GO 2. Estrategia de Operaciones

Gerencia de Operaciones I Manufactura y Servicios

Estrategia de operaciones y suministro

Prof. Evila Bahoque

Por supuesto que la estrategia es dura….. se trata de tomar decisiones difíciles Professor Michael E. Porter Harvard Business School 2001

Gurús de la Planificación Estratégica SUN TZU, The Art of War, ‘la estrategia es el gran trabajo de la organización’. (360 ac ) EL origen de la palabra estrategia deriva del vocablo griego strategos, (Grant 1995; Kare-Silver 1997;Trott 1998;Whittington 1993) Lynch: “lo relacionado con la sobrevivencia del negocio: el objetivo mínimo,

“la creación de valor agregado: el objetivo máximo.”

Gurús de la Planificación Estratégica Porter

“combinación de fines mediante los cuales la firma se está esforzando para lograr los objetivos y los medios a través de los cuales son obtenidos” Kare-Silver (1997)

Bennett

(1996). La totalidad de las decisiones gerenciales que determina el propósito y dirección de la empresa, sus metas fundamentales, actividades y políticas para definir sus prioridades.

Estrategia

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Chase-Jacob-Aquilano (2009).

Elementos de la Estrategia Eficacia de las Operaciones Administración de los Clientes Innovación de Productos Una compañía de categoría mundial reconoce que su capacidad para competir en los mercados, depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente con su misión de servir al cliente.

Estrategia de operaciones y suministro  Estrategia

de operaciones y suministro

 Enlace

de la estrategia: Acoplar las operaciones con la estrategia

 Marco

para una estrategia de operaciones en manufactura

 Medición

de la gestión

Estrategia de operaciones

Necesidades del cliente

Estrategia corporativa

Alineación Estrategia de operaciones

Decisiones Procesos, infraestructura y capacidades

Estrategia de Operaciones

Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener: Una META ó MISIÓN para saber a dónde va

y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar

Factores que influyen en la META o MISIÓN Filosofía y valores

Rentabilidad y crecimiento

Entorno Meta

Clientes

Imagen pública Beneficio para la Beneficios sociedad para la Sociedad

Análisis FODA para desarrollar una estrategia Meta Fortalezas Internas

Oportunidades Externas

Estrategia Debilidades Internas

Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva

Amenazas Externas

Análisis PEST o PESTELI 

  

  

Factores Factores Factores Factores Factores Factores Factores

Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Ambientales Legislativos Industriales

Dimensiones competitivas  Costo  Calidad  Flexibilidad

en la entrega  Velocidad de entrega  Confiabilidad en la entrega  Afrontar los cambios en la demanda  Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos servicios  Otros criterios específicamente relacionados con un producto

Cómo tratar los trade-offs Enfoque tradicional

Costo Entrega

Flexibilidad Calidad

Planta dentro de la planta (PWP)

Manufactura de clase mundial

ENFOQUE

ENFOQUE

ENFOQUE

ENFOQUE

Enfoques avanzados Trade-offs

Empresa Competitiva

Organización en la que todos sus componentes están alineados para tener la capacidad de producir y comercializar sus productos y servicios en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales.

Aprovechamiento de las Ventajas Comparativas El competidor mundial aprovecha las ventajas en cuanto al costo de los factores que ofrecen las diversas ubicaciones Pago de la mano de obra de un mismo nivel que puede ser bajo o elevado de acuerdo al país.

Aprovechamiento de las Ventajas Competitivas Para obtener ventajas los competidores mundiales pueden situar actividades en otros centros de innovación

Mejorar la capacidad de la base de operaciones en aspectos y tecnologías importantes para facilitar una innovación mas rápida

Manufactura de clase mundial Los fabricantes de clase mundial ya no consideran al costo, calidad, velocidad de entrega o a la flexibilidad como trade-offs. Se han vuelto calificadores de pedidos.

¿Qué son los captadores de pedidos en el mercado actual?

Un marco para una estrategia en manufactura Visión estratégica Necesidades cliente Nuevos productos Productos estándar Dimensiones y requerimientos competitivos

Desarrollo de nuevos productos

Cumplimiento del pedido y servicio después de la venta

Calidad, confiabilidad, flexibilidad, velocidad y precio

Capacidades de la empresa Capacidades de operaciones / Capacidades de proveedores Tecnología

Sistemas

Personas

I&D

CIM

JIT

TQM

Distribución

Plataforma de soporte Gerencia de finanzas

Gerencia de recursos humanos

Gerencia de información

La estrategia comienza con prioridades Considere la fabricación de …………………….: 1. ¿Cómo segmentaría el mercado de acuerdo con el grupo del producto? 2. ¿Cómo identificaría los requerimientos del producto, patrones de demanda y márgenes de utilidad para cada grupo? 3. ¿Cómo identificaría a los captadores y a los calificadores de pedidos para cada grupo? 4. ¿Cómo convertir los captadores de pedidos en requerimientos específicos de realización?

Competencia (Ellos)

Diferenciación

Nosotros (cualidades)

El papel de la manufactura en la estrategia corporativa Etapa 1: Neutral internamente – Minimiza el potencial negativo de la manufactura – Sistemas de control de manufactura  Etapa II: Neutral externamente – Logra igualdad con la competencia – Sigue las prácticas de la industria  Etapa III: Soporta internamente – Soporta la estrategia de negocios  Etapa IV: Soporta externamente – Ventaja competitiva basada en la manufactura 

Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios 

Etapa I. Disponible para servicio –







Reactiva, supervivencia no basada en el desempeño

Etapa II. Rutinaria –

Los clientes no buscan ni evitan a la empresa

–

Operación confiable pero poco inspirada

Etapa III. Se logra una competencia distintiva –

Reputación por cumplir las expectativas del cliente

–

Operaciones enfocadas en el cliente--soporte de la gerencia

Etapa IV. Entrega de servicio de clase mundial –

El nombre de la empresa es sinónimo de excelencia en el servicio--no sólo satisface a los clientes, los deja encantados

–

El aprendizaje y mejora de las operaciones son continuos

Contribución de GO a la estrategia Decisiones sobre operaciones

Ejemplos

Estrategia específica empleada

Producto Calidad Proceso

FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Organización Recursos humanos

Volumen BAJO COSTO

ENTREGA:

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

Rapidez

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Formalidad CALIDAD:

Compras

Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola

Inventario

Localizadores de Motorola

Mantenimiento

Diseño

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Localización

Programación

Ventaja competitiva

Conformidad Buen Resultado

Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO de Fidelity Security

Singularización (mejor)

Respuesta Primacía del (más rápida) costo (más barato)

Comisión de Productividad Industrial del MIT Recomendaciones de 1985 

Hacer menos énfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e invertir más en I&D.



Revisar las estrategias corporativas para que incluyan respuestas a la competencia extranjera. –



mayor inversión en las personas y equipos

Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores.

Comisión de Productividad Industrial del MIT Recomendaciones de 1985 

Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, no sólo un costo que debe evitarse.



Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción. – –

Incorporar la calidad en la etapa de diseño. Hacer más énfasis en innovaciones de servicios y no enfocarse exclusivamente en innovaciones de productos.

¿Que nos hace competitivos? Desarrollo de productos – Los equipos aceleran el desarrollo y mejoran la manufactura  Reducción del desperdicio (filosofía JIT o Lean Mfg) – Inventario en procesos, espacio, costo de herramientas y esfuerzo humano  Mejora en las relaciones cliente-proveedor – Prestada del keiretsu japonés  Mejor liderazgo – Juntas directivas fuertes e independientes 

Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos

Aprovechamiento del avión al máximo

Servicio de pasajeros educado, pero limitado

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos Ventaja competitiva: secundarios bajo costo

Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Vuelos regulares frecuentes y fiables

Productividad PRODUCTIVIDAD = SALIDAS / ENTRADAS

Productividad Parcial i = Salida total / Entrada i Productividad Multifactorial = Ʃ (Salida total / Entrada i) k Productividad Total = Salida total / Entrada total

Ejemplo: Producción: 50.000 jaulas Precio de venta: 150 Bs/unidad Tiempo de producción: 6200 horas-hombre Salarios: 150 Bs./hora Costo total Materias primas: 3.000.000 Bs. Costo total de Componentes: 1.535.000 Bs. Costos indirectos: 1.000.000 Bs. Prod. Total 1.16

Prod MP 2.50

PMF: MP+Comp PMF: MP+MO 1.65 1.91

Prod. Comp 4.89

Prod. MO Prod Cost Ind 8.06 7.50

Productividad PRODUCTIVIDAD = SALIDAS / ENTRADAS

Prod. Total = 50.000x150 / (6.200x150+5.535.000) = 1.16 Prod. MO = 50.000x150 / 6.200x150 = 8.06 Prod. MP = 50.000x150 / 3.000.000 = 2.50

PMF= 50.000x150 / [(3.000.000 + 1.535.000] = 1.65

PMF = 50.000x150 / [3.000.000 + (6.200x150)] = 1.91

Ejercicio: UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA QUE OPERA EN SU CASA MATRIZ Y UNA SUBSIDIARIA EN OTRO PAIS PRESENTA LOS SIGUIENTES RESULTADOS: MATRIZ SUBSIDIARIA VENTAS (Unid): 100.000 20.000 TRABAJO (horas): 20.000 15.000 MATERIAS PRIMAS (U.M.): $20.000 FC 20.000 EQUIPO DE CAPITAL (Horas): 60.000 5.000 a. b. c.

d.

Calcule las cifras parciales de la productividad de MO y Capital (M y S). ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación? Calcule las cifras de la productividad multifactorial de MO +Capital (M y S). ¿Los resultados están mas claros? Calcule las cifras de la productividad de MP (M y S), donde 1 $ = 10FC. Explique por qué estas cifras pueden ser mas elevadas en la subsidiaria Calcule la productividad total en casa matriz y en la subsidiaria. ¿Ha mejorado la productividad?