atractividad. La parte fija se estima sobre la base de la potencial contribución del empleado a la mayor competencia distintiva de la empresa, por lo que estará relacionada con la categoría del puesto ocupado, el tipo de responsabilidad asignada y el perfil profesional de quien lo ocupe (títulos académicos, experiencias, conocimientos, etc.).

La cantidad asignada por este aspecto debe ser significativa pero no debe ser la principal, porque el fondo de incentivos se incrementa con la competencia distintiva que logra efectivamente eficacia y no con la mera capacidad para lograrla. Lo que ocurre es que, usualmente, la parte fija que se establece, y que mes a mes recibe la persona, corresponde a un «anticipo» de los resultados esperados en un periodo de tiempo mayor. 4.

Recompensas a las sugerencias

En toda organización deben estar contemplados los eventuales pagos extraordinarios (premios) por contribuciones no exigibles ni previsibles que el profesional realice para mejorar la eficacia, como por ejemplo, sugerencias e ideas que generen ahorros, mayores ingresos, o incremento de la competencia distintiva. Este tipo de remuneración satisface los motivos intrínsecos de las personas y fomenta la iniciativa para aportar buenas ideas. En realidad, este tipo de premios lo que logra es no disuadir las sugerencias, pues lo que realmente fomenta la iniciativa para que las personas aporten buenas ideas es que cada jefe forme, capacite, escuche, pida ideas, ofrezca un cauce de diálogo, esté cerca de sus subordinados, delegue, etc. Como ya hemos visto, si queremos ideas, tenemos que dar ideas. 5. Ver capítulo Dimensiones de la organización.

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Pero, si las buenas ideas que mejoran los resultados no se retribuyen con premios, esta omisión contribuye rápidamente a disuadir de que las sigan dando. La recompensa debe tener algunas de las siguientes características: — Ha de ser variable. No debe tener un límite máximo prefijado, pues debe estar en función de los beneficios generados. — La contraprestación ha de ser justa: no se puede premiar con centavos una idea que permite una mejora millonada en los beneficios. «Hace poco me contaba un empleado que había aportado a la empresa —gracias a un invento suyo— unos beneficios adicionales de 20 millones de pesetas, pero a él sólo le habían dado 50.000 pesetas. No basta con animar a la gente, hay que recompensarlos de la forma más justa posible.»6

— Ha de incluir el oportuno reconocimiento a quien proporciona la idea. Los jefes no pueden atribuirse el mérito del subordinado. De este modo la retribución contribuye a la generación de iniciativas. Aunque por sí sola no es suficiente (dinero no compra ideas), es condición sine qua non para que se sigan dando. Si faltan estas condiciones, los planes de sugerencias resultan un engaño que desaniman toda iniciativa. Además, para que se hagan determinadas sugerencias, es imprescindible un importante grado de confianza mutua en la organización. Si no existe esta unidad, los subordinados no aportarán ideas que pongan en peligro la continuidad de cierto número de puestos de trabajo, por ejemplo. En Toyota se animaba a los operarios a pensar para encontrar la manera de eliminar la necesidad del puesto de trabajo que ocupaban; cuando alguno lo lograba era inmediatamente recolocado en otro puesto además de recibir los premios establecidos.

5.

La retribución y la unidad La retribución por sí sola no construye unidad, ni identificación ni confianza dentro de la empresa. Pero es un ingrediente que permite, dadas otras 6. Vicente Font, op. cit.

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condiciones, que la unidad no se deteriore y contribuye, por tanto, de modo indirecto a ésta. Por el contrario, deficiencias —no explicadas o no entendidas— en la retribución destruyen la confianza.

En primer lugar, la retribución contribuye a la unidad en la medida en que reconoce y atiende de manera particular las necesidades de cada persona concreta: si es casado, el número de hijos, la antigüedad, enfermedades del trabajador o de personas que dependen directamente de él, embarazos en el caso de las mujeres, etc. Es una parte de la remuneración que se otorga a la persona por algo que no es directamente recuperable a través de su contribución a los beneficios del negocio. Las condiciones de cada persona deberán ser tenidas en cuenta a la hora de establecer su remuneración, y la cantidad debida a éstas será simbólica pero significativa dentro del total. Simbólica pero existente, por lo que debe estar prevista y presupuestada.7 Puede adoptar diversas fórmulas: seguros médicos y/o de vida, asistencia médica, anticipos de sueldo, adelanto de vacaciones o permisos por causas especiales, planes de jubilación, ayudas económicas extraordinarias en circunstancias excepcionales, bonificación ad casum por enfermedad del cónyuge, hijos, etc. Evidentemente esto supone que los jefes han de estar cerca de sus subordinados, conocer las necesidades de cada uno y tener un real interés por ellos. Si no es así, quizá ni se enteren de ciertas dificultades coyunturales por las que algunos puedan estar atravesando o no sabrán cómo valorar ciertas peticiones. Esta parte de la remuneración no puede ser alta porque se retribuye por algo que no está directamente vinculado al logro de utilidades. Si es alta se desvirtúa el sentido, porque la empresa no es «beneficencia». Pero cuando no hay sincera preocupación por la gente, la idea de que «la empresa no es beneficencia» se utiliza como excusa para abdicar de la responsabilidad que se tiene con los partícipes de la empresa.

La antigüedad, por ejemplo, no debe ser el principal criterio a la hora de establecer la remuneración, pero hay que evitar que la antigüedad 7. También debe estar previsto, y presupuestado, el coste de los errores que previsiblemente cometerán las personas a la hora de aprender, en el desarrollo de la Competencia Distintiva. Si no se presupuesta, se tenderá a evitar errores a toda costa, de modo que el entrenamiento y desarrollo profesional de los empleados resultará un «lujo» que la empresa no puede permitirse; pero la consecuencia será que el corto plazo impide el desarrollo de la Competencia distintiva en el medio plazo.

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esté castigada. Algo similar ocurre con las mujeres cuando quedan embarazadas: si se utiliza esta coyuntura para deshacerse de la persona se destruye fuertemente la unidad. Lo mismo ocurre cuando, sin decirlo explícitamente, se disuaden los embarazos. Por el contrario, las personas valoran mucho cuando una situación de éstas es afrontada por los jefes (y también por los compañeros) con comprensión e incluso con alegría y solidaridad, a pesar de que la ausencia temporal de una persona demanda mayores esfuerzos para mantener la eficacia. «Un día, una de mis colaboradoras casadas, con aspecto serio y preocupado —nos contaba un gerente general— vino a decirme que quería conversar conmigo porque tenía un problema muy grave. Le pregunté qué es lo que pasaba y me contestó que estaba esperando un hijo, a lo que yo inmediatamente respondí felicitándola y dándole la enhorabuena. Ella, con aspecto sorprendido, preguntó si no me parecía mal, y le respondí que por supuesto que no, que me daba mucha alegría. Ella insistió, recordándome que con el tiempo iba a verse obligada a faltar al trabajo. Yo le contesté que ya veríamos cómo nos arreglábamos y que de verdad me daba mucha alegría. Entonces ella se lanzó a darme un beso. Sorprendido, le pregunté entonces cuál era el problema que tenía. Ya aliviada, me contó que ése era el problema, que llevaba tiempo dudando si decírmelo o no, pues sus mismos familiares y amigos le habían recomendado que no fuera tonta y que no tuviera el hijo, porque seguro que iba a perder su trabajo.» ¿Tendrá esta mujer reparos en trabajar horas extras o en brindar todas sus ideas para ayudar con lealtad a esta organización representada por su jefe directo?

6.

Otras consideraciones sobre la remuneración

— Además de tener claridad en el sistema formal, como hemos indicado al hablar de la eficacia, es vital no prometer lo que no está claro que se pueda cumplir. Supondría un abuso de poder y, por lo tanto, pérdida de autoridad y confianza. — No deben existir excesivas diferencias salariales. Éste es un tema al que hay que prestar mucha atención. «Hemos analizado —comenta Vicente Font— dos compañías del mismo sector económico, las dos van bien, las dos triunfan —por así decirlo— empresarialmente, pero en una de ellas la diferencia salarial es de 1 a 6 y en la otra de 1 a 25 (sin considerar al presidente, pues entonces sería de 1 a 50). La pregunta es: ¿en base a qué criterio se esta-

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blece tal diferencia?, ¿en base al mercado, simplemente?, ¿es esto correcto?, ¿se puede trabajar con satisfacción en una empresa donde hay gente que gana 25 veces más que uno? De todas formas, existen avances en esta línea, en la medida en que se van demostrando las ventajas de unos organigramas más planos, y eso permite, al haber menos niveles jerárquicos, que existan menores diferencias salariales. Hay compañías que para conseguir esto subcontratan (outsourcing) algunas tareas, de manera que también acortan, por así decirlo, esas diferencias, aunque en realidad hay que decir que los trabajos subcontratados son de un carácter más elemental. Por eso puede haber diferencias salariales entre unas empresas y las otras, pero no dentro de la misma empresa. Las empresas que intentan evitar grandes diferencias salariales se preocupan de que las personas para ganar más dinero hagan también más cosas y mejor hechas, para justificarlo. Todo esto requiere un proceso serio de intentar acortar las diferencias jerárquicas y tratar de potenciar a la gente del nivel más bajo ampliando su campo de responsabilidades, y también subcontratando cuando se requiera.»8

— Debe existir un criterio transparente para justificar la asignación de sueldos. Hay que evitar, como ya señaláramos, los hermetismos, a los cuales muchas empresas nos tienen acostumbrados. Éstos generan rumores, chismes y todo tipo de problemas. La gente está dispuesta a aceptar, en muchos casos, criterios que pueden no compartir, siempre que muestren claridad en la asignación de remuneraciones. El aporte de empresas expertas en la fijación de niveles salariales también ayuda a disminuir la tensión que este tema ocasiona.9 — La remuneración debe permitir al profesional cubrir razonablemente sus necesidades y las de su familia. Cuando ésta ni siquiera permite cubrir las necesidades mínimas vitales, como es el costo de la canasta familiar básica, se está incurriendo en una grave falta. Si la remuneración no permitiera cubrir totalmente estas necesidades ni asegurar el futuro inmediato del profesional y su familia, es un síntoma, en el mejor de los casos, de falta de competencia estratégica (y pérdida, por tanto, de autoridad), y en el peor de los casos, una clara falta de liderazgo (pérdida aún mayor de la autoridad y de la unidad). No se puede esgrimir como excusa la ley de la oferta y la demanda, salvo que todos en la empresa, durante un periodo determinado, tengan igualmente «apretado el 8. Vicente Font, op. cit. 9. Vicente Font, op. cit.

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cinturón». Hablaremos más sobre este punto al examinar en qué se usa el dinero en la empresa. — La remuneración debe evitar el estrés y los peligros de surmenage en los profesionales, es decir, debe facilitar el adecuado descanso de las personas. Hemos dicho en otro momento que es mejor para la empresa que falte gente a que la haya de sobra, pero sin caer en excesos. Igualmente, hay que vigilar los horarios de trabajo, especialmente de los directivos que no tienen «jornada de 8 horas». Si no existe una situación coyuntural y los profesionales se van cada día más tarde de la empresa, es síntoma de que algo grave está pasando. Hay, entonces, que examinar a fondo la organización: — La política de ascensos, ¿ha premiado los resultados logrados o está premiando el número de horas dedicadas a «calentar la silla»? — ¿Qué hacen los jefes al descubrir que sus subordinados no hacen otra cosa que trabajar, poniendo en riesgo la estabilidad familiar y, a veces, su salud? — ¿Es la insuficiente remuneración la que obliga a las personas a dedicar un excesivo número de horas extras, en ocasiones «forzadas» artificialmente? — ¿Están los profesionales supliendo con más horas una incapacidad para cumplir con las exigencias del puesto o cuál es la razón que los lleva a no poder gestionar bien su tiempo? — ¿Hay que contratar más gente? — Etc. En cierta empresa, caracterizada por una alta eficacia y competencia, el nuevo director general llegó hasta el extremo de prohibir que los profesionales se quedaran más tarde de determinada hora, e indicó que si alguien veía la necesidad de hacerlo tenía que explicarle por qué y pedir autorización para ello. — La remuneración envía un mensaje —implícito pero muy elocuente— de la forma como la empresa valora el trabajo que realiza una persona. Si esto se olvida pueden cometerse errores creyendo que por pagar más la gente estará más satisfecha en sus motivos extrínsecos, cuando puede estar ocurriendo todo lo contrario, por ejemplo, cuando descubren agravios comparativos injustificados frente a otros que ganan más aunque realicen un desempeño similar. — Conviene ponderar con detenimiento la conveniencia de fijar un

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elevado porcentaje de incentivos. En ocasiones, unos incentivos desproporcionados podrían fomentar actuaciones éticamente desaconsejables, fruto de la comodidad de los directivos que no quieren asumir la responsabilidad de dirigir y medir el trabajo de sus subordinados y esperan que los incentivos los empujen a trabajar. — Otra condición es la equidad en el reparto de los beneficios (utilidades más gastos de personal). Se genera inquietud y mal ambiente cuando no todos los que ayudan a la obtención de beneficios participan equitativamente de los resultados. Por ejemplo, cuando las empresas gozan de una coyuntura económica favorable y anuncian los grandes incrementos de beneficios, dicen, sin embargo, a los mass media, que los salarios no han de subir más de un 2 % para no generar inflación futura. Esto, aunque desde el punto de vista macroeconómico puede ser admisible, para los empleados resulta incomprensible y se ve como una falsa excusa.

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7. El total de la remuneración: criterios para determinarla TABLA 13.1 Partes del paquete total

Aspectos considerados a nivel de Eficacia

Fija (80 % aprox.) Dinero y especies: vehículo de la empresa, seguros, etc. Variable (20 % aprox.) Comisiones, bonos, participación en beneficios (profit sharing), planes de compra de acciones (stock options), planes de pensiones, dividendos, plusvalías,10 etc Viajes, cursos, etc.

En función de la experiencia, puesto ocupado, títulos, estudios realizados, etc En función de los resultados aportados a corto plazo: — Individuales — Del grupo de trabajo — De toda la empresa

Total 100 % (Se trata de 85-90 % una estimación orientadora) Extras (premios) (no previstos en el contrato, pero sí en las políticas de la empresa) ©

Atractividad

Unidad Antigüedad, situaciones personales no coyunturales, etc.

En función de los Actitudes: modo en que resultados a mediano y logra los resultados (disuadir largo plazo11 a los destructive achievers). Es decir, contribución a la confianza. Necesidades coyunturales de la persona: colegios, enfermedades, etc.; sólo mientras duran. Participación en resultados globales de la empresa Para desarrollar la empleabilidad de las personas

10-15 %

Según el impacto en resultados de las sugerencias realizadas por la persona, teniendo en cuenta, a la vez, las tres dimensiones.

Derechos reservados

10. Si los accionistas están realmente identificados con la empresa de la que son propietarios, lo que reciben (dividendos, plusvalías, etc.) ha de considerarse como una «forma de remuneración». Si su objetivo es optimizar la relación entre lo que aportan (capital) y lo que reciben, entonces deberían ser conscientes de que su papel no es otro que el de meros proveedores (de dinero), no forman parte de la empresa de la que son legalmente dueños, y, por tanto, sería ilusorio esperar un trato distinto al que ellos proponen que se dé a otros proveedores de la empresa. 11. Las personas suelen valorar su remuneración con una perspectiva de pasado, presente y futuro. No se trata de algo estático, sino que el modo como cada uno percibe la evolución en el tiempo de su remuneración, influye en cómo la valora.

300

8.

GOBIERNO DE PERSONAS EN LA EMPRESA

Destino de los beneficios

Los empleados suelen interrogarse más acerca del destino de los beneficios que de la cantidad de dinero que se ha ganado. Refiere también Font la siguiente anécdota: «...hace poco viajaba en un transporte público de Barcelona y a mi lado un joven le explicaba a otro: "parece mentira, en nuestra empresa se ha ganado siempre mucho dinero y ahora el empresario dice que hay que cerrarla porque no podemos competir con los japoneses. ¿Qué habrá hecho este señor con el dinero que ha ganado durante tantos años?»12 Los beneficios que obtiene la empresa deben destinarse a fines válidos. Para que los empleados puedan identificarse con la empresa debe existir un planteamiento correcto —y transparente— de cómo y para qué se están utilizando esos beneficios: para estar actualizados, para seguir innovando, para abrir nuevos mercados, para crear empleo, etc.

Éste es el principal mensaje que transmite la gestión económica en la organización; es el más contundente y, por lo tanto, ha de ser coherente con todas las demás políticas de la compañía. Por ello, muchas empresas exitosas suelen decidir la política remunerativa al más alto nivel, entre otras cosas, para evitar los riesgos de incoherencias que pudieran desmentir con hechos muchas de las otras cosas buenas que tratan de fomentar. «Hay que dar prioridad —señala Font— a reinvertir las cantidades imprescindibles para mantener en el tiempo la capacidad de ofrecer los productos y servicios adecuados; pero también el empresario debe asumir riesgos. Riesgos que tendrán que ser estudiados y controlados, pero esta preocupación por invertir, de que no basta con tener el dinero en una situación cómoda, es algo de lo que los empleados toman buena nota, siempre que estén bien informados, y agradecen el que se asuman riesgos, se busque un mejor desarrollo futuro, la creación de nuevos puestos de trabajo, etc.»

En este sentido conviene evitar derroches innecesarios en las oficinas, jardines, vehículos o equipos superfluos para el negocio, así como los gastos suntuosos en viajes, recepciones, etc.; es decir, se debe mostrar una política de ahorro de la compañía en su conjunto. Los emplea12. V. Font, op. cit.

REMUNERACIÓN

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dos son muy sensibles y reaccionan mal cuando se les predica austeridad y son testigos de esos lujos. «En nuestra sede central en Palo Alto no hay despachos. En Madrid, sólo el del consejero delegado y el de recursos humanos; mantenidos hasta la fecha por razones culturales y de confidencialidad, los vamos a suprimir también. El despacho sólo cumple una función: transmitir una cierta imagen a tu cliente. Si el negocio sólo requiere ese aparato externo para tranquilidad del cliente, entonces adelante. Ahora bien, si es satisfacción propia o consecuencia derivada del pasado, es inútil, no cumple ningún cometido. Por tanto, es una tentación narcisista que está de más. Sé que esto choca con nuestra cultura y tradición. Como nación, siempre nos ha gustado lo aparente. El poder se asocia con signos externos, despacho, coche, parking, chofer, etc. Insisto, si algo de eso es necesario para el negocio, pues no se hable más. Si no, sobra. En la empresa todo debe tener un fin, ninguna peseta debe ser utilizada inútilmente.»13

Los empleados son también muy sensibles a las políticas de fijación de precios a los clientes. Por ejemplo, cierta compañía del sector eléctrico en Norteamérica fue construyendo su éxito buscando lograr a la vez dos objetivos: por un lado, producir mayor cantidad de un producto cada vez mejor, buscando un precio cada vez menor para un número más amplio de clientes; por otro lado, remunerar en proporción directa a la contribución individual en el éxito de la compañía. Una política de servicio tan coherente como ésta se halla en condiciones de construir una fuerte identificación con la compañía. Es incoherente, en cambio, una aparente preocupación por el cliente unida a un abuso frente a los proveedores, aprovechando una eventual asimetría de poder. Hay que fomentar cosas tan útiles para la empresa y la sociedad como son el ahorro y la inversión, y cultivar virtudes como la sobriedad y la templanza, la moderación en el consumo y el sentido del ahorro, pero el modo más elocuente y eficaz es el ejemplo de la empresa al gestionar el dinero.

13. Juan Soto, consejero delegado de Hewlett-Packard España. Entrevista realizada por el prof. Santiago Álvarez de Mon, en Hewlett-Packard Española: la realidad empresarial vista desde la dirección general, documento de la División de Investigación del IESE, 1996.

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Con otros autores: La mujer y su éxito, Eunsa, Barañain, 1995. La vertiente humana del trabajo en la empresa, Rialp, Madrid, 1990. La aportación de la empresa a la sociedad, Folio, Barcelona, 1997.

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Dirigir y motivar equipos (Recursos Humanos) JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO

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Empresa familiar: apellidos que han triunfado (Empresa Familiar) CAROL KENNEDY

3.

Management español: los mejores JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO (COORD.)

4.

Gobierno de personas en la empresa (Recursos Humanos) PABLO FERREIRO Y MANUEL ALCÁZAR

5.

El efecto lealtad FREDERICK F.

(Recursos

textos

Humanos)

(Management)

Impreso en el mes de noviembre de 2002 en HUROPE, S. L. Lima, 3 bis 08030 Barcelona