Gestiunea Productiei Industriale Curs GI

GESTIUNEA PRODUCTIEI INDUSTRIALE PREZENTARE GENERALĂ A GESTIUNII PRODUCŢIEI DEFINIRE. CONŢINUT. OBIECTIVE. MIJLOACE FOLOSITE Formele de conducere şi gestiune au fost foarte stabile în domeniul economic, în decursul secolelor, până la începutul revoluţiei industriale din Anglia. Vechile civilizaţii utilizau principii de gestiune în activitatea de construcţii de drumuri, ansambluri imobiliare etc. Întreprinderea comercială era percepută ca „ o ameninţare de ordin social şi politic “, iar comerţul ca „ o energie periculoasă pentru naţiune “. Liberalismul pionierilor erei industriale vine şi se contrapune acestor principii, revoluţia franceză proclamând libertatea individului. Primele cercetări ştiinţifice în domeniul gestiunii sunt efectuate in aceasta perioada, iar Charles Babbage, prezentat uneori ca patronul cercetării operaţionale, se interesează de acele metode care permit ameliorarea productivităţii muncii: măsurarea muncii, determinarea costurilor, repartizarea profitului etc. Taylor elaborează un studiu privind gestiunea, conceput ca o disciplină asemănătoare fizicii.

FI

M

20

13

PROBLEME FUNDAMENTALE ALE GESTIUNII PRODUCŢIEI Productia si functia de gestiune Productia este procesul care conduce la crearea de produse prin folosirea si transformarea de resurse. Operatiile sunt activitatile componente ale procesului de productie. Termenul « transformare » trebuie privit in sens larg, fiindca acopera: modificarea propriu-zisa (stare, forma, volum…), a proprietatilor fizico-chimice, a amplasamentului (transport) etc. Produsele pot fi bunuri sau servicii. Resursele consta, in principal, din: capital, echipament, mana de lucru, materii prime si semifabricate, informatii.

1

“Know-how” este un termen preluat relativ recent din limba engleză, care desemnează cunoştinţe specifice, deţinute de o persoană fizică sau de o întreprindere, asupra unui produs sau procedeu de fabricaţie, adesea obţinute prin lucrări de cercetare şi de dezvoltare importante şi costisitoare. Gestiunea productiei si functia de gestiune se ocupa de conceptia, planificarea si controlul operatiilor. Conceptia se ocupa de: - sistemul productiv (capacitate, localizare, tehnologie etc.) - de produse Planificarea se ocupa de utilizarea sistemului productiv astfel incat sa satisfacă cererea. Adica, are ca obiectiv sa puna de acord capacitatea disponibila cu cererea. Controlul evalueaza concordonta dintre rezultatele obtinute in sistemul productiv cu planificarea.

20

13

Scurt istoric Vechile civilizaţii utilizau principii de gestiune în activitatea de : - construcţii de drumuri, - ansambluri imobiliare etc.

1769 brevet James Watt, motorul cu aburi

  

M

Productie artizanala in evul mediu

FI

Pana in sec. al XVIII-lea : productie artisanala Sec. al XIX -lea : productie manufacturiera (arme, tutun, textile…) Dupa 1750 - Revoluţia industriala din Anglia Revolutia industriala, procesul complex de trecere de la productia manuala la productia cu ajutorul masinilor-unelte, de la stadiul manufacturier la stadiul marii productii mecanizate, la fabrica, proces care a revolutionat intreaga baza a societati i burgheze. – In 1769 brevet James Watt, motorul cu aburi  1789 - Revoluţia franceză proclama libertatea individului.  Sec. al XIX -lea : productie manufacturiera (arme, tutun, textile…)

Prima linie de cale ferata, simbolul revolutiei industriale

Revolutia industriala (sec. al XIX-lea) , caracteristici : Era inginerilor mecanici !! - Cresterea volumului de productie si a complexitatii organizarii intreprinderilor; multe din deciziile intreprinderii sunt lasate muncitorillor: - Dezvoltarea mecanizarii (si începutul automatizarii)

2

 Sec. al XX -lea : dorinta de a rationaliza factorii de productie → punctul de plecare al gestiunii productiei ... Managementul stiintific (∼ 1910): Observarea metodelor de munca, sintetizarea procedurilor Era inginerilor industriali !! (Taylor, Ford….). – Taylor (1911) elaborează un studiu privind gestiunea, conceput ca o disciplină asemănătoare fizicii  organizarea muncii bazata pe :  distinctia radicala intre conceptie si executie  cercetarea sistematica a miscarilor si a gesturilor  folosirea la maxim a masinii – Ford (1913) : standardizarea productiei si munca la banda  se avanseaza ideea flexibilitatii productiei – Harris et Wilson (1913-1924) : economizarea cantitatilor – Fayol (1916) : model ierarhic de organizare a productiei  cunoastere, predictie, organizare, comenzi, coordonare, control – Gantt (1917) : ordonarea (ordonanţarea) sau organizarea logică in timp a productiei

Organizarea productiei la uzinele Ford interbelica

în perioda

M

20

13

Etapa este caracterizata de dezvoltarea mecanizarii productiei: - operatorul uman are un loc precis în sistemul de productie, delimitat riguros, el nu mai realizeaza ca în sistemele mestesugaresti o varietate de operatii; - apare banda rulanta (introdusa de H. Ford în 1913) la care operatiile sunt defalcate pâna la faze si mânuiri ce pot fi realizate de personal cu calificare scazuta;

FI

- fabricatia si montajul sunt organizate în flux, astfel încât cu cheltuieli scazute, productivitatea este mare în cazul unei productii de serie mare; - dimensiunile unitatilor de productie cresc; - apar sectii si ateliere specializate (atelier de montaj separat de cel de fabricatie). -

Cercetarea oprationala, managementul stiintific (incepand cu 1945): - Modelarea matematica si optimizarea productiei; - Tranzitia de la metodele descriptive la cele prescriptive (se scrie, se fac reguli care trebuie bine respectate, detalii asupra operatiilor) Se deschide era celor ce se ocupa cu gestiunea productiei . Dezvoltarea informaticii (incepand din 1950): - se dezvolta programe (softuri) care vor ajuta la luarea deciziilor ; - automatizarea productiei; - sisteme de informare si sisteme integrate de gestiune a intreprinderilor. Dezvoltarea competiei internationale (dupa 1970):- Importanta in crestere pentru productie a costurilor, flexibilitatii, a calitatii, a respectarii termenelor (exemplul japonez); - Accentul se pune pe functia productie, in special importanta strategiei este recunoscuta. DEFINIRE. CONŢINUT. OBIECTIVE. MIJLOACE Charles Babbage, prezentat uneori ca patronul cercetării operaţionale, se interesează de acele metode care permit ameliorarea productivităţii muncii: măsurarea muncii, determinarea costurilor, repartizarea profitului etc .

3

In limba franceză „la gestion” este echivalentul francez al termenului englez management, în limba română gestiune (verbul latin gero-gerere = a conduce, a administra) . Imediat ce întreprinderea a existat, ea a trebuit să-şi administreze producţia. Concluzie: Rolul gestiunii producţiei este vechi ca întreprinderea însăşi. Începând din anul 1950 se pot distinge trei faze, în mediul întreprinderii, privind competitivitatea: • a produce apoi a vinde; • a produce ceea ce va fi vândut; • a produce ceea ce este deja vândut. Când oferta şi cererea se echilibrează se atinge faza în care clientul îşi poate alege furnizorii. În această situaţie este necesar să fie făcute previziuni comerciale, stăpânirea activităţii de producţie, asigurarea aprovizionărilor, reglarea stocurilor şi fixarea scadenţelor. Caracteristic: concurenţă severă, o calitate foarte buna, termene de livrare foarte scurte, producţie de serie mică, reînnoirea producţiei, produse fiabile etc.

FI

M

20

13

Şcoala relaţiilor umane (a relaţioniştilor) - organizarea ca sistem închis şi agent social - prin reprezentanţii săi, Blake şi Mouton, Universitatea din Ohio (SUA), vine şi identifică cinci stiluri de gestiune. a) Gestiunea anemică: comportarea managerului : reţinere, pasivitate. b) Gestiunea autocrată: elementele umane nu trebuie să diminueze randamentul şi rezultatele. Organizarea muncii este mai importantă decât condiţiile în care lucrătorii vor putea să muncească cu maxim de productivitate. c) Gestiunea „club de loisirs” (clubul răgazurilor): exigenţele producţiei se opun nevoilor umane. Aspiraţiile individuale sau colective trebuie să fie satisfăcute cu prioritate. d) Gestiunea de echipă: personalul participă la grijile producţiei. Munca în echipă trebuie să dezvolte sensul creativităţii, productivitatea muncii şi un moral ridicat. Responsabilul caută cea mai bună soluţie la problemele ridicate. e) Gestiunea de tip mediu: un compromis între cele două tipuri de preocupări ( griji ): umane şi ale producţiei.

Fig. Cinci stiluri de gestiune, poziţionate într-un sistem de axe rectangulare. S-a tinut cont de interdependenta dintre: • Problemele umane: mod de salarizare echitabil, securitatea funcţiei, relaţii amicale, încredere, responsabilitate etc. • Problemele producţiei: volumul vânzărilor, numărul de unităţi productive, numărul de idei inovatoare, studiul repartizării lucrărilor, cuantificarea eficienţei etc. Una din componentele de bază ale gestiunii întreprinderii o constituie gestiunea producţiei (industriale). • Gestiunea productiei este activitatea care asigura organizarea sistemului de productie cu scopul de a fabrica produse in cantitatea si timpul dorit, tinand cont de mijloacele disponibile (umane, tehnologice)

4

Una din componentele de bază ale gestiunii întreprinderii o constituie gestiunea producţiei industriale. Obiectivul de baza al gestiunii producţiei este de a fabrica produse de calitate, în termenele cerute, cu cel mai bun cost.     

Principalele obiective ale gestiunii producţiei: scurtarea termenelor de livrare; creşterea fiabilităţii producţiei; creşterea flexibilităţii întreprinderii; diminuarea costurilor; să contribuie la motivarea personalului şi la integrarea sa în întreprindere etc.

13

Atingerea acestor obiective presupune două mari acţiuni: - stăpânirea fluxurilor: de informaţii, pe de o parte, şi a celui de materiale şi produse, pe de altă parte; - planificarea producţiei. Analizând aceste două deziderate, gestiunea producţiei poate fi considerată ca „ un formidabil motor al progresului “, căci ea necesită: - un înalt nivel al calităţii fabricaţiei; - o mentenanţă eficace pentru a minimiza căderile de utilaje; - o bună gestiune a resurselor umane ( formare, motivare etc. ); - investiţii eficiente; - amplasarea raţională de utilaje în vederea facilitării fluxului produselor.

FI

M

20

Imbunatatirea permanenta a calitatii si productivitatii: o provocare a industriei actuale

Tehnica sau factorul uman ? Influenţa tehnologică este dominantă în cadrul gestiunii producţiei, dar factorul uman, de care va depinde reuşita programului întreprinderii, rămâne fundamental. Sistemul productiv nu va funcţiona corect decât cu informaţii rapide, fiabile şi cu respectarea strictă a procedurilor, iniţiativelor şi reacţiilor individuale, în caz de anomalie sau abateri prin raportare la previziuni. Prin urmare, rezultă că gestiunea producţiei nu poate fi făcută niciodată exclusiv cu câţiva experţi, ci, din contra, este nevoie de participarea activă a numeroşi oameni plasaţi, în cea mai mare parte, în sectoarele întreprinderii.

Directiile de interes pentru o buna gestiune a productiei:  Financiare – a produce la costuri optime. - Pretul materiilor prime - Pretul stocarii semifabricatelor, produselor prelucrate intermediar si produselor finite - Costul gestiunii magaziilor - Costul orelor de lucru suplimentare - Costul opririlor masinilor - Costul garantiei produselor finite comercializate….

5

 Temporale (a produce fara intarzieri, a asigura livrari just in time), evitarea rupturii stocurilor, evitarea stocurilor prea mari de produse finite. Toate aceste au o influenta directa asupra satisfactiei cleintului si pot duce la pierderi in comenzi, sau asupra costului produsului finit (costul stocarii).  Tehnice, datorate echipamentului, masinilor (mentenanta preventiva si gestiunea timpului real de opriri planificate, anticiparea opririlor accidentale, prevederea unor soltii alternative in cazul opririi uneia sau mai multor masini).  Calitatea (a produce cu cat mai putine defecte, cu cat mai putine rebuturi si deseuri) Un produs de buna calitate determina fidelizarea clientilor, creaza o imagine favorabila, de marca, intreprinderii .  Planificarea: asigurarea unei circulatii continue a fluxurilor, detectarea si suprimarea locurilor inguste –strangularilor- in circuitul de productie. Trebuie intocmit un plan de productie, de definit gama operatiilor, ordonarea lor, repartizarea lor pe locuri de munca (incarcarea) si de a urmari realizarea sarcinilor pe tot parcursul procesului de fabricatie.

Conţinutul gestiunii producţiei industriale

13

M

   

20

   

Din punct de vedere al conţinutului gestiunii producţiei industriale putem aminti: previziunea producţiei industriale ( planning ): latura fizică; latura temporală; programarea, lansarea, execuţia, controlul realizării programului de producţie, reglarea şi raportarea; gestiunea calităţii; gestiunea stocurilor; gestiunea vânzărilor; gestiunea tehnică ( utilaje, caracteristici etc. ) etc.

FI

Legatura cu alte functii ale gestiunii intreprinderii:  gestiunea strategica,  teoria organizarii,  marketing,  logistica,  metode cantitative ,  contabilitate,  controlul gestiunii, etc. Gestiunea producţiei este o funcţiune transversală, ceea ce înseamnă că ea este în relaţii cu majoritatea celorlalte funcţiuni şi cu cea mai mare parte a sistemului informaţional al întreprinderii. De asemenea, gestiunea producţiei trebuie să fie perfect integrată în sistemul informaţional al acesteia, fig.

Sisteme de gestiune a producţiei industriale - gestiunea producţiei individuale; - gestiunea producţiei repetitive; - sistemul producţiei Just in Time ( JIT ); - metoda de gestiune pe bază de costuri; - metoda de gestiune îmbunătăţirea continuă ( zero defecte – ZD ); - sistemul de producţie Computer Integrated Manufacturing ( CIM ), Computer Integrated Plant (CIP ), SFF ( Sistem flexibil de fabricaţie ) etc.

6

13 20 M FI Fig. Gestiunea producţiei trebuie să fie perfect integrată în sistemul informaţional al acesteia.

Organizarea sistemului de gestiune a productiei Intr-o intreprindere industriala sistemul de productie este compus din mai multe sectoare/servicii : A. Serviciul/atelierul de proiectare constructiva B. Serviciul/atelierul de proiectare tehnologica C. Biroul de planificare D. Biroul de programare E. Sectiile si atelierele de productie A. Serviciul/atelierul de proiectare constructiva Are ca sarcina conceptia/proiectarea produselor finite care vor fi fabricate in intreprindere. Pentru fiecare produs se face lista de componente, prin procedeul descompunerii ansamblului, lista numita nomenclator. In scopul proiectarii (cu ajutorul calculatorului) se folosesc doua mari familii de programe /software: - programe de proiectare constructiva asistata de calculator PAC (CAD – Computer aided Design , CAO (Conception Assistée par Ordinateur).

7

-

B. Serviciul/atelierul de proiectare tehnologica programe pentru proiectarea tehnologiei asistata de calculator PTAC (CAM - Computer aided manufacturing, CFAO -Conception de la Fabrication Assistée par Ordinateur).

C. Biroul de planificare In functie de cererea de produse, comenzi, previziunile de consum, in acest birou : - se planifica activitatile de productie - se aleg sursele de aprovizionare, se stabilesc periodele cand trebuie sa soseasca materialele (piese turnate din fonta, otel, aluminiu, semifabricate din otel, bronz, mase plastice…) si consumabilele (Ex. scule, lichide de r-u), - se gestioneaza stocurile de semifabricate, materiale, piese finite componente, piese semiprelucrate etc. De fapt se definese si se coordoneaza planul de productie si cel comercial al intreprinderii (ce se fabrica si ce se vinde).

13

D. Biroul de programare a productiei (Biroul programarea, lansarea, urmarirea productiei – PLUP sau Biroul Planificarea, programarea si urmarirea productiei PPUP) Acest birou are ca activitate: defineste si supravegheaza planul director de productie organizeaza activitati si desemneaza ordinea in care acestea sunt executate in diferite sectii/ateliere de fabricatie - programeaza succesiunea sarcinilor in timpul avut la dispozitie de sectoarele de productie Pentru asi atinge obiectivele se folosesc cateva metode specifice: Metoda Gantt, Metoda Metra, Metoda Johnson, metoda programarii linaire etc.

20

E. Sectoarele de productie Sectiile si atelierele de productie executa sarcinile de productie, prin transformarea materiilor prime, semifabricatelor in produse finite, urmand planul definit de biroul de programarea productiei.

M

Organizarea structurilor si tipurilor de productie

FI

Fabricarea produselor si distribuirea lor pe piata este justificata totdeauna de existenta unei nevoi, de existenta cererii. Natura cererii, puterea de cumparare si frecventa comenzilor consumatorilor influenteaza direct organizarea structurala a intreprinderii industrial, in special marimea unitatilor de productie si gestiunea lor. Ce fel de cerere este pe piata ? Clasificari Sistemul de gestiune a productiei distinge doua tipuri de cereri :  Cererea independenta ;  Cererea dependenta . Cererea independenta este cererea emisa de catre un client exterior organizatiei industriale sau comerciale. Se spune ca sunt cerereri independente deoarece se situeaza in afara campului de control al intreprinderii. In realitate, ele nu pot fi cunoscute si controlate. Dar, folosind metodele de estimare a consumului, fiecare intreprindere incearca sa faca o evaluare. Cererea independenta constituie elementul de baza in estimarea cerererii si definirea planului de productie si vanzari. Cererea dependenta Grupeaza ansamblul solicitarilor/cererilor interne emise de catre sectoarele intreprinderii (uzine, sectii, ateliere de productie, depozite). Este vorba de solicitarea de componente (suruburi, piulite, rulmenti, cuplaje, motoare….) si de consumabile care sunt necesare realizarii produselor. Aceste solicitari sunt cunoscute si controlate de intreprindere. Cunoscand planul de productie, odata definit, solicitarile dependente pot fi calculate cu o aproximare foarte ridicata, contrar solicitarilor independente care pot fi mai mult prevazute. 8

Clasificarea productiei intreprinderii functie de cantitatea produselor fabricate Productia de unicate: se fabrica produse intr-un singur exemplar, comanda se repeta foarte rar. De multe ori este vorba de proiecte mari. Exemple: un vapor construit la un santier naval - fiecare vapor este un unicat; o masina Rolls Royce la comanda speciala, un pod mare peste un fluviu etc. Productia in serie mica, (100) limitata in timp sau destinata unei piete restranse (Ex. material stiintific, masini scumpe….). De cele mai multe ori, in timp scurt se fabrica un produs mai performant, sau se ofera diferite optiuni care maresc performanta sau adaptabilitatea la nevoile consumatorilor.  productia in serie mijlocie, (1000)  productia in serie mare (100 000), se fabrica in cantitati mari produse identice, cererea este foarte mare. Ex. telefoane mobile, rulmenti, imprimante, pixuri, suruburi, monitoare… O metodă cantitativă de apreciere a tipului de producţie este şi aceea care se bazează pe indicatorul „numărul de obiecte - operaţie” (No) ce se execută la un loc de muncă. În raport cu mărimea acestui indicator, determinat în mod experimental, tipul de producţie este apreciat astfel (este doar o cifra orientativa): No = 1 - tip de producţie individuală; 2 ≤ No ≤ 6 - tip de producţie de serie mica; 6 < No ≤ 10 - tip de producţie de serie mijlocie; 10< No ≤ 20 - tip de producţie de serie mare; No > 20 - tip de producţie de masă.

FI

M

20

13

Clasificarea productiei dupa structura produsului Structura produsului se refera la componentele din nomenclator, componentele de pe lista care intra in asamblarea produsului final. Productia convergenta: se vorbeste de o productie convergenta atunci cand diversitatea prodeselor finite este mica, fabricarea produsului finit impune utilizarea unei varietati mari de materiale, a unui numar mare de componente (nu cantitativ, mai degraba cantitatea distincta, diferita, de componente). Ex. Fabricarea unui avion, a monitoarelor de calculator. Foarte multe materiale si componente pentru un produs sau putine produse. Productia divergenta: este cazul cand cu un singur material, sau cu un numar foarte mic de componente in nomenclator se fabrica un numar variat de produse finite. Putine componente sau materiale pentru multe produse finite. Ex. Dintr-o bara de otel se pot fabrica diverse tipuri de suruburi; stofe imprimate. Productia rectilinie : atunci cand este mica diferenta dintre numarul de componente si materiale folosite si numarul de produse finite. Numar mare de subanamble. Productia de automobile. Mai multe semifabricate pentru mai multe produse finite. Clasificarea productiei dupa exigentele pietei, a clientilor - Productia pe stoc - Productia executata la termenul de livrare (just in time) - Productia la comanda Productia pe stoc: este generatoare de investitii mari (costul depozitelor pentru semifabricate si pentru produse finite) de imobilizarea de fonduri financiare importante (costul gestiunii stocurilor). Productia pe stoc se recomanda doar cand stocarea este o etapa indispensabila fabricarii produsului finit. (Ex : productia de vin, bere care cere maturatie). Un alt caz este atunci cand conservarea materiilor prime este aproape imposibila. Imediat ce materiile prime sunt disponibile in intreprindere, productia este lansata, produsele finite fiind stocate. Multe din intreprinderile din industria alimentara adopta acest model de productie, pentru ca produsele agricole sau animaliere sunt perisabile. (Ex. Fabricarea sucurilor naturale). Chiar si atunci cand produsele nu sunt perisabile, intreprinderile aplica productia pe stoc atunci cand timpii destinati pentru productie si pentru distributie sunt mult mai mari timpilor de livrare acceptati de client.

9

Productia just in time: prin acest model se incearca diminuarea importanta sau chiar suprimarea activitatilor de stocare pe suprafetele de productie si distribuire, politica stocului zero. O astfel de productie se preteaza bine cand exista un acord intre doi parteneri de natura furnizor/client. Asta presupune ca se poate estima cantitatea productiei in avans. Cadenta livrarilor este planificata de catre client intr-un calendar, trimisa furnizorului/fabricantului intr-un document numit program de livrari. Productia just in time presupune stapanirea foarte bine a timpilor destinati productiei si distribuirii produselor. Productia la comanda: este modelul de productie in care procesul de cumparare a materiilor prime/componente/consumabile si de productie se declanseaza doar in momentul cand se primenste o comanda ferma. Productia la comanda aduce un avantaj fiecaruia din parteneri. - Pentru fabricant riscurile financiare si comerciale sunt cele mai mici, pentru ca vanzarea produselor este sigura (doar neresepectarea unor clauze ale contractului poate cauza penalitati). - Pentru client este important ca poate sa personalizeze produsele dupa optiunea sa proprie (optiuni, adaptari mereu in schimbare). Pentru asta este nevoit sa accepte uneori fabricantului un timp mai lung de productie. O astfel de productie presupune existenta depozitelor si stocurilor si un sistem de gestiune eficient. Cand stocurile ating nivelul minim admis se declanseaza reaprovizionarea si fabricarea produselor.

FI

M

20

13

Clasificarea productiei dupa natura fluxului  Productia in flux cu produs împins  Productia in flux cu produs tras  Productia în flux întins Nota: Flux = Miscarea materiilor prime, semifabricatelor, pieselor, componentelor, subansamblelor, produselui finit pe traseul de fabricatie si de distributie. Flux de productie = miscarea doar pe traseul de fabricatie. Fluxul este constituit din lantul de operatii de transformare, prelucrare, de mentenanta si de stocare intermediara. Mai este numit flux si lantul de activitati sau lantul de valoare (in engleza : value stream).

1. Productia în flux împins (producţia cu produs împins) Productia în flux împins (fr:“en flux poussé” ; en: “push system”): aceasta notiune corespunde unui sistem in care productia este lansata imediat ce materiile prime si semifabricatele sunt disponibile, fara a fi o preocupare deosebita pentru existenta comenzilor sau a posibilitatilor de a vinde produsele finite. Cand o etapa a fabricarii produsului este terminata, produsul est “împins” catre etapa urmatoare. Declansarea fabricarii se face dupa un program sau calendar previzionat si nu la comanda unui client (consumatorul din aval).  De obicei, subansamblele care sosesc din amontele fluxului de productie declanseaza etapa urmatoare de fabricatie (sectiile prelucratoare pot face presiuni asupra asamblarii, ambalarii).  Caracteristic produselor sezoniere (Ex. struguri – vin, fructe-gemuri)  Nu se prevad stocari intermediare. Stocarea finala este inevitabila.  Toate produsele sunt destinate stocarii finale, in majoritatea cazurilor o etapa inevitabila (stocarea de maturare). Se astepata perioada buna comercializarii. Ex. Fabricarea vinului. Fabricarea zaharului (se face dupa recoltarea sfeclei de zahar sau a trestiei).

10

Fig. Productia în flux împins (push system). Caracteristici Necesitatea îceperii fabricarii produsului este impusă din amonte Fiecare etapa de fabricatie este declansata de disponibilitatea materiilor prime sau a componentelor la nivelul postului din amonte - Partile (componentele) produsului sunt “împinse” conform unui program prestabilit , fara a se tine cont de clientul din aval - Produsele finite sunt stocate in asteptarea comercializarii, consumului - Reaprovizionarea - Pe baza programului (previziunii) -

2. Productia in flux tras sau cu produs tras (pull system)

13

20

M

-

FI

-

Productia in flux cu tras (engleza: “pull system” , demand pull, franceza: en flux tiré): mod de productie in care piesele nu avanseaza la postul urmator decat daca acesta le solicita (le cere). Declansarea fabricatiei unui produs se face doar la cererea unui (post client) client. Componentele produsului, in fluxul intern de fabricatie, sunt “trase” de cererea postului situat in aval Se aduc noi materiale, piese doar cand cele existente sunt epuizate. - Nu sunt stocuri fortate, inevitabile (ca la zahar, vinuri, gemuri…). Sistemul de productie este reglat, controlat datorita stocurilor reduse la minim (tendinta spre zero stocuri).

Fig. Productia în flux tras (pull system). Caracteristici:  Fabricatia unui produs incepe doar cand un client emite o cerere  Fabricatia pieselor la un post incepe doar cand postul din aval o cere  Fluxul de materiale , piese, componente are un sens, spre client  Fluxul de informatii are sens contrar, spre furnizorul de materii prime

11

13

FI

M

20

Comparatie intre cele doua sisteme  In Sistemul Push (împins), productia se face împingând produsele pe fluxul de productie pentru ca in final sa ajunga in depozit, constituind stocuri care vor satisface eventualele cereri  In sistemul Pull (tras), exista o cerere reala care va declansa o productie care va fi trasa în aval.

3. Productia în flux întins ( în engleză: Lean, Lean production, Lean manufacturing; în franceză : Le flux tendu "production au plus juste" (PPJ) -

Metoda de productie care urmareste reducerea constanta a costurilor. Livrari regulate de produse, in timp util, produse destinate sa fie vandute imediat, fara a constitui stocuri. Fluxul întins consista in mod esential in doua lucruri: 1. Transformarea relatiei între producători. Fiecare devine pe rand clientul si furnizorul postului din amonte sau din aval.

12

Conducerea din aval a productiei : clientul este cel care emite ordinul de a incepe fabricatia. Deci se va produce cand este nevoie, just in time, doar cand postul urmator are nevoie. 2. Reducerea la minim a întârzierilor si a stocurilor intermediare. Intreprinderea poate fi caracterizata de expresia : « fragilitate organizată ». Productia LEAN este condusa de un principiu simplu: Eliminati toate cheltuielile care nu conduc la adaugarea de valoare produsului sau procesului. Nu executati niciun proces daca acesta nu adaugă valoare. Elemente de definire • Productia lean elimina pierderile si creaza eficient valoare in intreprindere • Lean este complementara Sistemului de Calitate (in general, 6 Sigma). Lean are ca principiu: “Nu executati nici on proces daca acesta nu adauga valoare.” 6 Sigma are ca principiu: “Odata ce putem identifica procesele cu valoarea adaugata trebuie sa reducem cat mai mult variabilitatea lor si să le controlăm” • Lean este, inainte de toate, un sistem de organizare a personalului (a People System). Multe intreprinderi adopta sistemul, fiind modern, dar il abandoneaza pentru ca personalul nu a fost educat sa adauge valoare pentru a imbunatati sistemul (deprinderile ingineresti de baza ale productiei in industrie).

FI

M

20

13

O scurta istorie a productiei întinse (Lean)

Sistemul Toyota (Toyota Production System -TPS) Piata auto, una din cele mai mari si competitive piete din lume. Toyota a ajuns sa fie cel mai mare producator de autovehicole din lume avand cea mai mare rata a profitului In 1970 GM detinea 40 % din piata SUA si Toyota 2 %; in 2008 Toyota detine: 25 % si GM 27 %. S-a pornit de la obiectivele: Cea mai buna calitate – Cost scazut – Timp de livrare scazut - Siguranta – Moralitate. A fi “Number One” nu insemna sa vinzi cat mai mult ci sa oferi cea mai buna calitate. Firma Toyota a creat cele două concepte: Toyota Production System si Lean Production (deseori numit si Lean Manufacturing) (Ohno, 1988; Monden, 1993; Liker, 2004).

13

Modelul “4P” –piramidal, fig. , prezentat de Liker in 2004 si cele 14 principii formulate de el (numitde Toyota way) , stau la baza sistemului de productie Toyota.

Unde se plaseaza majoritatea companiilor in

13

Fig. Modelul “4P” –piramidal.

FI

M

20

Ce este de fapt Toyota Production System ? Baza sistemului A) Principalul scop al Toyota Production System este eliminarea pierderilor in productie (= muda). Eliminarea cat mai mult posibil a pierderilor (zero pierderi) ar permite cresterea eficientei productiei.

Principiul de baza B) Flexibilitatea sistemului de productie. In primul rans, abilitatea de a raspunde la fluctuatiile pietei, flexibilitate. Prin urmare :  Productia se face in loturi mici;  Alianta stransa si sincronizarea intre prelucrare si asamblarea finala;  Productia diversificata pentru a asigura nivelara sistemului de productie (incarcare uniforma a masinilor). Pilonii de sustinere

C) Primul pilon de sustinere Metoda “Just in time” este necesara a fi utilzata pentru a asigura executarea productiei la timpul impus de piata: o Fara stocuri tampon o Fara stocuri in depozit o Folosirea metodei kanban (ca la supermarketuri) o Furnizorul va fi implicat si el in sistemul kanban

14

D) Al doilea pilon principal de sustinere Autonomie prin automatizare (autonomous automation) sau 100% zero defecte la orice operatie din procesul de productie. Pe masini se vor instala aparate si instrumente care sa poata sa faca deosebirea intre un proces normal de lucru si unul cu probleme (ex. pozitionarea gresita a piesei), intre piesele bune si cele cu defecte (Poka Yoke). La sesizarea unor probleme care sugereaza abaterea de la procesul normal de prelucrare, masina se va opri in mod automat la sfarsitul ciclului de prelucrare (jidoka). Aceste probleme vor fi mentionate de fiecare operator pe un anume tip de carduri (numite Andon).

20

13

Ce trebuie stiut la implementarea sistemului de productie Toyota? Taiichi Ohno a atras atentia asupra faptului ca daca se aplica doar unul sau doar o parte din elementele mentionate care sustin sistemul atunci rezultatele nu vor fi cele perfomante iar implementarea STP va esua. Mai mult, poata sa apara chiar o deteriorare a sistemului de productie initial. Se vor aborda cu atentie toate elementele care se sustin sistemul. Dorinta de a atinge un obiectiv din cele pe care le propune sistemul Toyota presupune ca se doreste atingerea simultana tuturo o biectivelor principale.

FI

M

A mai fost numita si metoda celor “7 pierderi” , formulate de cei de la firma Toyota. Cele 7 pierderi pe care le-au mentionat organizatorii firmei Toyota sunt: - Supraproductia (productia care este peste cerere) - Transportul (care este folosit doar pentru a misca si muta produsele si nu pentru prelucrare efectiva) - Asteptarile (cum ar fi cele in stocurile intermediare, intre operatii) - Inventarul de piese si componente (toate produsele care nu sunt in curs de procesare) - Miscarea oamenilor sau a masinilor, atunci cand sunt repozitionate, in afara procesului de prelucrare efectiva - Prelucrari peste nevoia reala de executie si desfacere, datorate sculelor inadecvate, greselilor de proiectare constructiva sau tehnologica - Defectele/corectarile, care implica timpi pentru control suplimentar sau pentru repararea lor Cele 14 principii dupa care se orienteza cei care aplica metoda lean 1. Filosofia : Gandeste pe termen lung . Bazeaza deciziile de conducere pe o filosofie de termen lung, chiar daca se extinde la scopuri financiare de scurta durata. Proces (elimina pierderile): Procesele adecvate vor crea rezultatele asteptate. Tine cont de cele 7 cauze de pierderi acceptate. 2. Creeaza un proces continuu care sa aduca problemele la suprafata. 3. Foloseste sistemul de impingere a produselor (Pull) pentru a evita supraproductia 4. Stabileste un nivel optim de munca (fara graba, gasirea si definirea valorii, ritmul adecvat pentru a o executa corect) 5. Construieste o cultura a opririlor de cate ori este nevoie pentru a da prioritate calitatii. 6. Sarcinile standardizate sunt baza pentru imbuntatirea continua a muncii si cresterea puterii de munca a angajatilor. 7. Foloseste controlul video pentru ca nici o problema sa nu ramana ascunsa 8. Foloseste doar tehnologie testata, de incredere, care este de ajutor angajatilor si proceselor folosite in productie.

15

9. Creste in intreprindere lideri care inteleg pe deplin munca, traiesac filosofia intreprinderii si ii învată si pe altii (“Invata predând”). 10. Cauta sa dezvolti angajati de exceptie si echipe care urmeaza filosofia intreprinderii. 11. Respecta reteaua de parteneri si distribuitori, provocandu-I si pe ei sa-si imbunatateasca activitatea 12. Convinge-te singur de probleme aparute pentru a intelege corect situatia. 13. Ia decizii chibzuite, tinand cont de toate optiunile, implementeaza-le repede. 14. Fa ca organizatia sa asimileze mereu prin gandirea in folosul imbunatatirii activitatilor. Cu ce a venit nou Toyota fata de Ford?

20

13

Tabel. Diferentele dintre sistemele de productie Ford si Toyota Caracteristici Avantajele Toyota SP Ford Toyota  Cicluri de fabricatie scurte Continuitatea Prelucrarea si  Stocuri mici de semifabricate (si fluxului de asamblarea sunt piese semifinite) materiale in Doar la sincronizate  Timpi pe ciclu de fabricatie mai procesul de asamblare mici productie Intarzieri mici ale executiei seriilor Marimea seriei de Serii mari Serii mici de fabricatie fabricatie Productie executata la comanda (pietei) Fluxul de piese Doar un produs Mai multe produse Intarzierile executiei seriilor de pe fluxul de sunt fabricate fabricatie tind spre zero productie (sau simultan (sau mai Sistemul de productie este pregatit putine variante) multe variante ale pentru schimbari aceluiasi produs) Incarcarea echilibrata a masinilor

FI

M

Avantajele fabricarii simultane a mai multor produse

Fig. In sectorul de asamblare finala este doar un singur produs.  Intarzieri.  Incarcare neechilibrata a masinilor si posturilor de lucru.  Stocuri mari in depozite. Ford a produs 200 de modele la inceputul lunii, 300 de modele la mijlocul lunii si 400 de modele la sfarsitul lunii.

Fig. In sectorul de asamblare finala se monteaza mai multe produse Toyota a produs in mod repetat si amestecat pe parcursul lunii modelele X, Y si Z, cate 2, respectiv 3 si 4 bucati.  Flux continuu de piese spre sectorul de asamblare  Legatura stransa intre prelucrare si asamblare  Intarzierile tind spre zero.  Incarcare echilibrata.  Stocuri mici.

16

A B Fig. Timpul mic pe ciclul de fabricatie mareste flexibilitatea productiei si reactia rapida la schimbarea cererii. Procesul de productie A are ciclul de fabricatie 300 s/100p. Procesul de productie B are ciclul de fabricatie 102 s/100p. (Sursa Fachgebiet Montagetechnik und Fabrikbetrieb Prof. Dr.-Ing. G. Seliger)

FI

M

20

13

Sistemul Lean Implica implementarea unor metode moderne de gestiune si strategie, din care cele mai cunoscute sunt:  Mentenanta preventiva  Metoda celor 5 S  Metoda SMED (se va prezenta ulterior)  Metoda Kaizen  Calitatea totala

Fig. Intreprindere organizata în sistemul LEAN.

17

Intreprinderea producatoare, organizata in sistemul LEAN este pusa sub o permanenta tensiune: faptul ca intarzierile si stocurile sunt eliminate, tocmai elementele care determinau « tampoanele » in fabricatie, regland diferite segmente ale productiei, va face sa iasa la iveala multe probleme de disfunctionalitate, ascunse inainte. Locurile inguste, de strangulare, vor fi vizibile imediat. O piesa executata gresit, un component livrat cu intarziere, un risc slab controlat, pot sa duca la « griparea » sistemului de productie. Asta obliga la a conduce si a controla mult mai bine procesul si a evita riscurile. Notiunea de flux intins, sau Lean, inspirata de metoda Juste in time, a fost dezvoltata de T. Ohno prin anii ’50 la Toyota, dar ideea fluidizarii productiei este mai veche. Industriile de proces (chimie, ciment, energie) reprezinta o etapa in aceasta evolutie: materia prima era tratata in flux pe parcursul transformarii sale. Azi, principiul a fost extins la industria de automobile, in alte industrii cum ar fi cea agro-alimentara, electronica, imprimerie etc., in unele servicii: ex. restaurante. A mentine continuitatea fluxului implica o mobilizare foarte mare si constanta. Nu se mai pune problema doar de a produce ( si de a constitui stocuri), ci de a controla un proces de productie (norme de timp, inovatii, planificarea operatiilor.....) intr-un mediu care este in continua schimbare. Benefiiciile anuntate de o intreprindere care a implementat sistemul de productie Lean Management eficient + Implicarea personalului + Relatii stranse cu furnizorul = = Calitatea buna + Raspuns cu viteza mare + Preturi competitive

Clasificarea productiei dupa procesul de productie

13

Producţia continuă: productia executata regulat de produse finite a unei intreprinderi industriale. Ex : fabricarea sapunului, fabricarea produselor alimentare. Aceasi intreprindere ofera produsele sale pe tot parcursul anilor, atat timp cat intreprinderea exista.

FI

M

20

Producţia discontinuă: este vorba de productia in loturi omogene de produse finite. De obicei intreprinderea fabrica mai mult produse finite pe un singur lant de fabricatie. Pentru ca produsele nu pot fi fabricate toate simultan, se lanseaza in fabricatie produsele pe rand, in loturi, ce urmeaza a fi stocate. Un ciclu de fabricatie in astfel de cazuri poate avea configuratia urmatoare: - in primele doua zile ale saptamânii se fabrica produsul A. - in a treia si a patra zi, se curata, se verifica masinile, se regleaza,

- in a cincea zi se lanseaza in fabricatie produsul B. Ciclul se repeat (fig urmatoare).

18

Productia de proces : este productia specifica sectoarelor industriale primare, in special la transformarea fara intrerupere a materiilor prime. Ciclu: extractie, transformare, distributie la consumator. Fazele de extractie, productie si transport sunt legate, produsele nu necesita (uneori) stocarea. Este cazul producerii energiei electrice. • Tipuri de ateliere de productie - Ateliere cu mai multe posturi individuale de lucru (in engleza Jobshop ) (masini sau posturi de lucru care implica munca manuala) izolate, productia este dicontinua, o parte din posturi pot fi grupate in celule (insule) de fabricatie. Se numeste organizarea functionala a productiei. - Ateliere in flux continuu, in engleza flowshop, - cand posturile de lucru sunt plasate in linie, flux. Se numeste organizarea liniara a productiei. - Atelierele sau celulele flexibile de fabricatie - cand productia este discontinua, transferul intre posturile de lucru este automatizat. Mai multe operatii diferite pot fi executate pe acelasi post de lucru. Este organizarea flexibila a productiei.

Organizarea gestiunii productiei Introducere

13

Nomenclator de produse

Comenzi

20

Previsiuni

Date despre productie :  Dosarul fabricatiei produselor  Date despre atelier

M

Starea stocurilor

FI

Calculul necesitatilor

Ordinea aprovizionarii

Planificare Programare (ordonare)

Ordinea intrarii in fabricatie

Urmarirea (monitorizarea) productiei

Productie

Fig. Schema organizarii gestiunii productiei in intreprindere.

19

Gestiunea productiei se bazeaza pe analiza mai multor informatii, date, care se refera la cantitatea productiei si la timpul necesar executiei productiei. Toate datele sunt luate in considerare in vederea ordonarii (programarii) lucrarilor astfel incat sa rezulte o informatie exhaustiva despre ce trebuie facut pentru realizarea productiei. Datele tehnice vor proveni de la diferite sectoare ale intreprinderii.  De la atelierul de proiectare constructiva  De la atelierul de proiectare tehnologica  De la serviciile comerciale (desfacere, aprovizionare)  De la atelierele de productie  Date specifice intreprinderii. Datele urmatoare sunt necesare (pot fi evaluate folosind observarea si metode statistice):  Timpii de transfer de la un departament la altul  Timpii de trecere de la un post de lucru la altul  Timpii de executie a operatiilor prevazute in fisele de operatii  Timpii de aprovizionare interna (magazie-atelier) sau externa (furnizor-intreprindere).

Analiza produsului

FI

M

20

13

Obiectivul. Produsul este masina, aparatul, instrumentul, ansamblul, obiectul fabricat si apoi vandut de catre intreprindere. Analiza produsului se face cu scopul :  de avea o viziune de ansamblu asupra pieselor componente (natura, cantitatea, provenienta)  de a crea o legatura intre piese, subansamble si produsul finit (gama de montaj). Un produs finit este in mod obisnuit compus din un anume numar de subansamble, care la rândul lor sunt constituite din mai multe piese componente. Nomenclatorul produsului (bill of materials, BOM) este în fapt lista cu toate pisele si articolele care intră in componenţa sa, ordonate astfel încât să rezulte procesul de fabricare al produsului. Un tip de nomenclator este reprezentat de un tabel în formă dantelată cu un singur nivel sau cu mai multe niveluri. În acest exemplu A este un produs finit realizat prin asamblare cu un articol finit B şi două articole fabricate C. Articolul C este fabricat prin asamblare cu un articol cumparat B şi un articol fabricat D. D este fabricat prin prelucrare pornind de la 0.3 kg şi materia prima E. Toate articolele care apar în acest nomenclator sunt gestionate de întreprindere, adică aceste articole sunt stocate într-un magazin, pe care declaraţiile de intrare şi de ieşire a stocului permit controlul marimii si valorii stocului.

Fig. Nomenclator în formă dantelată. Frecvent, rezultatul analizei, nomenclatorul, poate fi reprezentat printr-un graf arborescent. La baza lui stau desenele de ansamblu, nomenclatoarele, gamele de montaj. Nomenclatoarele de producţie permit descrierea structurilor produselor fabricate. Toate articolele gestionate de întreprindere ar trebui să apară în nomenclatoare. In figură este un exemplu de nomenclator reprezentat grafic (arborescent).

20

Fig. Nomenclator arborescent cu mai multe niveluri. In figura de mai jos, fiecare nod reprezinta un post de montaj. Uneori se pot grupa, integral sa partial. Pe graf se pot observa posturile de montaj. EP

Produs

SAP

SAP

Piese

Cantitate

12 1

13

EP1

4

20

Produs

3

5

SAP2a

11 2

SAP2b

9 8 7

FI

EP2 P2

M

SAP1a a

SAP1b

10 6 13

Niv 0

Niv 1

Niv 3

Niv 2

Niv 4

Fig. Graful arborescent al produsului. Codificare: EP:elementele produsului; SAP: subansambu; cifrele : nivelul; a, b...:fac distinctie intre SAP din acelasi nivel. Elementele produsului, EP, sunt ansambluri de piese avand functii definite (raspund unei functii a produsului, ex. cutia de viteze, universalul strungului) . Subansambluri, SAP, sunt ansambluri de piese sau grupuri de piese care se monteaza direct in intrun element al produsului (EP) sau anasmblul general fara a necesita demontarea. Piesa (sau piesa detasata) este numele dat pieselor care se monteaza impreuna cu altele pentru a constitui subansambluri (SAP) sau ansambluri (EP). Elemente de legatura , sunt , in general, piese tipizate sau normalizate, de cele mai multe ori aduse de la alti furnizori, piese necesare asamblarii (suruburi, saibe, piulite, garnituri etc). Atentie, pentru intreprinderea de rulmenti, rulmentul este un produs finit, bilele sunt piese. Pentru intreprinderea de tractoare, rulmentul este o piesa detasabila.

21

Exemplu de analiza a produsului

Nomenclatorul Nomenclatorul descrie structura unui produs, prezentand o descompunere a produsului pe ansambluri, subansambluri, piese componente si materia din care sunt executate. In baza lui se poate obtine si perioada de asamblare a unui produs. Denumire Corp Distribuitor

Nr 1 2

Cantit 1 1

Piston Garnitura inelara (O-ring) Garnitura inelara (O-ring) Garnitura inelara (O-ring) Garnitura inelara (O-ring) Garnitura plata Placa de baza Surub Obturator Inel de centrare

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Placheta de identificare

13

1

Aluminiu

Ştuţ

14

5

C20

Surub Garnitura intermendiara Placuta cu marca Garnitura plata

15 16 17 18

2 1 1 1

Aluminiu Fibra

Observatii Oxidare anodica Oxidare anodica N° 51-10-118 N° 51-10-318 N° 51-10-106 N° 51-10-210 N° 5745-505 Vopsit H M8 - 12 N° 5450-407

ZAMAK Laiton Alama

13

Imprimare Lipire Fosfatare Lipire M4 - 45 N° 5745-406 Imprimare N° 51-10-402

20

M FI

Desenul de ansamblu

Material Bronz Bronz AU4G

22

Reprezentarea grafica a analizei produsului Date referitoare la montaj EP1 : Racordarea produsului (Piesele 9, 12, 13, 14) EP2 : Tratarea informatiei privitor la subansamblele urmatoare : SAP 2a : Piesele 3, 4, 6 SAP 2b : Piesele 2, 7 SAP 2c : Piesele 1, 10, 17, 18 Si a pieselor urmatoare: 8, 5, 11 Celelalte piese (15, 16) ajuta la montarea finala, asamblarea cu piesa corespondenta. Reprezentarea grafica Analiza produsului : operator 600 C Produs

EP

SAP

Prelucrate

Piese detasate Aprovizionate

EP1

SAP2b EP2

20

Operator 600 C

13

SAP2a

FI

M

SAP2c

Alta metoda de a reprezenta analiza produsului: listarea 0 1

Nivelul 1 2

3

1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Piese si subansamble Denumirea Nr Operator 600C EP1 Placa de baza Inel de centare Placuta de identificare Stut EP2 SAP2a Piston Garnitura inelara Garnitura inelara SAP2b Distribuitor Garnitura inelara SAP2c Corp Surub

23

Cantitatea

Nr 9 13 14 12 3 4 6 2 7 1 10 17 18 8 5 11 16 15

Cant 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

1 1 1 1 1 4 1

Placuta cu marca Garnitura Garnitura Garnitura inelara Obturator Surub Garnitura intermediara

Clasificarea metodelor şi tehnicilor utilizate în gestiunea producţiei

13

Una din cerinţele de bază ale unei gestiuni eficiente a producţiei o constituie folosirea metodelor şi tehnicilor matematice pentru optimizarea activităţii sistemelor industriale de producţie. Ca urmare a progreselor înregistrate de matematicile aplicate a apărut un ansamblu de metode şi tehnici de analiză a problemelor de gestiune. Diferitele metode şi tehnici matematice de optimizare pot fi încadrate în diferite grupe, precum ar fi:  programarea matematică,  teoria grafurilor,  teoria fenomenelor de aşteptare,  teoria matematică a stocurilor,  teoria uzurii aleatoare a echipamentelor industriale etc Metodele şi algoritmii de gestiune a producţiei (prezentaţi) se pot grupa astfel: - tehnici specifice activităţii de gestiune a producţiei; - metode pur matematice, dar adaptate acestei activităţi; - metode şi algoritmi adaptaţi din alte domenii ale sferei economice: transporturi, construcţii etc.

FI

M

20

Programarea matematică Programarea matematică poate fi folosită în rezolvarea problemelor de producţie în toate cazurile când sistemul de restricţii liniare sau neliniare se poate exprima sub formă de ecuaţii sau inegalităţi, astfel încât soluţia obţinută să optimizeze funcţia scop (exprimă obiectivul economic urmărit). O categorie importantă de probleme de gestiune a producţiei se poate rezolva cu ajutorul programării dinamice. Aceasta este un proces de decizie secvenţial (în mai multe etape), conţinând mai multe variabile independente. Primul cercetător care a prezentat într-o formă sistematică tehnica specifică acestui tip de programare a fost Richard Bellman ( 1957). În baza acestei tehnici procesul este transformat într-o serie de subprobleme, cu câte o singură variabilă, transformare bazată pe principiul de optimalitate: „ o mulţime optimală a deciziilor are proprietatea că, oricare ar fi prima decizie, deciziile ce urmează trebuie să fie optimale în raport cu rezultatele legate de prima decizie “. Plecând de la principiul de optimalitate există o gamă întreagă de procese de producţie secvenţiale care pot fi optimizate cu ajutorul acestei metode. Se deosebesc două tipuri principale de procese secvenţiale: a) deterministe, când la fiecare fază procesul este controlat în întregime de decizia pe care o luăm; b) stohastice, atunci când evoluţia procesului se desfăşoară sub dubla influenţă a deciziilor şi a hazardului. Prin aplicarea programarii dinamice, soluţia optimă se obtine în urma rezolvarii unui şir de probleme de optimizare LEGATE INTRE ELE, fiecare de de dimensiune si complexitate mult mai mică decat problema originală. Probleme de alocare unidimensională Se presupune ca este la dispoziţie o anumită resursă economică. Termenul resursa poate reprezenta, dupa caz, un anume tip de materii prime, forţă de muncă, energie, bani, un anumit serviciu etc. Se produce un CONFLICT de INTERESE din faptul ca această resursă poate fi utilizată în MAI MULTE MODURI.

24

13

Un mod particular de utilizare a resursei în cauză se va numi în continuare ACTIVITATE. Ca urmare a utilizării resursei într-o activitate sau alta rezultă un anumit VENIT. Şi acest termen are o sferă foarte largă putând desemna un produs finit, o sumă de bani sau pur şi simplu satisfacţia. Mărimea venitului depinde de cantitatea de resurse alocată activităţii respective, dar şi de specificul acesteia. În continuare se va adopta urmatoarele ipoteze simplificatoare: 1) Venitul rezultat din diferitele activităţi poate fi măsurat cu o unitate de masura comuna. 2) Venitul rezultat dintr-o activitate nu depinde de alocările făcute în alte activităţi. 3) Venitul total este egal cu suma veniturilor individuale. Problema fundamentală constă în a repartiza resursa între activităţile concurente de aşa manieră încat venitul total sa fie MAXIM. Se ordoneaza activităţile şi se numeroteaza: 1, 2,…, N. În continuare, fiecare activitate va fi identificată prin numărul său de ordine. Se asociaza fiecărei activităţi i o FUNCŢIE DE UTILITATE gi reprezentând DEPENDENŢA VENITULUI său de cantitatea de RESURSĂ ALOCATĂ. Conform ipotezei 2), gi depinde numai de cantităţile xi de resursă alocată activităţii i, asa că gi (xi) va reprezenta venitul obţinut din activitatea i ca urmare a alocării cantităţii xi. În diferitele situaţii practice functia gi poate fi dată: • printr-o expresie ANALITICĂ, de exemplu: gi(xi)=aixi+bi, cu ai, bi constante (CAZ LINIAR); sau gi(xi)=aixi2+bixi (CAZ NELINIAR-PATRATIC).

0 0

1 0,18

M

xi gi (xi)

20

• printr-o lista de VALORI NUMERICE corespunzatoare unor NIVELURI ale resursei alocate, ca de exemplu: 2 0,38

3 0,46

4 0,51

5 0,55

FI

Venitul total rezultat în urma alocării resursei în cele N activităţi va fi dat de expresia: V(x1,x2,…,xN) = g1(x1) + g2(x2) +…+ gN(xN) Maximizarea functiei V se impune, datorită faptului că resursa se află disponibilă într-o cantitate limitată S. Astfel, alocările făcute diferitelor activităţi trebuie sa satisfacă cerinţele: x1 + x2 + …+xN=S (P) problema de optimizare rezultată:

În gestiunea producţiei există o mare varietate de procese de aşteptare. Teoria firelor de aşteptare permite tocmai folosirea unor tehnici de analiză şi optimizare a problemelor, în care se pune condiţia ca valoarea totală a aşteptărilor să fie minimizată în cadrul unor limite economice. În vederea optimizării, din punct de vedere economic a sistemului considerat, se elaborează modele economico-matematice, care variază între ele după legile de probabilitate a sosirilor şi servirilor, numărul posturilor din staţia de servire, structura consumatorilor ( număr infinit sau limitat ) şi disciplina şirului de aşteptare.

Optimizarea folosirii utilajelor prin repartizarea raţională a lucrărilor la maşini Pentru gestiunea sistemelor de producţie s-au elaborat mai multe tipuri de modele cu ajutorul cărora se rezolvă diferite probleme care vizează folosirea optimă a utilajelor. În tab. urmator sunt redate criteriile după care se poate analiza utilizarea raţională a maşinilor unelte.

25

STABILIREA LOTURILOR DE FABRICAŢIE

REPARTIZARE

CONŢINUTUL PROBLEMEI

– repartizarea lucrărilor (operaţii) la maşini; – stabilirea mărimii optime a lotului pentru – repartizarea muncitorilor la maşini; atingerea unor Obs: aceleaşi lucrări se obiective; pot executa la maşini diferite

– stabilirea programelor anuale de fabricaţie sau pe durate mai scurte; – stabilirea volumului de lucrări; – repere la maşini;

OBIECTIVE

ÎNCĂRCARE

- încărcarea cât mai completă a utilajelor; – minimizarea duratei de prelucrare; – maximizarea profitului; – minimizarea costurilor etc.

REZULTATE

TIPUL DE PROBLEMĂ

Tab. Probleme principale de gestiune a producţiei, care fac obiectul unor modele şi metode de optimizare a folosirii utilajelor

Se determină volumul de Se determină numărul Se determină maşina pe producţie care trebuie de piese din lot pentru care se va executa programat pentru atingerea obiectivului. fiecare lucrare. atingerea obiectivului.

- minimizarea costurilor de prelucrare, auxiliare, stocare;

– repartizarea operaţiilor pentru lucrări, în succesiunea dată, la maşinile disponibile; – minimizarea duratei totale de prelucrare; – minimizarea duratei totale a aşteptărilor la maşini; – minimizarea costurilor etc.

Se stabileşte ordinea lansării lucrărilor, reperelor, operaţiilor.

M

20

13

– realizarea unor cerinţe tehnicoeconomice în programare;

– minimizarea costurilor; – minimizarea duratei totale de prelucrare; – optimizarea altor indicatori economici etc.

ORDONANŢARE A LUCRĂRILOR

FI

Dacă ne fixăm ca obiectiv încărcarea maşinilor, adică folosirea cât mai bună a fondului de timp maxim disponibil al utilajelor, se poate determina, cu modele de programare liniară, acea structură optimă a programului de producţie care să permită atingerea obiectivului fixat. În unele probleme obiectivele din modelul de programare liniară pot să fie efectele care se obţin ( profit, volum de producţie, costuri etc. ), ca urmare a utilizării corespunzătoare a maşinilor pe baza unei structuri raţionale a programului de fabricaţie. Acest ansamblu de probleme se înscrie în cadrul mai general al problemelor de încărcare. O problemă, care se pune de la început în gestiunea producţiei, se referă la stabilirea loturilor optime de fabricaţie. Creşterea numărului de piese din lot între anumite limite are efect pozitiv asupra folosirii capacităţii de producţie a maşinilor, dar, în acelaşi timp, poate să conducă şi la unele aspecte negative (creşterea duratei ciclurilor de fabricaţie, producţiei neterminate, cheltuielilor de depozitare şi imobilizare a fondurilor etc. ). Există metode, criterii, care urmează să fixeze limitele raţionale ale loturilor de fabricaţie. (Se va prezenta la sfârsitul cursului) Alte două categorii de probleme sunt cele de afectare, respectiv ordonanţare.

Algoritmul lui Kuhn-Egervary (algoritmul ungar) În industrie sunt situaţii când unele lucrări ( operaţii ) se pot executa pe utilaje diferite, duratele de execuţie fiind însă neegale ( utilaje interschimbabile ). Pentru cazul când m = n, problema de repartizare se rezolvă cu ajutorul algoritmului ungar, algoritm care presupune aflarea unui minim. Dacă un produs nu se poate executa la o maşină, durata de execuţie a lucrării la maşina respectivă se consideră egală cu . O asemenea problemă este caracteristică tipului de producţie

26

FI

M

20

13

individuală, care are o nomenclatură largă de produse şi unde o specializare a locurilor de muncă pe anumite piese nu este posibilă. Din aceste motive maşinile au un caracter universal. Soluţia optimă se obţine când avem câte un zero încadrat în fiecare linie şi coloană. Acest lucru este posibil numai într-o matrice pătratică, neputându-se aplica într-o matrice nepătratică. Problema admite un număr de soluţii S = n!. Una din soluţii corespunde minimului timpului de prelucrare. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape. 1. Se alege cel mai mic element din fiecare linie şi se scade din celelalte elemente ale liniilor respective. Dacă nu obţinem câte cel puţin un zero în fiecare linie şi coloană se scade elementul cel mai mic şi de pe coloanele unde nu există zero. 2. Se încearcă o primă repartiţie. În acest scop se prelucrează mai întâi linia care are cel mai mic număr de zerouri, respectiv se încadrează unul din zerourile din această linie şi apoi se taie zerourile care se găsesc în aceeaşi linie sau coloană cu zeroul încadrat. Se procedează în acest mod cu toate liniile. Soluţia optimă se obţine atunci când avem câte un zero încadrat în fiecare linie şi coloană. Dacă această condiţie nu este întrunită se trece la pasul următor. 3. Se caută obţinerea unei mulţimi minimale de linii şi coloane, care conţine toate zerourile, astfel: a) se marchează cu un asterix, liniile care nu conţin nici un zero încadrat; b) se marchează fiecare coloană care are unul sau mai multe zerouri tăiate în una din liniile marcate; c) se marchează fiecare linie care are un zero încadrat într-o coloană marcată; d) se repetă operaţiile b şi c până când nu se mai pot obţine coloane sau linii marcate, după care se trece la etapa următoare. 4. Se taie cu o linie toate liniile nemarcate şi toate coloanele marcate. Se consideră tabelul parţial al elementelor care nu sunt tăiate şi se ia numărul cel mai mic din acest tabel. Acesta se scade din elementele care nu sunt tăiate şi se adună la elementele dublu tăiate. 5. Se reia etapa a doua cu tabelul de la pasul patru. Dacă se găseşte soluţia optimă ne oprim, în caz contrar continuăm algoritmul.

Soluţia optimă corespunde următoarei repartizări a lucrărilor pe maşini: L1 L2 L3 L4

M2; M3; M4; M1.

Durata totală de execuţie a celor patru lucrări va fi de 8 u.t. ( 3+1+2+2 ), Nota: La sfarsitul cursului este dat un exemplu si a se vdea exemplul prezentat la curs.

Ordonanţarea producţiei Ordonanţarea producţiei presupune stabilirea succesiunii lucrărilor pe diverse maşini, respectiv determinarea încărcării lor în timp şi spaţiu, astfel ca eficienţa fabricaţiei produselor să crească continuu. Ordonanţarea se face în vederea minimizării cheltuielilor de fabricaţie, ceea ce implică realizarea unui timp minim de desfăşurare a lucrărilor.

27

Restricţiile care se analizează în cadrul rezolvării problemelor de ordonanţare se referă la succesiunea logică a operaţiilor, la condiţiile de neinterferenţă a lucrărilor, la studierea diverselor particularităţi ale utilizării capacităţilor în timp pentru nedepăşirea potenţialului de capacitate existent în uzină, ţinând seama de indisponibilităţi şi reparaţii. L. Nemeti şi F. Rado au modelat ordonanţarea printr-o problemă de programare liniară pentru care F. Rado a indicat un algoritm de rezolvare. Succesiunea optimă a lucrărilor este necesar să se bazeze pe două idei, şi anume: - ordonanţarea să asigure realizarea, în timp scurt, a sarcinilor de producţie, - stocul în aşteptare, din faţa maşinii M2, trebuie astfel dimensionat încât această maşină să funcţioneze permanent. - Metodele şi algoritmii de ordonanţare, din punct de vedere al veridicităţii datelor obţinute, pot fi exacte şi aproximative. - Metodele exacte sunt, în majoritatea cazurilor, de o anvergură mare (chiar pentru calculatoarele existente astăzi). Astfel programarea liniară, chiar atunci când se aplică la ateliere mici, conduce la un număr de variabile mai mare de 100.000. În ordonanţarea producţiei, procedeele mai des utilizate sunt:  metodele grafice (jalonarea, diagrama Gantt, metoda Pert),  analiza combinatorie (algoritmii S.M. Johnson, Mitten etc.),  programarea discretă (metode de tip „branch and bound “ )  teoria grafurilor.

Jalonarea grafica



FI

M

20

13

 Jalonare in timpul cel mai scurt. Un exemplu tipic ar fi gestionarea timpului in care se fabrica un produs si fixarea datei de livrare a produsului finit. Dupa ce se determina timpul destinat operatiilor de prelucrare pe fiecare masina din flux, jalonarea va permite sa se puna in evidenta programarea operatiilor, momentul inceputului si sfarsitului fiecarei operatii, timpul disponibil pentru fabricare. Daca fabricarea incepe imediat ce lansarea produsului a fost efectuata se vorbeste de o jalonare in timpul cel mai scurt.  La acest fel de programare apare o marja de timp inainte de livrare.  Exista posibilitatea ca produsul sa fie livrat mai repede, sau sa fie stocat (stoc de produse finite). Se poate evita intarzierea livrarii datorate unei probleme ivite accidental (o masina in pana, de exemplu).

 Jalonarea fabricatiei in timpul cel mai lung. Daca se face planificarea timpului de fabricatie in timp plecand de la data prevazuta pentru livrarea produsului se vorbeste de o jalonare in timpul cel mai lung. - Ramane un timp disponibil la inceputul fabricarii produsului (se poate afecta altui produs) - Se evita stocul de produse finite - Riscul intarzierii livrarii creste.

28

Atunci cand fabricarea produsului presupune prelucrarea unui lot de piese, jalonarea se poate face cu suprapunerea unor faze. Pentru a reduce timpul destinat productiei se poate declansa lansarea in fabricatie pentru faza urmatoare inainte de a fi terminat fabricarea completa a lotului la faza in curs. - Metoda permite reducerea ciclului de fabricatie a produsului

Diagrama Gantt

FI

M

20

13

Modelul de diagrama Gantt a fost dezvoltat in 1896 Karol Adamiecki, sub denumirea harmonogram. Adamiecki a publicat diagrama abia in 1931. In 1918 Henry Gantt (1861–1919), popularizeaza diagrama (folosind limba engleza!!) who designed his chart around the years 1910-1915 and popularized it in the West Este folosita si azi, fiind considerata una din cele mai bune metode de a programa in timp diferite sarcini/activitati ale unui proiect, proces de fabricatie etc. Diagrama tine cont de : - Durata fiecarei activitati - Restrictiile de timp impuse de fiecare activitate - Timpul total care trebuie respectat. Diagrama Gantt (diagrama cu bare) se prezinta sub forma unui grafic avand: - Timpul in abscisa - Sarcinile, activitatile, operatiile, masinile etc. in ordonata - Unei activităţi i se asociază o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.

Metoda Gantt permite optimizarea actiunii. De exemplu, ocuparea masinilor in timp. Diagrama perimite comprimarea timpului destinat fabricatiei unui produs, prin suprapunerea sau fractionarea unor activitati.

Fig.Una din primele diagrame Gantt, 1918.

29

Exemplu de programare a lucrarilor la un post de lucru, cu masina-unealta Operatii

Timp

Prelucrarea piesei de pe paleta 1

230

Prelucrarea piesei de pe paleta 2

135

Montare/demontare paleta 2

70

Suflare jet aer

90

Debavurare

60

Montare/demontare paleta 1

125

Timp pe ciclu

365

FI

M

20

13

In exemplu, se foloseste diagrama Gantt la organizarea unui post de productie.

Se poate observa ca: in timp ce masina prelucreaza piesa de pe paleta 1, operatorul are timp sa monteze paleta 2, sa curete cu jet de aer si sa debavureze piesea de pe paleta 2. In timp ce pe masina se prelucreaza piesa de pe paleta 2, operatorul poate executa monteaza/demonteaza piesa de pe paleta 1. Se mai poate vedea ca operatorul are putin timp si pentru debavurarea piesei (10 s) urmatoare. Diagrama Gantt se poate obtine cu softuri specific, figura urmatoare reda un exemplu de diagram Gantt obtinuta cu soft specific, folosita la efectuarea lucrarilor de constructii la aeroportul din Washington.

30

13

20

Diagrama Gantt folosita create cu softul Milestones.

Metoda PERT

FI

M

PERT (sau Program Evaluation and Review Technique sau Project Evaluation and Review Technique), Tehnica de Evaluare si de Examinare a Programului / Proiectului sau pe scurt Metoda PERT La sfarºitul anilor ’50, marina americana va introduce o nouã metodã de programare si control a producþiei care va conduce la reducerea important a timpului destinat realizãrii de ogive nucleare în cadrul proiectului POLARIS. Este metoda PERT, care a permis coordonarea lucrãrilor celor aprox. 6000 de lucrãtori ºi scurtarea duratei globale a proiectului de la 7 ani, cât era prevãzut iniþial, la 4 ani. Proiectul POLARIS implica :  250 fournizori,  9000 firme colaboratoare la lucrãri,  7 ani termen de finalizare. Metoda s-a rãspândit ulterior în industria americanaã ºi cea occidentalã. O diagrama PERT (sau o retea/un graf sau un grafic reţea) reprezintă ilustrarea/modelarea grafică a unui proiect prin intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile şi evenimentele ce compun proiectul. - Ea reprezintă un instrument de planificare şi control al conducerii activitatii (productiei, proiectului). - Poate fi vazută ca o hartă pentru un anume program sau proiect în care toate elementele majore au fost complet identificate, împreună cu relaţiile dintre ele. PERT este o metodã care constã în punerea într-o anumitã ordine, sub formã de retea, a mai multor sarcini, lucrãri care prin dependenþa între ele şi prin realizarea lor la anumite termene concurã la realizarea unui produs finit. Metoda PERT este asociatã frecvent cu gestiunea proiectelor importante ºi desfãºurate pe o perioadã lungã. De aceea se impune ca sã se realizeze unele actiuni pentru ca metodã sã poatã fi utilizatã. 1. Definirea cu precizie a ordonãrii în timp a activitãţilor. 2. Numirea unui responsabil de proiect, care va putea lua deciziile importante. 3. Analiza proiectului pe grupuri mari de lucrãri, apoi detalierea unor astfel de grupuri, când este nevoie.

31

4. Definirea foarte bine a lucrãrilor (sarcinilor) ţi determinarea duratei necesare pentru a fi realizate. 5. Calcularea costurilor corespunzãatoare pe fiecare lucrare, fapt ce ar putea detrmina reanalizarea unor lucrãri (necesitatea lor, costul pe care îl implicã) 6. Efectuarea unui control periodic asupra lucrãrilor pentru a verfica dacã sistemul (în acest caz, de producþie) nu deviazã de la program. Contrar metodei GANTT, metoda PERT pune în evidenţã în special legãturile care existã între diferite lucrãri şi definirea traseului de realizarea, numit drum critic. Un graf PERT este compus din etape şi din operaþii (sarcini, lucrãri). Se reprezintã prin sãgeţi, a cãror lungime nu are importanţã (lungimea nu este proporţionalã cu timpul). Sãgeata care reprezintã operaþia sau lucrarea face ca proiectul sã avanseze spre þinta finalã ) produsul finit. Exemplu de representare a operaţiei A, de durată 5 unităţi de timp (ore, zile...).

sau

13

Eveniment sau etapă: începutul sau sfârşitul unei lucrări (operaţii). Frecvent se simbolizează cu un cerc, numerotat. Uneori se indică timpul de destinat pentru realizarea oparaţiei, uneori chiar şi termenul limită, cel mai devreme sau cel mai tărziu, sau data de începere si data de finalizare. Exemplu: 1 identifică etapa sau evenimentul. 5 zile este termenul limită minim, 7 zile termenul limită maxim, sau ar putea reprezenta data de începere a lucrării este a 5 a zi, iar cea de finalizare a 7 a zi.

FI

M

20

Reţea sau diagramă PERT: ansamblu de operaţii şi de etape care formează un proiect. Un proiect are totdeauna o etapă de început şi una de sfărşit. Se citeşte reţeau de la stânga la dreapta. În acest sens sunt orientate şi săgeţile. Niciodată nu există întoarcere. Nu se poate reprezenta o operaţie decît printr-o singură săgeată. Douã operaþii, A si B, care se succed imediat sunt reprezentate prin sãgeþi care urmeazã una dupã alta.

Douã operaþii cere se executã simultan (cum ar fi C ºi D), adicã încep în acelaºi moment, se reprezintã astfel:

Două etape E şi F care sunt convergente, adică preced amândouă aceeşi etapă G, sunt reprezentate astfel:

Pentru reţelele PERT s-a adoptat o simbolistică specială. Aceasta poate fi de două feluri, în funcţie de ce se doreşte ase evidenţia:

32

a) simbolistica orientată pe evenimente (etape); b) simbolistica orientată pe activităţi (operaţii). a) Reţele PERT în simbolistica orientată pe evenimente  În acest tip de reprezentare (de altfel şi cel mai comun), un eveniment este simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o săgeată (un arc) ce uneşte două evenimente (cercuri).  În interiorul cercului se notează (în general prin cifre) evenimentul respectiv, iar durata activităţii se notează fie într-o paranteză, deasupra, lângă numele ei, fie dedesubtul sageţii.  Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata în timp a activităţii, ea este aleasă arbitrar, astfel încât să poată fi trasată diagrama

FI

M

20

13

Pentru aceasta trebuie să se cunoască: - ce activitate precede activităţii curente; - ce activitate urmează activităţii curente; - ce activităţi se pot desfăşura concomitent cu activitatea curentă. Un drum critic (traseul procesului) reprezintă o succesiune de activităţi adiacente ce conduc de la un eveniment la altul. El se poate exprima: - prin succesiunea de activităţi parcurse, de exemplu a-b-d-e; - prin succesiunea de evenimente parcurse de exemplu 1-2-4-5-7. Activităţile fictive reprezintă activităţi introduse în mod artificial la construirea reţelei pentru a asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. - Acestea nu necesită resurse şi au timpul de desfăşurare 0 (nul), nu modifică teremenul final.

- Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală. In figura se arată că operaţia K urmează după H şi după J (deci K poate începe doar când cele două operaţii sunt terminate), iar operaţia L urmează doar după H. b) Reţele PERT in simbolistica orientată pe activităţi În acest tip de reprezentare activităţile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar evenimentele prin puncte situate la intersecţia liniilor ce unesc în mod secvenţial activităţile (de la stânga la dreapta, în sens cronologic) . În dreptunghiurile ce reprezintă activităţile pot fi notate diferite date referitoare la acestea: denumire/simbol, durată, data începerii/terminării etc. Evenimentele Start şi Finish pot lipsi din diagrama PERT. Casetele dreptunghiulare contin informatii despre activitati, sarcini, ce ar putea fi: cel putin denumirea activitatii, poate contine si durata ei, data de incepere si data de finalizare, numarul activitatii, ce cantitate de munca implica (timp, materiale).

33

FI

M

20

13

Casetele au, in general, aceeasi marime, nu depind de durata (diferita) a activitatilor. Asa cum s-a menţionat, metoda PERT insista in mod special pe ordinea activitatilor, operatiilor. Cand doua casete sunt plasate in paralel (exemplu 2 si 3), asta inseamna ca ele trebuie sa fie finalizate, amandoua, inainte ca ca activitatea urmatoare sa inceapa (4), fig. a. Evident, pentru un acelaşi proiect, există o corespondenţă între modul de reprezentare orientat pe evenimente (fig. a) şi cel orientat pe activităţi (fig. b).

O activitate critică este acea activitate care, dacă este întârziată, va întârzia la rândul ei data programată pentru terminarea întregului proiect. În reprezentarea grafică, această activitate se marchează fie cu o culoare diferită, fie printr-o grosime mai mare a săgeţii asociate. Evenimentele ce marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi critice se numesc evenimente critice. Ele se reprezintă de obicei prin desenarea unui pătrat în jurul cercului ce simbolizează evenimentul respectiv (fig. a).

34

13 20 M

FI

Diagrama PERT construita cu soft specific.

Elemente de teoria grafurilor. Noţiuni generale În general, pentru situaţiile care necesită la rezolvare un oarecare efort mintal (şi un caz tipic este cel al celor din economie), se caută, în primul rând, o metodă de reprezentare a lor care să permită receptarea întregii probleme dintr-o privire (pe cât posibil) şi prin care să se evidenţieze cât mai clar toate aspectele acesteia. În acest scop se folosesc imagini grafice gen diagrame, schiţe, grafice etc. O reprezentare dintre cele mai utilizate este cea prin grafuri. Îngeneral, se reprezinta componentele grafului prin puncte în plan iar relaţiile (legăturile, dependenţele, influenţele etc.) dintre componente prin arce de curbă cu extremităţile în punctele corespunzătoare. Între două puncte pot exista unul sau mai multe segmente (în funcţie de câte relaţii dintre acestea, care interesează, există) iar segmentelor li se pot asocia sau nu orientări (după cum se influenţează cele două componente între ele), numere care să exprime intensitatea relaţiilor dintre componente etc. Este evident, totuşi, că această metodă are limite, atât din punct de vedere uman (prea multe puncte şi segmente vor face desenul atât de complicat încât se va pierde chiar scopul pentru care a fost creat – claritatea şi simplitatea reprezentării, aceasta devenind neinteligibilă) cât şi din punct de vedere al tehnicii de calcul (un calculator nu poate "privi" un desen ca un om).

35

Definiţia 1. Se numeşte multigraf un triplet G = (X, A, f) în care X şi A sunt două mulţimi iar f este o funcţie, definită pe produsul vectorial al lui X cu el însuşi (X2 = X×X), care ia valori în mulţimea părţilor mulţimii A (notată P(A)) Mulţimea X se numeşte mulţimea nodurilor multigrafului şi elementele sale se numesc noduri (sau vârfuri) ale multigrafului, iar A reprezintă mulţimea relaţiilor (legăturilor) posibile între două noduri ale multigrafului. Definiţia 2. Se numeşte graf orientat un multigraf în care mulţimea A are un singur element: A = {a}. Dacă unei perechi orientate (xi, xj) din X2 i se asociază prin funcţia f mulţimea A atunci spunem ca există arc de la nodul xi la nodul xj iar perechea (xi,xj) se va numi arcul (xi,xj). Nodul xi se numeşte nod iniţial sau extremitate iniţială a arcului (xi,xj) iar nodul xj se numeşte nod final sau extremitate finală a arcului (xi,xj). Dacă unei perechi orientate (xi, xj) din X2 i se asociază prin funcţia f mulţimea vidă ∅ atunci spunem că nu există arc de la nodul xi la nodul xj. Moduri de reprezentare ale unui graf A. O primă modalitate de reprezentare este listarea efectivă a tuturor nodurilor şi a arcelor sale. Ex. Graful G = (X,U), unde X = {x1, x2, x3, x4, x5, x6} şi U = {(x1,x1), (x1,x2), (x1,x4), (x1,x5), (x2,x3), (x2,x4), (x2,x6), (x3,x1), (x3,x2), (x4,x5), (x5,x2), (x6,x4)}

FI

M

20

13

B. Se poate reprezenta graful dând pentru fiecare nod mulţimea nodurilor cu care formează arce în care el este pe prima poziţie.

C. Se poate reprezenta geometric graful, printrun desen în plan, reprezentând fiecare nod printr-un punct(cerculeţ) şi fiecare arc printr-un segment de curbă care are ca extremităţi nodurile arcului şi pe care este trecută o săgeată orientată de la nodul iniţial spre cel final. D. Se poate folosi o reprezentare geometrică în care nodurile sunt reprezentate de două ori, în două şiruri paralele, de la fiecare nod din unul din şiruri plecând săgeţi spre nodurile cu care formează arce în care el este pe prima poziţie, de pe al doilea şir (reprezentarea prin corespondenţă).

E. Un graf poate fi reprezentat printr-o matrice pătratică booleană, de dimensiune egală cu numărul de noduri, în care o poziţie aij va fi 1 dacă există arcul (xi,xj) şi 0 în caz contrar, numită matricea adiacenţelor directe.

36

Algoritmul lui S.M. Johnson

13

Pentru stabilirea succesiunii operaţiilor a n lucrări la două maşini (sau mai multe masini), în anumite condiţii, S.M. Johnson a stabilit o regulă de ordonanţare a operaţiilor. Aceasta urmăreşte minimizarea duratei totale de prelucrare a celor n lucrări, în ipoteza că aceste lucrări se execută pe maşini în aceeaşi succesiune. Conform algoritmului lui Johnson, în vederea stabilirii ordinii de efectuare a lucrărilor se procedează astfel: A. se analizează duratele de prelucrare la cele două maşini şi se alege durata minimă; B. dacă durata de prelucrare minimă aparţine lui M1, lucrarea se trece pe primul loc, iar dacă aceasta corespunde maşinii M2, lucrarea va ocupa ultimul loc în succesiunea prelucrării; C. după ce s-a plasat o lucrare, aceasta se şterge din tabel şi se reia algoritmul pentru lucrările rămase. Din aplicarea regulii lui Johnson rezultă ordonanţarea operaţiilor conform graficului Gantt. Exemplu: Lucrarea Durata de prelucrare (operaţia) la: M1 M2 4 9 L1 5 4 L2 6 L3 1 7 L4 2 8 L5 3

M1).

FI

M

20

1. Lucrarea cu timpul cel mai mic de prelucrare este L3 şi corespunde maşinii M1. Timpul fiind aferent primului utilaj, lucrarea va ocupa poziţia întâi în succesiunea de prelucrare. 2. Eliminăm din tabel lucrarea repartizată ( L3 ). 3. Următoarea lucrare cu timp minim de prelucrare este L4. Raţionamentul metodei obligă a o repartiza pe ultimul loc în ceea ce priveşte execuţia sa, dat fiind că valoarea timpului minim corespunde utilajului M2. 4. Continuând procedura, L5 va ocupa poziţia a doua ca ordine de prelucrare (timpul minim aparţine lui

Fig. Eşalonarea lucrărilor pe maşini, conform graficului Gantt, aplicând regula lui Johnson. Ultimele două lucrări, L1 şi L2, au aceeaşi valoare minimă pentru timp, respectiv 4 u.t., dar pe utilaje diferite. În consecinţă se va aloca întâi oricare din cele două lucrări, însă prima se va executa L1 (timp minim pe M1 ). M1: L3, L5, L1, L2, L4, M2: L3, L5, L1, L2, L4 (ipoteza aceeasi succesiune) Din aplicarea regulii lui Johnson rezultă ordonanţarea operaţiilor conform graficului Gantt.

37

Metoda lui L. Nemeti Această metodă este o altă modalitate de determinare a succesiunii optime a execuţiei lucrărilor. Metoda presupune următoarele etape : 1. Constituirea şirului ZL după regula: ZL = Ti - ti1 unde: Ti - timpul total de prelucrare a reperului i; tij - timpul de prelucrare a reperului i pe maşina j. 2. Ordonarea descrescătoare a şirului ZL, care este şi succesiunea optimă. Exemplu Lucrarea (operaţia) L1 L2 L3 L4

M1 4 5 2 6

Pentru L1, se obţine: ZL1= T1 – t11

Maşina (locul de muncă) M2 M3 3 7 1 4 4 2 5 3

ZL 0,14 0,20 0,16 0,12

Ordinea de succesiune I IV III II

Pentru L3, se obţine:

13

T3= 2+4+2 = 8 u.t. t31= 2 deci: ZL3= 8 - 2=6 T4= 6+5+3 = 14 u.t. t41= 6 deci: ZL4=14 - 6=8

20

T1= 4+3+7 = 14 u.t. t11= 4 deci: ZL1= 14 - 4=10. T2= 5+1+4 = 10 u.t. t21= 5 deci: ZL2= 10 - 5=5 Şirul complet va fi:

(ordonarea descrescatoare)

FI

M

ZL= {10, 5, 6, 8} L1, L2, L3, L4 Ordinea de execuţie rezultată pe M1: {L1, L4, L3, L2}

Graficul Gantt al lucrărilor conform metodei Nemeti.

Din diagrama Gantt se observă că maşina M2 are o întrerupere de 3 u.t. între lucrările L1 şi L4. Maşina M3 are o întrerupere de 1 u.t., între lucrările L1 şi L4, şi una de 1 u.t., între lucrările L4 şi L3 .

38

Concluzii  Serviciul P.P.U.P. constituie inima activităţii de gestiune a producţiei, de buna sa funcţionare depinzând reuşita sistemului de gestiune a producţiei.  Amploarea pe care a luat-o introducerea sistemelor informatice permite implementarea majorităţii metodelor de gestiune a producţiei pe calculator. Acest lucru favorizează, printre altele, reducerea volumului de muncă şi eliminarea soluţiilor considerate ca aproape sigur inutile.

Elemente de teorie stocurilor Introducere în problematica stocurilor Definitie. Stocurile reprezintã un ansamblu de materii prime, mãrfuri, produse in curs de transformare sau produse finite care se gãsesc la un moment dat în întreprindere în aşteptarea transformarii sau comercializãrii. Gestiunea stocurilor are ca obiectiv fie optimizarea (maximizarea) rentabilităţii capitalului, fie reducerea cât mai mult a riscului.

Flux amonte

FI

M

20

13

Tipuri de stocuri În cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire: A. Din punct de vedere al producţiei stocurile pot fi de trei feluri: a) stocul de materii prime şi materiale destinat consumului unităţilor de producţie; este vorba de stocul de producţie, stocul în amonte; b) stocul de produse semifabricate, este cel constituit din piese în curs de prelucrare, asamblare, dar asupra cărora se mai intervine; c) stocul de produse finite, destinate livrării către beneficiari; este vorba de stocul de desfacere, stoc în aval; d) stocul de articole destinate asigurării funcţionării continue a unor maşini sau a unor linii de fabricaţie; este vorba de stocul interoperaţional (piese de schimb, ulei, consumabile...). Ponderea cea mai mare o deţine stocul de producţie.

Flux in aval

Intrari Iesiri

B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi: a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare şi de ieşire ale produselor între două stadii succesive ale procesului tehnologic; b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de întreţinere, necesare înlocuirii rapide a lor în caz de avarie la instalaţiile vitale ale întreprinderii; c) stocuri speculative; sunt mai puţin legate de activitatea agenţilor economici şi se referă în general la produse şi materiale rare, a căror valoare nu este fluctuantă. C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ţine seama şi de unele proprietăţi fizico-chimice ale elementelor. Aşa avem: produse periculoase, voluminoase, fragile etc. D. În funcţie de provenienţa lor, stocurile se pot grupa în: a) stocuri obţinute ca urmare a procesului de aprovizionare, cum sunt: materiile prime, materialele consumabile, obiectele de inventar, mărfurile, ambalajele etc.

39

b) stocuri obţinute din producţie proprie, cum sunt: produsele, semifabricatele, ambalajele etc. E. Funcţie de momentul evaluării stocului a) stoc iniţial: care corespunde celui existent după livrarea şi înaintea începerii fabricării produselor; b) stoc final: corespunde celui care rămâne după fabricare produselor şi înainte de reaprovizionare; c) stocul mediu: corespunde unei medii dintre stocul final şi cel iniţial. F. Strategia stocării duce la : a) stocul de securitate, este o parte a stocului care în mod normal nu este utilizat. Este stocul care permite întreprinderii să facă faţă la o situaţie neprevăzută (întârzierea livrării, creşterea cererii, rebuturi...) b) stocul de alertă, corespunde nivelului stocului care impune o nouă comandă de aprovizionare.

13

De ce se stocheazã ? Pentru a asigura continuitatea fluxului de productie Pentru a evita o penurie temporarã (Stocul de precauþie) Pentru a profita de anumite condiþii favorabile vanzãrii (stocuri de speculaþie) Pentru cã anumite materii prime, produse, necesitã un timp de invechire : vinul, lemnul, fonta… Pentru a micºora timpul de punere la dispoziþia producþiei Pentru a echilibra lotul de producþie cu cel de vanzãri

FI

M

20

Trebuie gãsit rãspunsul la douã întrebãri : când se face aprovizionarea si cãnd se aprovizioneazã? Din stoc se ridică articolele stocate la diferite intervalle de timp. Grafic se poate reprezenta relaţia cantitate stocat şi timp printr-un graf în formă de dinţi de ferăstrău.

T

Fig. Evolutia stocului în timp. Cantitatea Q se caracterizează prin următoarele elemente: a) Necesarul (cererea) pentru consum se refera la categoriile şi tipurile de resurse, cantităţile, ritmul de eliberare în consum, volumul si ritmul aprovizionărilor. De obicei, necesarul de resurse materiale necesare producţiei se determină şi se eşalonează cantitativ şi calendaristic în corelaţie cu programele de fabricaţie; b) Necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul exprimă volumul de bunuri care trebuie asigurat de la furnizor; c) Lotul de livrare reprezintă cantitatea de bunuri materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori. Se mai numeste şi lot de reaprovizionare;

40

FI

M

20

13

Parametrii de timp (T) care intervin în procesul de stocare si gestiune a stocurilor sunt, în sinteză, următorii:  perioada de gestiune (an, trimestru, semestru) ;  intervalul de timp dintre doua aprovizionări succesive;  durata de aprovizionare;  data calendaristică a începerii acţiunii de aprovizionare. O primã remarcã: stocurile au influenþe importante asupra economiei întreprinderii prin efectele lor : - Creşterea sumelor de bani blocate în stoc si în consecintã încetinirea rotatiei capitalului întreprinderii; - Riscul deteriorãrii articolelor stocate (sau alterãrii lor) ; - Riscul intrãrii în uzura moralã (sau demodarii); - Chletuieli mari pentru gestiune (chirii, personal, infrastructurã, gestiune). A doua remarcă: stocul fiecărui articol nu trebuie să coboare sub o limită minimă, pentru cp stocul trebuie să satisfacă în orice moment cererea clientului (intern sau extern). O ruptură a stocului poate dermina întărzieri în fabricaţie, cheltuieli suplimentare (masini oprite, personal inactiv) si penalităţi importante pentru neresectarea termenului de livrare. In concluzie. Va trebui să se determine : - un stoc optim pe materie primă, sau pe piesă, subansamble, componente sau produse - un stoc minimal pe produs Stocul optim este, în general, un element de referinţă, un deziderat care, în funcţie de anumite condiţii reflectă priceperea managerilor unităţii patrimoniale de a utiliza cele mai eficiente metode de gestiune a stocurilor. Inainte ca stocul real să intre sub stocul minimal, ţinând cont de termenele de livrare, se lansează o nouă comandă care va recompleta stocul (în limitele stocului optim considerat). Un rol esenţial în realizare îl are alegerea celor mai potrivite metode de gestiune a stocurilor astfel încât, la un moment dat, să nu lipsească articolele necesare procesului de exploatare. Orice întreprindere gestionează astfel stocurile încât să evite ruptura de stoc. In general, pentru a evita o ruptură de stoc cu articole necesare comenzilor pe rol (în timpul fabricării) trebuie acţionat astfel ca intrarea de articole să se facă înaintea lichidării complete a stocului (stocul nul).

Nivelul critic

Timp de aprovizionare

Nivelul critic pentru stocul unui articol se calculează cu relaţia : NC = Consumul mediu x Timpul mediu de aprovizionare Pentru a evita şi alte influenţe neprevăzute asupra aprovizionării la timp (transport, greve,….) este indicat să se asigure un stoc de securitate. Nivelul critic Timp de aprovizionare

Stoc de securitate

41

Tipuri de gestiune a stocurilor 1. Gestiunea stocurilor cu cerere constantă la intervale egale Se caracterizează prin aprovizionări si reaprovizionări cu materiale în cantităţi egale şi la intervale egale de timp. Dinamica acestui proces de gestiune se reprezintă în figura 1.

13

unde: Ө = întreaga perioada de gestiune T = perioada utilizării stocului n = lotul de livrare r = necesarul pentru consum

20

Această modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristică unităţilor cu producţie de serie mare sau cu producţie uniformă, de masă.

FI

M

2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale Presupune aprovizionarea şi reaprovizionarea cu loturi şi cantităţi care trebuie estimate la anumite momente calendaristice. Acest tip de gestiune este specific pentru ţesătorii, fabricile de confecţii, de mobilă etc. ce au un nomenclator constant de producţie dar care trebuie să se adapteze în funcţie de cererea de ţesătură, culoare, modă. Se observă că trebuie să existe un stoc de alarmă care să preia fluctuaţiile cererii variabile iar nivelul de alarmă este superior celui de siguranţă. Se reprezintă grafic în figura nr.2.

42

3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale neegale Se realizează în situaţiile în care nu se cunosc din timp datele calendaristice de lansare a comenzilor şi acestea trebuie determinate prin extrapolare sau prin estimări succesive în concordanţă cu modul în care se manifestă cererea de resurse. Dinamica acestui proces de gestiune se reprezintă grafic în figura nr. 3:

FI

M

20

13

Cantităţile de aprovizionat se stabilesc în loturi fixe la începutul perioadei de gestiune iar nivelul de alarmă se consideră a fi egal cu nivelul stocului de siguranţă. Acest tip de gestiune se practică în special de firmele care au un volumul mare de producţie nenominalizată sau care efectuează prestări de servicii. 4. Gestiunea stocurilor de tip (Ss) cu două depozite Constituie un tip de gestiune în care „S” exprimă cantitatea de aprovizionat iar „s” exprimă nivelul de reaprovizionare. Se caracterizează prin cereri de resurse variabile la intervale variabile iar în funcţie de acestea se determină lotul de aprovizionare. Acest proces se poate exprima grafic în figura 4:

Fig 4. Gestiunea stocurilor de tip (Ss) cu două depozite. Metode specifice de gestiune a stocurilor Există mai multe metode de gestiune a stocurilor, din care se menţionează doar următoarele :  Metoda FIFO (First In, First Out) : primele articole aprovizionate sunt cele care vor ieşi primele din stoc. In caz de nevoie se va scoate totul sau doar o parte din cantitatea aprovizionată în ulterior.  Metoda LIFO (Last In, First Out) : ultimele articole aprovizionate vor ieşi primele din stoc. In caz de nevoie în producţie se va utiliza totul sau doar o parte din cantitatea aprovizionată anterior.

43

 Metoda costului unitar mediu ponderat (CUMP) : această metodă se bazează pe faptul că la fiecare intrare în stoc se calculează un nou CUMP ţinând cont de stocul precedent şi de noile intrări în stoc. Se va lua un exemplu de gestiune pornind de la mişcările în stoc din luna ianuarie a unui articol. Data

Miscarea de stoc Stoc Initial Intrare Ieşire Ieşire Intrare Ieşire

1 ianuarie 3 ianuarie 7 ianuarie 12 ianuarie 28 ianuarie 31 ian

Cantitatea

Kg

Preţul unitar Lei

50 20 25 35 60 45

10 15 12 -

Gestiunea după Metoda FIFO 1 ian 3 ian 7 ian 12 ian

Stoc Initial Intrare Ieşire Ieşire

12 ian 28 ian

Intrare Ieşire

31 ian

Stoc final Total

Q 50

Intrari C 10

V 500

20

15

300

Q

25 25 10 60

12

720

10 35

130

1520

Iesiri C

10 10 15

13

Stare stoc

20

Data

105

15 12

V

250 250 150 150 420

-

1220

Q

Iesiri C

V

20 5 35

15 10 10

300 50 350

45

12

540

Q 50

Stoc C 10 -

V 500

70 45 10

15

800 550 150

70 25

12

870 300

25 25

12 12

300 300

Metoda LIFO Data

Stare stoc

1 ian 3 ian 7 ian

Stoc Initial Intrare Ieşire

12 ian 12 ian 28 ian

Ieşire Intrare Ieşire

31 ian

Stoc final

Total

Q 50 20

60

FI

M

Q=cantitate, C=cost unitar (pe Kg), V= valoarea cantitatii totale

Intrari C 10 15

12

130

V 500 300

720

1520

105

1 ian 3 ian 7 ian 12 ian 12 ian 28 ian

Stoc Initial Intrare Ieşire Ieşire Intrare Ieşire

31 ian

Stoc final Total

60

130

C 10 15

12

V 500 800 450

10 70 25

10 -

100 820 280

25

-

280

1220

25

12

280

Q

Iesiri C

V

25 35

11,42 11,42

285,5 399,7

45

11,92

536,4

105

-

1220

Q 50 70 45 10 70 25 25 25

Stoc C 10 11,42 11,42 11,42 11,92 11,92 11,92

V 500 800 514,5 114,2 834,2 298 298 298

V 500 300

720

1520

Stoc C 10 -

-

Metoda costului unitar mediu ponderat (CUMP) Intrari Data Stare stoc Q 50 20

Q 50 70 45

44

Ponderarea:

50 x10  20 x15 800   11,42 50  20 70

60x12  10 x11,42 720  114,2 834,2    11,92 60  10 70 70

13

Se observă că gestionarea stocului prin metoda LIFO a determinat ca valoarea stocului final sa fie cea mai mica (cantitati similare), capitalului blocat în stoc cel mai mic. In ultimii 40 de ani o serie de întreprinderi din lume, mai ales japoneze (în particular Toyota) au dezvoltat filosofia producţiei just in time sau Zero stock, conform cărora produsele, componentele lor şi materiile prime trebuie să sosească la locul unde este nevoie în momentul în care este nevoie şi în cantitatea în de care este nevoie. Această filosofie implică o reducere drastică a stocurilor (chiar dispariţia lor). Gestiunea specifică de producţie unei astfel de filosofii este producţia în flux întins (lean production). In varianta ideala a a fluxului intins, un produs nu poate fi lansat în producţie decât dacă există o comandă fermă a unui client deja înregistrată. De exemplu, o maşină nu se va lansa în fabricaţie decat in momentul când comanda clientului este ajunsă la uzină. La fel, un subansamblu nu poate fi introdus în fabricaţie decât atunci cînd este se impune integrarea lui într-un produs finit, iar un articol nu poate fi reaprovizionat şi introdus pe stoc decât dacă imediat utilizat. In acest mod de gestiune a producţiei stocurile se reduc foarte tare şi capitalul accelerat la maxim.

20

SISTEME MODERNE DE GESTIUNE A PRODUCŢIEI INDUSTRIALE

FI

M

Sistemele avansate de gestiune a producţiei au apărut, fiind dezvoltate şi aplicate cu succes în Japonia şi S.U.A., începând încă din deceniul şase al secolului XX. În esenţă, aceste sisteme (metode) au ca scop principal - diminuarea stocurilor şi, implicit, - reducerea globală a costurilor. Minimizarea stocurilor se desfăşoară concomitent cu sporirea calităţii producţiei. Metode moderne de gestiune: - OPT - Just in time - Kanban - CIM (Computer Integrated Manufacturing) - metoda „ zero defecte “ ( ZD ); - metoda AQL - nivel de calitate acceptabil - ……………. În ceea ce priveşte costurile necesare implementării acestor sisteme avansate de producţie se pot face următoarele precizări: • sistemul CIM şi SFF - necesită fonduri investiţionale mari; • JIT, ZD, Îmbunătăţirea continuă - eforturi organizatorice şi fonduri investiţionale medii.

Metoda „ OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY “ - OPT Metoda OPT (Optimized Production Technology) este o metoda de gestiune a fluxului de productie. Se bazeaza in mod esential pe identificarea si eliminarea blocajelor, surselor de stocuri inutile pe liniile de fabricatie. Scopul metodei este de a organiza fluxul dupa metoda flux intins si evitarea stocurilor.

45

Un blocaj sau un loc îngust poate fi o resursă, o maşină sau un atelier, a cărui capacitate reală (şi nu teoretică) de producţie este inferioară cererii pieţei. Locurile înguste (numite se resurse critice) definesc total condiţiile de producţie. OPT este o metodă de gestiune a producţiei relativ recentă. Ea a apărut în S.U.A. în 1978 (şi se datorează fraţilor Goldratt). Principiul metodei este simplu: • Pe fluxul de fabricatie, masinile si atelierele nu au aceeasi capacitate de productie intr-un moment dat. Viteza de lucru, randamentul sunt diferite, functie de sarcinile de productie si posturile de lucru. Resursele cu capacitate redusa sunt o frana in calea realizarii productiei zilnice. Daca nu se tine cont in planificarea productiei de aceste capacitati reduse sau locuri inguste, ele vor genera la nivelul lor stocuri care vor nu vor inceta sa creasca. • Metoda OPT este specifica gestiunii productiei care se ocupa in special de blocajele (locurile inguste) de pe lantul de fabricatie. Deaoarece acestea micsoreaza volumul fluxului de productie si cresc stocurile intermediare. Dupa aceasta metoda, volumul productiei planificate trebuie sa fie in functie de capacitatea locurilor inguste pentru a evita stocurile inutile. Punctul de plecare în acţiunea de iniţializare a acestei tehnici poate fi rezumat în următoarea întrebare: „De ce o întreprindere, care posedă maşini moderne şi utilizează muncitori de valoare, neavând probleme de aprovizionare şi produsele fiind potenţial vândute, poate fi falimentară ? “

13

Răspunsul, de altfel unul foarte simplu, dat de autori: întreprinderea este prost administrată.

FI

M

20

Sistemul de gestiune prin restricţii (OPT) este o prelungire logică a metodei KANBAN, deci exact la timp, adaptându-se la toate tipurile de întreprindere. Iniţiatorii metodei au căutat să identifice, într-o primă etapă, scopul real al activităţii unei întreprinderi. Diferite răspunsuri sunt posibile: supravieţuirea, creşterea, puterea, calitatea produselor etc., dar, în final, s-a admis că scopul veritabil al activităţii oricărei firme private este obţinerea de profit. Care este scopul unei firme ? Să câştige bani. Un asemenea scop poate fi exprimat, din punct de vedere contabil, astfel: creşterea profitului net, ameliorând, simultan, eficienţa investiţiilor şi trezoreriei. Dacă problema este apreciată într-un atelier de producţie de piese mecanice rezultă următoarea formulare: Scopul unei întreprinderi este de a creşte volumul vânzărilor, micşorând, în acelaşi timp, stocurile şi cheltuielile de funcţionare. Pentru evidenţierea realizărilor întreprinderii se folosesc, de obicei, indicatori financiari, ca: rentabilitatea, profitul net etc. Creatorii OPT au decis să utilizeze alţi indicatori, mai relevanţi, ai performanţelor întreprinderii. Indicatorii propuşi au fost următorii: a) valoarea stocurilor - mijloace băneşti imobilizate sub formă de semifabricate sau producţie neterminată ( nu se include deci valoarea adăugată la producţia neterminată şi produse finite ); b) valoarea vânzărilor - veniturile pe care întreprinderea le obţine prin vânzările efectiv realizate; c) cheltuielile de exploatare - mijloace băneşti pe care întreprinderea le foloseşte pentru ca să transforme stocurile în produse vândute ( salarii, impozite, amortismente etc. ). Într-o a doua etapă de aplicare a metodei s-a definit un ansamblu de reguli şi o deviză, pe care întreprinderea trebuie să le respecte dacă vrea să reuşească în administrarea corectă a producţiei sale. Unii autori pretind că aceste reguli şi deviza sunt exclusiv reguli ale bunului simţ.

46

Cele nouă reguli şi aşa-numita deviză, în viziunea specialiştilor americani, dar şi francezi, sunt prezentate în continuare. 1. Trebuie să echilibrăm fluxul şi nu capacităţile. Nu trebuie să urmărim echilibrarea capacităţilor sau modificarea mărimii acestora pentru a răspunde la cererea pieţei, ci este suficient să asigurăm utilizarea lor în starea în care se află pentru a crea un flux de produse adaptat cererii ( utilizarea polivalenţei, de ex. ). Regula 1 constituie principiul de bază al OPT, totul bazându-se pe noţiunea de coordonare a fluxurilor de producţie prin locuri înguste. Poate apare intrebarea: Dacă nu există loc îngust ? Dacă toate capacităţile sunt identice şi bine echilibrate ? Presupunerea nu are însă o bază realistă, având în vedere că este imposibil de a suprima total fluctuaţiile şi evenimentele aleatorii din cadrul unui atelier. Existenţa a 2 posturi, cu aceeaşi capacitate, în serie, înseamnă, în fapt, a trata problema gestiunii unui fir de aşteptare.

FI

M

20

13

2. Nivelul de utilizare a unui excedent nu este determinat de propriul său potenţial, ci de alte constrângeri ale sistemului. Această regulă exprimă faptul că într-o întreprindere se disting două tipuri de resurse: - deficit - resursă a cărei capacitate este inferioară sau egală cererii pieţei; - excedent - resursă a cărei capacitate este superioară cererii pieţei. 3. Utilizarea raţională şi deplina folosire a unei resurse nu sunt sinonime. 4. O oră pierdută pe un deficit este o oră pierdută pentru tot sistemul. 5. O oră de producţie câştigată la un excedent nu este decât o "momeală", fără efect pe linia creşterii volumului de producţie. 6. Deficitele determină, în acelaşi timp, debitul la ieşire şi nivelul stocurilor. 7. Adesea lotul de transfer nu trebuie să fie egal cu cel de producţie. Lotul de producţie ar trebui să fie variabil şi nu stabil. Lot de transfer - cantitatea care este transferată de la o operaţie la alta. Lot de producţie - cantitatea produsă de o resursă între două schimbări de serie. 8. Murphy nu este un necunoscut şi paguba sa poate fi izolată şi micşorată. 9. Capacitatea agregatelor ar trebui să aibă fluctuaţii. Capacitatea şi prioritatea trebuie să fie considerate simultan şi nu consecutiv. În unele cărţi, regulile 8 şi 9 au următoarea formulare: 8’. Loturile de fabricaţie trebuie sa fie variabile şi nu fixe. Regula urmăreşte variaţia fracţionării în cursul ciclului de producţie spre a mai creşte supleţea. 9’. Stabilirea programelor, prin luarea în considerare, simultan, a tuturor restricţiilor. Termenele de fabricaţie sunt rezultatul unui program şi nu pot fi deci predeterminate. Deviza OPT - suma optimelor locale nu este optimul sistemului global. Într-adevăr, într-o întreprindere, dacă fiecare atelier caută să fie cel mai eficace posibil, nu se va aştepta automat eficacitatea totală la nivelul întreprinderii. De aici rezultă, implicit, următoarele două întrebări: Ce semnificaţie are eficacitatea maximă pentru întreprindere ? Să livreze, la termenele stabilite, produse de calitate clienţilor. Ce reprezintă eficacitatea maximă pentru un atelier ? Să producă piese de calitate, cel mai rapid posibil ( cu cele mai puţine schimbări de serie posibile ), ceea ce nu semnifică, automat, că piesele rezultate sunt tocmai cele necesare atelierelor din aval, la momentul considerat. În vederea implementării metodei OPT, într-o organizaţie, trebuie întreprinse, în prealabil, cel puţin două acţiuni. a) Formarea şi informarea personalului

47

Metoda OPT, necesitând o concepţie asupra funcţionării întreprinderii foarte diferită de cea tradiţională, impune demararea acţiunii prin formarea sau, cel puţin, informarea personalului de tendinţele şi rezultatele acestei metode. Această formare trebuie realizată la toate nivelele ierarhiei întreprinderii. b) Cercetarea şi descoperirea locurilor înguste

13

Cum se poate repera un loc îngust într-o întreprindere ? Se pot da următoarele referinţe: - o maşină ale cărei stocuri situate în amonte sunt importante este foarte probabil un loc îngust; aceste stocuri nu se află lângă maşină din raţiuni de îngrămădire; - dacă se cercetează produsele finite care sunt livrate constant cu întârziere se observă, adesea, că au componente comune, fabricate de una sau mai multe maşini-loc îngust. Existenţa unui loc îngust într-o linie de producţie presupune două elemente: - producţia este determinată de capacitatea locului îngust; - se creează în faţa locului îngust, în general, un stoc imposibil de absorbit. Pentru ca să se evite existenţa acestui stoc, OPT creează un sistem de informare, legând aprovizionările şi resursa-deficit. Cantitatea de materii prime aprovizionată pentru o perioadă determinată, pentru primul post, va fi egală cu cantitatea care va putea fi tratată, în timpul acelei perioade, de locul îngust care face capacitatea sa limitată. Toate acţiunile care se întreprind, în vederea rezolvării problemelor unui atelier, trebuie să ţină cont de existenţa locurilor înguste în momentul punerii lor în aplicare. ( A1, A2, A3, X), asupra

M

20

Fie linia tehnologică din fig. care este formată din patru posturi de lucru căreia se întreprinde o acţiune de ameliorare a calităţii.

FI

Postul X este considerat loc îngust. Respectarea regulilor 4 şi 5 determină să nu se piarda timp pe acest post ( X ). Prin urmare va fi necesar să se introduca între A2 şi X un control al calităţii pentru ca să se evite trecerea, spre locul îngust, a unor piese care erau deja de slabă calitate. O acţiune vizând calitatea va trebui, în egală măsură, realizată pe maşina X, în vederea realizării de produse bune la acest post de lucru. Această acţiune poate fi însoţită de un studiu de fiabilitate, astfel încât maşina X să nu fie oprită pentru o pană. Exemplu: Un atelier dispune de trei masini-unelte care au urmatoarele capacitati: • Masina A : 120 piese/ora • Masina B : 100 piese/ora • Masina C : 110 piese/ora Piesele sunt prelucrate in mod obilgatoriu pe masina A, apoi pe masina B si in final pe masina C. Daca se foloseste capacitatea maxima a masinii A, se va produce un stoc de 20 de piese la fiecare ora pentru masina B. In schimb, folosirea la capacitatea maxima a masinii B nu are niciun impact asupra masinii C. Facand o analiza a lantului de fabricatie se observa ca locul ingust este masina B, care genereaza si stocuri intermediare. Se impune ca planificarea productiei zilnice sa se faca functie de masina B, adica la capacitatea minima (100 de piese/ora) a lantului de fabricatie. 100 de piese/ora este capacitatea optima a atelierului si ar trebui sa nu se lanseze mai multe piese.

48

OPT este o metodă de gestiune a producţiei, care ia numeroase concepte ale altor metode, precum ar fi: JIT, MRP, ordonanţarea clasică. Această metodă (din care s-au prezentat doar unele aspecte esenţiale) este încă puţin cunoscută şi aplicată. Mai mult, programele OPT sunt foarte scumpe, deci se adresează doar marilor societăţi. Q-Control – un soft specializat pentru analiza proceselor de productie si gasirea locurilor inguste Programul Q-Control permite realizarea prealabilă a proceselor în fiecare noapte (simularea proceselor pe calculator), în vederea stabilirii punctelor în care se pot produce strangulări în ziua următoare. În acest mod se realizează o programare, care grăbeşte (accelerează) cursul proceselor în ceea ce priveşte operaţiile de strangulare (bottleneck).

Metoda Exact la timp sau „ JUST IN TIME “ ( JIT ) „ Juste à Temps “ ( JAT, (în limba

FI

M

20

13

franceză) JIT nu este o metodă de gestiune a producţiei, ci mai curând o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o întreprindere, unde fiecare caută să pună în operă structurile care permit producerea numai a ceea ce va fi vândut şi aceasta „ exact la timp “. JIT se prezintă ca un complement la metodele propriu-zise ale gestiunii producţiei şi are întotdeauna drept consecinţe reducerea maximă a stocurilor, termen de producţie foarte scurt, urmare a faptului că lotul de fabricaţie tinde spre piesă cu piesă ( resursele sunt foarte flexibile ), ordonanţare descentralizată, funcţionare fără creare de documente, mentenanţă preventivă a resurselor, toate produsele livrate fiind conform prescripţiilor de calitate, căutarea sistematică a diminuării aleatoriilor ( noncalitate, nonfiabilitate ) şi antrenează, în general, întreprinderea într-o politică de parteneriat cu furnizorii şi subantreprenorii săi. Viziunea JIT a început a se contura la sfârşitul celui de-al doilea război mondial (1945), Taiichi Ohno de la firma Toyota fiind considerat ca inventatorul acestei noi organizări. Scopul era de a concura industriile americane, de 6 ori mai productive decât cele japoneze. Ohno gândea „ că un american nu era mai laborios decât un japonez; mai simplu, acesta din urmă risipea o mai mare parte din munca sa “. În consecinţă, ideea era ca eliminarea risipei să permită a multiplica productivitatea muncii. Dacă este analizată în mod principial, filozofia JIT nu este nouă, ea a fost aplicată încă din anul 1914 la Uzinele Ford din Highland Park (S.U.A.). Principiul de organizare industrială JIT, pus la punct în anii 1980, este o adevărată filozofie industrială globală, un sistem de gestiune a producţiei. Just in time este o metoda de gestiune a productiei in flux intins avand ca scop fabricarea si stocarea in cantitati adecvate la momentul potrivit, in fiecare etapa aprocesului de productie. • • • • •

JIT - istoric Sistemul Kanban se aplica la Toyota Motor Company de catre “Taiichi Ohno” in 1960. Metoda SMED (“single minute exchange die » care inseamna schimbarea sculei in mai putin de 10 minute ) dezvoltata de “Shigeo Shingo” in 1969, and si adoptata de Toyota. Sistemul de productie Toyota -1980 Noul sistem devine cunoscut ca sistemul Pull Sistemul Pull se transforma in modelul JIT (just in time production system) “Nu trebuie a vinde blana ursului din pădure.”

spunea Jean de La Fontaine

Just in time, mai mult filozofie japoneză de producţie decât tehnică, al cărei obiectiv este eliminarea risipei si cresterea productivitatii, obiectiv care este definit cu ajutorul a cinci zerouri:  zero stocuri,  zero termene,  zero hârtie,  zero pene,  zero defecte (fiecare întreprindere poate pune accentul pe unul sau altul din cele cinci zerouri), preconizează exact contrariul:

49

Nu ucideţi ursul înainte de a avea vândută pielea sa, deoarece există riscul de a face stoc şi pielea poate a se strica. Ecuaţia fundamentală a JIT: producţie = cerere

FI

M

20

13

Semnificaţia relaţiei: producătorul produce cantităţile strict necesare, la momentul oportun, în vederea satisfacerii nevoilor clientului, la un cost minim. Practic este vorba de un flux întins sau tras: cererea clientului declanşează o cerere în produse finite la montaj, aceasta repercutându-se, în cascadă, spre amonte, până la nevoia în materii prime. Scopul principal al metodei: echilibrarea buna a sistemului de productie, care se aprovizioneaza cu materiale in mod regulat si la momentul adecvat. Se va cauta fabricarea: - doar a produselor strict necesare - in cantitatile necesare - in timpul strict necesar - fara stocuri sau asteptari inutile - pentru vanzari care se vor face zi de zi A produce ceea ce este necesar, atunci când este necesar, impune respectarea, cumulativă, a 10 condiţii esenţiale: 1. - a produce ceea ce clientela doreşte, la momentul critic, deci a nu executa sau constitui stocuri de produse finite sau producţie neterminată; 2. - a avea termene de fabricaţie foarte scurte şi o mare supleţe, pentru a putea răspunde dorinţelor clienţilor; 3. ştiinţa să nu fabrici, la momentul oportun, decât cantităţi foarte mici dintr-un tip de piesă dat; în acest sens trebuie a se renunţa la producţia prin loturi importante şi noţiunea de cantitate economică, respectiv a se proceda la schimbări rapide de scule şi o diminuare a uzinelor, care să permită înlănţuirea operaţi; 4. - a nu produce sau cumpăra decât strict cantităţile imediat necesare; 5. - a evita aşteptările sau pierderile de timp, deci a renunţa la stocaj centralizat, precum şi la utilizarea mijloacelor de mânuire comune mai multor posturi de muncă ( el ar putea fi indisponibil când muncitorul are nevoie ); 6. - a aduce materialele, piesele şi produsele la locul unde ele sunt necesare ( în loc de a le stoca în antrepozite, unde ele nu servesc la nimeni şi nu pot fi utilizate ); 7. -a avea o bună fiabilitate a echipamentelor, astfel încât o maşină, care nu trebuie să producă o piesă decât atunci când aceasta devine necesară etapei ulterioare a procesului, să nu cadă în pană exact la acel moment; 8. 8. - a administra calitatea producţiei: dacă piesele, care sosesc exact la timp şi în numărul dorit, nu sunt bune, obligatoriu trebuie a le îndepărta şi opri producţia etapelor următoare ale procesului; 9. 9.- a cumpăra doar produse sau materii prime de calitate garantată, pentru ca ele să nu oprească producţia; 10. 10.- a avea un personal polivalent, capabil de a se adapta şi să înţeleagă noile obiective ale întreprinderii. Originea JIT este datorată schimbărilor mediului economic mondial, care, în principal, ar fi următoarele: - variabilitatea cererii: creşterea varietăţii modelelor propuse, durata de viaţă mai scurtă a produselor; - clientul nu mai acceptă termene prea lungi; - concurenţa internaţională impune de a livra o calitate perfectă la preţuri foarte mici. În vederea atingerii celor două obiective principale ale JIT se impune: - a produce la cerere variată, fără termen, deci exact ceea ce trebuie şi când trebuie ( nici prea devreme, nici prea târziu ); - cost mic, ceea ce implică utilizarea unei organizări a producţiei şi metode specifice.

50

Fig. Factori de influenţă a sistemului JIT. În atare condiţii, JIT presupune următoarele acţiuni, implicit tehnici aferente: - schimbarea rapidă a seriei pentru a face faţă cererii ( SMED ); - cunoaşterea numărului de componente de fabricat şi a momentului când trebuie a lansa fabricaţia lor (MRP-2); - transmiterea simplă şi rapidă a cererilor clientului la producţie (KANBAN); - suprimarea aleatoriilor datorate penelor maşinilor (mentenanţa); - creşterea flexibilităţii maşinilor şi polivalenţa personalului.

M

20

13

Întreprinderile sunt supuse, după cum bine se ştie, legilor concurenţei. Preţul de vânzare fiind fixat de piaţă nu există profit decât dacă costurile sunt suficient de mici. Occidentalii având adesea costuri cu 20-30% mai mari decât omologii lor orientali se impune cu acuitate, în vederea ridicării competitivităţii produselor, luarea de măsuri care să conducă la diminuarea acestora. Pentru a se obţine o mai bună competitivitate, o întreprindere poate să se angajeze numai pe două căi, paralele şi complementare: a) ameliorarea productivităţii sale prin efectuarea de investiţii; b) identificarea problemelor structurale, generatoare de costuri inutile, în vederea contracarării cauzelor care le determină.

FI

a) Ameliorarea productivităţii sale prin efectuarea de investiţii. Urmărirea reducerii costurilor şi o certă imagine a firmei a determinat întreprinderile să recurgă la investiţii, adesea mari, în tehnologii înalte. Întreprinderea de mâine, pe care ziariştii o numesc „ uzina viitorului “, va fi o uzină unde un număr mare de lucrători vor fi „ informatizaţi “ sau „ automatizaţi “. Sincronizarea şi pilotajul global vor fi asigurate printr-un mare ordinator sau o ierarhie de ordinatoare. Aşadar este evident că uzina de mâine va fi marcată de informatică (unele elemente există deja), ceea ce presupune eforturi mari în bani şi „ savoir-faire “. Trebuie totuşi pusă întrebarea: O întreprindere care va poseda toate aceste tehnologii de vârf va fi automat şi competitivă ? Răspunsul poate fi sugerat de precizarea că efectuarea de investiţii determină şi unele modificări structurale necuantificabile ( costuri induse ). Automatizarea unui proces nu trebuie să însemne automatizarea problemelor acestuia. Aplicarea acesteia poate interveni când procedeul este suficient de raţionalizat. Într-adevăr, în procedeele manuale elementele neraţionale dispar datorită marii flexibilităţi a operaţiilor, ceea ce nu-i cazul roboţilor, de exemplu. b) Identificarea problemelor structurale. Traiectul parcurs de unele întreprinderi arată că se poate restabili o situaţie dificilă fără modificarea, de o manieră sensibilă, a mijloacelor de fabricaţie, dar schimbând profund structurile. După cum s-a arătat, investiţiile în maşini costisitoare şi înaltă tehnologie nu duc obligatoriu la competitivitatea întreprinderii. Astfel, în numeroase cazuri, necompetitivitatea nu este cauzată de subechiparea cu material perfecţionat, ci de probleme structurale:

51

 organizare deficitară;  stocuri excesive;  termene de producţie prea mari;  lipsa supleţei;  lipsa flexibilităţii;  personal insuficient format. Investiţiile nu trebuie deci să fie numai tehnologice, ci este necesar, în mod egal, să contribuie la suprimarea problemelor structurale enumerate mai sus. Tratează cauzele şi nu combate efectele.

FI

M

20

13

Exemplele prezentate vin să demonstreze această viziune negativistă. • Durată mare de schimbare a sculei: formula lui Wilson determină un lot economic, în loc să caute soluţii pentru reducerea timpilor de schimbare a sculelor. • Penele ( opririle accidentale ) utilajelor: se constituie stocuri de securitate pentru contracarare şi nu se iau măsuri pentru reducerea numărului lor. • Stocuri mari: se dezvoltă antrepozite de stocaj, se cumpără un magazin automatizat. Normal ar trebui acţionat în direcţia reducerii stocurilor. • Mânuiri lungi şi dificile: se investeşte în sisteme de mânuire sofisticată şi nu în implementarea unor procedee care să uşureze munca. • Erori şi piese lipsă: informatizarea urmăririi producţiei în loc de a proceda la o reorganizare a procesului de producţie. Important ! 1. O cauză reală este un parametru asupra căruia se poate lucra direct, fără restricţie, şi a cărui modificare sau suprimare trebuie să permită o netă ameliorare a funcţionării întreprinderii. Principalele cauze reale ale necompetitivităţii, în număr de şase, sunt următoarele: 1) - amplasări neeficiente, trasee prea lungi; 2) - durată de schimbare a sculei prea mare; 3) - probleme de calitate; 4) - pene, fiabilitate scăzută; 5) - furnizori nefiabili ( termene, calitate ); 6) -formare necorespunzătoare a personalului. Această listă putea să fie şi mai mare, dar experienţa arată că o acţiune eficace, în cele şase domenii citate, are o influenţă pozitivă considerabilă asupra competitivităţii întreprinderii. Prezenţa cauzelor principale ale necompetitivităţii se manifestă prin următoarele consecinţe:  stocuri ridicate;  termene excesive;  întârziere în livrări;  îngrămădire, dezordine;  lipsa motivaţiei;  risipă ( oameni, timp, materiale );  proastă utilizare a mijloacelor;  lipsă de supleţe şi rapiditate a reacţiei;  erori, piese lipsă etc. Un termometru necesar măsurării importanţei răului este constituit dintr-un cuplu stoc-termen, care este o consecinţă directă a celor şase cauze fundamentale. Stocurile şi termenele sunt cauze sau consecinţe ? Stocurile şi termenele excesive sunt prezentate ca răul absolut de care întreprinderea trebuie a se debarasa. Ele sunt la originea suplimentelor de cost, risipei, neproductivităţii, lipsei de supleţe. Reducerea stocurilor sau termenelor este acelaşi lucru. Diminuarea puternică a stocurilor presupune ca acestea să devină mai puţin indispensabile. In consecinta, in aplicarea concepţiei JIT, vor exista şase acţiuni-cheie de realizat: 1. amplasări raţionale; 2. realizarea unui timp optim de schimbare a sculei; 52

3. o fiabilitate maximă a utilajelor; 4. o calitate ridicată a producţiei; 5. relaţii de parteneriat cu furnizorii; 6. formarea personalului.

Metoda „ KANBAN “

FI

M

20

13

Metoda KANBAN s-a dezvoltat în Japonia, după al doilea război mondial. Metoda industrială a avut ca punct de plecare observarea pe superpieţe a comercianţilor, respectiv preocuparea lor de a-şi reînnoi, pe tarabe, mărfurile perisabile după cerere. Kanban este un instrument de lucru care pune în aplicare metoda de producţie Just-In-Time şi transmite informaţiile atât în cadrul unei companii, cât şi între companie şi alte firme cu care aceasta cooperează Taiichi Ohno a constatat că „ oamenii uzinelor au întotdeauna tendinţa de a face supraproducţie “ şi a căutat atunci mijloacele care să permită realizarea productiei astfel: - produsul cerut; - la momentul cerut; - în cantitatea cerută. Implementarea unui sistem KANBAN constituie pentru întreprindere ajungerea la o reformă a metodelor de muncă, aceasta fiind inspirată de filozofia JIT. Metodologia de punere în mişcare a unui lanţ Kanban presupune parcurgerea unui anumit număr de etape, respectiv faze de lucru. 1. Colectarea datelor relative la fluxul de organizat a) Caracteristici ale fluxului b) Caracteristici ale postului amonte ( furnizor ) c) Caracteristici ale postului aval ( client ) d) Caracteristici ale legăturii post amonte - post aval 2. Definirea parametrilor de funcţionare a) Capacitatea şi numărul maşinilor/post b) Capacitatea containerelor ( lot minim de transfer ) c) Mărimea lotului minim de fabricaţie care autorizează o lansare ( poziţia indexului verde ) d) Mărimea minimă a producţiei neterminate ( poziţia indexului roşu ) e) Mărimea lotului - tampon de reglare 3. Implementare a) Confecţionarea planului de ordonanţare b) Definirea conţinutului Kanbanelor c) Definirea regulilor de circulaţia a kanbanelor şi funcţionare a planului 4. Revizuirea programului a) Reglarea indexurilor în funcţie de evoluţia sistemului b) Ameliorarea scurgerii fluxului Într-un atelier de producţie preceptele metodei constă în faptul că un post din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce este cerut de un post din aval, post ce nu trebuie, la rândul său, să producă decât ceea ce este cerut de propriul său post din aval ş.a.m.d., postul cel mai în aval (ultimul din lantul de fabricatie) netrebuind să producă decât pentru satisfacerea cererii clienţilor. Trebuie deci găsit un sistem de informare, care să facă posibil cunoscute nevoile din aval spre amonte. Acest sistem de informare este tocmai metoda Kanban. Cum se va putea constata, ea este foarte simplă, dar aceasta nu va trebui să ne înşele, condiţiile de reuşită pentru punerea în aplicare a metodei Kanban fiind numeroase şi dificile. Kanban este un cuvânt japonez care semnifică etichetă, card, fisa, semn. Kanban este, prin urmare, eticheta ataşată pe un container. Ea se prezintă, în general, sub forma unui dreptunghi din carton plastifiat. Orice kanban conţine un anumit număr de informaţii specifice fiecărei întreprinderi, dar există şi unele, minim necesare, care se regăsesc pe toate kanbanele, ca: - referire la piesa fabricată; - capacitatea containerului;

53

- adresa sau referinţa postului din amonte; - adresa sau referinţa postului din aval. Livrarea 21

Depozit: 2 Referinte piesa: 14750 Ora livrarii 11:24

Kanban nr. XX Modul de ambalare hartie cerata Unitati 500 (Cantitate)

Origine Sectie prelucrari Destinatie Atelier montaj

Kanban este deci o fisa, eticheta sau card care insoteste fiecare lot de piese. Aceasta eticheta este purtatoarea informatiei despre produsul aflat in fabricatie si este un ordin de transport. Aceasta eticheta (la origine, o fisa de hartie introdusa in folie de plastic) a fost unul din instrumentele care a ridicat mult productivitatea la Toyota. Se disting doua tipuri de Kanban: - Kanban de productie : este o fisa de identificare a lotului (de piese) si contine unele instructiuni privitoare la operatia ce se va executa din procesul de fabricatie; - Kanban de transfer (transport): este fisa de identificare a lotului si insotitoare a lotului (de piese) in transport.

20

13

Functiile Kanban : - Kanban poate fi folosit in mod repetativ; - limitand numarul de Kanbanuri se poate limita numarul de piese din fluxul de productie, eliminand astfel pierderile datorate supraproductiei si mentinand stocurile la un nivel minim.

FI

M

Schema de principiu a circulatiei kanbanurilor

Notatii: P = Productie, S = Stocare

Presupunem un atelier de producţie unde posturile de lucru sunt aşezate unele în continuarea altora şi fluxul de produse circulă de la stânga la dreapta, trecând de la un post la altul ( fig). 54

Flux kanbane

Flux kanbane

FI

M

20

13

 Postul 2 consumă piese uzinate de postul 1. De fiecare dată, după ce se utilizează ultima piesă din container, se detaşează de pe acesta o etichetă ( kanban ), care se trimite înapoi la postul 1. Această etichetă constituie pentru postul 1 un ordin de fabricaţie pentru un nou container de piese.  Când postul 1 a finalizat şi ultima piesă necesară umplerii containerului la capacitate, acestuia i se ataşează kanbanul şi este transmis spre postul 2.  Între două posturi de lucru circulă un număr definit de containere (kanbane). Kanbanurile sunt deci: - fie ataşate containerului în aşteptare în faţa postului 2; - fie menţinute pe un planning/panou al kanbanelor, la postul 1, în aşteptarea uzinării pieselor.

Dacă nu se află kanbane pe planningul/panoul postului 1 (toate kanbanele sunt deci ataşate la containerele în aşteptare din faţa postului 2 ), acesta nu fabrică nimic. Punerile în fabricaţie din amonte sunt deci pilotate de nevoile din aval. Acest sistem se reproduce între toate posturile din acelaşi atelier. Un kanban particular nu circulă decât între două posturi de lucru specifice (va apare deci pe kanban adresa postului din amonte şi adresa postului din aval ). Kanbanul utilizat în acest caz se numeşte kanban de producţie. Varianta (cu posturile) prezentată nu poate să funcţioneze bine decât dacă cele două posturi de lucru sunt situate în apropiere, deoarece nu există decât un singur loc de stocaj al containerelor. În cazul în care postul 1 şi postul 2 sunt fizic depărtate (cazul atelierelor diferite, de ex. ) este necesară efectuarea unei operaţii suplimentare de transport de containere. În acest caz, cand intervine transportul, se preconizeaza urmatoarele faze:  După ce postul 2 utilizează piese dintr-un container, se retrage kanbanul de transfer şi se plasează pe panoul de transfer ( manipulare de marfă ). Manipulantul pieselor merge apoi să caute un container pe suprafaţa de stocare a postului 1.  Se retrage kanbanul de fabricatie (F) care este plasat pe panoul de etichete (kanbane) ale postului 1.  Se fixează, după aceea, kanbanul de transfer (T) pe containerul pe care îl îndrumă spre suprafaţa de stocare a postului 2.

55

Pentru operaţia de transport se utilizează un kanban de transfer. Fig. Kanban pentru transport (stanga) cu cod bare.



FI

M

20



Cardurile Kanban au de obicei forma unui bilet din carton,eventual imbracat intr-un invelis din plastic(pentru protectie)si contin informatii precum: numele / codul piesei,numarul de piese de produs,procesul furnizor intern sau extern, cantitatea planificata de realizat,”adresa” zonei / spatiului de stocare ,”adresa” procesului client. Cardurile Kanban au doua functii majore in cadrul proceselor de productie: prima consta in semnalizarea de la postul de lucru din aval catre postul din amonte pentru a porni sa produca piesele necesare (Kanban de productie) si cea de-a doua consta in atentionarea muncitorilor sa deplaseze piesele catre postul succesiv de prelucrare,pentru a ajunge acolo doar foarte aproape de momentul in care pot fi prelucrate.(Kanban de transport)

13

Kanban pentru productie si panou cu etichete (kanban), jos.

Cele două situaţii descrise sunt prezentate în figurile care urmează.

Folosirea kanbanelor de fabricatie (F).

56

FI

M

20

13

Fig. Circulaţia informaţiilor când se foloseşte eticheta (kanban) de fabricatie F

. Fig. Circulaţia informaţiilor când se folosesc etichetele F şi T.

57

13

Ca o concluzie, asupra celor două cazuri prezentate anterior, se pot face următoarele observaţii:  Din punct de vedere al circulaţiei kanbanelor se aplică finalmente aceeaşi mişcare, fie că se face operaţia de fabricaţie, fie cea de transfer.  Când un post de lucru realizează mai multe tipuri de piese, există atunci pe planul kanbanelor respectivului post câte un tip de kanbane pentru fiecare sort de piesă. Operatorul trebuie, în această situaţie, să aleagă tipul de piesă pentru uzinarea cu prioritate. Întotdeauna, în producţie, se vor lansa piesele a căror cantitate stocată este cea mai mică ( cantitatea se obţine făcând diferenţa dintre numărul de kanbane în circulaţie şi cel de pe planning, pentru fiecare sort de piesă ). Pentru ca operatorul să poată face acest gen de raţionament, trebuie să existe pe planning indexuri care să indice totalul fiecărui tip de kanban.

Utlizarea manuala a metodei kanban.

Utilizarea pe calculator a metodi

1

kanban. Ultriva. Electronc kanban

20

1

piata.

M

Caracteristicile kanbanului Metoda kanban se poate folosi atat manual cat si electronic, softuri specializate fiind oferite pe

FI

O problemă importantă, când se pune în aplicare sistemul Kanban într-un atelier, este delimitarea numărului de kanbane de pus în circulaţie. Primul lucru necesar de făcut este calcularea capacităţii containerului cu piese. Fiecare container trebuie să conţină acelaşi număr de piese, mărimea lui trebuind să asigure fluiditatea producţiei. Nu există nici o formulă miraculoasă pentru determinarea numărului de kanbane ( n ). Întreprinderea va proceda, în general, empiric, pas cu pas, punând mai multe kanbane la început apoi diminuând, puţin câte puţin, numărul până ce fluxul se frânge. Dar, după cum spunea Shiego Shingo, în lucrarea sa „ Maîtrise de la Production et Méthode Kanban “, nu modul de determinare a numărului de kanbane este lucrul cel mai important, ci a găsi răspuns la următoarea întrebare: Cum trebuie să ameliorăm sistemul de producţie în vederea fixării unui număr minim de kanbane ? Răspunsul la această întrebare comportă un anumit număr de elemente, în particular, ca: - diminuarea timpilor necesari schimbărilor de unelte; - diminuarea termenelor de producţie; - suprimarea stocului de securitate, care se păstrează, în general, pentru protejarea contra iregularităţilor producţiei. Toate aceste elemente vor permite diminuarea considerabilă a termenelor de punere la dispoziţie a containerelor. Metoda Kanban este foarte simplu de pus în aplicare, dar nu trebuie a se uita faptul că utilizarea ei într-un atelier corespunde cu apariţia unui sistem de informaţii, care vine să pună în evidenţă majoritatea problemelor atelierului. Administrarea unui flux de produse prin metoda Kanban necesită o foarte mare fluiditate a scurgerii produselor. Departe de a regulariza perturbaţiile, sistemul Kanban, când este extins, are mai mult tendinţa de a amplifica efectele lor, contrar stocurilor pe care le

58

micşorează. Atelierul nu va putea, aşadar, să funcţioneze, decât dacă problemele sunt rezolvate. Prin urmare se impune respectarea unui anumit număr de condiţii, dacă se vrea ca sistemul să meargă. Într-un atelier care utilizează metoda Kanban se pot constata următoarele îmbunătăţiri: - circulaţie rapidă a informaţiilor, între posturile de lucru, privitoare la problemele maşinilor, pene, piese defecte etc.; - dezvoltare a coeziunii între posturi, ceea ce duce la o foarte mare dependenţă între acestea; - mai bună adaptare a producţiei la cerere; - timpul de reacţie la o eventuală modificare a cererii este foarte scurt, deoarece nu se produce decât pentru a răspunde la cerere; - ameliorare a serviciilor propuse clienţilor, care se traduce printr-o diminuare a termenilor de livrare; - descentralizare a gestiunii ( se efectuează direct în ateliere ) şi o simplificare a acesteia ( nu există necesitatea ordinelor de fabricaţie ); - diminuarea stocurilor ( acest avantaj determină o degajare a mijloacelor băneşti, locuri în depozite şi ateliere, o mai mare facilitate a gestiunii stocurilor, o reacţie mai rapidă la evoluţii etc. ). Metoda JIT este, adesea, confundată cu metoda Kanban. În realitate, metoda Kanban este un mod de gestiune descentralizată a fluxului de informaţii şi fluxului de producţie, nefiind decât una din componentele metodei JIT.

SMED Schimbarea Matritei /Sculei intr-un Minut

FI

M

20

13

Firmele de productie se confrunta cu o competitie tot mai puternica datorita pietei globalizate. Tendintele - impuse de client- de cresterea a numarului de variante de produs cuplate cu scaderea loturilor de fabricatie pentru aceste produse, au ca rezultat cel mai adesea cresterea nivelurilor stocurilor, pentru a putea face fata schimbarilor rapide in cererea clientilor. Cresterea flexibilitatii proceselor de fabricatie este o conditie obligatorie pentru ca o firma sa fie competitiva. Este usor de demonstrat ca flexibilitatea unei firme este direct legata de performanta schimbarii fabricatiei. Desigur nu este fezabila, economic vorbind, investitia in linii de fabricatie dedicate pentru fiecare varianta de produs, deci firmele sunt fortate sa produca toate variantele de produs pe un numar limitat de utilaje, astfel fiind necesare schimbari frecvente de fabricatie. Unele companii cu capacitati de productie (echipamente) care nu fac fata cererii pietei (numite “locuri inguste”), in loc sa investeasca in noi utilaje (capacitati de productie) sau sa introduca schimburi suplimentare, ar trebui sa reduca timpii de schimbare a fabricatiei pentru a creste capacitatea disponibila a utilajelor existente. Schimbarea fabricatiei duce la oprirea utilajelor, avand astfel impact direct asupra costurilor de productie. Deasemenea, incercarile de proba la repornirea utilajelor dupa schimbarea fabricatiei, genereaza probleme cum ar fi: timpi lungi de atingere a parametrilor nominali (viteze scazute) si nivel crescut de rebuturi. Un efort structurat de Reducere a Schimbarii Fabricatiei va conduce la scaderea drastica a costurilor si la diminuarea semnificativa a problemelor la repornirea utilajelor.

Pilotii de masini de Formula 1 opresc doar cateva secunde in timpul cursei pentru a efectua cateva operatii inevitabile: schimbare pneuri, alimentare cu benzina etc.

59

La circuitele de formula 1, oprirea din cursa pentru alimentarea cu ulei, carburant, schimbarea de anvelope etc. dureaza max. 10…15 secunde. Viteza masinilor este in medie de 200 mile/ora ( 320 km/ora) orice secunda de oprire inseamna pierderea a 80 de metri din cursa fata de adversari. La oprirea masinii fiecare are o sarcina precisa, dispozitive adecvate, indemanare. Principiul este valabil si in productie, unde se apreciaza ca schimbarea unui lot de fabricatie poate costa aprox. 10.000 …25.000 $/ora. SMED este o metoda de organizare care propune reducerea sistematica a timpului de schimbare a seriei de fabricatie. Este apreciata ca fiind inima metodei de fabricatie JIT (The heart of just-in-time (JIT) manufacturing). Princpiul pilotilor de formula 1 se poate extinde si in productie, folosind metoda SMED SMED = Single Minute Exchange of Die = Échange d'outil en moins de 10 minutes. Schimbarea Matritei /Sculei intr-un Minut « Un minut » sugereaza ca timpul de schimbare a sculei trebuie sa se exprime doar cu o singura cifra in minute, deci mai putin de 10 minute. “Redu timpul de schimbare a sculei de la cateva ore la cateva minute !”

FI

M

20

13

SMED a aparut in 1970 in universul competitiv al firmei TOYOTA, la propunerea lui dr. Shigeo SHINGO (se spune ca a lucrat 19 ani la implementarea metodei). 1974 – metoda se aplica in Germania si Elvetia, 1976 in SUA SHINGO si-a dat seama de rolul extrem de important al schimbarii seriei de fabricatie in obtinerea flexibilitatii industriale. Inca in 1950 Shingo a observat cat de mult dureaza schimbarea productiei la Mazda; a reusit sa impuna schimbarea matritelor la presele din uzina Mazda de la 4 ore la 90 de minute. In 1969, matritele erau schimbate pentru o noua serie de fabricatie in mai putin de 10 minute. Inca din 1959, Dr. Shigeo (1909-1990) a castigat o veritabila faima ca un “geniu in inginerie” pentru ca a lucrat la dezvoltarea metodei Just-In-Time (JIT) si la Toyota Production System. In 1961 Dr. Shigeo a folosit cunostintele in domeniul calitatii sale pentru a dezvolta conceptul ‘Defects=0 , poka-yoke or mistake proofing. In 1970, Dr. Shigeo dezvolta probabil cel mai revolutionar concept in domeniul fabricatiei numit “Single Minute Exchange of Dies”. Acest concept a fost integrat in metodele JIT/ Toyota Production System avand ca efect o reducere foarte importanata a costurilor de productie. In timpul vietii sale, Dr. Shingo Shigeo a fsot cosultant la unele din cele mai mari companii din lume: Toyota, Bridgestone, Peugeot, AT&T. S-a apreciat ca a avut un impact important asupra metodeleor de management si gestiune prin conceptele : · Just In Time (JIT). · Single Minute Exchange of Dies (SMED). · Zero Quality Control In Japonia era cunoscut sub denumirea "Dr. Imbunatatire" . “Fabrică doar ce poti vinde. Productia ideala este aceea a produselor care au fost deja comandate.” Shigeo Shingo (ing. japonez) Firmele de productie se confrunta cu o competitie tot mai puternica datorita pietei globalizate. Nici firma Volkswagen, nici Fiat, nici Reanault (etc.) nu mai pot vinde acele modele de masini care au fost produse ani de zile (VW “broscuta”, de ex.). Oferta constructorilor de autoturisme a depasit cu mult cererea, asa ca idee a fabrica un produs unic (foarte rentabila) nu mai este valabila. Tendintele - impuse de client- de cresterea a numarului de variante de produs cuplate cu scaderea loturilor de fabricatie pentru aceste produse, au ca rezultat cel mai adesea cresterea nivelurilor stocurilor, pentru a putea face fata schimbarilor rapide in cererea clientilor. Cresterea flexibilitatii proceselor de fabricatie este o conditie obligatorie pentru ca o firma sa fie competitiva. Este usor de demonstrat ca flexibilitatea unei firme este direct legata de performanta schimbarii fabricatiei.

60

FI

M

20

13

Desigur nu este fezabila, economic vorbind, investitia in linii de fabricatie dedicate pentru fiecare varianta de produs, deci firmele sunt fortate sa produca toate variantele de produs pe un numar limitat de utilaje, astfel fiind necesare schimbari frecvente de fabricatie.  Masini noi, schimburi suplimentare? Unele companii cu capacitati de productie (echipamente) care nu fac fata cererii pietei (numite “locuri inguste”), in loc sa investeasca in utilaje noi (capacitati de productie) sau sa introduca schimburi suplimentare, ar trebui sa reduca timpii de schimbare a fabricatiei pentru a creste capacitatea disponibila a utilajelor existente. Schimbarea fabricatiei duce la oprirea utilajelor, avand astfel impact direct asupra costurilor de productie. Deasemenea incercarile de proba la repornirea utilajelor dupa schimbarea fabricatiei, genereaza probleme cum ar fi: timpi lungi de atingere a parametrilor nominali (viteze scazute) si nivel crescut de rebuturi. Un efort structurat de reducere a timpilor destinati schimbarii fabricatiei va conduce la scaderea drastica a costurilor si la diminuarea semnificativa a problemelor la repornirea utilajelor.  Abilitatea muncitorilor? Reglajele necesită o anumită abilitate spre a monta şi demonta piesele şi, de asemenea, pentru a măsura, centra, ajusta şi calibra piesele de încercare. Numeroase întreprinderi au încercat de a ridica nivelul de abilitate a lucrătorilor lor, dar prea puţine au căutat a reduce nivelul de abilitate necesar reglajelor.  Mărimea loturilor de fabricatie este importanta? Dacă mărimea loturilor creşte, rata timpului de reglare, în raport cu numărul de operaţii, poate fi puternic redusă. Cateva definitii utile: Schimbare: Procesul complet de schimbare a unei linii de fabricatie (masina, dispozitiv, scula, in unele cazuri) pentru a trece de la fabricarea unui produs la altul. Ts=Timpul de schimbare: Timpul scurs de la fabricarea ultimului produs din lotul anterior schimbarii liniei de fabricatie pana la fabricarea primulului produs din lotul nou (dupa schimbarea liniei de fabricatie) Tss=Timpul de schimbare sau reglare a sculei (Setup time) : timpul necesar pentru a regla sau a inlocui componente (dispozitive, scule…) ale masinii pentru a trece la fabricarea unui nou produs. Tr=Timpul de reluare a procesului de fabricatiei (Startup time): timpul necesar pentru aducerea procesului de fabricarea la viteza si calitatea proiectata. Ts=Tss+Tr

Efectul marimii lotului de fabricatie atunci cand timpul de schimbare a sculei este mic.

Efectul marimii lotului de fabricatie atunci cand timpul de schimbare a sculei este mare.

(%)

Câştigul în ore forţă de muncă (%)

5 100

6 0 ( 100 – 100 )

36

64 ( 100 – 36 ) prin raportare la 100 piese

Necesar în ore forţă de muncă

61

Nota : 1  Coloana 4  col.3  Nota 2.

col.1 60 col.2

100 – baza de referinţă

36 

1,24 100 3,4

30 

1,024 100 3,4

83 

1,024 100 1,24

FI

M

20

13

Din tabel rezultă că o creştere, a mărimii lotului, de la 100 la 1.000 de piese, antrenează o reducere a orelor de forţă de muncă cu 64%. Dacă mărimea lotului este, în continuare, multiplicată cu 10, obţinându-se un lot de 10.000 piese, diminuarea va fi doar de 17%. În concluzie, creşterea mărimii unui lot determină o reducere, relativ importantă, a orelor de forţă de muncă, însă dacă procesul continuă, viteza de creştere procentuală a câştigului în resurse umane se micşorează. În situaţia în care durata reglajelor este mai mare şi sporurile procentuale în forţă de muncă vor fi superioare. Mergându-se pe această logică de determinare a costului forţei de muncă, ar trebui să se lanseze loturi mari, însă intervine un alt inconvenient: cresc stocurile şi, implicit, cheltuielile financiare, locaţii, gestiune.

Aşadar se impune a găsi un compromis, a stabili un echilibru între câştigul în cost forţă de muncă, datorat producţiei prin loturi importante, şi pierderea cauzată de creşterea stocurilor. Concret, avem de a face cu noţiunea de serie economică sau lot economic (fig. urmatoare) .

Fig. Interdependenţa dintre marimea lotului si timpul de schimbare a sculei. Schimbarea seriei (procesului de fabricatie) de fabricatie (ca timp) = durata care se scurge intre: - ultima piesa buna realizata in seria (procesul de fabricatie) precedent prima piesa buna realizata in seria urmatoare

62

Pentru orice schimbare de scula exista etapele: - Se da jos scula (matrita) de pe masina - Se schimba scula - Se regleaza masina (masina este oprita) - Se regleaza masina in timpul procesului de lucru . Schimbarea clasică Foarte des, schimbarea sculelor se efectueaza in etapele prezentate, pornind de la ultima piesa a seriei terminate. Descompunerea in etape a unei opriri pentru schimbarea si reglarea sculei Montare scula/matrita

Reglarea masinii (oprita)

Incercari cu masina pornita

20

13

Demontare scula/matrita

Proportia de timp

Pregatire

30%

Montare / Demontare

5%

Calibrare

15%

Pornirea masinii si reglarea

50%

M

Activitatea (la schimbare)

FI

Procesul de schimbare

Pregatirea : asigura ca toate partile masinii si sculele sunt la locul lor si functioneaza corect. Montarea / Demontarea: include instalarea piesei si sculei la inceperea procesului de prelucrare/evacuarea piesei si sculei dupa terminarea procesului de prelucrare Calibrarea: se refera la toate masuratorile si reglarile (centrarea, masurarea etc.) Pornirea masinii si reglarea: reglarile facute dupa ce se prelucreaza o piesa (piesa test) din noul lot . SMED se caracterizeaza prin patru etape: Se va analiza procesul de fabricatie cu scopul de a distinge operatiile si activitatile care se pot face cand masinine-unelte sunt oprite , numite activitati interne (AI), cele care se pot efectua in timp ce masinile lucreaza, numite acivitati externe (AE) si se vor scoate in evidenta operatiile inutile. Se procedeaza la : 1. Identificarea operatiilor inutile, a activitatilor interne a activitatilor externe. 2. Se vor separa activitatile interne de cele externe. 3. Se convertesc activitatile interne in activitati externe in toate cazurie posibile. 4. Toate aspectele activitatilor schimbarii lotului sunt rationalizate. Se simplifica prinderea 5. in dispozitive si fixarea, se incearca eliminarea operatiilor de reglare si de incercare (verificari cu masina oprita). Se elimina toate activitatile inutile.

63

O schimbare a lotului de fabricatie presupune efectuarea unor activitati, din care o parte pot fi efectuate in timp ce masina este oprita, altele cand masina lucreaza. Shingo a numit primele activitati externe, iar ultimele activitati interne. Exemple de activitati interne (IED - Input Exchange Die) :  Schimbarea lucrarii la o masina  Schimbarea sculei, matritei  Curatarea suprafetelor de lucru  Fixarea unei noi piese pe masina  Pornirea masinii si efectuarea testelor

FI

M

20

13

Exemple de activitati externe (OED - Output Exchange Die) : - Primirea instructiunilor pentru noua lucrare (noul lot de fabricatie) - Primirea materialelor pentru noul lot - Primirea sculelor de la magazia de scule - Returnarea sculelor folosite la ultimul lot (lotul terminat) - Pregatirea dispozitivelor de ridicat (astfel incat sa poate fi folosite cand este cazul) - Pregatirea dispozitivelor pentru o noua instalare a piesei

64

Sfarsitul prelucrarii in procesul anterior Ultima piesa buna

Schimbare pentru noua serie

Reglarea masinii

Schimbarea efectiva a sculei

Inceputul noului proces piesa buna

Prima piesa buna in noul proces stabil

Activitate fara valoare adaugata

Ext

Ext

20

13

Int

FI

M

Ce activitati se pot transfera din interne in externe? � Pregatiri ce se efectueaza inaintea inceperii lucrarii (prelucrare, asamblare etc.):  asupra sculelor, asupra piesei;  citirea instructiunilor, documentatiei  operatiile de manipulare  operatiile de pre-asamblare  operatiile de pre-reaglare  operatiile de pre-incalzire � Se pot simplifica pozitionarile, strangerile si fixarile :  folosirea dispozitivelor pneumatice, automatizate  se vor reduce miscarile « invarte, roteste », necesare la prinderea si eliberarea piesei, probabil de mai multe ori in timpul procesului de prelucrare  se va incerca fixarea piesei dintr-o singura miscare sau gest  se vor folosi limitatoare pentru plasarea rapida a piesei in pozitia dorita  se vor standariza elementele folosite la fixare, pozitionare, asamblare, cum ar fi unificarea marimii suruburilor, piulitelor…. Vor trebui identificate toate opertaiile ce se fac la schimbarea unui lot de fabricatie: * pregatirea masinii-unelte, a postului de lucru, a uneltelor; * pregatirea si verificarea instrumentelor de masura; * demontarea si montarea sculelor; * reglarile pentru obtinrea cotelor; * controlul asupra primelor piese, cele de incercare; * curatarea masinii; * aranjarea elementelor care se gasesc la postul de lucru (dispozitive, unelte, instrumente, documentatie…); …………………. Multe din operatiile amintite se fac in timp ce masina stationeaza, dar ar putea fi facute si cand masina lucreaza.

65

20

13

Pentru asta trebuie o analiza foarte detaliata a procesului ce se desfasoara in timpul schimbarii lotului. Conditiile trebuie sa fie cele reale, din ateliere. Se pot trimite observatori cu cronometre sau se pot instala mai multe camere video, imaginile putand fi analizate chiar in prezenta operatorului. Atunci cand se face schimbarea lotului de fabricatie, partea de timp necesara pregatirii fabricatiei propriu-zise (prelucrare, asamblare…) poate sa reprezinte un procent important din timpul total de fabricatie. Dar aceat timp, de pregatire, nu este destinat unor activitati productive. De aceea metoda SMED si-a indreptat atentia spre reducerea acestui timp cat mai mult posibil (tendinta spre zero), diminuand timpii pentru reglari, pentru schimbarea si pozitionarea sculei, montarea si demontarea piesei pe masina etc. In final, daca timpul necesar pentru schimbarea lotului de fabricatie se reduce la zero, se poate angaja o comanda si fabricatie care sa mearga la serii foarte mici, chiar unicate, fara a creste preturile. Reducerea timpului de schimbare a sculei poate determina rezolvarea multor conflicte din interiorul procesului de productie.

FI

M

Principalele avantaje aduse de SMED ar fi următoarele: • diminuarea stocurilor; • timp economisit; • creşterea productivităţii muncii; • eliminarea erorilor de reglare; • ameliorarea calităţii; • reglaje simplificate, deci nevoia de mai puţină competenţă. În general, investiţiile consimţite pentru ameliorarea timpului de reglare sunt puţin importante, adesea soluţia fiind o afacere de bun sens. În situaţia în care costul reducerii timpilor de schimbare a seriei devine prea important, trebuie făcut un calcul de rentabilitate. Unele întreprinderi preferă să se limiteze la o diminuare a timpului de schimbare a seriei, până la 30-45 minute, din cauza costului ridicat cerut de o micşorare mai mare. Mai multe întreprinderi (Legrand, Citroën, Brown Boveri France) şi societăţi americane (General Motors, Toyota USA) au pus în operă programe de reducere a timpilor de schimbare a sculelor. Experienţa arată că este posibil de a atinge, pentru un cost mic ( 20.000 euro / 144 maşini ), o reducere a timpilor de aprox. 75%. În uzinele lor (Toyota, Sanyo, Yamaha, Toshiba etc.) un timp cuprins între 5-10 min. pare a constitui norma, pe când în Occident timpii echivalenţi sunt, adesea, de mai multe ore. Întreprinderile cele mai performante se trudesc, de acum încolo, de a atinge „ One-Touch-up “, adică schimbarea de scule printr-o singură mişcare sau gest. Metoda SMED a permis, la numeroase întreprinderi, reducerea considerabilă a timpilor de schimbare a seriei: - Toyota: de la 8 ore la 58 secunde ( la supraprese ); - Mitsubishi: de la 1 zi la 2 minute şi 40 secunde; - Fichet – Bauche (Paris, sisteme electronice de securitate): de la 4 ore la 9 minute.

66

Metode de determinare a loturilor de fabricatie („lot sizing”) Problema determinarii loturilor de fabricatie este o activitate curenta in industrie. De obicei, la baza constituirii lotului, in consecinta si a planului de productie, se gasesc previziunile de vanzare si comenzile ferme. Odata constituit planul de productie se trece la etapa constiuirii planului de aprovizionare cu materii si materiale care sa satisfaca procesul de productie. Daca metodele prezentate, ca “Just in time”, pot fi folosite pentru reducerea cantitatii stocurilor, atunci ramane ca problema importanta determinarea marimii loturilor de comanda. Se stie ca in functie de modelul folosit la aprovizionare rezulta nivelul stocurilor din intreprindere. In aceasta etapa apar numeroase probleme, cum ar fi: • Comanda de cantitati optime, nici prea mult, dar nici prea putin. • Evitarea rupturilor de stocuri. O ruptura de stoc poate determina oprirea temporara a productiei si in consecinta o intarziere a livrarilor. • Evitarea de a face stocuri mari. Astefel de stocuri sunt surse de imobilizari financiare si de costuri suplimentare (costul magaziilor, impozite pe teren, costul depozitarii). • Scurtarea duratei stocarii. Uneori, stocarea prelungita poate deteriora produsele. • Obtinerea unui cost global cat mai mic pentru aprovizionare (ambalaj, transport, depozitare). De exemplu, comenzile in cantitati mici maresc numarul transporturilor si costul aprovizionarii.

Saptamana

1

2

Nevoi nete (foi tabla de Al)

34

Aprovizionare (foi de tabla Al) Stoc final

?

FI

M

20

13

Modelarea problemei loturilor O societate de productie XXX, fabrica produse folosind tabla de aluminiu. In tabelul urmator se arata rezultatul calculului care determina cantitatea necesara neta pe un trimestru. Problema care se pune este: cum sa fie satisfacute comenzile de aprovizionare (necesitatea de foi de tabla de Al)? Idealul pentru cei ce conduc gestiunea intreprinderii este sa aiba o politica de aprovizionare care, la final procesului, sa conduca la costurile de achizitie cele mai mici. Se pot folosi diverse metode cantitative, se calculeaza costul global al aprovizionarii dedus prin fiecare metoda si se retine metoda care este cea mai favorabila intreprinderii, din punct de vedere al costurilor si cheltuielilor. 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

67

56

78

62

80

55

41

69

80

56

75

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Metode folosite la determinarea marimii loturilor Metode cantitative cele mai cunoscute folosite la determinarea loturilor de comanda sunt:  Modelul lot pentru lot (Lot for Lot).  Modelul lotului economic (E.O.Q - Economic order quantity).  Modelul cantitatii fixe (F.O.Q - Fixed order quantity).  Modelul comenzilor la perioade fixe (F.R.P - Fixed period requirement).  Modelul numarului fix al perioadelor (P.O.Q - Period Order Quantity).  Metoda lui Silver si Meal.  Modelul costului global minim (L.T.C - Least total cost).

67

1. Modelul lot pentru lot (Lot for Lot) Este cazul cand se face aprovizionarea in cantitatea exacta impusa de fiecare perioada de productie. Saptamana

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Cerinte nete

34

67

56

78

62

80

55

41

69

80

56

75

Aprovizionare

34

67

56

78

62

80

55

41

69

80

56

75

Stoc final

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

FI

M

20

13

2. Modelul lotului economic (E.O.Q - Economic order quantity) Modelul lotului economic se recomanda la aprovizionarea cu materiale al caror consum este regulat si putin fluctuant. Lotul economic de comanda Q se calculeaza cu metoda lui Wilson. Aceasta formula tine cont de costul unitar de cumparare, de costul pastrarii in stoc si de costul de comanda. Metoda lui Wilson este inspirata de o logica simpla:  Reducand numarul de comenzi date pe o perioada (in general annual), se micsoreaza costul global al comenzilor;  Pe de alta parte, se doreste limitarea si mentinerea stocurilor la un nivel acceptabil (cat mai mic), facand aprovizionari regulate, in cantitati mai mici. Contradictia este evidenta: se doreste sa fie comenzi cat mai putine, dar sa se faca aprovizionari regulate (deci mai multe actiuni de aprovizionare). Wilson propune o formula matematica si o metoda grafica care permite obtinerea unui numar de comenzi rezonabil si un stoc mediu, efectul fiind obtinerea a celui mai mic cost global (optimul) al gestiunii stocurilor. Datorita aceleasi formule se poate determina numarul optim al comenzilor, marimea lotului pentru fiecare comanda pe fiecare marfa. Este vorba de lotul economic (Qe). Nota: Formula lui Wilson se aplica doar pentru un singur articol si nu pentru un lot, un grup de articole.

Grafic: Evoluţia funcţiei costului total (Ct= f (Q) ) pentru diferite valori ale variabilei “Q”. Formula lui Wilson se bazeaza pe un model matematic simplificat in care se considera ca necesarul este stabil, fara sa tina cont de schimbarea preturilor, de riscurile rupturilor de stoc, de variabilitatea comenzilor in timp. Formula de calcul a mărimii optime a lotului de aprovizionare Qe :

Qe  2

NxC a Cu xt

S-a notat cu: N - numarul de unitati consumate in perioda prevazuta; Ca - reprezintă costul de lansare a unei comenzi (aprovizionarii); Cu – costul unitar al articolului t- procentul de stocare

68

Un exemplu: Serviciul contabil al intreprinderii furnizeaza urmatoarele informatii referitor la un articol care trebuie aprovizionat (numit articolul A):  Consumul anual (N): 500 piese  Costul (unitar) pentru lansarea comenzii de aprovizionare Ca: 200 lei  Pretul de cumpararea al articolului A (CU ) : 250 lei / unitate  Costul stocarii articolului A (Cs ): 10% din valoarea stocului mediu Se pleaca de la urmatoarele relatii : • La inceputul perioadei vizate in intreprindere exista un stoc initial nul (SI = 0) ; • La sfarsitul periodei, in care consumurile sunt constante, stocul este echivalentul celui de la ultima comanda intrata (SF = Qtea Comanda) ; (SF/N) • Exista relatia intre stocul mediu si media dintre stocul initial si cel final: SM = (SI + SF)/ 2 • Valoarea stocului mediu = Costul pe unitate (articol A) x Stocul mediu (SM) • Costul comenzilor de aprovizionare = • Numarul de comenzi in perioada vizata x Costul lansarii comenzii ; • Lotul economic pe comanda Qe = Consumul total in timpul perioadei vizate/Numarul de comenzi; • Costul total CT = Costul comenzilor + Cs (Cs =Costul stocarii articolului A)

13

Cel mai apropiat lot economic este 83 de foi de tabla, in conditiile aprovizionarii in loturi constante.

Stoc initial SI

Stoc final SF

Stoc mediu SM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

500,0 250,0 166,7 125,0 100,0 83,3 71,4 62,5 55,6 50,0 45,5 41,7

250,0 125,0 83,3 62,5 50,0 41,7 35,7 31,3 27,8 25,0 22,7 20,8

FI

M

Numarul comenzii n

20

Ex. 1: Cs = 250 piese (fiind stocul mediu) x 250 lei/unit *10% = 62500/10 = 6250 lei Costul stocarii CS

Costul aprovizionarii Ca

Costul total CT

Qe Lot economic

6250,0 3125,0 2082,5 1562,5 1250,0 1042,5 892,9 781,3 694,4 625,0 568,2 520,0

200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400

6450,0 3525,0 2682,5 2362,5 2250,0 2242,5 2292,9 2381,3 2494,4 2625,0 2768,2 2920,0

500 250 167 125 100 83 71 63 56 50 45 42

Dupa metoda lui Wilson solutia cea mai economica va consta in a lansa aprovizionarea articolului A 6 in comenzi anuale a cate 83 de unitati, fiecare la un cost total optimizat (este cel mai mic) de 2242,5 lei. Nota: Se observa ca pentru o alta cantitate, diferita de Q, costul total se schimba chiar de la început. Revenind la exemplul dat de intreprinderea care fabrica foi de aluminiu, datele sunt urmatoarele: N = numarul total de unitati consumate pentru perioada luata in calcul = 753 u (u=foi tabla de aluminiu) L = costul lansarii comenzii (aprovizionarii) = 8 lei t = rata datorata pentru pastrarea in stoc = 5% c = costul unitar al articolului aprovizionat = 20 lei/foaie Al

69

Formula lui Wilson conduce la cantitatea economica ce se impune a fi aprovizionata: Q = 110 foi de tabla de Al

Planul aprovizionarii se prezinta in tabelul urmator: Saptamana 1 2 3 4 5 Cerinte nete Stoc initial

34 0

Aprovizionare Stoc final

110 76

67 76

56 9

78 63

9

110 63

110 95

6

7

8

9

10

11

12

62 95

80 33

55 63

41 8

69 77

80 8

56 38

75 92

33

110 63

8

110 77

8

110 38

110 92

17

FI

M

20

13

3. Modelul cantitatii fixe (F.O.Q - Fixed order quantity) Este cazul cand se doreste a comanda o cantitate fixa din lotr-un lot, folosind alt criteriu decat cele pe baza formului lui Wilson. Motivele care determina folosirea metodei: • Exicenta furnizorului care nu vrea sa vanda produsele lui decat pe loturi intregi; • Constrangerile date de transportul produselor (containere pline, camionul sa fie plin…); • Constrangerile date de depozitare (capacitate limitata a depozitului); • Decizii strategice (contractul…) Toate comenzile vor avea la baza o cantitate fixa, sau un multiplu din aceasta cantitate. Se presupune ca exista in fabrica un consum mediu de 63 tone pe saptamana dintr-un produs. Transportatorul angajat de intreprindere dispune de camioane de 30 tone. Zona de depozitare pentru acest produs are o capacitate limitata la 70 tone. Intreprinderea face comenzi de constante de 60 tone. Rezultatul este expus in tabelul urmator. Saptamana

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Cerinte nete 753:12=62,75 Stoc initial Aprovizionare Stoc final

34

67

56

78

62

80

55

41

69

80

56

75

0 60 26

26 60 19

19 60 23

23 60 5

5 120 63

62 60 43

42 60 48

47 60 67

66 60 58

57 60 38

37 60 42

41 60 27

Pentru a evita o ruptura de stoc in timpul saptamanii a 6 a, se lanseaza o comanda dubla furnizorului in saptamana a 5 a (120 in loc de 60). 4. Modelul comenzilor la perioade de timp fixe (F.R.P - Fixed period requirement) Acest model se foloseste cand se fac comenzi pe loturi care acopera cantitativ nevoile de produse pe perioade fixe de timp, adica pe N= const. perioade de fabricatie. Aceasta metoda se foloseste cand timpul destinat aprovizionarii este mare (aprovizionare din alte tari, alte continente), dar consumul este regulat. In exemplu, Societatea XXX decide sa lanseze o comanda care sa acopere necesitatile de produse pe mai multe saptamani. Planul intreprinderii de aprovizionare de la furnizor ar putea fi cel din tabelul urmator. Saptamana Cerinte nete Stoc initial Aprovizionare Stoc final

1 34 0 235 201

2 67 201

3 56 134

134

78

4 78 78 238 238

70

5 62 238

6 80 176

7 55 96

176

96

41

8 41 41 280 280

9 69 280

10 80 211

11 56 131

12 75 75

211

131

75

0

Aplicatie la algoritmul ungar (Kuhn) 1. Într-o secţie se caută ca 4 tipuri de piese să se prelucreze pe 4 maşini unelte cu caracteristici diferenţiate în timpul cel mai scurt. Pentru aceasta, muncitorii au prelucrat timp de o oră un anumit tip de piesă pe o maşină, apoi alt tip de piesă în acelaşi timp, astfel prelucrând fiecare tip de piesă pe fiecare tip de maşină timp de o oră fiecare. La urmă s-au numărat piesele, datele fiind scrise în tabelul următor, rezultatele fiind în buc/oră. Se doreşte ca să se găsească acea repartiţie a tipului de piesă pentru fiecare maşină, astfel încât numărul pieselor prelucrate într-o oră să fie maxim. P1

P2

P3

P4

MU1 MU2

14

5

8

7

2

12

6

5

MU3 MU4

7

8

3

9

2

4

6

10

20

13

PASUL 1.Se construieste matricea A:

FI

M

Continuare PASUL 1.Se crează matricea V (folosind maximul): max (1≤i≤m); 1≤j≤n(aij)=14 Ex: 14-14 =0; 14-5=9; 14-8=6…………….

PASUL 2.Se scade din fiecare linie minimul acesteia (minorantul):

Continuare PASUL 2. Se scade din fiecare coloană minimul acesteia (se poate face şi invers,rezultatul final va fi acelaşi): PASUL 3. În ordinea crescătoare a numărului de zerouri şi de sus în jos (în cazul existenţei mai multor linii cu acelaşi număr de zerouri ) se încadrează pentru fiecare linie zeroul a cărui coloană conţine cele mai puţine zerouri (primul de la stânga dintre acestea, în caz de egalitate) şi se barează celelalte zerouri de pe linia şi coloana acestuia.

71

Pe parcursul algoritmului sunt luate în considerare la numărare doar zerourile neîncadrate şi nebarate încă. În final, pe fiecare linie şi pe fiecare coloană va fi cel mult un zero încadrat. Dacă în final sunt max(m,n) zerouri(dimensiunea matricei), atunci arcele corespunzătoare formează cuplajul căutat. Dacă sunt mai puţine se trece la pasul 4. Deoarece avem deja 4 zerouri încadrate, am obţinut cuplajul maxim de valoare maximă căutat.

M

20

13

RĂSPUNS.Repartizarea tipului de piesă pentru fiecare maşină este cea de mai jos:

FI

Bosânceanu, M., Gestiunea producţiei industriale, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2000 Bosânceanu, M., Proceduri de implementare in practica a tehnicilor privind gestiunea productiei industriale. Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2000. Charpentier, P., s.a., Organizarea si gestiunea intreprinderii. Bucuresti : Editura Economica, 2002. Dinu, E., Strategia firmei : Teorie si practica. Bucuresti : Editura Economica, 2000. Jaba., O., Gestiunea productiei si operatiunilor : Metode si tehnici ale managementului operational al productiei, Bucuresti : Editura Economica, 2002.

72

Metoda celor 5S Pentru a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele trebuie să fie clar identificate şi controlate. Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu şi Shitsuke. 5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii. Procesul celor 5S include 5 etape. 1. Seiri (Sortare) Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strânge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.

13

Iar în tradiţia românească se ştie că orice gospodină găseşte în gospodărie la curăţenia de Paşti sau de Crăciun cel puţin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!

FI

M

20

2. Seiton (Stabilizare, ordine) Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă şi la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cât mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv. 3. Seiso (Strălucire) Al treilea pas al procesului 5S constă în curăţarea locului de muncă (pardoseală, maşini, dulapuri, etc.), făcându-l să “strălucească”. Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi până la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată. 4. Seiketsu (Standardizare) Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă. 5. Shitsuke (Susţinerea schimbării)

73

Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voinţă comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început. 5S nu este o activitate de câteva săptămâni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cînd se aplică toţi cei cinci S. De multe ori este necesar de considerat un al şaselea S - Siguranţa şi securitatea la locul de muncă, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie (salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.); prin menţinerea liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi uşor de accesat. Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri ascuţite, stocuri suspendate nemarcate. Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea rezultatelor îmbunătăţite.

FI

M

20

13

Beneficiile 5S se traduc prin creşterea productivităţii datorită creşterii calităţii produsului şi proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de staţionare a maşinilor, identificării mai rapide a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă cu neconformităţi; îmbunătăţirea moralului angajaţilor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă, delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.

74