GestionDeCalidad Juanito

Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería

APUNTES TEÓRICOS DE GESTIÓN DE CALIDAD PRIMERA PARTE – EDICIÓN 2008

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Índice Prólogo........................................................................................................................3 Capítulo I : Conceptos básicos de Calidad Calidad..................... ........................................... ......................................... ...................... ...44 1 Calidad ................. ........................ ................ ................. ................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ................ ............44 1.1 Definiciones Definiciones ................. ........................ ................ .................. ................ ................ ................. ................ ................. ................ ......... 4 1.2 Características.......................................................................................4 2 ¿Por qué se evolucionó hacia la Calidad Total?...............................................6 3 Evolución histórica de la Calidad......................................................................8 4 Pilares de la Calidad Total..............................................................................16 5 La satisfacción de los clientes ........................................... ..................... ............................................ ............................. ....... 19 5.1 ¿Por qué los clientes dejan de comprar?.............................................19 5.2 Traducción Traducción de las necesidades del cliente cliente ................. ........................ ................ ................. .......... 19 5.3 Aplicación Aplicación de la Trilogía del J. Juran ............... ........................ ................. ................ ................. .............19 19 5.4 Etapas del Proceso de Satisfacción de Clientes..................................20 6 Preguntas Preguntas orientadoras orientadoras ................ ........................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ................20 ........20 Capítulo II: Modelos para la Gestión de la Calidad ...................... ............................................ ............................. ....... 22 1 Normas ISO....................................................................................................22 1.1 Reseña sobre la ISO............................................................................22 1.2 La normalizació normalizaciónn técnica ................ ........................ ................ ................. ................ ................ .................. ............ ...22 22 1.3 Las normas ISO 9000..........................................................................23 1.4 Evolución Evolución histórica de las l as normas ISO 9000 ................. ......................... ................. ..............25 .....25 1.5 Preguntas Preguntas ............... ........................ ................ ................ ................. ................ ................. ................. ................ ................. .............36 36 2 Premio Nacional de Calidad ........................................... ..................... ............................................ ................................ .......... 36 2.1 Qué es el PNC.....................................................................................36 2.2 Objetivos del PNC................................................................................37 2.3 Historia y estructura de otros Premios.................................................37 2.4 Características del PNC.......................................................................38 2.5 Categorías de Premiación y elegibilidad..............................................38 2.6 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para organizaciones grandes: ........................................... ..................... ........................................... ......................................... .................... 39 2.7 Evaluación de las organizaciones........................................................43 2.8 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para PyMes:.....43 3 El MMC y las Normas ISO..............................................................................43 4 Otros modelos .......................................... .................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 44 5 Preguntas ........................................... ..................... ............................................ ........................................... ...................................... ................. 44 Capítulo III: Liderazgo ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................. ....... 45 Capítulo IV: Herramientas y técnicas de calidad.......................................................54 1 Innovación vs mejora continua .......................................... .................... ............................................ ............................. ....... 54 2 Trabajo Grupal................................................................................................56 Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Índice Prólogo........................................................................................................................3 Capítulo I : Conceptos básicos de Calidad Calidad..................... ........................................... ......................................... ...................... ...44 1 Calidad ................. ........................ ................ ................. ................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ................ ............44 1.1 Definiciones Definiciones ................. ........................ ................ .................. ................ ................ ................. ................ ................. ................ ......... 4 1.2 Características.......................................................................................4 2 ¿Por qué se evolucionó hacia la Calidad Total?...............................................6 3 Evolución histórica de la Calidad......................................................................8 4 Pilares de la Calidad Total..............................................................................16 5 La satisfacción de los clientes ........................................... ..................... ............................................ ............................. ....... 19 5.1 ¿Por qué los clientes dejan de comprar?.............................................19 5.2 Traducción Traducción de las necesidades del cliente cliente ................. ........................ ................ ................. .......... 19 5.3 Aplicación Aplicación de la Trilogía del J. Juran ............... ........................ ................. ................ ................. .............19 19 5.4 Etapas del Proceso de Satisfacción de Clientes..................................20 6 Preguntas Preguntas orientadoras orientadoras ................ ........................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ................20 ........20 Capítulo II: Modelos para la Gestión de la Calidad ...................... ............................................ ............................. ....... 22 1 Normas ISO....................................................................................................22 1.1 Reseña sobre la ISO............................................................................22 1.2 La normalizació normalizaciónn técnica ................ ........................ ................ ................. ................ ................ .................. ............ ...22 22 1.3 Las normas ISO 9000..........................................................................23 1.4 Evolución Evolución histórica de las l as normas ISO 9000 ................. ......................... ................. ..............25 .....25 1.5 Preguntas Preguntas ............... ........................ ................ ................ ................. ................ ................. ................. ................ ................. .............36 36 2 Premio Nacional de Calidad ........................................... ..................... ............................................ ................................ .......... 36 2.1 Qué es el PNC.....................................................................................36 2.2 Objetivos del PNC................................................................................37 2.3 Historia y estructura de otros Premios.................................................37 2.4 Características del PNC.......................................................................38 2.5 Categorías de Premiación y elegibilidad..............................................38 2.6 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para organizaciones grandes: ........................................... ..................... ........................................... ......................................... .................... 39 2.7 Evaluación de las organizaciones........................................................43 2.8 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para PyMes:.....43 3 El MMC y las Normas ISO..............................................................................43 4 Otros modelos .......................................... .................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 44 5 Preguntas ........................................... ..................... ............................................ ........................................... ...................................... ................. 44 Capítulo III: Liderazgo ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................. ....... 45 Capítulo IV: Herramientas y técnicas de calidad.......................................................54 1 Innovación vs mejora continua .......................................... .................... ............................................ ............................. ....... 54 2 Trabajo Grupal................................................................................................56 Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– 2008– M. 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2.1 Círculo de Control de Calidad ........................................ .................. ............................................ ...................... 60 2.2 Grupos de mejora ........................................... ..................... ........................................... ..................................... ................60 60 3 Evolución histórica de las herramientas y técnicas de calidad .......................61 .................... ...61 3.1 Los principios ........................................... ..................... ............................................ ............................................ ...................... 62 3.2 El sistema.............................................................................................62 3.3 Las herramientas para la calidad ......................................... .................... ..................................... ................63 63 3.4 Las 7 herramientas clásicas de Ishikawa.............................................63 3.5 Herramientas para resolución de problemas ....................................... ................. ...................... 71 3.6 Otras herramientas ............................................ ...................... ........................................... .................................. .............78 78 3.7 Las 7 nuevas herramientas..................................................................84 4 Preguntas ............................................ ...................... ........................................... ........................................... ...................................... ................86 86

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Prólogo El objeto de esta publicación es brindar una ”introducción a los conceptos  generales de la Calidad Total” que se dictan en la asignatura “Gestión de  Calidad” que se dicta en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la  República Oriental del Uruguay.

Las evaluaciones de la asignatura se realizarán en base a los conceptos  brindados durante las clases y los contenidos en esta publicación.

Al final de cada capítulo hay una serie de preguntas a los efectos de que el  lector pueda autoevaluar sus conocimientos.

Con el objetivo de mejorar la publicación, se realizan revisiones, generando  nuevas ediciones que sustituyen y anulan a sus predecesoras.

La presente edición se realizó tomando como base las ediciones anteriores.

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Capítulo I: Conceptos básicos de Calidad 1 Calidad 1.1 Definiciones Desde los filósofos griegos a la fecha, se han desarrollado muchas definiciones para describir lo que es CALIDAD. A continuación se exponen las definiciones más aceptadas de calidad: 1) Para los filósofos griegos: Excelencia. 2) Joseph Juran: (a) Calidad es adecuación al uso. (b) Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. (c) Calidad consiste en no tener deficiencias en el producto o en el proceso. 3) W. Edwards Deming: Calidad es sobrepasar las expectativas y necesidades del cliente a lo largo de la vida del producto. 4) Philip B. Crosby: Calidad significa conformidad con los requisitos. 5) UNIT-ISO 8402 (primer norma internacional que contiene el glosario de términos de calidad): Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas. 6) ISO 9000:2005: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. • Nota: inherente significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente. Característica: Rasgo diferenciador. • Notas: puede ser inherente o asignada, cualitativa o cuantitativa y de diferentes clases: físicas (eléctricas), sensoriales (el tacto), de comportamiento (cortesía), de tiempo (puntualidad), ergonómicas (fisiológicas), funcionales (velocidad máxima de un avión).

1.2 Características Algunas de las características más importantes de la calidad son las siguientes: La calidad es una filosofía (Aristóteles: Es un hábito, no un acto). El cliente siempre tiene la razón. La hace la gente, no la tecnología. La calidad no es una moda, es un modo de hacer las cosas, es una cuestión de supervivencia. No se inventa, se logra a M. y L. Plazo. No se logra por accidente, se logra por medio de esfuerzos inteligentes y sistemáticos. La calidad es relativa, es un blanco móvil, es dinámica. a. Lo único constante es el cambio. b. Aunque hoy estés bien, si te quedas quieto, los demás te pasaran. No es suficiente pero si necesaria para poder competir (sobrevivir). Es mejor tener que competir con calidad y no con precio. El interés primario de cualquier organización debe ser la calidad de sus productos. El éxito de cualquier organización depende esencialmente de la calidad de sus productos. La calidad de un producto es tan buena como la calidad de la peor de sus facetas (etapas). Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Ciclo de Calidad: La calidad de un producto es tan buena como la peor de sus facetas o sea que es tan buena como la peor de las etapas de su ciclo de vida. Estudio e investigación de mercado

Diseño y desarrollo del producto

Disposición / reciclado al final de la vida útil

Actividades posteriores a la venta

Fases típicas del ciclo de vida de un producto

Asistencia técnica y servicios

Principales actividades que influyen en la calidad (UNIT-ISO 9004-94)

Planificación y desarrollo del proceso Compras

Producción o prestación de servicio

Verificación

Instalación y puesta en servicio Ventas y distribución

Embalaje y almacenamiento

Facetas de la Calidad • Calidad de diseño: “Grado de concordancia entre las características del diseño y las características determinadas por las expectativas de los clientes para los cuales está diseñado”. • Calidad de realización (conformidad): “Grado de concordancia entre las características logradas después de la realización y las características del respectivo diseño”. • Calidad de desempeño (confiabilidad): “Aptitud de un producto para realizar una función requerida, en condiciones y durante un período establecido”. • Calidad de respaldo al usuario: “Es el grado en que la organización responde frente a los requerimientos del cliente”. Calidad parcial no es CALIDAD. No es un costo, es una inversión. Caso Quasar Antes de 1974, Quasar, era una fábrica de TV en color que pertenecía a Motorola Inc., fabricante estadounidense. Motorola decidió vender Quasar a Mitsushita, fabrica electrónica  japonesa. Quasar ya era competitiva en calidad en el mercado pero Mitsushita introdujo algunos cambios mayores para mejorar su calidad y reducir los costos (nuevos diseños, nuevas relaciones con vendedores, nuevos procesos de fabricación, etc. Tres años después:  el costo anual del servicio posventa durante el periodo de garantía bajó de U$S 22: a U$S 4:  el personal de inspección y el de reparación se redujo de 120 a 15 personas Esto demostró que se puede subir la calidad y a la vez reducir los costos. Otras características según diferentes autores: La calidad empieza con la Educación y termina con la Educación – Dr. Kauru Ishikawa Las intenciones están muy bien y son muy buenas, pero es la traducción de ellas en hechos concretos lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean. Akio Morita – Ejecutivo de Sony Corporation El concepto moderno de calidad implica (del Modelo de Mejora Continua del Premio Nacional de Calidad, Instituto Nacional de Calidad): • La calidad no la define ni el productor ni las normas, la define el cliente. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería • La calidad es relativa y surge de la comparación con los mejores. • La calidad que perdura es la que se logra gracias a valores, organización y sistemas que la propician y no es el producto de circunstancias afortunadas o de esfuerzos aislados. Principios absolutos de la calidad según Philip B. Crosby: El sistema de la calidad es la Prevención. El sistema para lograr la calidad es la prevención, no la verificación. El estándar de realización es Cero Defectos El estándar de realización debe ser Cero Defectos, no “Así está bastante bien”. La medida de la calidad es el Precio del Incumplimiento, no los índices El Precio del Incumplimiento es todo aquello que no tendría que hacerse si todo se hubiera hecho bien desde la primera vez. Trilogía del J. Juran: Tres procesos para Gestionar la Calidad • Planificación de la Calidad • Control de la Calidad • Mejora de la calidad Espiral de la Calidad o de Juran: El ciclo de vida se convierte en un espiral ya que al regresar al punto de partida , las expectativas de los clientes han cambiado, lo que obliga a la mejora continua del producto. tiem o ins ección ensayo

control de roceso

instrumentación compras

investigación posventa planificación de la producción

investigación posventa investigación

especificación desarrollo

diseño

En resumen, calidad es hacer las cosas correctas correctamente la primera vez todas las veces para todos.

2 ¿Por qué se evolucionó hacia la Calidad Total? Existen muchos motivos que forzaron la evolución de los enfoques de administración tradicional hacia un nuevo enfoque basado en la Calidad Total, a continuación se exponen los principales motivos de dicha evolución: No se trata de una peregrinación “religiosa”. Es por DINERO , para lograr competitividad y con ello supervivencia de la organización. “los defectos no son gratis, alguien los hace y es pagado para hacerlos” (Deming). 30 % del costo de bienes y servicios son debidos a desperdicios y errores (no calidad). 85 % del desperdicio es debido a sistemas de trabajo mal diseñado y no por incompetencia de los trabajadores. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Un cliente satisfecho lo comunica a 5 personas y uno insatisfecho a 20. Solo el 4 % de los clientes insatisfecho se queja. El costo de conseguir un nuevo cliente es cinco veces mayor que el de conservar uno. Investigación de “El Costo de no Calidad en Israel” (1995):  La magnitud de los Costos de no Calidad (28%) es similar al ingreso anual del gobierno por concepto de impuestos, lo que equivale al 40% del P.B.I..  Costos de no Calidad por sectores: - 50 %  Construcción - 35 %  servicios de salud - 30 %  sector público - 17 %  industria y transporte - 16 %  servicios empresariales y personales Fuente: investigación de la Universidad Hebrea y de la Universidad de Haifa Los negocios y la industria de Estados Unidos empiezan a comprender que la mala c alidad les cuesta a las empresas hasta el 20 % de los ingresos por ventas a escala nacional y que una mejor calidad de bienes y servicios va de la mano con la productividad mejorada, costos más bajos y mayor rentabilidad. Ley Nacional Malcom Baldrige de 1987 sobre la Mejora de la Calidad El costo de sustituir un artículo defectuoso en la línea de producción es bastante fácil de estimar pero el costo de un artículo defectuoso que llega al cliente desafía las mediciones. Los artículos regresan, los clientes no. Deming – Calidad, Productividad y Competitividad Algunos de los resultados de los programas de calidad aplicados en Brasil son los siguientes: Programa de Calidad en Brasil (Folha S.P. - 19/02/93)

16%

21%

10% 18%

18%

Existe mas no implanto No existe Hace um año Hacen dos años Hacen tres años Hacen mas de tres años

17%

Concentracion Prgms de Calidad (Folha S.P. - 19/02/93)

Porcentaje

0

20

40

60

80 85

Programas de divulgación interna Grupos de mejoria

78

Grupo reducion de costos

77

Certificacion ISO 9000 Crearon indice de desempeño

100

62 60

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Resultados Principales Programa de Calidad (Folha S.P.  /Instituto Da Qualidade 06/94)

Porcentaje

0

20

40

60

80

Reducieron sus costos

73

Mejoraron productividad

72

Aumento de la motivación del personal Mejoraron índice de satisfacción de sus clientes

70 49

3 Evolución histórica de la Calidad A continuación se describe la evolución histórica de la Calidad: Realizador - Consumidor o Trueque (se conocen) o Intermediario (especificaciones, muestras, garantías, etc.) o Varios realizadores (capataz responsable de la calidad) o Revolución industrial (realizadores parciales del producto, surge el inspector con funciones o verificadoras sin tomar acciones correctivas. Inspección: “medir, examinar, ensayar o comparar  con un patrón una o más características de una  entidad y comparar los resultados con los requisitos especificados, con el fín de establecer si se tiene conformidad con cada una de esas características” Segunda Guerra Mundial (surge la toma de acciones correctivas para controlar el proceso). No se produce para vender sino que se comienza a producir para que nos compren. Control de Calidad: “son todas las técnicas y actividades de carácter operacional  utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad” Desde los años 50 (surgen las primeras limitaciones impuestas por la sociedad). El ámbito de operación se restringe a la zona de coincidencia entre lo que podemos producir, lo que esperan los clientes y lo que el entorno nos permite. La calidad se concentraba exclusivamente en el producto pero desde los años 70 centra su atención en el proceso de producción y surge el concepto de aseguramiento de la calidad. Aseguramiento de la Calidad: “son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas , necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisface los requisitos de calidad establecidos”. Aspectos a considerar: Interno: actividades orientadas a dar confianza a la dirección, de que el sistema con el cual se realiza el producto, satisface los requisitos de c alidad establecidos Externo: actividades orientadas a dar confianza al cliente, de que el sistema con el cual se realiza el producto, satisface los requisitos de calidad establecidos

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A comienzo de los ´80, surgió un nuevo concepto llamado Gestión Total de la Calidad o Calidad Total. Es un modelo gerencial perfeccionado en Japón, donde se destaca la figura de Ishikawa, a partir de ideas de Deming y Juran, introducidas después de la segunda guerra mundial. El foco de atención de la calidad se traslada desde el proceso de producción a todos los procesos de la organización. Concepción: De naturaleza técnica: Nace con Taylor y se desarrolla con los métodos de control estadístico de Shewhart y se consolida con los conceptos de Control de Calidad de los últimos años (Feigenbaum, Deming y Juran) De naturaleza humana: Apoyada en las investigaciones del comportamiento humano, desarrolladas por Mc.Gregor, Herzberger, Maslow, etc. Existen varias definiciones que describen el significado de la Gestión Total de la Calidad o Calidad Total: Gestión Total de la Calidad (Total Quality Management – T.Q.M.): “Es un enfoque gerencial dirigido hacia el éxito en el largo plazo, a través de la satisfacción de los clientes, basado en la participación de todos los integrantes de la organización, en la mejoría continua de productos, procesos y servicios, y de la cultura de la organización en la que trabajan”. Control Total de la Calidad (Total Quality Control T.Q.C.–Feigenbaum): “Es un sistema que integra al desarrollo, el mantenimiento y la mejoría de la calidad en una organización, para la producción de bienes o servicios a los niveles más económicos que permitan la satisfacción del consumidor”. Control de Calidad en toda la empresa (C.W.Q.C. – Ishikawa): “Practicar el CWQC es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto o servicio que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. “La Gestión Total de Calidad es la actividad sistemática y científica que involucrando a TODA la organización se focaliza en la satisfacción de los clientes.” Dr. Noriaki Kano – 1997 • Es imposible gerenciar bien confiando sólo en la conciencia, experiencia, intuición o métodos basados en ideas casuales de cada individuo. • Para ser exitosos necesitamos una actividad no sólo científica sino también sistemática, una que no esté limitada solamente a un departamento, sino que sea practicada por toda la empresa, y una que alinee todos estos esfuerzos de la organización en la satisfacción de los clientes. Esta actividad se llama “Gestión Total de Calidad”. En el consenso internacional se llegó a una definición de Gestión de Calidad mucho más acotada que las anteriores: Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Gestión Total de la Calidad: “Forma de gestión de una organización, centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y, que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad”. UNIT-ISO 8402 Gestión de la Calidad: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad” ISO 9000:2000 • Nota: generalmente incluye el establecimiento de la política, los objetivos, la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Escalera de la calidad:

Calidad Total = TQM = TQC Gestión de Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad Inspección

Relación de conceptos de calidad

Mejora continua Aseguramiento de la calidad

Sistema de calidad

Evolución de la calidad en Japón vs Occidente Entre 1950 y 1960: Europa y EEUU Industrialmente están en primer lugar Absorben el mercado mundial No ponen atención a oriente

Japón Industrialmente comienza a organizarse No participa del mercado mundial Envía expertos a aprender a occidente

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Mantienen los salarios más altos

Salarios bajos por subdesarrollo

Entre 1960 y 1970: Europa y EEUU Japón Pocas empresas aplican los nuevos sistemas de Casi todos trabajan con los nuevos sistemas de producción producción Comienzan a perder mercados Comienzan a ganar mercados occidentales Envían expertos a Japón a ver como trabajan Incrementan el grado de competitividad Mantienen los salarios más altos Comienza la mejora de ingresos Entre 1970 y 1980: Europa y EEUU Algunas empresas comienzan a aplicar los nuevos sistemas de producción Siguen perdiendo mercados Crean modelos y planes para alcanzar a Japón Se acentúa el desempleo y el cierre de plantas

Japón Es invitado a asociarse con occidente Siguen ganando mercados Mantiene su competitividad Incrementa los salarios y cae el desempleo

Factores de Competitividad: Los factores que hacen a la competitividad de una empresa han cambiando históricamente: 

En los años 50 y 60, el precio asociado al volumen de producción.



En los años 70, el marketing como venta de productos.



En los años 80, la calidad del producto.



En los años 90, el diseño del producto.



Hoy, es el tiempo . La organización con mayor capacidad de adaptación, compite con ventaja. Implica mirar al cliente, identificar lo que necesita, diseñarlo rápidamente y producirlo con calidad a un precio atractivo. El tiempo de: 

Determinación de los clientes potenciales



Determinación de las necesidades de los clientes.



Diseñar, desarrollar y proyectar el nuevo producto.



Producir el nuevo producto.



Distribución y logística de: materia prima, materiales y productos terminados hasta llegar al consumidor.



Desperdicio: para el cliente, el tiempo que transcurre entre que comunica su pedido y recibe el producto es desperdicio puro.

Objetivos de la Calidad Total en Japón: 1) Mejorar la salud y el carácter corporativo de las empresas. 2) Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando su participación en la obtención de los objetivos fijados. 3) Establecer un sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores. 4) Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. 5) Establecer un sistema administrativo basado en la calidad, que asegure utilidades en épocas de recesión económica. 6) Mostrar respeto por el ser humano ya que es el recurso más difícil de obtener 7) Fomentar el uso de técnicas estadísticas. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2008– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Principios de la Gestión de Calidad (ISO 9000:2000) 1) Enfoque hacia el cliente 2) Liderazgo mediante el ejemplo 3) Participación del personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque hacia la gestión (eficacia y eficiencia) 6) Mejora continua 7) Toma de decisiones basada en datos 8) Relación ganar-ganar con Proveedores

Resumen C.T. = TQM = G.T.C. Es un nuevo sistema de gestión empresarial basado en la aplicación de conceptos modernos sobre la calidad. Objetivo: beneficios económico-financieros en el largo plazo usando los principios: 

la calidad ante todo



la calidad rinde beneficios

Metodología: aplica las siguientes estrategias 

satisfacción de los clientes



tratamiento especial del recurso humano



relaciones óptimas con los proveedores (socios estratégicos)



mejora continua de la calidad



trabajo de grupos



el liderazgo comprometido de la Gerencia General



implicación de todo el personal en la mejora continua



aplicación de los conceptos y las herramientas del "control y aseguramiento de la calidad" en toda la empresa"

Otras definiciones de la norma ISO 9000:2000 Producto: “resultado de actividades o procesos y pueden ser tangibles o intangibles” Categorías: materiales • soporte lógico (software) • materiales procesados • servicios • Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería • Nota: Un sistema de gestión puede incluir diferentes sistemas de gestión como ser Sistema de Gestión de la Calidad, Sistema de Gestión Financiero y Sistema de Gestión Ambiental. Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Control de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Entidad: “aquello que puede ser descrito o considerado individualmente” Requisito: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.” •

•

•

Nota1: "generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, clientes y otras partes interesadas. Nota2: pueden utilizarse calificativos como requisito del sistema de calidad, del cliente, del producto, etc.. Nota3: especificado es el que se declara p.ej. en un documento.

Nota4: pueden ser generados por las diferentes partes interesadas. Especificación: “documento que establece requisitos” •

Ejemplo: Ente: transporte Requisito: puntualidad y frecuencia. Especificación para cada requisito: 

Puntualidad 8.00 horas +/- 3 minutos



Frecuencia 1 cada 10 a 12 minutos.

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Estado de la evolución de la Gestión de Calidad:

Características Inspección identificadas Interés Detección de primario defectos

Control Estadístico Control de los defectos

Aseguramiento de la Calidad

Gestión de Calidad

Coordinación de los grupos Impacto en la que participan en producción estrategia de la empresa Visión de la Un problema Un problema a Un problema a ser resuelto y Una oportunidad calidad a ser resuelto ser resuelto atacado proactivamente competitiva Énfasis Uniformidad Uniformidad Toda la cadena de El mercado y las del producto del producto producción (desde el necesidades de los (control) con reducción diseño), aporte de todos los clientes de inspección grupos funcionales, (planeamiento, (control) diseñadores de la implementación y prevención de fallas de control) calidad (planeamiento, organización y control) Método Calibración y Herramientas y Programas y sistemas Planeamiento medida técnicas (sistema técnico y político) estratégico, (sistema estadísticas establecimiento de técnico) (sistema objetivos y técnico) movilización de la organización (sistema técnico, político y cultural) Rol de los Inspección, Solución de Medición y planeamiento de Establecimiento de profesionales ordenamiento, problemas la calidad y el proyecto de objetivos, educación, de la calidad contabilidad y m{as programas trabajo de consultoría clasificación aplicación de a otros dptos. Y métodos proyectos de estadísticos programa Quién es El dpto de Los dptos. de Todos los dptos. Pero la Alta Toda la organización responsable de Calidad proyecto y dirección participa en le con la alta dirección la calidad producción proyecto, planeamiento y ejerciendo un fuerte ejecución de la política de liderazgo calidad Orientación y “inspeccionar” “controlar” la “construir” la calidad “administrar” la enfoque la calidad calidad calidad

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Matriz de desarrollo de la Gestión de Calidad en las organizaciones: Etapas 1)Comprensión y actitud de la Alta Gerencia

1ª. Desconocimiento No se conoce la calidad como instrumento empresarial

2ª. El despertar Se reconoce que la calidad puede servir pero no se le asigna recursos

4ª. Conocimiento Participa activamente, comprensión total de la G.C.. Reconoce su papel de continuar su apoyo sin interrupciones. 2) Jerarquía de Se sepulta bajo otra Se nombra un El dpto. de El gte. De calidad la función función de la líder pero el calidad accede a adquiere carácter Calidad empresa, en énfasis está en la la alta gerencia. decisorio. La general, producción. inspección. Sigue Las actividades acción preventiva bajo otra función. de evaluación se y la divulgación amplían y el de información gerente de son obligatorias. calidad influye en Se interesa por ciertas problemas de los decisiones. consumidores.

3) Manejo de los problemas de calidad

Los problemas se encaran a medida que se presentan. No existen métodos ni procedimientos Ambiente de acusaciones.

Se incorporan personas para abordar problemas grandes pero no se buscan soluciones de largo plazo

4) Costos de Calidad en % de ventas 5) Actividades para mejoría de la calidad

Desconocido (estimado): mayor al 20% No hay actividades organizadas ni se reconoce la necesidad de las mismas

Informado: 3% Real: 18 %

6) Resumen de la calidad

3ª. Iluminación Se comienza a apoyar programas de mejoramiento y se interesa por la G.C.

Se establecen canales de comunicación a todos los niveles para la acción correctiva. Los problemas son encarados abiertamente y resueltos ordenada mente. Informado: 8% Real: 12 %

Se intentan métodos motivacionales de corto plazo

Implantación de programas de mejora





5ª. Certeza La G.C. es una parte esencial del funcionamient o de la empresa

El gerente de calidad integra el directorio de la empresa. La prevención de defectos es la mayor preocupación. La calidad está presente en todas sus decisiones. Los problemas se Salvo casos identifican en sus aislados, los comienzos y son problemas atacados de son inmediato. Todas prevenidos. las áreas de las empresas están abiertas a sugerencias y mejoras. Informado: 6% Real: 8 %

Informado: 2 a 5% Real: 2 a 5 % Reconocimiento El de los programas mejoramiento de mejoría de la de la calidad calidad con vistas es una a la optimización actividad continua y normal

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4 Pilares de la Calidad Total La calidad total se basa en dos pilares fundamentales:

Calidad Total   a   r   u    t    l   u    C  

  a   m   e    t   s    i    S

la cultura corporativa de la organización, es decir el compromiso, la comunicación, la

participación y las actitudes que establece, fomenta y practica “toda” la organización. los sistemas que la misma establece, es decir para realizar el planeamiento, el control, el mejoramiento, la organización del trabajo y el entrenamiento de su personal.

Las principales diferencias en los enfoque de administración tradicional y administración por calidad total son los siguientes:

Administración Tradicional Basada en la supervisión Administración controladora Inspección Apagar incendios Enfocada al corto plazo Visión de la administración El cliente es solo externo Operador responsable por la calidad Enfocada al producto Enfocada a resultados Corrección de bienes y servicios Enfocada al trabajo individual Enfocada al control de calidad Enfocada a las mejoras operativas La empresa decide Nosotros definimos que es un buen trabajo Diseñamos productos o servicios que nos satisfacen y después convencemos al cliente de su valor El marketing consiste mayormente en promover las ventas: “¿cómo podemos hacer para que más clientes nos compren? Calidad vs costo Calidad del producto Mano de obra Toma de decisiones basadas en opiniones

Administración por Calidad Total Basada en el liderazgo Administración facilitadora del cambio Autoevaluación Crear sistemas Enfocada al largo plazo Visión compartida Cliente interno y externo Administración responsable por la calidad Enfocada a procesos y sistemas Mejora continua de resultados Enfocada en la prevención para asegurar la calidad Enfocada al trabajo en equipo Enfocada a asegurar la calidad Enfocada a la mejora de todas las áreas de la organización El cliente decide Nuestros clientes definen que es un buen trabajo Aprendemos de nuestros clientes lo que valoran y diseñamos productos y servicios que alcancen y superen sus expectativas El marketing consiste mayormente en investigar: ¿qué necesitan los clientes que no están obteniendo? y ¿qué están obteniendo que no necesitan? La mejora de la calidad baja los costos Calidad total (producto y servicio durante el ciclo de vida del mismo) Mente en obra Toma de decisiones basadas en cifras y datos

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Se bajan los marcos de las puertas para Levantar los marcos de las puertas y se le que la gente entre sin cabeza ayuda a desarrollar habilidades para que use su cabeza con efectividad Ciclo de NO CALIDAD

NO HAY TIEMPO TOMAR ATAJOS

APAGAR INCENDIOS MAS PROBLEMAS

Cadena Proveedor-Cliente:  C  l     i      e  n  t     e 

Realizador (le aportamos valor al producto)

P  r    o  v  e   e   d    o r  

 C  l     i      e  n  t     e 

Realizador (le aportamos valor al producto)

P  r    o  v  e   e   d    o r  

Cliente final

......... El triple rol de Juran establece que para todo puesto de trabajo, ejercemos el rol de cliente de la etapa anterior, realizador de un producto (aportamos valor al mismo) y somos proveedores de la etapa siguiente en el proceso. Organización: Conjunto de personas que actúan coordinadamente para alcanzar un determinado fín. Cliente: Aquél a quien esta dirigido el fruto de nuestro esfuerzo. Son todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros bienes y/o servicios. Clientes externos: personas u organizaciones que no forman parte de nuestra empresa. Clientes internos: personas u organizaciones que forman parte de nuestra empresa y que reciben el material que producimos: productos en proceso, documentos, formularios, servicios, etc.. Reflexiones del Dr. Noriaki Kano: • En toda empresa humana, la excelencia productiva emerge de la alta calidad de las relaciones personales y grupales. • Entender y valorar la importancia de cada miembro de un equipo y valorar a las personas por lo que ellas son, nos hará trabajar en armonía y bienestar. • El consenso verdadero está basado en el respeto. Lograr el consenso llevará más tiempo pero hará que todas las personas queden conformes. • Cuando algo se introduce sin construir el consenso, el proceso de cambio es lento y confuso.

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Relación de la Calidad con el mundo empresarial. (En la Europa de los últimos 20 años, según Galgano, "Calidad Total") 1) Calidad y dirección empresarial.  Los máximos dirigentes están involucrados informalmente.  Las dirigentes no son evaluados por los niveles cualitativos alcanzados, por las empresas.  La dirección prefiere sacrificar la calidad cuando entra en conflicto con costos y entregas. 2) Actitud de los directivos ante la calidad.  La calidad no es importante hasta que no se convierte en un problema.  La calidad tiene un costo y por consiguiente un nivel óptimo que no conviene rebasar.  Calidad y productividad son objetivos opuestos.  Se acepta como normal un cierto porcentaje de producto defectuoso.  Los defectos, tanto internos corno externos, se esconden. 3) Organización y responsabilidad por la Calidad.  Predomina la visión. funcional de la calidad.  La responsabilidad de los defectos se atribuye a supervisores y operarios.  Las actividades de prevención son muy limitadas.  Las actividades de aseguramiento de la calidad son esencialmente de tipo burocrático (reglamentos y normas obligatorias) 4) Posición de la función calidad en decisiones que afectan a Producción.  Decisiones estratégicas (que implican inversión de capital): la función calidad no es tenida en cuenta.  Decisiones operativas: se delegan a estratos inferiores.  Los problemas se enfrentan a medida que aparecen.  La definición de. los problemas no suele estar bien establecida.  Son comunes las discusiones y acusaciones dentro de la organización 5) La calidad en relación a los proveedores.  Es una relación entre adversarios con intereses encontrados.  La relación es puramente contractual y a corto plazo.  Las implicaciones cualitativas de las materias primas compradas no son puestas en evidencia. 6) Organización para mejorar la calidad.  La mejora es una actividad poco organizada.  Existe una sensibilidad limitada para el desarrollo de esta actividad en el interior de la organización.  La mejora es una tarea encargada casi exclusivamente al servicio del Control de Calidad o a los departamentos correspondientes.

LAS BIENVENIDAS "HEREJÍAS" DE LA CALIDAD ROBERT GALVIN, PRESIDENTE DEL COMITÉ EJECUTIVO DE MOTOROLA REF.: VP (Viejo paradigma) / NV (Nueva verdad) 1) VP: La calidad es responsabilidad del departamento de calidad NV: la calidad y su mejoramiento no debe ser vista como una simple tarea, sino como una prioridad diaria y una obligación de todo el personal 2) VP: El adiestramiento del personal es un costo indirecto alto NV: El adiestramiento del personal no es costoso 3) VP: mejorar la calidad cuesta más NV: los costos no se elevan mejorando la calidad 4) VP: errar es humano NV: la norma es perfección: la total satisfacción del consumidor 5) VP: consume tiempo extra hacer las tareas bien NV: la calidad no consume sino que ahorra tiempo 6) VP: los programas de calidad se adecuan mejor a productos y manufacturas NV: las mejoras de la calidad mas urgentes están en la administración y los servicios

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5 La satisfacción de los clientes Es importante recordar que: “Si no nos ocupamos de nuestros clientes, alguien más lo hará” La clave central del sistema de calidad total es el CLIENTE, es el REY

5.1 ¿Por qué los clientes dejan de comprar? Según datos de la Canadian Management Association : 1% Muerte • 3% Traslados (compañías, localidades) • 5% Pasan sus negocios a otros • 9% Razones de competencia • 14% El producto no los satisface • 68% Actitud de indiferencia de los empleados de los proveedores •

5.2 Traducción de las necesidades del cliente En la traducción de las necesidades de los clientes, existen tres pecados capitales en los que no debemos caer:  Creemos saber lo que quiere el cliente y decidimos sin consultarlo.  Hacer una mala traducción a especificaciones de lo que quiere el cliente.  Pensar que todo se hace en los dos puntos anteriores y no controlar que se cumplan las especificaciones definidas. Clientes

Futuros

La mayoría de las buenas organizaciones se limitan a trabajar aquí.

Actuales

Necesidades Necesidades Tiempo Actuales Futuras

5.3 Aplicación de la Trilogía del J. Juran La trilogía de Juran define en tres procesos para gestionar la calidad: 1. Planificación de la Calidad Determinar quienes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar las características del producto que responden a estas necesidades Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características Comunicar los planes a operaciones 2. Control de la Calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad Comparar el comportamiento actual con el planeado Actuar sobre las diferencias Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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3. Mejora de la calidad Establecer la infraestructura para la mejora Identificar los proyectos de mejora Establecer los equipos de proyecto Proporcionar los recursos a los equipos, formación y motivación para:  Diagnosticar las causas  Fomentar las soluciones  Establecer controles para conservar los beneficios

5.4 Etapas del Proceso de Satisfacción de Clientes En el proceso de satisfacción de los clientes podemos definir cuatro etapas: 1. Conocer al cliente y al mercado ¿Qué quiere el cliente que le demos? 2. Definir indicadores para medir el grado de satisfacción de los distintos clientes 3. Establecer requisitos o estándares de servicio y de producto 4. Evaluar la satisfacción del cliente Determinar si le dimos lo que quería. Preguntas que nos debemos responder:  ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuántos son?  ¿Dónde están? ¿Qué características tienen?  ¿Cuáles son sus necesidades, deseos y expectativas?  ¿Cuáles son los niveles de satisfacción de los clientes registrados hoy? Los requisitos son condiciones que describen las características específicas de los intercambios Requisito (ISO 9000:2000): “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.” • Nota1: "generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, clientes y otras partes interesadas. • Nota2: pueden utilizarse calificativos como requisito del sistema de calidad, del cliente, del producto, etc.. • Nota3: especificado es el que se declara p.ej. en un documento. • Nota4: pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.

6 Preguntas orientadoras A continuación figura una serie de preguntas orientadoras sobre los temas de este capítulo: 1. Que es la calidad, como la definen los diferentes autores (Juran, Deming y Crosby)? 2. Cómo definen a la Calidad las normas ISO 9000:2000? 3. Que características tiene la calidad? Ejemplifique 4. Que facetas tiene la calidad? 5. Cuáles son los principios absolutos de la calidad según Crosby? 6. Que es el ciclo de calidad? 7. Que nos dice la espiral de Juran? 8. Porque se evolucionó hacia la Calidad Total? Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 9. Qué argumentos utilizaría para convencer, al Gerente General de una organización, de realizar una gestión basada en la Calidad Total? 10. Qué etapas identifica en la evolución de la calidad y qué las diferencia? 11. Cómo se define la “Inspección”? 12. Cómo se define “Control de la Calidad”? 13. Cómo se define “Aseguramiento de la Calidad”? 14. Cómo definen la Calidad Total los distintos autores? 15. Cómo se define “Sistema de Gestión de la Calidad” según la norma ISO 9000:2000? 16. Cómo se diagrama la relación de conceptos de calidad? 17. Cómo fue la evolución de la calidad en Japón vs Occidente? 18. Cómo evolucionaron los factores que hacen a la competitividad de una organización? 19. Cuáles son los principios de la Gestión de Calidad, definidos por la norma ISO 9000:2000? 20. Explique los distintos sistemas de calidad que surgieron históricamente, comparando las responsabilidades, el enfoque, el rol del personal, etc.. 21. Cuáles son las etapas del desarrollo de la Gestión de Calidad en las organizaciones? 22. Cuales son los pilares de la Calidad Total? 23. Qué diferencia el Enfoque de la Administración por Calidad a una Administración Tradicional? 24. Que se entiende por “triple rol” o cadena proveedor-cliente? 25. Qué dice la trilogía de J. Juran? 26. Cómo es el proceso de satisfacción de los clientes?

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Capítulo II: Modelos para la Gestión de la Calidad 1 Normas ISO 1.1 Reseña sobre la ISO 1.1.1 Integración ISO es la Organización Internacional de Normalización (www.iso.ch) y constituye una federación mundial de los organismos nacionales de normalización, fundada en 1947, donde Uruguay la paso a estar representado por UNIT desde 1950 y hoy cuenta con más de 145 miembros.

1.1.2 Objetivo Promover el desarrollo de la normalización y actividades conexas, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperación en las esferas de actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico de ISO son publicados bajo la forma de Normas o Guías Internacionales.

1.1.3 Actividades Cubre la normalización en todos los campos, excepto el de tecnología eléctrica y electrónica, que son responsabilidad de la Comisión Electrotécnica Internacional - IEC (UNIT integra la IEC). Establece guías y normas para: Certificación de productos y sistemas • Acreditación de organismos de certificación de productos, de sistemas (de calidad y • ambiental), de personas Acreditación de laboratorios de calibración y ensayos • Bases de reconocimiento entre quienes realizan las anteriores actividades. •

1.1.4 Recursos técnicos La estructura técnica de la ISO se compone de la siguiente forma: 187 comités técnicos • 552 subcomités • 2.100 grupos de trabajo • 19 grupos de estudio ad-hoc • 30.000 expertos • 13.025 normas aprobadas • 4.975 documentos en estudio • Datos al 31/12/2001

1.2 La normalización técnica 1.2.1 Características La normalización técnica tiene algunas características como ser: Las normas técnicas son de “carácter voluntario” y reflejan el “estado del arte” • Puede ser declarada de carácter obligatorio por organismos con potestades legislativas o • reglamentarias Puede ser impuesta contractualmente • Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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1.2.2 Historia Comienza en EUA, atendiendo inquietudes y necesidades de sectores industriales específicos y se mantienen hoy día (p.e.: ASME, ASTM, SAE, NFPA, UL, etc.), coordinadas internamente y en los foros internacionales por ANSI (American National Standards Institute). En el resto del mundo, la normalización tiene carácter nacional. En 1901 se fundo el primer organismo nacional de normalización, la British Standards Institution (BSI), le siguieron la DIN de Alemania y la AFNOR de Francia. Finalmente, en Latinoamérica los primeros organismos fueron IRAM (1935), UNIT (1939) y ABNT (1940).

1.2.3 Jerarquía de las normas La jerarquía típica es la que se ve en la siguiente figura:

Internacional (ISO, IEC e ITU) Regional (Copan, AMN, etc.) Nacional (BS, DIN, UNIT, IRAM, etc.) De asociación (ASME, etc.) De empresas (internas) El Consejo Mundial de Normas (WSC) está compuesto por: ISO – Organización Internacional de Normalización (*) • IEC – Comisión Electrotécnica Internacional (*) • ITU – Unión Internacional de Telecomunicaciones (de carácter intergubernamental) • (*) Normalización voluntaria sobre la base del consenso

1.3 Las normas ISO 9000 1.3.1 ¿Qué son? Las respuestas sobre qué son las normas ISO9000 son las siguientes: son un conjunto de normas que se refieren a los sistemas de calidad y mejora continua de • una organización Son las más conocidas y difundidas • Representan un consenso internacional sobre el tema, resumen y condensan las más • variadas filosofías y herramientas que han probado ser útiles para llevar a cabo la Gestión y Mejoramiento de la Calidad Estándar reconocido internacionalmente • Válido para cualquier tipo y tamaño de organización, independiente del producto o servicio • que brinda Extendido a todas las ramas de actividad • Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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• •

Versión 2000 alineada a los modelos de los premios de calidad (nacionales y regionales) son el resultado del consenso internacional logrado por medio de los comité técnicos y concilia los intereses de los fabricantes, los usuarios, los gobiernos y la comunidad científica.

1.3.2 Antecedentes Existieron normas de calidad en diferentes países las que se tomaron como base para la elaboración de las ISO9000. Algunas de ellas fueron las siguientes:

•USA •UK

 –MIL-Q-I45208A:1961  –MIL-Q-9858A:1963

 –BS 4891:1972  –BS 5179:1974  –BS 5750:1979 •FRANCIA –NFX 50-110 Y 111

•ALEMANIA

 –DIN 55-355

•HOLANDA

 –NEN 2646

•BÉLGICA

 –NBN X 50-03

•CANADA

 –Z 299: 1978

1.3.3 Génesis La gestación de las normas ISO 9000 se realizó de la siguiente forma: En 1979 se constituyó el Comité Técnico ISO/TC 176: “Gestión de la calidad y • aseguramiento de la calidad” con el cometido de establecer normas genéricas y de aplicación universal Secretaría SCC (Standards Council de Canada) • Subcomités del TC 176: • SC1 – Conceptos y Terminología AFNOR (Association Francaise de Normalisation) ISO 9000 SC2 - Gestión de la Calidad BSI (British Standards Institution) ISO 9001 y 9004 SC3 - Tecnologías de apoyo NEN (Nederlands Normalisatie-institunt) ISO 19011 (estadísticas, equipos y auditorías) o

o o

Proceso de elaboración de las normas ISO9000:2000: • CD1: primer borrador a manejar entre el TC176 y los miembros activos de ISO (word) CD2: primer borrador a manejar entre el TC176 y los miembros activos de ISO (word) • FDIS: proyecto final internacional (PFU-UNIT-ISO/FDIS . . .) que circula para relevar la • aceptación de las organizaciones DIS: último borrador internacional al que solo se le cambian detalles menores. • En todos los casos se advierte de que no se trata de una norma internacional y se invita a remitir sus comentarios Luego de aprobada la versión 2000 (15/12/2000), se recibieron pedidos expresos de asesoramiento, el ISO/TC 176 desarrolló programas particulares basados en las ISO 9000:2000 para la industria automotriz (ISO/TC16949), dispositivos médicos y telecomunicaciones

1.3.4 Certificación ISO 9001 Algunas de las ventajas de la certificación del sistema de calidad son: normalización de los procesos (independencia de las personas)  complementa los actuales sistemas de aseguramiento de la calidad  publicidad y marketing  baja de costos de no calidad  baja los controles de la dirección  confianza del cliente  Las normas ISO 9000 buscan asistir a organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Certificación de un producto: se evalúa, ensaya y se realiza el seguimiento del producto. Además, se verifica que el fabricante tenga la capacidad de dar seguridad de que su producto o servicio, cumplirá con una determinada norma. El marca se puede colocar sobre el producto certificado. Certificación de sistemas: se evalúa, verifica y se realiza el seguimiento del sistema de gestión de calidad implantado en la organización con respecto a la norma ISO 9001. No se puede colocar la marca sobre los productos, salvo que el mismo también se encuentre certificado.

1.4 Evolución histórica de las normas ISO 9000 La evolución de la cantidad de certificados emitidos sobre la base de las diferentes versiones de la norma es la siguiente: Fecha Cantidad ISO Cantidad Número de global 9001:2000 de países1 certificaciones en Uruguay2 Enero 93 27.816 Setiembre 46.571 93 Junio 94 70.364 Marzo 95 95.117 Diciembre 127.353 95 Diciembre 162.704 96 Diciembre 226.349 97 Diciembre 271.847 98 Diciembre 343.643 99 Diciembre 408.631 2000 Diciembre 510.616 44388 98 241 2001 Diciembre 561.747 167.210 134 231 2002 Diciembre 567.985 500.125 149 258 2003 Diciembre > 680.000 >160 2004

1.4.1 Versión 1987 Se basó en los programas de calidad que estaban siendo implantados por grandes organizaciones industriales

1.4.2 Versión 1994 Se busco la adaptabilidad a organizaciones de todo tipo y de cualquier sector para evitar la proliferación de normas sectoriales. La familia de normas ISO 9000 a integran:

1 2

Certificados ISO 9001:2000 Certificaciones globales

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Número

8402 9000-1,2,3y4 9001 9002 9003 9004 1,2y4 10011 a 10013

Descripción

Vocabulario Directrices para selección y uso Procesos con diseño, desarrollo, producción, instalación y servicios postventa Procesos con producción, instalación y servicios postventa Procesos con inspección final y los ensayos Directrices para el mejoramiento de la calidad Directrices para auditorias, elaboración de Manual de Calidad y metrología

1.4.3 Versión 2000 La familia de normas ISO 9000 la componen las normas ISO 9000, 9001 y 9004 que conjuntamente con las ISO 19011 “Directrices para Auditorías de Sistemas de la Calidad y Sistemas de Gestión Ambiental”, conforman un conjunto integral. Se mejoró sobre la base de: La experiencia anterior • los 8 principios de la Gestión de Calidad • se armonizó con las iniciativas de los premios y programas, nacionales y regionales de • calidad se resaltó el papel de la alta dirección y la consideración de los requisitos reglamentarios • se compatibilizó con la norma ISO 14000 • se simplificó el conjunto de normas y el lenguaje • Próximamente entrará en vigencia la versión 2005. Objeto de la norma ISO 9001: especificar los requisitos de nuestro sistema de calidad a cumplir para demostrar nuestra  capacidad para diseñar y suministrar productos conformes lograr la satisfacción del cliente a través de la prevención para evitar la aparición de no  conformidades, desde el diseño al servicio posventa Principales cambios entre las versiones 94 y 2000 Orientación a procesos  Una sola norma para certificación  Terminología revisada  Comunicación interna  Interacción entre procesos  Clientes: requisitos, satisfacción, comunicación  Requisitos Legales  Mejoramiento Continuo en Política y Objetivos  Recursos Humanos, entorno de trabajo y competencia necesaria del personal  Principios de la Gestión de la Calidad (ISO 9000:2000) Enfoque al cliente  Liderazgo  Participación del personal  Enfoque basado en procesos  Enfoque de sistema para la gestión  Mejora continua  Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones  Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Familia de normas ISO 9000

ISO 9000 Vocabulario ISO 9001

ISO 9004

Requisitos Mejoramiento del desempeño ISO 19011 Auditorías Exclusión de requisitos Debido a la naturaleza de la organización y sus productos, algunos requisitos de esta norma pueden no ser aplicables. Pueden realizarse las exclusiones necesarias, solamente en los requisitos del capítulo 7 de la norma. Requisitos 9001:2000 0) Introducción 1) Objeto y campo de aplicación 2) Referencias Normativas 3) Términos y Definiciones 4) Sistema de Gestión de Calidad 5) Responsabilidad de la Dirección 6) Gestión de los Recursos 7) Realización del Producto 8) Medición, Análisis y Mejora 0) Introducción Hace referencia a los siguientes aspectos: Enfoque en procesos, representados por los capítulos 4 a 8 de la norma. • Relación con la norma 9004:2000 • Compatibilidad con otros sistemas de gestión • Diagrama de procesos de la norma ISO 9000:2000 •

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Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

C L I E N T E

R e q u i s i t o s

S a t i s f a c c i ó n

Responsabilidad de la dirección

Gestión de Recursos

Medición, análisis y mejora

Realización del producto Elementos de entrada

C L I E N T E

Producto Salidas

1) Objeto y campo de aplicación Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad. Los requisitos son genéricos para ser aplicados a todas las organizaciones sin importar el tipo, tamaño o producto que elabora. Si debido a la naturaleza de la organización o del producto que elabora, algunos de los requisitos no pueden aplicarse, se excluirán los mismos, siempre que correspondan a los del capítulo 7 y que no afecten la capacidad y responsabilidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios 2) Referencias Formativas Se hace referencia a la norma “ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario” 3) Términos y Definiciones Se describe la cadena de suministro con el siguiente vocabulario: Proveedor Organización

Cliente

4) Sistema de Gestión de Calidad Requisitos generales  Requisitos de la documentación:  Manual de la calidad  Control de los documentos  Control de los registros  5) Responsabilidad de la Dirección Compromiso de la dirección  Enfoque al cliente  Política de la calidad  Planificación  Objetivos de la calidad  Planificación del sistema de gestión de la calidad  Responsabilidad, autoridad y comunicación  Responsabilidad y autoridad  Representante de la dirección  Comunicación interna  Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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  

Revisión por la dirección Información para la revisión Resultados de la revisión

6) Gestión de los Recursos Provisión de recursos  Recursos humanos  Competencia, toma de conciencia y formación  Infraestructura  Ambiente de trabajo  7) Realización del Producto Planificación de la realización del producto  Procesos relacionados con el cliente  Determinación de los requisitos relacionados con el producto  Revisión de los requisitos relacionados con el producto  Comunicación con el cliente  Diseño y desarrollo  Planificación del diseño y desarrollo  Elementos de entrada para el diseño y desarrollo  Resultados del diseño y desarrollo  Revisión del diseño y desarrollo  Verificación del diseño y desarrollo  Validación del diseño y desarrollo  Control de los cambios del diseño y desarrollo  Compras  Proceso de compras  Información de las compras  Verificación de los productos comprados  Control de los dispositivos de seguimiento y de medición  Producción y prestación del servicio  Control de la producción y de la prestación del servicio  Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio  Identificación y trazabilidad  Propiedad del cliente  Preservación del producto  8) Medición, Análisis y Mejora Seguimiento y medición  Satisfacción del cliente  Auditoría interna  Seguimiento y medición de los procesos  Seguimiento y medición del producto  Control del producto no conforme  Análisis de datos  Mejora  Mejora continua  Acción correctiva  Acción preventiva  4.1 Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia, de acuerdo a los requisitos de esta norma. Se debe: •

•

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

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•

•

• •

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos

4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades La documentación debe incluir: •

la política y objetivos de calidad

•

un manual de calidad

•

los procedimientos referidos en esta norma

•

•

los documentos necesarios para asegurarse la eficaz planificación, operación y control de los procesos los registros requeridos por esta norma

Estructura de la documentación

Manual de la Calidad Normas Procedimientos Generales Procedimientos Específicos/Operativos Plan de la Calidad Instrucciones de trabajo Registros Documentos que definen el Sistema de Gestión de la Calidad Los documentos que describen el sistema de gestión de la calidad y disciplinan la ejecución de procesos y actividades, son: •

Manual de la Calidad

•

Planes de la Calidad

•

Procedimientos, Normas e instructivos

El más alto nivel de la organización realiza la estructuración y los actuantes en los procesos participan en la elaboración de procedimientos e instructivos. Documentos que demuestran la existencia del Sistema de Gestión de la Calidad Los documentos que contienen la evidencia objetiva de conformidad con el sistema de gestión de la calidad son los registros. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 4.2.2 Manual de la Calidad Establece la política de calidad y describe el sistema de gestión de la calidad de una organización. El Manual de Gestión de la Calidad contiene al menos: •

•

•

El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (teniendo en cuenta las posibles reducciones del mismo) La descripción de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y su interacción (teniendo en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la Norma) La referencia a los procedimientos del Sistema de la Calidad

Puede ser de uso: •

interno exclusivamente

•

interno y externo

4.2.3 Control de los documentos Se debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para que los documentos: •

Se revisen y aprueben

•

Se identifique el estado de revisión vigente

•

Se distribuyan a las funciones que los necesitan

•

Sean legibles, identificables y recuperables

•

Se identifique y distribuya en forma controlada la documentación externa

•

Se saquen de circulación o se marquen en forma clara los documentos obsoletos

•

Se verifiquen periódicamente y en caso necesario se modifiquen

•

Se puede elegir libremente el soporte (papel, datos, etc.)

4.2.4 Control de los registros Registro: Es un documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Puede ser escrito o almacenado en cualquier soporte de datos y cualquiera de los medios utilizados para registrar debe ser seguro. “Se debe asegurar la identificación, recolección, acceso, archivo, preservación, mantenimiento y eliminación, así como el tiempo de conservación.” 5.1 Compromiso de la dirección Proporcionar evidencia del compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad y la mejora continua de su eficacia. a) Comunicando la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios b) Estableciendo la política de la calidad c) Estableciendo los objetivos de la calidad d) Realizando las revisiones por la dirección e) Asegurando la disponibilidad de los recursos

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 5.2 Enfoque al cliente Asegurarse que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el fin de aumentar la satisfacción del cliente. 5.3 Política de calidad Asegurarse que: • •

Es adecuada al propósito de la organización Incluye el compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema

•

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad

•

Es comunicada y entendida

•

Es revisada para su continua adecuación

5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad La dirección debe asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad La dirección debe asegurarse de que: •

se realiza con el fin de cumplir los requisitos de los procesos y los objetivos de calidad

•

se mantiene la integridad del sistema cuando se planifican e implementan cambios

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización. 5.5.2 Representante de la dirección La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, •

informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y •

asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. •

5.5.3 Comunicación interna La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad. 5.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Se deben mantener registros de las revisiones por la dirección. 5.6.2 Información para la revisión •

Resultados de auditorías,

•

Retroalimentación del cliente,

•

Desempeño con los procesos y conformidad del producto,

•

Estado de acciones correctivas y preventivas,

•

Acciones de seguimiento de revisiones de la dirección previas,

•

Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y

•

Recomendaciones para la mejora

5.6.3 Resultados de la revisión Deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: •

La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,

•

La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y

•

Las necesidades de recursos

6.1 Provisión de recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: •

implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia

•

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: •

determinar la competencia necesaria

•

proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer esas necesidades

•

evaluar la eficacia de las acciones tomadas

•

•

asegurarse que el personal es conciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

6.3 Infraestructura La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria. Incluye, cuando sea aplicable: •

edificios, espacios, servicios asociados,

•

equipos para los procesos (hw-sw) y

•

servicios de apoyo (transporte, comunicaciones)

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 6.4 Ambiente de trabajo Determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 7.1 Planificación de la realización del producto Se debe determinar cuando sea apropiado: • •

•

•

los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto, las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4)

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto (del cliente, necesarios del producto, legales, reglamentarios) 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto (antes de comprometerse proporcionar un producto al cliente hay que revisar la capacidad para cumplirle) 7.2.3 Comunicación con el cliente (determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, información, consulta, contratos, retroalimentación y quejas) 7.3 Diseño y desarrollo Se debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto (funcionales y de desempeño, legales y reglamentarios, información de diseños previos) y mantenerse registros. Los resultados del diseño deben ser verificables, respecto a los elementos de entrada. En etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo a lo planificado. También se debe realizar validación del diseño y desarrollo antes de la entrega o implementación del producto, en caso de que sea factible. Deben mantenerse registros de los cambios en el diseño y desarrollo. 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4.) 7.4.2 Información de las compras Los requisitos de compra deben especificarse antes de ser comunicados al proveedor

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 7.4.3 Verificación de los productos comprados Se debe establecer e implementar la inspección u otro método que asegure que los productos comprados cumplen los requisitos especificados. 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable: instrucciones de trabajo, el uso del equipo apropiado, disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición, implementación del seguimiento y la medición, y la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio Se debe validad cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. 7.5.3 Identificación y trazabilidad Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de todo el proceso de realización. 7.5.4 Propiedad del Cliente La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente, mientras que estén bajo su control. 7.5.5 Preservación del producto La organización debe preservar el producto durante todo el proceso y durante la entrega. 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medición Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, los equipos de seguimiento y medición deben estar calibrados y protegidos, entre otras cosas. 8.1Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. 8.2.2 Auditoría Interna A intervalos planificados se deben ejecutar auditorías internas, para determinar la conformidad del sistema de gestión con los requisitos y si se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Se deben aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto En las etapas apropiadas del proceso se debe medir y hacer el seguimiento de las características del producto, para verificar que se cumple con los requisitos. 8.3 Control del producto no conforme Debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería 8.4 Análisis de datos Se deben determinar, recopilar y analizar datos que demuestren la idoneidad y eficacia del sistema de gestión, como ser: satisfacción del cliente, conformidad con los requisitos del producto, características y tendencias de los procesos y de los productos y proveedores. 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión mediante el uso de la política de calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones preventivas y correctivas y la revisión por la dirección. 8.5.2 Acción correctiva Se deben tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades, con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. 8.5.3 Acción preventiva Se deben determinar las acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales, para prevenir su ocurrencia.

1.5 Preguntas 27. Que es la “ISO”? 28. Que normas componen la familia de normas ISO 9000 y que temas abarcan? 29. Cual es el objetivo de las normas ISO9000? 30. Que versiones de las normas ISO 9000 hubieron? 31. Cuales son los principales cambios entre la versión de 1994 y la 2000? 32. Como es el diagrama de procesos planteado por la ISO9000:2000? 33. La norma ISO9001:2000 impone una serie de requisitos sobre, el sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto, medición, análisis y mejora. Cuales son los requisitos en cada punto antes mencionados? 34. Que tipo de exclusiones de requisitos de la norma puedo realizar con la nueva versión? Fuente: Familia UNIT-ISO 9000:2000.

2 Premio Nacional de Calidad 2.1 Qué es el PNC Ha sido elaborado tomando en cuenta las características de diferentes Premios de Calidad de otras naciones, realizando las modificaciones y adaptaciones necesarias teniendo en cuenta la realidad y el grado de avance que la calidad posee actualmente en nuestro país. En particular se destacan el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos de América y el Premio Nacional de Calidad de México. Otros aportes surgieron del Premio Nacional a la Calidad del Sector Público y la Fundación Premio Nacional a la Calidad de Argentina; la Fundación para el Premio Nacional de Calidad de Brasil y la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Se ha establecido una corriente de cooperación entre organismos administradores de Premios Nacionales de Calidad con la participación de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Estados Unidos, Perú y Uruguay. Se ha manejado información de los administradores de los Premios de Calidad Europeo, Francés y Sueco. El Instituto Nacional de Calidad coopera con la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad en la gestión del Premio Iberoamericano de la Calidad. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería El PREMIO NACIONAL DE CALIDAD es un reconocimiento anual del gobierno de nuestro país a organizaciones publicas o privadas que se destacan en el logro de un cambio hacia la nueva  cultura de trabajo denominada CALIDAD TOTAL. El Instituto Nacional de Calidad, dependiente del Ministerio de Industria y Energía, es el encargado de desarrollar y administrar el Premio. El procedimiento para la selección de los merecedores del Premio Nacional de Calidad y su otorgamiento se rige por el Reglamento del Premio Nacional de Calidad . Puede otorgarse “Mención Especial” a las organizaciones que no alcancen el nivel de Premio, en caso que se destaquen en alguna o algunas áreas de evaluación. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad quedan habilitadas para el uso del logotipo del Premio por el término de tres años y aquellas que obtengan Menciones Especiales pueden publicitarlo por dos años. Las organizaciones reconocidas se comprometen a compartir y difundir sus estrategias, herramientas y técnicas de manejo de la calidad. Los ganadores del Premio Nacional de Calidad solo pueden volver a postularse a los tres años de obtenido el mismo.

2.2 Objetivos del PNC Objetivos del Premio Nacional de Calidad: •

•

•

•

Promover la implantación de procesos de Calidad Total en organizaciones productoras de bienes y/o servicios Promover una mayor productividad por incremento de eficiencia de procesos y calidad de productos Fomentar las exportaciones basadas en mejor calidad logrando mayor nivel de competitividad y servicio Reconocer esfuerzos integrales hacia la Calidad Total de las organizaciones nacionales y difundir sus estrategias exitosas

2.3 Historia y estructura de otros Premios Historia de los Premios Nacionales de Calidad: •

1951 – Premio Deming en Japón (listado prescriptivo, es una lista de chequeo)

•

1985 – Premio de la NASA para sus proveedores (lista de chequeo con algo de gestión)

•

1987 – Premio Malcolm Baldrige en EUA

•

• •

1989 – Premio Europeo de la Calidad (EQFM) (Alemania, Francia, Inglaterra y Suecia tienen sus modelos propios) 1993 – Premio Nacional de Calidad de Uruguay 2000 – Premio Iberoamericano de la Calidad (FUNDIBEQ) (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay tienen sus modelos propios)

Estructura de algunos Premios Nacionales de Calidad: •

Japón – 7 áreas de evaluación

•

Sudáfrica – 11 áreas de evaluación

•

México – 8 áreas de evaluación

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•

Australia – 7 áreas de evaluación

•

EUA – 7 áreas de evaluación

•

Argentina – 3 grandes áreas de evaluación

•

Chile – 8 áreas de evaluación

•

Uruguay – 8 áreas de evaluación

2.4 Características del PNC El Premio Nacional de Calidad:  • •

•

•

•

•

•

•

• •

Premia organizaciones que constituyen un ejemplo de modelos a seguir Premia el desempeño sobresaliente y balanceado en todas las áreas y categorías que se analizan No es una norma que separa los que cumplen de los que no cumplen, las buenas organizaciones de las no tan buenas Está diseñado para que lo ganen las organizaciones que cuentan con un proceso sólido y arraigado de búsqueda de mejora continua No juzga la calidad de productos o personas, sino que evalúa la existencia de sistemas y procesos que respalden la mejora continua de calidad, su difusión dentro de la organización, su enfoque participativo / preventivo y su continuidad en el tiempo. Otorga un papel relevante a la satisfacción del cliente, cuyo conocimiento es resultado de un esfuerzo consciente, sistemático y sostenido por parte de la organización Evalúa la presencia de elementos de revisión, evaluación y mejoramiento de buenos procesos y sistemas actuales en pos de la mejora continua Es una metodología completa y útil para el autodiagnóstico y elaboración de una estrategia y un plan de mejoramiento de la calidad en cualquier organización sin importar el tamaño o actividad La principal herramienta que utiliza es el Modelo de Mejora Continua  El MMC no es prescriptivo, es una metodología de análisis que diferencia una buena organización con administración tradicional de una organización con sistema de administración por Calidad Total

2.5 Categorías de Premiación y elegibilidad Categorías de Premiación del Premio Nacional de Calidad: A. Públicas, estatales o no B. Privadas, industriales o agropecuarias, grandes C. Privadas, comerciales, grandes D. Privadas, de servicios, grandes E. Privadas, industriales o agropecuarias, medianas y pequeñas F. Privadas, comerciales, medianas y pequeñas G. Privadas, de servicios, medianas y pequeñas Se pueden otorgar hasta 2 reconocimientos por cada categoría, sin exceder el total de ocho. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería El carácter público de una organización lo determina su condición de estatal o de persona pública no estatal. Se consideran pequeñas y medianas empresas a las que cuenten con menos de 99 trabajadores y cuyas ventas máximas anuales no superen el equivalente a U$S 5:000.000. Elegibilidad: Pueden postularse las organizaciones establecidas en el territorio nacional, incluso aquellas que constituyan partes autónomas, sucursales, filiales o dependencias de otras organizaciones, siempre que sean claramente identificables a juicio del Instituto Nacional de Calidad. Las postulantes deben cumplir las siguientes consideraciones: •

•

• •

•

Encontrarse abocadas a la aplicación de un proceso de mejora en todas las partes que la conforman Describir detalladamente sus sistemas y procesos que tiendan a lograr la Calidad Total así como sus resultados Permitir que un grupo de expertos asignados la aplicación de los procesos detallados Aceptar compartir y difundir los aspectos primordiales de sus sistemas, procesos y logros en materia de calidad. No haber sido objeto de sanción por parte de organismos públicos competentes, en el año inmediato anterior

2.6 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para organizaciones grandes: Área 1. Liderazgo de la Alta Dirección 2. Planeamiento 3. Desarrollo de las personas 4. Enfoque en el cliente externo 5. Información y análisis 6. Aseguramiento de la calidad 7. Impacto en la sociedad y el Medio Ambiente 8. Resultados Total

2.6.1

Puntaje 1995 90 70 150 250 90 130 60 160 1000

Puntaje 2003 90 80 120 110 70 110 70 350 1000

Liderazgo de la Alta Dirección:

No importa qué se dice, sino qué se hace y como se hace •

Liderazgo mediante el ejemplo Por Alta Dirección se entiende la Jerarquía superior de la organización: Presidente o Director General o Gerente General y todos quienes le reportan directamente. Por consiguiente comprende el nivel más alto de la estructura jerárquica y el nivel inferior inmediato a él. La Alta Dirección debe procurar que el comportamiento de su gente esté alineado con la visión, valores y creencias de la organización.

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería La implantación de un sistema de calidad es promovido de arriba hacia abajo en la estructura jerárquica. Si no se cuenta con el involucramiento y participación de la Alta Dirección, el sistema de calidad está condenado al fracaso. La “calidad” debe ser parte de la misión de la organización y un objetivo hacia el que todos los sectores apunten coordinadamente. La Alta Dirección debe desempeñar un rol esencial en la visibilidad, concepción, diseño y enfoque del proceso de mejora de la calidad. Debe organizarse para dar seguimiento, comunicar y reforzar  el proceso de calidad en toda la organización. Debe existir en la organización instrumentos que permitan evaluar la efectividad de la participación, involucramiento y compromiso de todos los directivos en el proceso de calidad. Corresponde a la Dirección determinar la política de la Calidad, sus objetivos y responsabilidades y designar un representante de la Dirección para la implantación del sistema de calidad.

•

Gerente tradicional

Coach

Dice

Pregunta

Habla mucho

Escucha mucho

Arregla

Previene

Busca el control

Busca el compromiso

Ordena

Facilita

Quiere razones

Busca resultados

Conserva la distancia

Hace contacto

Se centra en obstáculos

Disuelve los obstáculos

Valores de calidad La organización debe describir sus valores y creencias, compartidos por todos sus integrantes y que se integran coherentemente a su forma de actuar

2.6.2

Planeamiento:

La calidad se diseña y por ello exige planeamiento •

A nivel estratégico – largo plazo – Define el QUÉ La organización debe explicar cómo realiza el planeamiento, cuán participativo es el proceso (en qué medida participan en su elaboración el personal, los clientes y los proveedores). El planeamiento debe partir de un diagnóstico realista de los elementos que favorecen el proceso de mejora continua y de los que constituyen un obstáculo. Puede incluir la Visión y Misión. Una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco de referencia que guían a las organizaciones en su funcionamiento, definen sus valores, la confianza que se tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar. La Visión y Misión son como el faro que guía a la empresa en las oscuras y turbulentas aguas causadas por el nuevo clima empresarial mundial (Yoran Malevski, Alejandro Rozotto).

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•

A nivel operativo – mediano y corto plazo – Define QUIÉN y CÓMO Del planeamiento estratégico surgen los principales lineamientos, que se traducen a nivel de programas, proyectos y actividades en el planeamiento operativo, donde quedan definidos, entre otros: 

Qué hay que hacer



Quién tiene la responsabilidad de que se haga



Cómo se hará

 

Cuándo se hará Dónde se hará



Con qué recursos se hará

La organización debe disponer de instrumentos que aseguren que los planes son conocidos por todo el personal y que ellos, al igual que los programas y proyectos, son controlados y evaluados.

2.6.3 •

Desarrollo del personal

Educación y capacitación La mejora de la calidad requiere de la existencia permanente de capacitación al personal. Deben existir procesos planificados y sistemáticos para:

•



detectar las necesidades de capacitación,



la puesta en práctica de los planes específicos y



para la evaluación de la eficacia del proceso de enseñanza

Involucramiento Es esencial para el éxito del proceso de mejora continua el involucramiento y la participación de todo el personal de la organización (y del sindicato, en caso que exista).

•

Reconocimiento Es importante que existan reconocimientos para quienes hacen contribuciones reales de mejora para los procesos de trabajo, para la satisfacción de los clientes (tanto internos como externos) y/o para reducir los costos de la no calidad. Deben existir mecanismos que permitan evaluar la efectividad de las políticas de reconocimiento.

•

Calidad de vida en el trabajo El personal es el recurso más valioso de la organización, por lo que hay que asegurarle un ambiente de trabajo que contribuya a su satisfacción.

2.6.4 •

Enfoque en el Cliente externo

Conocimiento del cliente externo y del mercado Deben utilizarse sistemáticamente mecanismos para conocer las necesidades y expectativas presentes y futuras de los principales clientes externos, tanto actuales como potenciales. Deben aplicarse instrumentos que permitan conocer qué es lo que esperan los clientes de la organización y qué atributos son los que más aprecian.

•

Indicadores utilizados para evaluar la satisfacción de los clientes Deben definirse indicadores para medir cuán satisfechos están los clientes.

•

Estándares de servicio

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Debe existir un sistema que traduzca los atributos que más aprecian los clientes en estándares del producto / servicio, a la vez que debe verificarse permanentemente el cumplimiento de dichos estándares.

2.6.5

Información y Análisis:

Utilización de datos, mediciones e información para la toma de decisiones que conduzcan a una mayor productividad y un mayor éxito en el medio donde se desarrolla. •

Información sobre productos, servicios y procesos Debe existir un sistema que genere y organice la información de productos, servicios y procesos, la que debe ser sometida a análisis y utilizada para mejorar.

•

Análisis y revisión del desempeño estratégico de la organización El sistema de información debe aportar , a través de su análisis y revisión, al avance del proceso de calidad.

2.6.6 •

Aseguramiento de la Calidad

Diseño y control de procesos claves Debe haber un proceso de diseño que traduzca los requerimientos de los clientes en características del producto / servicio. Los procesos deben estar bajo control y operar de manera predecible

•

Procesos de áreas de apoyo Al igual que los procesos clave, los procesos de apoyo deben estar bajo control y operar de manera predecible.

•

Proveedores Los proveedores de la organización deben estar integrados a la mejora continua, comunicándoles claramente las especificaciones de los bienes / servicios que suministran, controlando el cumplimiento, evaluando el desempeño y procurando la mejora de su capacidad.

•

Documentación Debe existir un sistema de documentación para recabar, ordenar, preservar y difundir los conocimientos. Este sistema debe apoyar el aseguramiento y la mejora de la calidad.

2.6.7 •

Impacto en la sociedad y el medio ambiente

Difusión y promoción de la cultura de la calidad Debe existir un esfuerzo, más allá de la organización, por lograr que los valores de la calidad sean aceptados, compartidos y vividos en la comunidad en general y en otras organizaciones en particular.

•

Preservación de ecosistemas Deben realizarse actividades que contribuyan a la reducción de los niveles de contaminación o por lo menos a no incrementarlos.

2.6.8

Resultados:

la mejora de la calidad debe quedar reflejada en indicadores que muestren resultados favorables en todas las áreas antes mencionadas: •

De la satisfacción del cliente externo

•

De los procesos de producción, áreas de apoyo y proveedores

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•

De desarrollo de las personas

•

De mercado

•

Financieros

La mejora debe reflejarse en niveles y tendencias favorables de los indicadores, que muestren además comparaciones con promedios del sector, con competidores o líderes del ramo.

2.7 Evaluación de las organizaciones ¿Qué se pretende encontrar en las organizaciones? 

Existencia de un sistema



Eficacia del sistema



Eficiencia demostrada a través de información dura, números, desempeño



Mejora continua



Comparaciones (benchmarking, calidad relativa)

¿Qué aspectos se evalúan? 

Enfoque de la organización y las acciones hacia la filosofía de la calidad total.



Implantación. Da una idea de la madurez del proceso de calidad.



Resultados obtenidos, implica el nivel actual, el anterior (tendencia) y el de la competencia o

Posición actual de la organización

o

Posición anterior de la organización

o

Posición de la competencia

2.8 Áreas de evaluación del Modelo de Mejora Continua para PyMes: Área 1. Liderazgo 2. Desarrollo de las personas 3. Interés por el cliente externo 4. Administración y Mejora de procesos 5. Resultados Total

Puntaje 2003 120 160 170 250 300 1000

3 El MMC y las Normas ISO Con la versión 2000 de las Normas ISO, las diferencias entre los Sistemas de Gestión de Calidad que especifican y el MMC del PNC son menores a las que existían en comparación con versiones anteriores de la Norma. En particular, ello se debe a que la nueva versión de las Normas ISO ha incorporado la mejora continua como uno de sus requerimientos. De todas formas, se mantiene una diferencia sustancial que consiste en que, mientras el MMC pone énfasis en los resultados de la mejora y evidenciados mediante indicadores que muestren tendencias, los Sistemas de Gestión de Calidad basados en las Normas ISO se ocupan Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería principalmente de evidenciar lo que la organización ha implantado. En este sentido, se plantea que la evaluación mediante las Normas ISO es como sacar una fotografía a la organización, mientras que la realizada a través del MMC es como filmarla. La mayoría de las organizaciones comienzan su camino de mejora procurando primero certificar por las Normas ISO y luego de que el Sistema de Gestión de Calidad se ha implantado, comienzan el proceso de la mejora continua. EN este sentido se dice que los Sistemas de Calidad basados en las normas ISO operan como cuñas que apuntalan la rueda de la mejora continua en el camino ascendente de la organización en cuanto a la calidad.

4 Otros modelos  



Premio Iberoamericano de la Calidad (FUNDIBEQ) desde el año 2000 y tiene 9 criterios. Normas QS9000, basadas en la ISO 9001:94 pero con 4 elementos más (24), de aplicación a la industria automovilística. Normas EAQF basadas en la ISO 9001:94 adaptadas para la industria automovilística francesa (Renoult y Peugeot).



Normas ISO 14000, basadas en la ISO 9001:94, aplicadas al cuidado del medio ambiente. Normas ISO 18000, sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud ocupacional.



Norma ISO 17025, sobre acreditación de laboratorios de análisis y ensayo.



Norma ISO 22000, sobre gestión de la inocuidad de los alimentos.



Normas ISO/IEC 27000, sobre gestión de la seguridad de la información.



5 Preguntas 35. Que es y no es el PNC? 36. Que objetivos tiene? 37. Que es el Premio Nacional de Calidad (PNC), a quienes premia y que juzga? 38. A que elementos otorga un papel relevante el PNC? 39. Que es el Modelo de Mejora Continua (MMC)? 40. Que áreas componen el MMC para organizaciones grandes? 41. Que busca el PNC y que aspectos se evalúan en cada área? 42. Describa brevemente que se pide en cada área del MMC para organizaciones grandes. 43. Que áreas componen el MMC para pequeñas y medianas empresas (PYMES)? 44. Qué semejanzas y divergencias existen entre el MMC y los Sistemas de Calidad basados en las Normas ISO v.2000? FUENTE: el material presentado fue extraído de Modelo de Mejora Continua – Premio Nacional de Calidad (Instituto Nacional de Calidad – Uruguay)

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Capítulo III: Liderazgo La gestión de una organización se debe llevar adelante con el liderazgo comprometido de la alta dirección. Maquiavelo (Siglo XIII.) en el libro: “El Príncipe”, dice: “No hay nada más difícil de llevar a cabo, de éxito más dudoso y de manejo más peligroso, que iniciar un nuevo orden de cosas. Pues el reformador tiene enemigos en todos los que se benefician con el viejo orden, y tibios defensores en todos los que se beneficiarían con el nuevo orden” Otros dichos alusivos al liderazgo son: “Más vale malo conocido que bueno por conocer” Proverbio anónimo. • “Los verdaderos líderes son personas comunes con una gran determinación” • Características de un líder: • Señala una dirección (es emprendedor e innovador) Imparte coordinación (buenas relaciones humanas) • Posee estabilidad emocional y control de sí mismo • Es inteligente • Es competente • Es efectivo y eficiente (mantiene un deseo constante por cumplir con las metas) • Posee capacidad analítica • Posee capacidad sintética • Le gusta asumir riesgos calculados (confía y delega) • Proporciona apoyo (es firme) • Toda organización que intente gestionarse con los principios de Calidad Total, deberá contar con el liderazgo de la Alta Dirección:  La figura del Gerente General, asume dimensiones decisivas, ya que se trata de un modelo gerencial; a tal punto de hacer inviable la implantación si no se cuenta con su apoyo total.  Es el responsable de la gestión empresarial de la organización y esa responsabilidad es intransferible.  La alta gerencia debe estar “involucrada”, participar no es lo mismo que involucrarse. El liderazgo es fundamental para llevar a cabo la “Gestión de Cambio”, guiar e involucrar al personal y fomentar la coordinación horizontal. PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIO Visión

Capacitación

Motivación

Recursos

Plan

CAMBIO

Capacitación

Motivación

Recursos

Plan

Confusión

Motivación

Recursos

Plan

Ansiedad

Recursos

Plan

Cambio muy lento

Plan

Frustración

Visión Visión

Capacitación

Visión

Capacitación

Motivación

Visión

Capacitación

Motivación

Recursos

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Arranque en falso

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El Premio Nacional de Calidad Una de las áreas de evaluación es el Liderazgo y dentro de este se pide: Liderazgo mediante el ejemplo (no importa qué se dice, sino qué se hace y como se hace) • Valores de Calidad • Requisitos 9001:2000 4) Sistema de gestión de la calidad 5) Responsabilidad de la dirección 6) Gestión de los recursos 7) Realización del producto 8) Medición, análisis y mejora Diagrama de procesos de la norma ISO 9000:2000 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

C L I E N T E

R e q u i s i t o s

S a t i s f a c c i ó n

Responsabilidad de la dirección

Gestión de Recursos

Medición, análisis y mejora

Realización del producto Elementos de entrada

Producto Salidas

5) Responsabilidad de la dirección Compromiso de la dirección  Enfoque al cliente  Política de la calidad  Planificación  Objetivos de la calidad  Planificación del sistema de gestión de la calidad  Responsabilidad, autoridad y comunicación  Responsabilidad y autoridad  Representante de la dirección  Comunicación interna  Revisión por la dirección  Información para la revisión  Resultados de la revisión 

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C L I E N T E

Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Política de Calidad: orientaciones e intenciones generales de una organización concernientes a la calidad, expresados formalmente por el mas alto nivel de dirección. La política puede incluir: Grado de servicio a prestar • Compromiso de la organización, imagen y reputación pretendida • Principios y valores • Debe ser estable, flexible, consistente, clara y simple Las políticas de calidad, existen en muchas organizaciones con diferentes nombres como ser: Visión, Misión, Principios y Valores, Nuestro Credo, Nuestra Razón de Ser e incluso con el nombre de Política de Calidad. VISION: Responde a las preguntas: ¿qué queremos ser? ¿qué queremos crear en el futuro como organización? Identificar el “norte” de la organización. Hay que pensarlo en grande. Finalidad: alinear esfuerzos.

Características de una buena visión: 1) Debe ser originada por los líderes : Es el papel de los líderes escuchar la comunidad que lideran, percatarse del mundo que los rodea y formular una poderosa visión coherente que sirva de guía hacia el futuro. Hay quienes muestran el camino (líderes) y quienes lo hacen una realidad una vez formulado. 2) Debe ser compartida y apoyada por todos : la participación y apoyo por parte de todos provee un propósito común y orienta en la toma de decisiones, generando consenso y sinergia en los equipos de trabajo que constituyen la organización. 3) Debe ser amplia y detallada:  La visión debe ser suficientemente detallada (establecer: qué, cómo, dónde, cuándo y por qué) para actuar como un catalizador de creatividad e imaginación. 4) Debe ser positiva e inspiradora:  Debe crear un entorno que estimule al máximo la utilización del talento y habilidades de todos. Una visión compartida permite: 1) Establecer un objetivo que sea digno de compromiso 2) Brinda un timón para mantener el rumbo 3) Vencer las fuerzas que respaldan el status quo. 4) Nuevas formas de pensar y actuar. “Una visión sin acción sólo es un sueño, acción sin visión sólo es un transcurrir del tiempo, visión con acción puede transformar al mundo”. Joel Bakker MISIÓN: La misión es la meta general de la organización. Debería responder preguntas como las siguientes: ¿en qué negocio estamos?, ¿donde deberíamos estar en el mediano plazo?. La misión es parecido a la visión pero a menor plazo.

En su formulación se debería considerar el rol que tendrá la organización son respecto a los siguientes interesados: - Los clientes - Los proveedores - Los empleados - Los accionistas - La sociedad VALORES: La visión y la misión estarán basadas en determinados principios propios de la organización En las páginas siguientes se muestran ejemplos de políticas de calidad de diferentes empresas y un ejemplo de estructura organizativa.

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Curso de grado Gestión de Calidad I.I.M.P.I.- Fac. de Ingeniería Misión La asignatura Gestión de Calidad de la Facultad de Ingeniería de la UdelaR, tiene como cometidos: Brindar al estudiante una visión amplia de los principios, actividades y herramientas aplicables en Gestión de Calidad preparándolo para trabajar en equipo como motor del cambio de la cultura hacia la Calidad Total. Brindar apoyo al sector productivo nacional, fomentando el empleo de modelos de gestión. -

Para ello contamos con un equipo humano capacitado, motivado e involucrado con su tarea, trabajando en equipo en la planificación y ejecución de los procesos y actividades, y en la búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes y la mejora continua de los servicios de enseñanza. Visión Ser promotores, a través del ámbito académico, del conocimiento de los principios de la calidad total para mejorar la competitividad del sector productivo. Política de la Calidad La alta dirección asume el compromiso de desarrollar, implementar y mejorar continuamente el Sistema de Gestión, cumpliendo los requisitos establecidos en la norma ISO 9001: 2000, en la búsqueda de alcanzar la satisfacción del cliente.

DYC –UTE VISIÓN Ser una organización rentable preferida en un mercado competitivo, que se adelanta a los desafíos del entorno, integrada por un equipo humano orgulloso y apreciado por pertenecer a ella, comprometido en la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la sociedad y el bienestar de la gente, en armonía con el medio ambiente. MISIÓN A través del aprovechamiento integral de los recursos humanos y tecnológicos anticiparse a los requerimientos y necesidades de energía eléctrica y otros servicios, con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes en el marco de un desarrollo sustentable. VALORES DE CALIDAD Compromiso con la sociedad: Buscar la satisfacción del cliente (alegría de servir) y de la • sociedad en su conjunto (responsabilidad con el medio ambiente). Calidad Humana: Desarrollar los recursos. humanos por medio de acciones relacionadas • Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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•

con la formación, el reconocimiento, la calidad de vida en el trabajo y la seguridad. Evolución constante Adelantarse a los desafíos del entorno a partir de la innovación y tecnología Aceptar el desafío de competir Involucramiento: Fomentar la pertenencia, el orgullo de pertenecer. Gestión responsable, transparencia: Evitar dobles discursos, predicar con el ejemplo o o

• •

Generación Hidráulica y Comercial –UTE

 ACERCA DE HIDRÁULICA ¿Quiénes somos? La Gerencia Generación Hidráulica forma parte de la Dirección Generación y Comercial.

¿Cuál es nuestro objetivo?

El principal cometido de Generación Hidráulica es suministrar energía eléctrica optimizando el recurso hidroeléctrico para satisfacer las necesidades de los clientes, preservando y mejorando el medio a mbiente.

SIS –UTE NUESTRA MISION

Definir estrategias corporativas de utilización de tecnología de información, encontrando con nuestros clientes las soluciones informáticas, que contribuyan al logro de sus objetivos, para beneficio de UTE y la comunidad. NUESTRA VISION

Ser una organización reconocida por el profesionalismo, valores y principios de nuestra gente, creando soluciones informáticas efectivas que superen las expectativas de nuestros clientes, posicionando estratégicamente a UTE en un entorno crecientemente competitivo. NUESTROS VALORES • • • • • •

Respeto por la persona Colaboración espontánea, compañerismo y solidaridad Desarrollo y crecimiento individual y colectivo Responsabilidad y compromiso Reconocimiento y valoración de esfuerzos y logros Cuidado de la calidad de vida NUESTROS PRINCIPIOS

• • • • • • •

• •

Evaluar en cada decisión la relación calidad-costo-beneficio para UTE Racionalizar la burocracia Aumentar la productividad Evaluar en forma continua los procesos para mejorarlos Planificar y prevenir para minimizar la corrección Dar servicio con excelencia a las unidades de UTE Superar logros individuales, trabajando en equipo y estableciendo comunicaciones francas y abiertas Promover y desarrollar la innovación y creatividad Anticipar y adaptarse a los cambios

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Mantener la calidad incorporada a la gestión diaria conducida por el seguimiento riguroso de una planificación integral que asegure la mejora continua: LA CALIDAD ESTA INTEGRADA A LA GESTION DIARIA Y ES RESPONSABILIDAD DE TODOS.

Antel MISION "Desarrollar todos los negocios basados en las tecnologías de telecomunicaciones y de información para beneficio de la sociedad y la satisfacción de nuestros clientes"

VISION "Ser constructor, protagonista y factor determinante de la nueva economía"

EL Correo Visión: Ser una empresa altamente competitiva, líder en el sector postal, impulsora de la revolución tecnológica de los sistemas de información, con el más alto nivel de compromiso, profesionalismo y motivación de sus recursos humanos en una organización orientada a la gente. Misión: La admisión, transporte y distribución de correspondencia y objetos físicos y/o electrónicos en forma confidencial y con altos niveles de seguridad y de satisfacción de sus clientes, garantizando a la Sociedad Uruguaya servicios de logística competitivos, así como una amplia accesibilidad al Sistema Postal. Fomentar la difusión e interrelación cultural fundamentalmente en el desarrollo filatélico. Nuestra empresa asume un compromiso ético con la Calidad del servicio, con nuestros Clientes y con la Sociedad en su conjunto.

OSE MISIÓN: Contribuir a la Protección de la Salud Pública y a la Mejora de la Calidad de Vida de la Población: a) brindando: - un suministro suficiente y continuo de agua potable segura con cobertura total; - alcanzando un aumento progresivo y sostenido del saneamiento por alcantarillado sanitario, incluyendo sistemas de tratamiento secundario y terciario de aguas r esiduales domésticas, y adecuada disposición final de efluentes. b) en condiciones de: - mínimo costo socio - económico; y - máximo beneficio social neto para el país. c) dentro de un marco de actuación que privilegie: - la aplicación de tecnología moderna de gestión empresarial; - el equilibrio permanente de la situación financiera, atendiendo responsablemente los aspectos sociales y técnicos de los Servicios a cargo de l a Empresa; - el respeto a l as restricciones jurídicas y ambientales pre-establecidas; y - el ajuste a las políti cas específicas sectoriales, de carácter nacional, a las cuales la Administración no puede ser ajena. (Tomado de Proyecto de Pre supuesto Ejercicio 2002 de O.S.E.)

VISIÓN: Constituir un agente dinámico y protagónico de indiscutida prevalencia dentro del Sector, cuya gestión estará orientada a: -

desarrollar a nivel nacional l os Sistemas atendidos por O.S.E., para asegurar los estándares de excelencia del actual servicio público de agua potable, y contribuir al aumento sostenido del alcantarillado sanitario, tratamiento de aguas residuales domésticas y la disposición final de efluentes, para alcanzar al final de la primera década del nuevo milenio, que todo el país disponga de Saneamiento Básico;

-

mantener el grado de apertura acorde a las estrategias de intervención y alianzas con agentes externos al Sector, que coadyuven al l ogro de las metas de mejoramiento de la gestión del Ente;

-

difundir la experiencia de O.S.E. en la prestación de los Servicios a su cargo, para consolidar su

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posición como referente en la R egión, y trasladar fuera de fronteras la capacidad técnica y tecnológica de la que dispone el Organismo, que es capaz de ser transferida a Empresas homólogas del Sector; y -

conducir un Programa continuo de Mejora de Gestión, dirigido a convertir a O.S.E. en una Empresa estatal modelo, con probada aceptación de sus clientes, solvente en el marco de la nueva economía, en virtud del aumento permanente de la productividad, de la calidad del servicio, reducción de costos, y tarifa adecuada, y competitiva con sus pares dentro y fuera de fronteras. (Estructurado a partir de aspectos incluídos en Proyecto de Presupuesto Ejercicio 2002 de O.S.E.)

MANPOWER Nuestros Valores

La gente

el

conocimiento

La innovación

Nos importa la gente y el papel del trabajo en su vida Respeto: respetamos a toda nuestra gente como individuos; los capacitamos y confiamos en que cumplan con las necesidades de compañeros, clientes y comunidad. Profesionalismo: nos comprometemos a brindar un servicio profesional de acuerdo con nuestros estándares de ética y alta calidad. Reconocimiento: reconocemos la contribución de cada uno a nuestro éxito. Desarrollo: nos involucramos para ayudar a nuestra gente a desarrollar su carrera a través de la planeación, la experiencia laboral y la capacitación. Aprendemos y crecemos compartiendo conocimientos y recursos Escuchar para actuar: escuchamos activamente a nuestra gente y a los clientes, y actuamos en base a ésta información para mejorar nuestras relaciones y servicios. Excelencia: mundialmente buscamos las mejores prácticas y las adoptamos. Identidad: compartimos una identidad mundial y nos comportamos como una sola entidad, sin dejar de reconocer la diversidad de culturas y los ambientes laborales de cada país. Trabajo en equipo: valoramos el trabajo en equipo. Nos atrevemos a innovar y ser pioneros Evolución: evolucionamos con espíritu emprendedor y rapidez de respuesta. Riesgo: aceptamos los riesgos, aún cuando no siempre hemos tenido éxito. Reto: nos ponemos nuevos retos y no nos conformamos con la rutina. Ejemplo: dirigimos con el ejemplo.

Gaseba Uruguay Ser una de las primeras empresas en venta de servicios, y líder en el mercado de los combustibles gaseosos del país.

Proveer soluciones integrales y eficientes, prestar un servicio de distribución de gas por cañería confiable, adaptado a las necesidades de cada cliente, y apostar a la mejor calidad de vida para todos quienes disfrutan de un producto noble.

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CIEMSA NUESTRA RAZON DE SER Damos respuesta a las necesidades de cada cliente, integrando el diseño, la ejecución de obras y su posterior operación. Nuestra empresa actúa en las siguientes áreas: • • •

Servicios Representaciones Obras de Ingeniería Civil Electromecánica o o

CALIDAD E INNOVACION En la constante búsqueda de la calidad en el servicio, CIEMSA incorpora los adelantos tecnológicos del presente en un proceso de innovación permanente que distingue a la empresa en el horizonte científico y tecnológico de la actualidad. El perfil humano y profesional es parte sustancial de esa respuesta que CIEMSA está capacitada para dar, satisfaciendo las necesidades de cada cliente. Para ello cuenta con personal estable de alto nivel de capacitación y asesores permanentes para las necesidades específicas de cada proyecto.

Saceem Nuestro comportamiento se guía por los siguientes principios: •

Búsqueda de la satisfacción del Cliente

•

Ética en los negocios

•

Defensa del legítimo interés de los accionistas.

•

Respeto y desarrollo de nuestra gente.

•

Profesionalidad en cada trabajo

•

Compromiso con la Calidad y la Seguridad

•

Cumplimiento cabal de todas nuestras obligaciones Nuestra misión es actuar con permanencia en la construcción,  y desarrollo de la infraestructura física del país y de la región, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la comunidad.

Queremos mantener y consolidar nuestra posición de liderazgo técnico y comercial, desarrollando nuestros negocios, nuestra tecnología y nuestra gente, para trabajar en forma competitiva con la calidad y eficiencia que el mercado requiere.

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Organigrama Gerencia

Subgerencia de Servicios

Comité de Dirección Gestión de Calidad Jefe de Servicio Técnico

Jefe de Atención al cliente

Almacén

Atención a clientes

Unidad / Función Gerencia

Compras

Responsabilidades • • • • •

•

Subgeren cia de Servicios

• •

• •

Comité de Dirección

• • • •

Jefe de Atención al cliente

• •

• • • • •

Atenció4 n al cliente

Jefe de xx

• • • •

Implantar el Sistema de Calidad. Asignar los recursos para cumplir los objetivos. Asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad son establecidos y mantenidos. Informar a la asamblea de accionistas sobre el desempeño del Sistema de Calidad. Promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organización. Realizar revisiones del Plan de Calidad de su proceso. Verificar el cumplimiento de objetivos. Asegurar que las actividades sean llevadas a cabo de acuerdo al Sistema de Calidad. • Asignar, dentro del equipo, las responsabilidades de ejecución y supervisión de cada tarea. • Asegurar la disponibilidad y fácil acceso a los recursos (documentación de calidad, herramientas, etc.). • Controlar, revisar y actualizar la documentación. • Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y preventivas. Identificar problemas de calidad y proponer mejoras al Sistema de Calidad. Promover el potencial del personal a su cargo, identificando sus necesidades de capacitación. Aprobar la planificación y los objetivos de calidad. Realizar el seguimiento de la planificación. Aprobar los documentos del Sistema de Calidad que son de su responsabilidad. Difundir la planificación y los objetivos de calidad. Controlar la buena atención brindada a los clientes. Atender personalmente a los clientes especiales, con solicitudes complejas o disconformes con el servicio. Priorizar cuando corresponda las solicitudes para su resolución. Controlar los registros de calidad. Controlar el cumplimiento del nivel de servicio definido. Controlar la actualización de la documentación. Supervisar las compras. Recepcionar los requerimientos de los clientes en forma telefónica o vía corr eo electrónico. Resolver los requerimientos que corresponden a esta unidad. Gestionar la instalación y mantenimiento de servicios especiales. Ingresar los registros del Sistema de Calidad correspondientes.

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Capítulo IV: Herramientas y técnicas de calidad El trabajo en equipo y las técnicas de calidad no implican dejar de lado la innovación como fuente de avance de una organización. A los efectos de clarificar las ideas de innovación y mejora continua

1 Innovación vs mejora continua Innovación, responde a necesidades: implícitas (luz siempre, sin apagones), el costo tiende a infinito. • especificadas (auto c/aire acondicionado), el costo puede ser proporcional. • potenciales (sorpresa, le entrego un auto de alquiler hasta que le repare el suyo), el costo es • ínfimo frente a la satisfacción que genera. Innovar, es la capacidad de imaginar soluciones, aunque sea solo para conservar el cliente.

Lo que debería ser (estándar) Lo ue sucede en realidad INNOVACION Los altos estándares a los que se llega con innovación se deterioran a menos que se hagan esfuerzos continuos para mantenerlos y mejorarlos luego

El retroceso provocado entre innovación e innovación que realiza la organización se traduce en dinero perdido por la misma. Debemos lograr la mejora continua de la organización aún si la organización no puede invertir en una nueva innovación tecnológica.

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INNOVACIÓN + KAISEN

Mantenimiento (5S)

Nuevo estándar

Mantenimiento (5S)

KAISEN

INNOVACION

Características de Kaisen y la Innovación Kaisen

Innovación

1 - Efecto

Es de largo plazo y de larga Es de corto plazo y dramático duración pero no dramático 2 – Paso o incrementos Pequeños pasos Grandes pasos 3 – Marco temporal Continuo e incremental Intermitente y no incremental 4 – Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil 5 – Participación Todos Se seleccionan unos pocos campeones 6 – Enfoque Colectivista, esfuerzo grupal y Un individualismo rudo y áspero e ideas y enfoque sistemático o de sistemas esfuerzos individuales 7 – Modo o modalidad Mantenimiento y mejoramiento Desperdicio y reforma o reconstrucción 8 – Origen o chispa Un conocimiento convencional y del Es una tecnología que provoca un gran estado del arte salto, nuevas invenciones y nuevas teorías 9 – Requerimientos Se requiere pequeñas inversiones Requiere grandes inversiones y pequeños prácticos pero grandes esfuerzos para esfuerzos de mantenimiento mantenerlo 10 – Orientación del Hacia la gente Hacia la tecnología esfuerzo 11 – Criterio evaluatorio Procesos y esfuerzos para mejores Resultados para obtener beneficios resultados 12 – Ventajas Trabaja bien en economías que Mas apropiado a economías de rápido crecen lentamente crecimiento Esta matriz proviene de KAISEN, La llave del Éxito competitivo del Japón, Masaki Imai, Random House, 1987.

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2 Trabajo Grupal Objetivo: incrementar la participación de los empleados, al máximo posible, dependiendo de sus conocimientos y entrenamiento. Principio Directriz: “empowerment” asignación de responsabilidad y poder de decisión. Requisitos: establecimiento de una “cultura de trabajo grupal” creación de una estructura organizacional (moderadores, facilitadores, etc...) motivación, reconocimiento por logros formación intensiva y específica para cada nivel empresarial y fuerte apoyo gerencial Tareas del grupo: estudios, análisis, elaboración de hipótesis, prueba de hipótesis, sacar conclusiones de consenso, tomar decisiones para mejorar operaciones y procesos. Resultados esperados: efecto sinérgico; se refuerzan habilidades, capacidades, motivación y se solucionan mas problemas que mediante la acción individual. Las decisiones tomadas por los grupos, provenientes de una estructura formal, eliminan burocracia y barreras jerárquicas. El objetivo de todo equipo es conocer y atender al cliente, interno o externo, y mejorar continuamente Los grupos se conforman, se arman, no nacen como tales. Al equipo, para que se convierta en tal y para que trabaje en equipo, primero debe trabajárselo para que logre integración, ayuda, apoyo mutuo, cohesión y sinergia. “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros” Dr. Wayne Cassalt “Trabajar en equipo es la habilidad de trabajar juntos con una visión común. Es la habilidad de converger objetivos personales con organizacionales. Es el combustible que le permite a personas comunes alcanzar resultados extraordinarios” Que NO es Trabajar en Equipo • Compartir espacios comunes. • Asignar personal para que trabajen juntos. • Conformar un grupo de gente. • Cualquier grupo no es un equipo. • Reunionitis “Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar.” C.H. Besseyre des Horts (Jan Carlzon) Responsabilidad: Habilidad (capacidad) para responder La gente... ¿Quiere asumir responsabilidades? • Una persona sin información no puede asumir responsabilidades. • Una persona con información no puede eludir la asunción de responsabilidades. • Equipos de Alto rendimiento Tienen un integrador • Fijan altos objetivos de rendimiento y regularmente los logran • Obtienen un alto grado de satisfacción por el trabajo • Los miembros cooperan bien mutuamente • Están bien equilibrados • Poseen un alto grado de autonomía • Aprenden rápidamente de sus errores • Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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• • • •

Están orientados hacia el cliente Tienen grandes habilidades para solucionar problemas Analizan regularmente su rendimiento Están motivados

Un Equipo es un grupo eficaz en donde: 1. Los objetivos son claros y comunes sobre la conformación del equipo, sobre lo que tiene que lograr el equipo y la organización. 2. El liderazgo está distribuido entre sus integrantes. 3. La asignación de actividades y roles es clara. 4. Los integrantes están motivados favorablemente, se apoyan y ayudan continuamente y muestran satisfacción de pertenecer. 5. La comunicación es frontal y desplegada. 6. La escucha es activa y existe confianza. 7. El disenso se acepta, se valora y se supera con la mejor solución posible para el equipo. 8. Se aplican la creatividad y la innovación para lograr propuestas concretas de mejoramiento. 9. Se evalúan todas las reuniones con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad de su desempeño. Beneficios del Equipo Motivación • Mejor Comunicación • Mejoramiento Permanente • Pertenencia y Autoestima • Principios Centrales El compromiso es superior al control • El consenso lleva a la calidad • Los equipos juegan para ganar • Alta autoestima = Alta calidad • Tres Tipos de Equipo Equipos Funcionales • Equipos Interfuncionales • Equipos Multifuncionales • Funciones del Equipo Dirigir el desempeño • Concentrarse en el cliente • Medir el desempeño del equipo • Establecer metas • Planificar acciones • Solucionar problemas creativamente • Compartir información • Motivar e involucrar • Recompensar y asesorar • Propósito del Equipo Definir la calidad desde el punto de vista del cliente interno y externo. • Administrar su propio proceso de trabajo. • Mejorar continuamente su producto o servicio y su proceso. • Entregar productos o servicios de calidad a tiempo, todo el tiempo. • Cada organización es una serie de equipos internos de proveedores y clientes. • Cada equipo es al mismo tiempo un proveedor y un cliente. • El equipo recibe un insumo que utiliza para producir bienes o servicios a su cargo. •

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Integrantes de un equipo Líder • Facilitador • Secretario • Miembro • Facilitadores Deben ser comunicadores: Clarificar mensajes antes de transmitirlos. • Ubicar el mensaje en el contexto. • Expresar claramente las ideas. • Buscar la retroalimentación permanente. • Escuchar sin interrumpir. • Comprender al otro. Ponerse en su lugar. • Preguntar y verificar el entendimiento. • Buscar áreas de acuerdo y entendimiento. • Deben ser motivadores: Reconocer el trabajo bien realizado. • Apoyar el trabajo de los demás. • Mantener actitud positiva y optimista. • Compartir con los demás los logros grandes y pequeños. • Mantener informado al equipo. • Interesarse por las personas más allá de lo laboral. • Incentivar la participación. • Valorar las fortalezas de cada uno de los integrantes en forma personalizada. • Deben ser moderadores: Dar lugar a que todos se expresen. • Valorar el aporte de cada uno. • Guiar las discusiones hacia los objetivos acordados. • Monitorear los acuerdos y recordar los compromisos. • Evaluar las acciones del equipo. • Sintetizar los aportes, ayudando a elaborar conclusiones y acuerdos. • Reuniones de Equipo Aunque los miembros de un equipo llevan a cabo tareas entre las reuniones del equipo, la • mayor parte del trabajo del equipo se realza cuando todos los miembros están juntos, durante las reuniones. Las reuniones productivas aumentan la probabilidad de tener un proyecto exitoso. • Revisar el desempeño • Reconocer el éxito • Solucionar problemas • Planificar pasos de acción • Compartir información • Comunicar y coordinar • Con frecuencia, el éxito de la reunión del equipo se determina antes de que comience la reunión, a través de la preparación y planificación Reglas generales para reuniones Usar agendas • • Tener un facilitador • Tomar minutas (resúmenes de reunión) • Redactar la próxima agenda Evaluar la reunión • Adherirse a la “Regla de los 100km.” • Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Regla De Los 100km. Una vez que una reunión comienza, se espera que cada persona preste toda su atención. • Nadie debería salir de la reunión, a menos que sea tan importante, que la interrupción • hubiese ocurrido aun si la reunión fuese a 100km. del trabajo. Discusiones Efectivas Las discusiones efectivas son necesarias para tener reuniones efectivas. • • Cada reunión del equipo debe incluir acciones que faciliten el proceso de discusión. • El líder del equipo debe usar técnicas para discusiones efectivas; el equipo será aun más exitoso si cada miembro del equipo las aprende y las practica. Técnicas para discusiones efectivas Pedir clarificación • Fomentar la participación equilibrada de todos los miembros • Escuchar • Resumir • Restringir las divagaciones • Administrar el tiempo • Finalizar la discusión • Comprobar el consenso • Evaluar constantemente el proceso de reunión • Consenso: Es la aceptación y el apoyo voluntario a una decisión tomada por todos los miembros del equipo Ventajas de la Toma de Decisiones por Consenso Un mayor compromiso por parte del equipo • Una mayor posibilidad de llegar a decisiones por calidad • Desventajas de la Toma de Decisiones por Consenso El proceso para llegar al consenso requiere una mayor inversión de tiempo y esfuerzo Se llega al Consenso, cuando: • Se ha escuchado a todos los miembros • Todos los miembros han sido francos y honestos • Se han escuchado todas las opiniones Se ha compartido toda la información • • Todos los miembros son propietarios de la decisión Los miembros pueden “apoyar” la decisión • Consenso es: • • • • • •

• • •

•

Buscar Profundizar Comprender Alcanzar Aceptar Apoyar Pensamiento Razonamiento Sentido Común Sentimiento general de:

LA MEJOR DECISIÓN POSIBLE

ACEPTACION Y APOYO GENERAL A:

Entre todas las ideas y razones, muy probablemente distintas De todos los integrantes del grupo CONSENSO NO ES Votación mayoritaria Unanimidad Acuerdo forzado

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Mostrar EMPATÍA Empatía no es lo mismo que simpatía. Empatía significa que usted puede identificar los sentimientos de otra persona, esté o no de acuerdo con ellos. Puede ser felicidad, excitación, emoción o ira. ¿Cómo se expresa Empatía? “Siento que lo estoy dando todo, pero nadie lo nota” • “Bueno, en realidad mi desempeño no es tan bueno. Simplemente he estado trabajando • mucho” “Sí, sobre todo ese nuevo programa de cómputo. Me tiene confundido” • Posibles Respuestas “Ha de ser frustrante trabajar bien sin recibir reconocimiento alguno” • Me parece que a usted le vendría bien un poco de ayuda, por ej. algo de capacitación” • “Déjeme investigar el asunto y ver lo que puedo hacer. Sé lo que se siente trabajar con un • programa nuevo. Es difícil”

2.1 Círculo de Control de Calidad Se inician en Japón a comienzos de los ‘60. Es un grupo de personas que realizan voluntariamente actividades de mejora de la calidad, dentro de la propia organización, en forma continuada y como parte de la gestión integral de la calidad en la empresa. Grupo de trabajadores que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente, en forma continua y que produce auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro de la planta, con la participación de todos. Idea básica: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa • Respetar al ser humano y crear un lugar de trabajo amable y diáfano, donde valga la pena • estar • Ejercer todas las capacidades humanas y con el tiempo aprovechar todas las capacidades del grupo Características: Participación voluntaria • autodesarrollo • desarrollo mutuo • participación de todos • • continuidad ¿Como iniciar la actividad de los CCC? La organización debe tener implantado, al menos un sistema de aseguramiento de la calidad. En actividades de servicio o pequeñas y medianas empresas, puede hacerse antes pero siempre que exista apoyo de la alta gerencia.

2.2 Grupos de mejora Quienes lideran equipos de trabajo se deben concentrar en mejorar no sólo los procesos y servicios sino también a las personas que los producen. El rol del facilitador resulta clave en un proceso de mejora continua, por lo que además de las habilidades que debe tener para cumplir su función cotidiana, debería desarrollar las de comunicación, motivación y moderación

Círculos de Calidad Vs. Grupos de Mejora Aspecto Participación Temas a resolver Alcance

Círculos de calidad Voluntaria Propuestos por participantes Area de trabajo

Grupos de Mejora Fijada por la Dirección Determinados por la dirección Toda la Organización

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Participantes Dirección Administración del Proceso Cantidad Tipo de miembros Continuidad Misión primaria Misión secundaria

Area de trabajo (departamental) Interfuncional (multidepartamental) Impulsa y ayuda Guía y supervisa Bastante compleja Simple Uno de los muchos útiles Empleados El circulo permanece proyecto tras proyecto Mejorar las relaciones humanas Mejorar la calidad

Uno de los pocos vitales De confianza El equipo es ad hoc, se disuelve al completar el proyecto Mejorar la calidad Mejorar la participación

3 Evolución histórica de las herramientas y técnicas de calidad En el siguiente cuadro vemos como han surgido las diferentes herramientas y técnicas de calidad a lo largo de los años. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CALIDAD ETAPA VENTAJAS RESPONSABLE DESVENTAJAS Discusión por % de defectuosos s/control Bajo Costo VENDEDOR Disminuye la cantidad de clientes Aumentan los DPTO Inspección Ningún Reclamo CONTROL DE costos, sube el 100% precio CALIDAD Frena la producción Mayor competencia, Bajo los costos DPTO Control de el cliente pide bajar Disminuyo Tiempo de Entregas CONTROL DE Calidad los precios y el % de No freno la producción CALIDAD efectuosos Aparecen los CCC, las 7 herramientas clásicas, mente en obra. Ataca el 90% de los problemas y obtengo gran cantidad de datos en cifras.

Bajo el control al piso de la fábrica Bajo los costos de inspección Aseguramiento Aumenta la información en cada puesto de Calidad Determino las causas de fallas Incentivo el pensamiento Llego al proveedor

TODOS en la fábrica

Frena el avance por falta de herramientas gerenciales. Fracaso en Occidente por falta de involucramiento gerencial.

JUSE (Unión de Ing. y Científicos Japoneses) si la única herramienta que tenemos es un martillo, todos los problemas tienen forma de clavo. En 1972 estudio (+30 HyT), luego elección de HyT para ejecución de pruebas piloto y en 1977 formalizaron las 7 herramientas nuevas. (para el 10% de los problemas) (se comenzaron a usar en 1986 en USA y en 1989 en Europa).

Gestión de Calidad

Caen barreras internas (chacrismo) Cliente interno - Triple Rol Autocontrol (saber que esperan de mi trabajo, que resultado cuanto esta dando y como corrijo los desvíos entre lo esperado y lo real) TODOS "un problema es un tesoro" Orientación al cliente Cambia el rol del Mkg y diseño (que quiere y lo fabrico), mejoro el producto antes de que bajen las ventas (El S.Q. japonés es 90% ofensivo).

Nuevos parámetros: a) tiempo entre que detectamos la necesidad y la satisfacción de la misma b) cambio constante de las expectativas del cliente por la mayor competencia

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Capacitación de integrantes de una organización tendiente al auto control: Para logra el autocontrol de las personas de una organización se deben cumplir tres requisitos fundamentales: Saben que se espera de ellos, que hacer exactamente (conocen los estándares del • producto y del proceso, como hacer las cosas, quien hace que, quien decide qué) Saben si están cumpliendo con lo que se espera de ellos (retroalimentación) • • Pueden regular el proceso (porque el mismo es valido, poseen el equipamiento y materiales adecuado, se les ha brindado la autoridad y habilidades necesarias). Son capaces de ajustar el proceso para satisfacer las expectativas

3.1 Los principios Existen dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de mañana. Resulta fácil ser absorbidos por la maraña de los problemas de hoy. Podemos luchar por ser cada vez más eficientes en ellos, pero dedicamos poco tiempo para ver si los estamos resolviendo de la mejor manera, si lo que hacemos es realmente lo que los clientes/usuarios quieren, si los costos a los que trabajamos son aceptables. Atender los problemas de mañana es, ante todo, la dedicación a mejorar en forma permanente y consistente, para lo que es imprescindible dejar tiempo para pensar y aprender. La mejor manera de aprender y mejorar es estudiando nuestros propios errores, evaluando cómo lo estamos haciendo, comparándonos con los que lo hacen mejor y corrigiéndonos para lograr un desempeño similar.

3.2 El sistema Para alcanzar esto es que ponemos en marcha este sistema de mejora continua donde los principales protagonistas son los propios trabajadores/empleados/funcionarios en todos sus niveles. Empleando una metodología participativa, de trabajo en equipo , veremos cómo podemos arribar a la solución de un problema. Algunas herramientas de gestión, sencillas de aplicar, nos permiten desde seleccionar un problema u objetivo (por ej: llegada tarde al trabajo - o marcar en hora) a estudiar, hasta elaborar un Plan de Acción para resolverlo. Para ello una vez seleccionado el problema, iremos identificando y analizando las causas más probables que lo originan , encontrando vías alternativas de solución, y organizando un plan para llevar a cabo la/s solución/es, con los recursos, en un tiempo y a un costo que determinaremos oportunamente. Los pasos a seguir para resolver problemas consisten en: DEFINIR • Seleccionar el problema Seleccionar a los participantes del equipo Definir el problema Describir el estado actual MEDIR • Desarrollar medidas Reunir datos ANALIZAR • Identificar causas Determinar las causas raíz Generar soluciones Estudiar alternativas o o o o

o o

o o o o

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•

MEJORAR Establecer Planes de acción Implementar soluciones CONTROLAR Seguimiento de las acciones Documentar Ajustar para mejorar continuamente o o

•

o o o

3.3 Las herramientas para la calidad 3.3.1 La siguiente matriz permite seleccionar algunas de las herramientas que se puede utilizar para cada una de las etapas antes mencionadas. Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Herramienta Lluvia de ideas X X X X Diagrama de afinidad X X X Diagráfico de interrelaciones X X Diagrama de espina de pescado X Los 5 por qué X X Lista de verificación X X Gráfico de Pareto X X Censenso de equipo X X Plan de acción X X Diagrama de flujo X X X X Benchmarking (referimiento) X Diagrama en árbol X X Diagrama de doble espina de pescado X X Multivotación X X Las 5 “S” X QFD (despliegue de la función de calidad) X X Diagrama de Dispersión X X Gráfico de control X X X Histogramas X

3.4 Las 7 herramientas clásicas de Ishikawa ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Lista de Verificación u Hoja de control Diagrama de Flujo Histograma Gráficos de control Diagrama de Pareto Diagrama Causa- Efecto Diagrama de distribución o dispersión

3.4.1 Lista de verificación u hoja de control (para recolección de datos o resultados ) Qué es y cuándo se utiliza Qué es la Lista de Verificación Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos. Es un método gráfico para identificar incidencias o variaciones y contar su frecuencia de ocurrencia. Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería La hoja de control, listas de verificación u hojas de datos son formularios para recoger la información relativa a un tema y representarla en forma organizada, de modo que se pueda comprender con claridad el problema o situación que se estudia y se facilita su resolución o representación gráfica posterior. Cuándo se utiliza Cuando necesitamos verificar la reiteración de una causa que origina un problema o de un problema en sí. También se usa para distinguir entre opiniones y hechos, porque ayuda a comprobar o desechar ideas. Cómo se construye la Lista de Verificación Determinar el tiempo de la recogida de datos ♦ Diseñar un formulario que facilite la recogida de los datos ♦ Asigne un título a la hoja: puede ser el problema estudiado durante un mes, o una causa, o ♦ fallas, por ej. Defina columnas: en la columna de la izquierda anote los elementos a medir (causas, fallas, ♦ etc.) Defina columnas: en las siguientes columnas, se debe determinar el tiempo o lugar que va a ♦ ser medido (por ej: día 1, día 2, etc.) Recopile datos: registrar cada incidencia en la Lista, a medida que vaya ocurriendo. ♦ Totalice los datos: anotar en la última columna, el número de veces que ocurre cada causa o ♦ aspecto que se está midiendo. Fín ♦

PLANILLA DE INSPECCIÓN Producto:

Fecha:

Uso:

Sección:

L.I.E

Lote:

L.S.E

Inspector: 1,7

1.8

1.9

2.0

11-15

2.1

2.4

2.5

2.6

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2

5

9

10

12

0-5

2.3

+

+

+

2.2

+ + + + + + + + + + + +

6-10

Frec

Nº

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ + + + + + + + + +

9

9

8

11

2.7

2.8

2.9

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

10

9

6

2

Hoja de recolección de datos sobre el l argo de clavos de un lote de producción

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3.4.2 Diagrama de flujo Qué es y cuándo se utiliza Qué es un Diagrama de Flujo El Diagrama de Flujo o Flujograma es una representación gráfica de los pasos en un proceso cuyo resultado puede ser un producto, un servicio, una información, etc. Es una representación gráfica que muestra todas las etapas de un proceso en forma secuencial. Es de gran utilidad para la planificación, realización, seguimiento y control de procesos. Cuándo se utiliza Se utiliza cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo (paso por paso). En nuestro caso nos permite ver la secuencia de tareas que se realizarán para lograr un objetivo o solución del problema. Generalmente muestra problemas potenciales tales como cuello de botella, pasos innecesarios, duplicaciones de trabajo, etc. La construcción del Diagrama de Flujo Determine el nivel de detalle requerido ♦ Fije dónde empieza y dónde termina el proceso a describir. ♦ Defina qué símbolos se utilizarán. ♦ Ingrese un principio para el proceso, dibujando en el diagrama el símbolo correspondiente ♦ (círculo alargado). Identifique las tareas del proceso o para la solución del problema ♦ Ingrese las tareas al diagrama utilizando los símbolos correspondientes (rectángulo). ♦ Ingrese los puntos de decisión (rombos) del proceso, los que implican una pregunta que al ser ♦ contestada con un sí o con un ó, encaminan al proceso para un lugar u otro (una flecha hacia cada lugar). Indique el fin del proceso (círculo alargado) dibujando en el diagrama el símbolo ♦ correspondiente. Comunique un símbolo con otro a través de la flecha. ♦ Fín ♦ Uso de diagramas de flujo para la mejora  – PASO 1 - Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que éste sigue actualmente  – PASO 2 - Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que el mismodebería seguir si todo trabajara correctamente.  –PASO 3 - Comparar los diagramas para encontrar las diferencias, ya que ahí es dónde radica el problema. Hay dos tipos de simbología: •

Notación informática

•

Notación ingenieril

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Diagramas de flujo (notación informática) Inicio Actividad de transformación

Decisión Actividad

Actividad

Fin Diagramas de flujo notación in enieril

Actividad de transformación

Almacenamiento

Inspección o Control

Traslad

Espera

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería E je  jemplo de diagrama de FLUJO: Inicio Elaboración del archivo a publicar Revisión por el Comité de Calidad

SI

Modificación? NO Pasaje a pdf?

SI Pasaje a pdf 

NO Envío al asesor informático

Publicación en la página web del curso

Publicación en oficina de publicaciones del CEI

SI

Envío a oficina de publicaciones del CEI

NO Fin

Diagrama de flujo sobre el proceso de publicaciones del c urso de Gestión de Calidad

3.4.3 Gráficos de control Qué es y cuándo se utiliza Qué son los gráficos de control Son representaciones gráficas descriptivas del comportamiento de un proceso o de un objeto que interesa medir y controlar. Se presentan bajo la forma de diagramas de barras, de sectores, de líneas, etc. El más conocido es el gráfico que muestra las medidas individuales de un proceso contra los límites de especificación (límite superior de especificación y límite inferior de especificación: LES y LEI). Suelen calcularse datos estadísticos de resumen: media o promedio, desvío estándar, que nos muestran el padrón de comportamiento. Pero no olvidar el padrón de secuencia, dado por la tendencia, que indica si el proceso esta cambiando y peligra de salirse de los límites de control. Cuando se utiliza Se utilizan sobre todo para mantener los procesos bajo control desde el punto de vista estadístico.

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FALLAS DIARIAS DE FABRICACION

PRODUCTOS DEFECTUOSOS 25

30 20

25 20

15

15

10

10 5

5

0

0

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

LU

MA

MI LEI

JU

VI

FALLAS

LU

MA

MI

LES

3.4.4 Diagrama de espina de pescado Qué es y cuándo se utiliza Qué es el Diagrama de Espina de Pescado El Diagrama de Espina de Pescado, también llamado de Causa-Efecto, o Ishikawa, es una herramienta de análisis que representa varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un efecto (problema). Muestra la relación entre un efecto, objetivo o problema, con las posibles causas que lo influencian. Es una herramienta usada para reflexionar y presentar relaciones entre un efecto dado y sus causas potenciales. Las diversas causas se organizan en categorías principales y subcategorías. Cuando se utiliza Se utiliza cuando debemos identificar las posibles causas que generan un problema determinado. Permite que el grupo trabaje organizando grandes cantidades de datos sobre el problema y que arribe a las posibles causas. Requiere para su confección que sea necesario identificar las causas principales de un problema y/o que hayan ideas sobre las causas de un problema Se recomienda su aplicación para: Analizar las relaciones entre causas y efectos  Comunicar las relaciones entre causas y efectos  Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por la causa hasta la  solución. La construcción del Diagrama de Espina de Pescado Identifique el problema o efecto, el que será algo que queremos mejorar o controlar. El mismo ♦ deberá ser específico y concreto. ♦ Registre la frase que resuma el problema y escríbala en el rectángulo al extremo de la flecha. El problema debe quedar planteado lo más claro posible (por ej: llegadas después de las 13 a la sección XX los días viernes y sábado del mes de noviembre) Dibuje las espinas principales y escríbalas. Son las que representan las causas principales (o ♦ pasos del proceso o categorías de causas). Las más comunes utilizadas son: A) en procesos de producción: materiales (componentes o materia prima), métodos (cómo se hace el trabajo), maquinarias (equipos), personas y medio ambiente. B) en Servicios: Políticas (orientaciones de altos niveles), Procedimientos ( pasos de una tarea ), Planta ( equipo y espacio ) y Personas. Dibuje un rectángulo alrededor de cada título. Realice una lluvia de ideas de las causas del problema (se pueden utilizar las que ya fuimos ♦ obteniendo anteriormente) o recurrir a datos almacenados en las Lista de Verificación que se puedan haber recogido previamente. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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♦ ♦

♦

Escriba sobre cada rama y sus espinas las causas que vayan surgiendo. Continúe de la misma forma hasta agotar las causas. Es posible que una causa aparezca en más de una rama principal. Fín

Diagrama causa-efecto o espina de pescado

Personas

Causa

Ambiente Sub causa

Problema

Tecnología

Métodos

Materiales

3.4.5 Gráfico de Pareto Qué es y cuándo se utiliza Qué es el gráfico de Pareto Es una gráfica de barras que permite determinar los problemas mas importantes a resolver y en que orden. Es una herramienta de análisis de datos útil para determinar la frecuencia o importancia relativas de diferentes problemas o causas. Permite concentrarse en las causas vitales ordenándolas en términos de importancia. Separa los “ pocos vitales “ de los “muchos triviales”. Si enfocamos nuestra atención en esos “pocos vitales “, obtendremos mejor solución a nuestro problema que si lo hacemos en los “ muchos triviales “. Principio de Pareto: un 20% de las causas provocan el 80% de cualquier problema. Cuándo se utiliza Cuando es necesario seleccionar un problema o proceso que debe ser mejorado.  Cuando es necesario ver si las cosas están mejorando o no.  Cuando debemos priorizar las causas desde la más a la menos significativa.  Se usa, en general, para presentar en orden de importancia la contribución de cada elemento al efecto total. Cómo se construye el Gráfico de Pareto Seleccione el problema ♦ Determine las causas ♦ Escoja una unidad de medida ♦ Escoja el tiempo de estudio ♦ Recolecte los datos ♦ Compare frecuencias ♦ Grafique ♦ Interprete los resultados ♦ Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Gráfico de Pareto “Pocos 50,0

vitales”

40,0      %

30,0

“Muchos triviales”

20,0 10,0 0,0

  e    t  e    D  e  f   y  a  s  o  n  a   r  r  a    D  e  f   c  a    D  e  f   r o  s   n   n   e    t    i  e  n    i   e    i   a    t    i   a   c   s   r  r   e  r   t  a   O    i   f  c    t  u  r  a    R   f  u  n   n o  c   e    t  a   d  e   a   e   d    i  n  o    t  a   a  v   n o   n o    P  u   e    P   r    N   r   r    t   G   o   e   o   e    t    l    t   r    P  u    M o    M o Tipo de defecto    B  u Gráfico de Pareto sobre defectos de refrigeradores al salir de la línea de producción

3.4.6 Histograma Qué es y cuándo se utiliza Qué es un histograma Es una representación gráfica de la variación, en un conjunto de datos, que indica cómo se distribuyen los valores de una o varias características (variables) de los elementos de una muestra o población, obtenidas mediante un determinado proceso. Muestra en forma gráfica, la variabilidad de un proceso por medio de datos registrados. Cómo se construye el histograma Definición y clasificación de intervalos de igual amplitud.  Cuantificación de los datos en cada intervalo.  Elaboración de un gráfico de frecuencias.  • Observar Distribución si es simétrica o sesgada.  Cola de la distribución para verificar si desaparece. 

Histograma sobre la frecuencia de distribución de pesos de adultos de sexo masculino

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3.4.7 Diagrama de Dispersión Qué es y cuándo se utiliza Qué es el diagrama de dispersión Muestra gráficamente y permite estudiar la posible relación entre 2 variables. Cuándo se utiliza El diagrama de dispersión se utiliza para determinar la relación entre dos clases de datos o variables. Esta relación puede ser entre causa y efecto, entre dos causas o entre una causa y otra variable. Correlación: se entiende por correlación el grado de relación existente entre dos variables. Vida de la herramienta vs velocidad

  a    d    i   v   e    d   o   p   m   e    i    T

Velocidad de corte Fuente: Juran, Gryna - Análisis y Planeación de la Calidad. 1995.

3.5 Herramientas para resolución de problemas Los pasos a seguir para la resolución de problemas son: a) identificar el problema b) analizar sus causas c) plantear una solución Son herramientas para identificar problemas:  Tormenta de ideas o lluvia de ideas  Diagrama de afinidad  Diagráfico de interrelaciones Son herramientas para analizar las causas:  Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado  Los “5” por qué  Hoja de verificación  Consenso de equipo  Diagrama de Pareto

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Son herramientas para planteo de soluciones:  Consenso de equipo  Plan de acción  Doble Ishikawa El diagrama de Pareto se utiliza además en la identificación de problemas, a los efectos de identificar los de mayor importancia relativa.

3.5.1 Lluvia de ideas Qué es y cuándo se utiliza Qué es una el diagrama de lluvia de ideas Se denomina también Brainstorming, y es una técnica de grupo que permite generar ideas originales. Cuándo se utiliza Se utiliza en las etapas de Definición, Medición, Análisis y Mejora. Se utiliza cuando existe necesidad de: Liberar la creatividad de los grupos.  Generar un número grande de ideas.  Involucrar a todos en el proceso.  Identificar oportunidades de mejora  Reglas básicas  No criticar ni desechar ideas.  Buscar ideas extravagantes, exageradas.  Generar la mayor cantidad posible de ideas.  Prestar atención y recoger todas las ideas. La construcción de una Lluvia de Ideas Forme grupos de 4 a 8 personas El grupo elige un moderador o responsable para coordinar las tareas, realizar las anotaciones y asignar un límite de tiempo para la sesión (30 minutos es suficiente). Establecer las reglas que deberán respetarse. Establecer el tema a tratar. Defina si se enunciarán las ideas en forma secuencial o aleatoria. Si es secuencial: cada integrante del equipo da una idea (en una frase lo más corta posible) referente al problema. Si es aleatoria, cada uno va aportando una idea a medida que le surge. Se van registrando las ideas en un cuaderno, pizarrón, o en tarjetas, de modo que todos los integrantes del equipo puedan verlas. Se continúan generando ideas hasta que no se generen más o haya terminado el tiempo. Se leen nuevamente para asegurarse que todos las hayan entendido. No se evalúan en cuanto a su contenido o si son adecuadas para lo que se quiere resolver. Fín. o o

o o o o

o

o o

o

3.5.2 Diagrama de afinidad Qué es y cuándo se utiliza Qué es el diagrama de afinidad Es una herramienta que permite organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Ayuda a agrupar los elementos que están relacionados en forma natural. Se utiliza en las etapas de definición del problema, medición y análisis de causas. Permite organizar en grupos una gran cantidad de ideas, opiniones o asuntos, relacionados entre sí sobre un tema en particular. Esta herramienta es usada en grupos de tamaño reducido, preferentemente integrado por personas que están acostumbradas a trabajar juntas.

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Cuándo se utiliza Cuando el problema es complejo o difícil de entender.  Cuando el problema parece desorganizado.  Cuando el problema debe resolverlo todo el grupo y se requiere su consenso.  Cuando se requiere estructurar un tema largo o dividirlo en partes más fáciles de entender.  La construcción del Diagrama de Afinidad Forme equipos de 4 a 8 participantes.  Cada grupo define un moderador. La duración puede ser de 30 minutos aproximadamente.  Comience con una lluvia de ideas, causas u opiniones acerca del tema que se analiza. Las  ideas se escriben en forma individual, de a una idea por tarjeta y en silencio. Las frases no deben tener más de 3 palabras. Lea las tarjetas de a una por participante y se aclaran las ideas expresadas de ser necesario.  No se debe discutir acerca del contenido de lo expresado, ni hacer comentarios personales sobre lo que otro compañero ha escrito. Luego, una vez aclaradas todas las dudas, se coloque las tarjetas en forma desordenada en la  mesa y todos los miembros del grupo mueven simultáneamente las tarjetas, en silencio, formando pilas de forma tal que cada pila contenga tarjetas relacionadas entre sí. Si hay tarjetas que no parecen pertenecer a ningún agrupamiento, no forzar su inclusión en ningún grupo, pudiéndolas asignar a uno que se denomine “ Varios “. Un miembro del grupo puede colocar una tarjeta en una pila mientras que otro la puede volver  a su pila inicial. El moderador ubica o crea una tarjeta de encabezamiento que tenga el nombre que defina  claramente las ideas que expresan las de su grupo. Fín  EJEMPLO

PROBLEMA: LLEGADA TARDE AL TRABAJO

PILA 1

PILA 2

PILA 3 

Perder el ómnibus

Olvidarse de poner el despertador

Quedarse haciendo otras cosas

El ómnibus se rompe

Demorar en el baño

Sacar al perro

No calcular el tiempo que demora el ómnibus en llegar

Leer el periódico más de 10 minutos

El ómnibus no pasa en su horario

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EJEMPLO TARJETAS DE CABECERA

PROBLEMAS DE TRANSPORTE

PROBLEMAS EN CASA

Perder el ómnibus

Olvidarse de poner el despertador

Quedarse haciendo otras cosas

El ómnibus se rompe

Demorarse en el baño

Sacar al perro

No calcular el tiempo que demora el ómnibus en llegar

VARIOS

Alguien se sintió mal a la hora de salir

El ómnibus no pasa en su horario

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3.5.3 Diagráfico de interrelaciones Qué es y cuándo se utiliza Qué es el diagráfico de interrelaciones Es una herramienta que se utiliza en la definición del problema o en el análisis de causas. Nosotros la utilizaremos para ayudar a definir el problema. Presenta las relaciones entre causas /problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítems relacionados. Permite el pensamiento multidireccional. Cuándo se utiliza Se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Se utiliza también para identificar puntos clave para una mayor investigación. La construcción del Diagráfico de Interrelaciones     

 

 

Se continúa trabajando en equipos de 4 a 8 integrantes cada uno, con un moderador. Las tarjetas de cabecera creadas en el diagrama de afinidad son el punto de partida para construir el diagráfico de interrelaciones. El tema planteado originalmente escríbalo en una tarjeta y colóquelo en la parte superior de una hoja de papel sulfito. Las ideas derivadas del tema que surgieron del diagrama de afinidad colóquelas alrededor de la misma. Busque relaciones de causa / efecto entre todas las ideas y dibujar flechas de relaciones. Escoger cualquier idea como punto inicial. Una flecha saliente de una idea indica que es la causa o efecto más fuerte. Tenga presente que pueden surgir relaciones biunívocas entre 2 causas, se debe tomar la que tenga más fuerza. Asigne una ponderación a cada flecha, por ej: alto, medio o bajo impacto en la relación causaefecto. Calcule el número de flechas salientes y entrantes y seleccionar los elementos claves para planificar. Anotar al lado de cada idea, el número de flechas que entran y salen de la misma de acuerdo a la ponderación asignando un 1 a las flechas de bajo impacto, 2 a las de medio y 3 a las de alto. Identifique las ideas con más número de flechas salientes ( fuerzas motrices claves ) y flechas entrantes( resultados claves) Fín

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E je  jemplo del Diagráfico de Interrelaciones (ponderado) ¿Cuáles son los asuntos relacionados con la reducción de la basura? FALTA DE RESPETO POR LOS DEMAS

E=2

S=0

FUERZA MOTRIZ EMPACADO INNECESARIO FALTA DE CONCIENCIA DE IMPACTO E=1

S=1

E=0

FALTA DE EJEMPLO DE LOS PADRES E=4

S=5

PENALIDADES INADECUADAS

S=1 E= 1,5

RESULTADO EMERGENTE

S=1

NO HAY SUFICIENTES RECEPTACULOS

E=1

S=5

3.5.4 Los 5 por qué Qué es y cuando se utiliza Qué es la técnica de los 5 Por Qué Es una técnica sistemática de preguntas que se utiliza en la etapa de análisis de causas, que permite encontrar posibles causas principales o raíces de un problema. Una vez que sea difícil al equipo responder al “ Por Qué”, las causas más probables podrán ser identificadas. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Cuándo se utiliza Cuando estamos tratando de encontrar las causas principales más probables de un problema La construcción de los 5 Por Qué Las causas probables del Diagrama de Espina de Pescado se anotan y comenzamos a  preguntar ¿Por qué es así? O ¿Por qué está pasando esto? Continuar preguntando ¿Por Qué ? (el por qué del por qué) ... por lo menos 5 veces.  Durante la enumeración de las preguntas, no empezar a preguntas ¿Quién?, porque no interesa las personas involucradas.

3.5.5 Consenso de equipo Qué es y cuándo se utiliza Qué es el Consenso de Equipo Es una herramienta que permite entre todos definir exactamente cuáles son las causas raíces del problema y elaborar soluciones alternativas, en base a criterios que se fijan previamente. Cuándo se utiliza Luego de identificadas las causas más probables del problema ( las que más se repiten u otras que resulten importantes ), en el diagrama de Causa_ Efecto. La elaboración del Consenso de Equipo Defina en primer lugar sobre qué causas vamos a trabajar, a las que se denomina “causas  raíces”. Para seleccionarlas debemos : elegir aquellas que cumplan con 3 requisitos: que podamos actuar sobre ellas, ya sea que estén bajo control o fuera de  control. que sea oportuno actuar sobre ellas.  que sean de impacto sobre el problema.  seleccionar las que más se repiten en el diagrama de Ishikawa que no figuran como causas intermedias. Elabore las soluciones alternativas o actividades específicas a desarrollar para cada causa  raíz seleccionada. Para ello se confecciona una matriz donde figuren causas 1,2,3 y soluciones A,B o C. Seleccione, por consenso de equipo, una solución para cada causa raíz.  o

o

3.5.6 Plan de acción Qué es y cuándo se utiliza Qué es un Plan de Acción Es una herramienta que nos permite organizar las tareas que se llevarán a cabo para una solución. Permite además estimar los tiempos y recursos que insumirá la realización de cada tarea. Cuándo se utiliza el Plan de Acción Se utiliza cuando debemos seguir la secuencia de los pasos o tareas establecidos. También se usa para verificar cómo se va solucionando un problema si estamos poniendo en práctica las soluciones de acuerdo a lo planificado. La construcción del Plan de Acción Enumere los pasos, tareas o actividades a realizar para ejecutar la solución (se puede  acompañar de un diagrama de flujo). Establezca la persona responsable de llevar a cabo cada tarea.  Asigne una fecha de inicio para la tarea.  Anote los días que estima que serán necesarias para completar la tarea.  Asigne un costo para la tarea.  Identifique los recursos (humanos y materiales) necesarios para ejecutar la tarea.  Resuma en TOTALES el costo y tiempo (fecha de finalización de última tarea menos fecha de  inicio) que insumirá poner en práctica el plan. El plan de acción se suele presentar en forma matricial y como un diagrama de Gantt. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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3.6 Otras herramientas 3.6.1 Diagrama de doble espina de pescado Qué es y cuándo se utiliza Qué es el Diagrama de Doble Espina de Pescado Es un diagrama confeccionado en sentido contrario al original de causas-efecto, que se crea con las tareas que se plantean hacer (acciones correctivas). Maneja las mismas categorías utilizados en el diagrama de Ishikawa. Cuando se utiliza Luego de confeccionado el Plan de Acción. El Plan de Acción establece lo que haremos para evitar que el problema ocurra (acciones preventivas) pero no garantiza que éste no ocurrirá. El doble Ishikawa determina lo que haremos (acciones correctivas) en caso de que el problema ocurra. La construcción del Diagrama de Doble Espina de Pescado Siga el mismo procedimiento que para el Diagrama de Espina de Pescado, pero con las flechas en sentido contrario y estableciendo las acciones correctas a implementar en caso de que se produzca el problema

3.6.2 Benchmarking - (Referimiento) “Es una práctica que nos incita a aprender de otros, para mejorar de manera acelerada y selectiva.” Teodoro González Ayuda a: Entender lo que es importante para el éxito de la organización. • Conocer los procesos internos. • • Encontrar y aprender de otros cuyos procesos son mejores. • Adaptar lo aprendido para mejorar. Tipo de Benchmarking: – Benchmarking competitivo – Benchmarking sobre los procesos de negocio – Benchmarking sobre productos y servicios – Benchmarking sobre procesos operativos Con quién compararse: – Benchmarking interno – Benchmarking externo (el mejor de su clase) Fase de Planificación del Benchmarking – Determinar qué es lo que se quiere comparar. – Seleccionar el grupo de Benchmarking. – Identificar variables claves a medir y el método para hacerlo. – Seleccionar con qué se comparará. Fase Compilación y Análisis de Datos – Medir su propio desempeño. – Medir el desempeño de compañías seleccionadas. – Cuantificar y entender diferencias. El benchmarking nos permite identificar oportunidades de mejora en nuestra organización. Es un proceso continuo de compararse, en productos, servicios y prácticas, contra los competidores más fuertes o aquellas empresas reconocidas como líderes en el área de comparación. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Características: conocimiento a fondo de sus procesos • identificación del proceso líder • organización formalmente estructurada • organización con mentalidad de cambio • Actividad básica: Análisis de las prácticas (metodología) y establecer como disminuir o anular las diferencias entre la empresa modelo y la propia. Requisitos: Compromiso gerencial. • Comunicaciones internas fuertemente estructuradas. • Participación de los empleados. •

3.6.3 QFD (Quality Function Deployment) Es una técnica para la documentación completada del diseño del producto o servicio. Consiste en una serie de matrices entrelazadas que traduce las necesidades de los clientes en características del producto y de los procesos. Ayuda a asegurar que las necesidades del cliente se traduzcan al diseño del producto/servicio y al diseño del proceso. Esta técnica de calidad, nos permite: • •

Reducir el tiempo total de diseño de los nuevos productos Satisfacer con nuestro producto las expectativas del cliente

Con la utilización del QFD se dedica: más tiempo y esfuerzo a la definición del producto y de todos los procesos que han de • mediar hasta que llega a las manos del cliente. Se consigue acortar el tiempo dedicado al diseño y casi eliminar las modificaciones de • diseño derivadas de una insuficiente definición del producto y de los procesos. Modificación del diseño Modificación del diseño Diseño Diseño

Definición del roducto

Sistema tradicional

Definición del roducto

Utilización de QFD

El desarrollo del QFD para el diseño de un producto consiste en las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Identificación de clientes Clasificación de clientes Identificación de las expectativas de los clientes Jerarquización de dichas expectativas Identificación de las funciones del producto Construcción de las matriz de calidad La casa de la calidad Construcción de otras matrices

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E j de QFD Identificación de clientes ¿Quiénes son posibles clientes del producto a diseñar? Ej: agenda Clasificación de clientes Realizaremos la misma agrupando a los posibles clientes por sexo, dándole un peso a cada grupo, de acuerdo con el número esperado de clientes por cada uno

Grupo de clientes

Peso relativo

Mujeres

60

Hombres

40

Cuadro de jerarquización parcial Baremo: 5. Básico 4. Muy importante 3. Importante 2. Poco importante 1. Inapreciable Suponiendo que se estiman como más importantes las siguientes expectativas • • • •

Bajo precio Resistencia Estéticamente agradable Espacio suficiente para planificación diaria Precio Resist. Est. Espacio agradable Mujeres

4

4

4

5

Hombres

4

3

2

5

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Cuadro de jerarquización total

Expectativas de los clientes Sector Pes o 60 Mujeres

4

4

4

5

40

4

3

2

5

360

320

500

Hombres

 R    e  s   i      s   t    e  n   c   i      a

 P     r   e  c   i      o

Jerarquizaci 100 400 ón

 a    g  r   a  d    a  b    l       e

 E    s   t    é     t    i      c   a

 E    s     p  a  c   i      o

Nº

Expectativa

Peso %

1

Espacio

31,6

2

Precio

25,3

3

Resistencia

22,8

4

Estéticamen te agradable

20,3

Construcción de la matriz de calidad

•Correlaciona los “qués” con los “cómos”

•Señala las distintas intensidades de correlación:

Positiva

Negativa

Correlación fuerte

+9:

-9:

Correlación media

+3:

-3:

Correlación débil

+1:

-1:

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MATRIZ DE CALIDAD DE AGENDA  r   P   e  u   f   n   o  t   r   a  z  s   a  d   a  s 

 d  U  e  t   c   i    l    u   i    z  e  a  r   c   i    n   i    ó   a  n 

Cómos

Qués

Peso

Espacio

31,6

 t   m  c   H  o  a  o  i    n   r   s   l    o  c   t   o  a  u   d   d  r   a  e  o  r   y  a  l  

 p   ó   E   o  n   s   r   d  t   h  e  r   u   o  c   j   2  t   a  d  u   r   í    a  a  s   c   i  

Precio bajo 25,3 Resistencia 22,8 Est. agradable

20,3

Suma ponderada Función Utilización de cuerina Puntas reforzadas Hilo y marcador al tono 2 días por hoja

Suma ponderada 104 240,8 182,7 284,4

Casa de la calidad

Cómos

Qués

Peso

Espacio

31,6

Precio

25,3

Resistencia

22,8

Est. agradable

20,3

Suma Ponderada

Utiliz ación de cuerin a

Puntas reforz adas

104

240,8

Hilo de costura y marcador al tono

182,7

Estructur ación de 2 días por hoja

284,4 284,4

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Construcción de otras matrices

Caract. de control c ontrol del proceso  C 

Carac Caractt del prod/servicio

Necesidades de los clientes

 c   N l   i    e   e  n  c   e   t    e   s  i    s   d   a   d   e   s   d   e 

 s   C   e   a  r  r   v i    a   c   c  i    t    o  .  d   e  l    p r   o  d   o

 s   d   a  r   e   a  l    c   p  t   r   e   o r  í    c   s   e   t    s  i   del o  c   a 

Carac Caractt proceso

3.6.4 El programa 5 “S” Es el programa Kaizen básico o fundamental. Requisito:: la activa participación de todos. Requisito Objetivo:: contribuir a la mejora la productividad y rebaja de costos. Objetivo Características: • talleres limpios y ordenados máquinas limpias, prevención de problemas • pisos limpios, reducen accidentes • operaciones mas fáciles y seguras • mercadería en lugares apropiados, facilitan el trabajo • materiales inútiles descartados, dejan espacios libres que facilitan el flujo de producción, • facilitan la contabilidad y reducen transportes herramientas al alcance de la mano (regla de las 30”) • resultados visibles para todos, lo que genera el elevamiento de la moral del trabajador • autodisciplina y motivación de los empleados; operarios dispuestos a emprender otras • tareas mas importantes mejora de la imagen de la empresa • Las 5 S corresponden a los siguientes conceptos: SEIRI : Clasificar, descarte de lo innecesario. innecesario. SEITON : Ordenar, arreglar, haciendo almacenaje funcional. SEISO : Limpiar, prolijear el equipo necesario y los alrededores, haciendo de la limpieza una actividad inspectiva. Gestión de Calidad, Primera parte, Edición 2007– 2007– M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería SEIKETSU : Mantener el ambiente limpio y prolijo. SHITSUKE : Actuar en forma correcta, respeto de todas las normas y reglas, sociales y de disciplina Resultados esperados: esperados: Personal:: Personal autodisciplina • trabajo en grupos y cooperación • conciencia de la necesidad de mejoras • moral elevada, motivación • baja rotación y ausentismo • Maquinaria:: Maquinaria detección temprana de problemas • menos roturas y reparaciones • instrumentos confiables y precisos • mayor vida útil • Materiales y Partes: Partes: menores inventarios en depósitos y procesos • mejor flujo de producción, mas uniforme • mayor rendimiento • manipuleo reducido • mejor uso del espacio • Productos y Clientes: Clientes: mejor calidad, menos defectos • mejor presentación del producto • visitas a plantas de fabricación como estrategia de mercadeo •

3.7 Las 7 nuevas herramientas Los nuevos instrumentos y su utilización ¿Cuándo utilizarlos? ¿Con que objetivo? ¿Cuál es el problema?

Identificar los problemas importantes

¿Por qué ha tenido lugar el problema? ¿Cómo resolver el problema? ¿Qué opción tomar? ¿Cuándo y cómo actuar?

Identificar las causas probables del problema Identificar las vías posibles para resolver el problema Elegir la mejor solución Planificar la aplicación de las soluciones

Los siete nuevos instrumentos - Análisis factorial de datos - Diagrama de afinidades - Diagrama de relaciones -

Diagrama en árbol

-

Diagrama matricial Diagrama sagital Diagrama de las decisiones de acción

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Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniería Los sectores de utilización de los instrumentos son: Gestión Los siete nuevos instrumentos

Producción Operacional

Diseño funcional

Los siete instrumentos clásicos

Ejecución

   l   o   c   e   i    d   t   s   s   í    d   o   a    t    t   n   s   e   e   m   s    i   u   s   r   i    t    l   s   á   n   n    I   a

  s   o   s   t   o   n   v   e   e   m   u   u   r    N   t   s   n    i

Precio de venta no competitivo Plazos no respetados Productos defectuosos en uso (intervenciones, reparaciones, recuperaciones…) Retoques de fabricación Precio de coste muy elevado Planificación de la fabricación no respetada

Reanudación de estudios Planificación de desarrollo no respetado Falta eficacia en recursos humanos y técnicos Almacenajes sobredimensionados Plazos de realización aleatorios Procedimientos no dominados Falta de eficacia de las funciones administrativas y financieras Perdida de imagen de parte del mercado Falta de flexibilidad Pérdida de competencia de recursos humanos Falta de innovación

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Problemas aparentes Problemas latentes

  e    %    d    6    l   a   n   %   a   e   n    2   c   e   u    d   s   a   n   d   o   i    C   d   r    é    %    0    3    l   a    5    1

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