UNIVERSIDAD CATOLICA DE CORDOBA FACULTAD DE ARQUITECTURA CARRERA: MAESTRIA EN DESARROLLO DE PROCESOS INNOVATIVOS CURSO: ASIGNATURA: GESTION Y ORGANIZACIÓN DE EMRENDIMIENTOS II PROFESOR: GONZALO GARCIA ESPECHE CARGA HORARIA: 30 HORAS AÑO: 2016 FUNDAMENTACION: La asignatura, “GESTION Y ORGANIZACIÓN DE EMRENDIMIENTOS II” forma parte del segundo año de la Maestría en desarrollo de procesos innovativos. Su inclusión en la currícula tiene por finalidad suministrar las herramientas necesarias para llevar a cabo un emprendimiento de cualquier tipo. Sirve también para integrar distintos contenidos funcionales desarrollados en la materia precedente (GESTION Y ORGANIZACIÓN DE EMRENDIMIENTOS I). Intenta además brindar una visión sistémica con un abordaje generalista en las áreas de Finanzas, Marketing, Recursos Humanos, y Operaciones. Por las características propias de este tipo de carreras de posgrado, se podrá el acento en los procesos activos por parte de los maestrando donde tendrán que elaborar propuestas de acción para las empresas, aplicando marcos teóricos. Se propicia fundamentalmente generar un clima de trabajo colaborativo para aprovechar las experiencias diversas de los integrantes del grupo clase. OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL Adquirir los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para el desarrollo de emprendimientos, con la finalidad de poder llevar adelante su implementación efectiva en el actual ambiente de negocios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer los fundamentos teóricos de las distintas etapas del proceso de un negocio, comprendiendo técnicas y herramientas que se emplean en la planificación y la definición de la estrategia de la empresa.
Desarrollar habilidades para reflexionar, analizar y profundizar en el diseño de la estrategia empresarial.
Conocer los aspectos metodológicos vinculados con el desarrollo de Modelos de negocios.
CONTENIDOS: ESTRUCTURA CONCEPTUAL:
CONTENIDOS ORGANIZADOS EN UNIDADES DIDACTICAS 1. REFLEXION ESTRATEGICA El pensamiento estratégico. Los valores de la organización
Desarrollo de una visión de negocio. Evaluación de la naturaleza del entorno. Dimensiones, información y percepción. Identificación de la posición competitiva de la empresa.
2. EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA
Análisis de los recursos de la organización. Identificación de las capacidades competitivas.
3. LA ELECCION ESTRATEGICA
Estrategia y ventaja competitiva. Opciones y elecciones estratégicas. 2 Herramientas para la elección estratégica.
4. EL PLAN DE NEGOCIOS
¿Qué es un plan de negocios? Estructura de un plan de negocios Elevator Pitch Resumen ejecutivo Cuerpo principal Información básica del negocio. Descripción general de la compañía Factibilidad técnica – Plan de operaciones Factibilidad comercial - Plan de comercialización Factibilidad económico-financiera Factibilidad legal Gestión y organización Cómo realizar una presentación exitosa del plan de negocios El Orador – Algunas sugerencias
METODOLOGIA:
Desarrollo de clases teórico – prácticas, que permitan la participación activa de los asistentes. Para esto es necesaria la lectura previa del material de estudio, de manera de posibilitar la profundización y el debate de conceptos.
Al finalizar el módulo, los participantes deberán presentar un plan de negocios que habrán desarrollado en el transcurso del programa.
BIBLIOGRAFIA: DE CONSULTA:
JOHNSON G., SCHOLES K. & WHITTINGTON R.. (2006). “Dirección Estratégica” Pearson Education, Madrid. HILL Charles y JONES, Gareth. (2005). “Administración Estratégica”. Mc Graw Hill. Méjico. Fernández Romero Andrés,”Dirección y Planificación Estratégica en las Organizaciones”, Díaz de Santos, España, 2004. Jiménez Quintero José Antonio, “Dirección Estratégica y viabilidad de empresa”, Pirámide, 2005, España. Harvard Business Essentials, “Estrategia”, Deusto, Españña, 2006. Bilancio Guillermo, “Estrategia” , Pearson, Chile, 2006. PORTER, MICHAEL: “Estrategia Competitiva”. CECSA. 1ª Edición (23 reimpresión, 1997). MÈXICO D.F. (México). STRATEGOR. (1995). "Estrategias, estructura, decisión, identidad. Política general de Empresa". Editorial Biblio empresa. XAVIER GIMBERT, (2010), “Pensar Estrategicamente”, Deusto, (España) THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE, 2007, Mc Graw Hill, “Administración Estratégica”, (México). JEREMY KOURDI, (2008), “Estrategia”, The Economist, (Perú). ESTRATEGIA EN ACCION, Cengage, Buenos Aires, 2013.
CRONOGRAMA:
Clase
Tema
Lecturas
Actividades
1 - DIRECCION ESTRATEGICA: ENCUADRE Y FUNDAMENTOS Clase 1
Desafíos del actual ambiente de negocios. El rol de los directivos y el Proceso Estratégico. La Dirección Estratégica como proceso.
2 – REFLEXION ESTRATEGICA Clase 2
El pensamiento estratégico. Los valores de la organización Desarrollo de una visión de negocio.
23 - ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL Clase 3
Clase 4
Evaluación de la naturaleza del entorno. Dimensiones, información y percepción. Identificación de las fuerzas competitivas de la industria. Identificación de la posición competitiva de la empresa.
Capítulo 2
JOHNSON G., SCHOLES K. & WHITTINGT ON R.. “Dirección Estratégica”
CASO DUCATI
2 - EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA Clase 5 Diagnóstico del funcionamiento de la estrategia. Análisis de los recursos de la empresa. Identificación de las capacidades competitivas. 5 - LA ELECCION ESTRATEGICA Clase 6
Estrategia y ventaja competitiva. Niveles de la estrategia. Opciones y elecciones estratégicas. Herramientas para la elección estratégica.
6- IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Capítulo 5
JOHNSON G., SCHOLES K. & WHITTINGTO N R.. “Dirección Estratégica”
CASO Coca Cola Mexico, India, China
Clase 7
Definición del plan de acción global. Estrategia, estructura y diseño de la organización Operativización a nivel funcional.
- EXPOSICIÓN DE GRUPOS n Clase 8
.
Caso Barcelona Fútbol Club
EVALUACION: Objetivos de la evaluación: Los alumnos deberán demostrar a través del proceso de evaluación que son capaces de llevar a cabo un proceso de análisis estratégico y aplicar las herramientas de planificación para su concreción. Para ello se basarán en el marco teórico desarrollado en esta asignatura, como así también recuperando conceptos de las materias previamente dictadas. Instrumento/s que utilizarán: El proceso de evaluación constará básicamente del análisis y evaluación de los Casos propuestos. Criterios de evaluación: Para los trabajos de aplicación: capacidad para aplicar los marcos teóricos a casos concretos- Capacidad para resolver problemas- Claridad en las exposiciones.
CURRICULUM VITAE (Resumido) Gonzalo Javier García Espeche
POSTGRADO – EXECUTIVE EDUCATION Program for Management Dvelopment: Esade Business School, España. Master E. en Dirección Financiera: EOI (Escuela de Organización Industrial de Madrid, España).
MBA - Magíster en Dirección de Empresas: Instituto de Ciencias de la
Administración (ICDA), Universidad Católica de Córdoba. POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN DE AGRONEGOCIOS: UNIVERSIDAD DE BELGRANO. Programa OVER MASTER: Escuela de Negocios FUNCER. Diplomado en Empresas en crisis: Universidad Siglo 21. Postgrado en Marketing: Instituto de Ciencias de la Administración (ICDA), Universidad Católica de Córdoba. Cursó materias en la carrera de Doctorado en Ciencias Económicas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba. GRADO
Ingeniero en Construcciones: Universidad Tecnológica Nacional. Estudios complementarios
Programa de formación en Fideicomiso: Universidad Austral. Refinanciación de Pasivos Empresarios: Universidad Austral. Valuación de Empresas: Universidad de Belgrano. Marketing Digital: Esade Business School, España. Actividad docente: Docente del ICDA (Instituto de Ciencias de la Administración, Universidad Católica de Córdoba) en las materias “Proceso Gerencial”, “Visión Estrategica” y “Planeamineto Estratégico” de la carrera de Diplomatura en Gestión Gerencial. Profesor del seminario “El tratamiento de la crisis desde la Gestión Empresaria” de las carreras de posgrado en Estrategia y Especialización en Finanzas. Es también autor y coordinador del programa denominado “Programa focalizado en empresas en Crisis de Solvencia”. Profesor de la materia Dirección Estratégica II, de la carrera de Magíster en Dirección de Empresas. Profesor de la materia Administración y Diseño de Organizaciones, correspondiente a la carrera de posgrado de Especialización en Recursos Humanos.
Es tutor e integrante de tribunales de evaluación Tesis en la carrera de Magíster en Dirección de Empresas de esta casa de estudios. Docente de la Universidad Católica de Córdoba, Facultad de Arquitectura, en la materia Estrategia y Gestión de Negocios, correspondiente a la Maestría en diseño de procesos innovativos. Profesor internacional de ADEN BUSINESS SCHOOL en las materias “Clarificación del negocio y diseño del Business Plan”, “Análisis de riesgo” y “Recuperación de empresas en crisis y creación de valor”, pertenecientes al programa Specialization in Finance and Control Management. Dicta estas materias en Argentina, Colombia, Panama, Honduras, El Salvador, Guatemala y Costa Rica. Profesor del programa PDG (Programa de Desarrollo Gerencial) orientado a CEOs en la materia “Empresa en Crisis” dictado en Mendoza. ACTIVIDAD LABORAL
“GARCIA ESPECHE Y Asociados” – Consultores en Gestión Empresarial”: Desarrolla en la actualidad tareas de asesoría a empresas en los siguientes temas:
ESTRATEGIA (Planificación, Dirección y Control Estratégico). GERENCIAMIENTO. CRISIS EMPRESARIA (Creación de Valor, viabilización, reestructuraciones) ANALISIS DE NUEVOS NEGOCIOS. BUSINESS PLAN. VENTA DE EMPRESAS Y PARTICIPACIONES SOCIETARIAS.
Participa en diversos Comités Ejecutivos de empresas de la provincia de Córdoba. Administrador Fiduciario de Fideicomiso de Garantía G.G.E.
PROFESOR: GONZALO GARCÍA ESPECHE PMD Program for Management Development (ESADE Business School, España). MBA – Magíster en Dirección de Empresas (ICDA – UCC). Master E. en Dirección Financiera (EOI – Escuela de organización Industrial, Madrid, España). Postgrado en Administración de Agronegocios (Univ. De Belgrano). Diplomado en Empresa en Crisis (Univ. Siglo 21). Postgrado en Marketing (ICDA – UCC). Ingeniero en Construcciones (Univ. Tecnológica Nacional). Profesor del Instituto de Ciencias de la Administración de la Univ. Católica de Córdoba en el área de Estrategia. Profesor internacional de ADEN Business School en las área de Finanzas y Business Plan. (Dicta clases y conferencias en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Paraguay, EEUU, etc). Consultor de empresas en gerenciamiento, estrategia y gestión de crisis. Administrador Fiduciario del Fideicomiso GJGE. Administrador agropecuario de JDV (Explotación agrícola/ganadera). Mentor del Founder Institute (Incubadora del Silicon Valley). Director del Programa Universidad Corporativa Andina Coca Cola (Chile)
GESTION Y ORGANIZACION DE EMPRENDIMIENTOS II Septiembre 2016 Ing. Gonzalo Javier Garcia Espeche. MBA
MAESTRIA EN DISEÑO DE PROCESOS INNOVATIVOS Universidad Catolica de Córdoba Facultad de Arquitectura
NEGOCIOS GENERALIDADES
Una idea no es necesariamente una oportunidad
Una buena idea no va ha ser necesariamente un buen negocio
El proceso emprendedor
Oportunidad
Actitud + Implementación + Proceso
¿ Porqué existen oportunidades ? Porque: Los gustos y las costumbres cambian Se generan nuevos conocimientos.
Orígenes de una oportunidad •
PROBLEMAS. ¿Es posible desarrollar un emprendimiento que soluciones los problemas de otros o los míos?
•
CAMBIOS. ¿ Qué cambios están ocurriendo en el entorno que puedan transformarse en una oportunidad?
•
INVENCIONES. Aún cuando uno no inventa algo es posible encontrar una manera creativa de venderlo a nuevos clientes
•
COMPETIDORES. ¿Puedo hacerlo yo mejor que las actuales empresas? ¿Más rápido, más barato, más útil?
¿ Qué puede ser una Oportunidad ? El desarrollo de nuevos productos o servicios La implementación de nuevos métodos productivos La introducción de nuevos canales de distribución El diseño de nuevas estrategias comerciales Los nuevos mercados
Las nuevas maneras de proveer
¿Cómo son las señales que me da una oportunidad ?
Discreta
Poco sostenible en el tiempo
Irregular
Poco predecible en términos de ocurrencia
¿Cuándo una Idea es una Oportunidad ? Puede ser implementada Agrega valor para su comprador o usuario final Se encuentra una predisposición a pagar por ese producto más que su costo Si existe una tasa de crecimiento interesante para ese producto/servicio Es posible construir una “barrera competitiva” del proyecto
¿Debo encontrar algo único para ser exitoso? ¿Cuántos son los productos sustitutos de los 100 emprendimientos más exitosos de la historia ?
Sin sustituto 6%
Sustituto que difiere en precio o funcionalidad 36%
Sustituto idéntico o cercano 58%
ETAPAS DE UN NEGOCIO ETAPA
OBJETIVO
Sensibilización
Generar ideas de negocio
Diseño y Planeamiento
Pasar de una idea, al plan de negocios Constituir el equipo emprendedor
Start-Up
Iniciar el negocio. Comienzo de las operaciones. Posicionamiento estratégico. Superar el "break even"
Crecimiento
Escalar el negocio en forma agresiva
Madurez
Estabilizar el negocio
Ventas
ETAPAS
$100 mil
$50 mil
$25 mil
start up $3 mil
alto crecim.
madurez
estabilidad
$1 mil
Tiempo (años)
NEGOCIOS: Los factores críticos de éxito
La conformación del equipo directivo
La tecnología necesaria El “know how” y la experiencia La estrategia de crecimiento La protección de la idea
NEGOCIOS: algunos conceptos para emprendedores
• • • • • • •
Aversión al riesgo La clave: know how + Capital El costo de oportunidad Socios? Socios: roles ¿Necesito vivir del negocio? Los negocios más seductores
NEGOCIOS: algunos conceptos para emprendedores
• • • • •
El presupuesto económico y financiero ¿ Corto o largo plazo ? ¿ Miro al producto o miro al mercado ? …y si compro un negocio en marcha? Factores críticos de éxito (y fracaso)
EL NEGOCIO: su viabilidad
• • • • • •
Técnica Económica Legal De gestión Política Ambiental
INVERSIONES
INVERSIONES INICIALES • ¿En qué necesito invertir dinero para mi emprendimiento? – Activos fijos (inmuebles, maquinarias, etc.) – Capital de trabajo (materia prima, sueldos, alquileres, publicidad, etc.)
INVERSIONES INICIALES • ¿De dónde saco el dinero? La mejor fuente de financiamiento:
»F F F
INVERSIONES • FUENTES: •SISTEMA FINANCIERO (BANCOS) •ORGANISMOS DE PROMOCION •VENTURE CAPITAL – PRIVATE EQUITY
RENTABILIDAD “Relación entre el beneficio neto y los capitales propios” Frutos Rentabilidad= ---------------------------= % Colocaciones
BUSINESS PLAN
MAESTRIA EN DISEÑO DE PROCESOS INNOVATIVOS Universidad Catolica de Córdoba Facultad de Arquitectura
Objetivos Al finalizar el módulo el participante podrá: A nivel de conocimientos
Conocer la utilidad de un Plan de Negocios. Comprender las partes de un Negocio. Determinar qué ingresos y costos son relevantes para el armado de un Plan de Negocios. Conocer los “tips” de una presentación a inversores. A nivel de habilidades Capacidad para evaluar la viabilidad de un negocio.
¿Qué es crear Valor?
¿Qué es crear Valor? La relación de los beneficios percibidos del producto con el precio y otros costos incurridos
¿Qué es crear Valor? Devolver todos los capitales necesarios (terceros), retribuir todos los capitales utilizados (propios), y generar excedentes (VAN).
¿Qué es crear Valor Económico? CAPITAL INVERTIDO
PRODUCE RENDIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA R> COSTO CAPITAL
DESEMPEÑO SUPERIOR SE CREA VALOR ECONOMICO
¿Qué es crear Valor? El mejor Producto Innovación
Excelencia operativa Menores Costos Servicio Básico
Cercanía con el Cliente Intimidad Personalización
Según Wiersma debemos escoger solo uno de los vectores para liderar y el resto lograr por lo menos los umbrales del mercado
¿Qué es crear Valor? VALOR SOCIO-AMBIENTAL: Crear las condiciones para que el trabajo sea un ámbito propicio para el desarrollo de las múltiples dimensiones de la persona humana, procurando la paz, la salud y la sustentabilidad.
¿Qué es crear Valor Socio-Ambiental? – Dimensiones de la Persona Humana CREATIVIDAD
PROYECCION DE FUTURO
DESARROLLO DE CAPACIDADES
EJERCICIO DE VALORES
CREAR LAS CONDICIONES QUE PERMITAN A LAS PERSONAS CONSEGUIR PLENAMENTE SU PROPIA PERFECCION
FUNADAMENTAL: DERECHOS HUMANOS
Creación de Valor en 3D
CREAR VALOR A LA PH CREAR VALOR ECONOMI CO
CREAR VALOR PERCIBIDO
Contenidos • ¿Por qué un Plan de Negocios? • Estructura del Plan de Negocios: formato de presentación • Definición del negocio • Plan de Marketing - Visión y Misión. - El Mercado y el Segmento. - La Competencia y el posicionamiento. - Estrategias comerciales: Producto, precio, canal y comunicación.
• Conceptos básicos sobre ingresos y costos - Ingresos y costos incrementales. - Costos futuros y costos históricos. - Ingresos y costos pertinentes
• Cómo determinar los ingresos del negocio. • Cómo determinar los principales egresos del negocio
¿Por qué un plan de negocios? ¿Cuál es la situación actual donde estamos parados? ¿Hacia dónde queremos y podemos ir? ¿Cómo llegaremos allí? ¿Quién hará que y en qué tiempo? ¿Cómo se controla? ¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento? ¿Cuánto ganaremos con todo esto?
¿Por qué un plan de negocios?
Herramienta de Gestión
Aclarar y enfocar la estrategia para mejorar desempeño
Ordenar y concentrar el esfuerzo de un proceso de negocios Roadshow financiero
Clarificar ideas
“idea comercial”
Tarjeta de presentación de un nuevo negocio • • • • •
Propuesta de Valor Potencial de mercado Viabilidad Económica Brechas operativas Riesgos y Oportunidades
¿Por qué un plan de negocios? ¿Por qué fracasan la mayoría de los nuevos emprendimientos? Falta de Management: gente poco preparada para llevar adelante un negocio Falta de planificación: muchos empresarios creen que el éxito de un negocio se basa en una “buena idea”. Los gerentes o jefes de unidades de negocios están ocupados apagando incendios, no tienen tiempo para planear Nuestros mercados cambian rápidamente por lo cual es imposible elaborar un plan A medida que aparezcan los problemas los solucionaremos Falta de información adecuada: empresarios que entran en negocios sin la información o investigación apropiada les hubiera anticipado posibles factores de fracaso. (ej. que la industria se encuentre en maduración, alta competitividad o rivalidad competitiva, nuevas tendencias de los consumidores, etc.)
¿Para quién va dirigido un plan de negocios?
Uso Interno: Al Directorio, Gerente y otros ejecutivos de alto rango de cualquier institución: analizarán su estrategia, viabilidad, su rendimiento, la amenaza a sus puestos y la oportunidad de consolidar su prestigio.
Uso Externo: Banqueros o Prestamistas: indagarán sus riesgos, los retornos, las garantías y el flujo de efectivo para la devolución.
Inversores varios: estudiarán su retorno sobre la acción y si ella subirá de valor en el tiempo. Socios Comerciales: investigarán si es confiable, si genera valor. Familiares y Amigos: se preguntarán si recuperarán la plata. Jurados: analizarán la originalidad y sustentabilidad del proyecto.
¿Para quién va dirigido un plan de negocios? Para su aprobación por superiores dentro de la organización Para convencer a un inversor Para respaldar un pedido de crédito Para presentar una oferta de compra o venta de una empresa Para conseguir una licencia, franquicia, alianzas, Pe una compañía local o extranjera Para interesar a potenciales socios
El proceso de planificación de negocios ANALISIS ESTRATEGICO Y PLAN PLAN DE COMERCIALIZACION PLAN OPERATIVO MODELO DE NEGOCIOS DETERMINACION Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO ANALISIS DE RIESGO
APROBACION DEL PLAN DE NEGOCIOS IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
ANALISIS DEL ACCIONISTA ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA ANALISIS DE LA MATRIZ FODA VISION, MISION Y OBJETIVOS ANALISIS DE LA EMPRESA ANALISIS DEL PRODUCTO Y CARTERA
GENERACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ANALISIS DEL MERCADO Y ESTRATEGIA ANALISIS DEL ENTORNO
Estructura de Presentación del Business Plan
• Resumen Ejecutivo – Visión y Misión – Mercado objetivo y segmentación
– Competidores – Estrategia Comercial – Diferenciación – Objetivo de participación de mercado – Equipo de conducción
– Análisis Financiero – Necesidades de Inversión y retorno (proyecto y accionista)
Modelo Estrategico Reflexión Estratégica
Externo
Análisis Estratégico
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
Control Estratégico
Interno
El modelo GIB Reflexión sobre los conceptos claves
Macroentorno
Análisis del Entono (actual/futuro)
Sector
Competencia
Mercado
Análisis Interno (actual/futuro)
Recursos Y Cap.
Cadena de valor
Globalización
Decisiones
Replanteamiento de los conceptos claves
Cadena de valor empresa
Segmentos / FCE
Dimensiones Estratégicas
Capacidades a desarrollar
Globalización / Internacionalización Fuente: Estrategia Competitiva . X. Gimbert
La Visión Una frase corta, contundente que produzca una imagen arquetípica de lo que se propone el fundador de la empresa. Es decir una imagen del modelo a seguir.
Valores
Visión del Negocio
Objetivo lejano
Propósito
La Misión Una frase corta, que describa qué se propone la empresa. La misión no debe ser arquetípica o ideal, sino concreta y realizable. La misión tiene que tener en cuenta la demanda de un segmento, a la cual respondemos con un determinado producto o servicio claramente diferenciado.
¿QUE VENDO?
¿Qué tipo de producto o servicio voy a ofrecer?
SPECIALTIES COMMODITIES
Specialities Qué
Productos diferenciados Con Identidad Ciclo de Vida Corto Con alto valor agregado Alto margen de contribución Sabores – Olores – Colores
Cómo
Bajo Volumen Series Cortas Tecnología discontinua
Para Quién
Consumidores Segmentos del mercado
Objetivo
Estrategia
Deleite del Cliente
Diferenciación
-Vender Servicio -Dar Producto -Se produce lo que se vende
Commodities Qué
Cómo Para quién
Objetivo
Estrategia
Productos Homogéneos Sin identidad Ciclo de vida largo Sin valor agregado Bajo margen contribución Azúcar – Grasas - proteínas Alto volumen Series largas Tecnología contínua Insumos de la Industria Mercados Masivos
Seguridad Alimentaria
Bajo Costo
-Vender Producto -Dar servicio -Se vende lo que se produce
Estrategias Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Concentración
Selección de una estratégica genérica LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación del Producto Segmentación del Mercado
Habilidades distintivas
DIFERENCIACION CONCENTRACIO N
BAJO
ALTA
BAJA A ALTA
(Principalmente de precios)
(Principalmente por la exclusividad)
(Precio o exclusividad)
BAJO
ALTA
BAJA
(Mercado masivo)
(Varios segmentos de mercado)
(Uno o pocos segmentos)
FABRICACION Y ADM. DE MATERIALES
I & D, VENTAS CUALQUIE TIPO DE HABILID. Y MKT DIST
CONSIDERACIONES CLAVES RESPECTO AL AMBIENTE COMPETITO Y LA INDUSTRIA
Rasgos económicos dominantes de la industria
Fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza
A T R A C T I V O D E
Impulsores de cambio en la industria
Análisis de los competidores
Factores claves de éxito
L A I N D U S T R I A
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA El modelo modelo de las cinco fuerzas RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
MODELO ESTATICO EN UN MUNDO DINAMICO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA El modelo modelo de las cinco fuerzas COMPETIDORES POTENCIALES B A R R E R A S
LEALTAD A LA MARCA
VENTAJAS DE COSTO
ECONOMIAS DE ESCALA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA El modelo modelo de las cinco fuerzas RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS
FRAGMENTADAS
CONSOLIDADAS
Muchas firmas Ninguna firma dominante
Una firma o Una dominante
Unas cuantas firmas OLIGOPOLIO
MONOPOLIO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA El modelo modelo de las cinco fuerzas EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es vital. Cuando la empresa no es un cliente importante para el proveedor Cuando los productos son muy diferenciados entre proveedores Cuando el proveedor puede integrarse hacia abajo y competir dir. Cuando la empresa no puede integrarse verticalmente hacia atrás
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA El modelo modelo de las cinco fuerzas LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS SUSTITUTOS: Productos de industrias que satisfacen similares necesidades de los consumidores.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA
Participación mercado
Alta
Estrella Alto crecimiento y participación Potencial de ganancias Puede necesitar fuertes inversiones para crecer
Vacas lecheras
Baja
Tasa de crecimiento
Alta
Bajo crecimiento, alta participación UEN establecidas y exitosas Genera efectivo
Baja Signos de interrogación Alto crecimiento , baja participación Convertir en estrellas/retirar Requiere efectivo para mantener market share
Perros Bajo crecimiento y participación Bajo potencial de ganancias
Análisis FODA Análisis Interno: • Recursos materiales disponibles Tecnología Capital de trabajo Acceso al Crédito • RR. HH. Motivación / Capacitación Información • Recursos Inmateriales Capital de Marca Cultura Corporativa
Análisis FODA Análisis del Escenario: • Político, económico, tecnológico, legal • Grandes tendencias de los consumidores • Competencia actual y futura Información: • Posicionamiento Marca Competencia • Expectativas Insatisfechas • Atributos percibidos de los productos • Percepción de la calidad de los servicios
Plan de Marketing Los principales aspectos del Plan de Marketing son:
La visión y la misión El mercado El segmento La competencia El posicionamiento El producto o servicio El canal El precio La comunicación
Análisis FODA Análisis Interno: • Recursos materiales disponibles Tecnología Capital de trabajo Acceso al Crédito • RR. HH. Motivación / Capacitación Información • Recursos Inmateriales Capital de Marca Cultura Corporativa
Análisis FODA Análisis del Escenario: • Político, económico, tecnológico, legal • Grandes tendencias de los consumidores • Competencia actual y futura Información: • Posicionamiento Marca Competencia • Expectativas Insatisfechas • Atributos percibidos de los productos • Percepción de la calidad de los servicios
Gestión de la Calidad
ACTIVIDADES DE APOYO
LA CADENA DE VALOR
Infraestructura Recursos Humanos Investigación y Desarrollo Administración de Materiales FABRICACION
MARKETING
VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SERVICIOS
Mercados y Segmentación
Segmentación MERCADO TOTAL
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
SELECCIÓN DEL MERCADO META
DESARROLLO DEL POSICIONAMIENTO
SEGMENTACION “La segmentación del mercado sostiene que todo mercado está formado por diferentes grupos de consumidores (segmentos), con necesidades y deseos algo diferentes”
Segmentación ¿Qué permite la segmentación?
Conocer mejor las necesidades y deseos de los consumidores y sus respuestas a ofertas comerciales existentes o latentes. ¿Qué beneficios brinda la segmentación? Poner de relieve oportunidades de negocio. Eficacia de los medios de MKT Facilita el análisis de la competencia Ajusta oferta de producto/servicio a necesidades específicas
Segmentación Requisitos para la segmentación de mercados
Segmentos identificables con potencial de compra medible.
Accesibles para ser alcanzados y servidos, lugares de compra y medios de difusión.
Suficientes respecto a su volumen para ser rentables
2. Mercados y Segmentación Segmentación
Segmentar NO es dividir Reconocer e interpretar para agrupar y así segmentar CLAVE
Reconocer el segmento donde el negocio puede hacer diferencia
Niveles de segmentación A través de la segmentación las empresas dividen grandes y heterogéneos mercados en segmentos más pequeños que pueden ser alcanzados en forma más eficiente y efectiva con productos y servicios que satisfagan las necesidades especiales.
Mercado Masivo El mismo producto a todos los consumidores
Mercados Segmentados Diferentes productos para uno o más segmentos
Niveles de segmentación Marketing de Nichos Diferentes productos a subgrupos dentro de los segmentos. Más segmentación.
Micromarketing Productos adaptados para satisfacer gustos de individuos o localidades. (segmentación completa)
Marketing local
Marketing Individual
Adaptar marcas o promociones a
Adaptar los productos y programas a las necesidades de los consumidores individuales
grupos locales de consumidores
Segmentación geográfica REGION O PAIS
CIUDAD O SUBURBIO
DENSIDAD O CLIMA
Segmentación demográfica Dividir el mercado en grupos de acuerdo a: – – – – – – – – – –
Edad Sexo Tamaño de la familia o Ciclo de Vida Ingreso Ocupación Educación Religión Raza Generación Nacionalidad
Segmentación demográfica Divide a los compradores en diferentes grupos basados en:
Clase Social Estilo de Vida
Personalidad
Segmentación comportamental Dividir el mercado en grupos basado en variables como:
– Ocasiones – Beneficios – Status de Usuario – Tasa de Uso – Lealtad
Mercados y Segmentación
Mercado Tamaño del mercado Tasa de crecimiento
Ciclo del vida del producto/mercado Rivalidad entre las firmas existentes Amenazas de entrada de nuevos competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Amenaza de productos sustitutos Estructura de costos de la industria
Competencia y Posicionamiento
Competidores 1. Enumeración objetiva. 2. Dentro de un grupo estratégico existente. 3. Análisis de posibles sustitutos. 4. En forma descriptiva y cuantitativa.
5. Sin realizar juicios de valor.
Competencia y Posicionamiento Posicionamiento Mercado Segmento Demanda Propuesta
Productos Servicios Combinación
Posicionamiento
Competencia y Posicionamiento
Posicionamiento Posicionar implica crear un espacio en la mente del consumidor. En la medida que el posicionamiento es valorado en forma positiva con respecto al posicionamiento del competidor, se transforma en una ventaja competitiva.
5 PREGUNTAS PARA POSICIONAMIENTO ¿Que posición tenemos en la mente del consumidor?
¿Que posición queremos? ¿A quien debemos aniquilar? ¿Tenemos suficientes recursos?
¿Las comunicaciones son compatibles con el posicionamiento?
PLAN DE COMERCIALIZACION Reconocer los aspectos valorados por el segmento
Definición de productos y servicios
Decisiones de canal Decisiones de precio Decisiones de comunicación
PLAN DE COMERCIALIZACION P L A N
C O M E R C I A L
En función de la estrategia central de marketing que se elija, se define un plan de marketing que establece todos las acciones necesarias para generar beneficios para el emprendedor y, al mismo tiempo, crear valor para el consumidor. El plan gira en torno a 4 políticas fundamentales: estrategias de soporte de precios, de producto, de distribución y de comunicación.
PRODUCTO/SERVICIO
COMUNICACIÓN
Explica cuáles son los beneficios que la empresa generará para los potenciales clientes. Debe incluir una descripción objetiva del producto/servicios con sus características técnicas, descripción de packaging, y marcar las diferencias entre el propio producto y el de la competencia.
Deberá especificar la forma de comunicar a los clientes sobre las cualidades del producto y persuadirlos para que compren y vuelvan a comprar. Algunos canales pueden ser mailings, ferias, anuncios en medios, marketing directo, etc.
PRECIO
D I S T R I B UC I Ó N
Fija el precio de comercialización del producto o servicio y su correspondiente fundamentación. En caso de que los precios sean menores a los de la competencia se debe explicar el porqué (eficiencia producción, menores costos laborales, de distribución, etc.) Si los precios fueran mayores habrá que explicarlos en términos de novedad, calidad, garantía, prestaciones de servicio.
Es importante analizar cuáles serán los canales de distribución: la forma de ir al mercado y estar en contacto con los consumidores. Se debe especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios para que el producto llegue al consumidor final.
QUÉ ES UN PRODUCTO ? – Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado para atención , adquisición , uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo. – Incluye • • • • • • •
Objetos físicos Servicios Eventos Personas Lugares Organizaciones Ideas
QUÉ ES UN SERVICIO? • Un servicio es una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o satisfacciones ofrecidas para la venta que son esencialmente intangibles y que no resultan en la propiedad de nada. – Ejemplos incluyen : • • • •
Bancos Hoteles Asesoramiento impositivo Reparaciones
CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS DE CONSUMO Productos de conveniencia Compra frecuente e inmediata Bajo precio Publicidad masiva Muchos puntos de venta Golosinas , diarios
Productos de compra comparada Compra menos frecuente Mayor precio Menos puntos de venta Compra analizando atributos Ropa , autos
Productos no buscados
Productos de especialidad
Innovaciones Productos en los cuales los consumidores no quieren pensar Requieren mucha publicidad y venta personal Seguros de vida , cementerios
Esfuerzos especiales de compra Alto precio Características únicas Pocos puntos de venta
Ferrari , Rolex
ATRIBUTOS DE PRODUCTOS INDIVIDUALES
Producto Marcas Etiquetado Packaging Servicios de Apoyo
DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS
Amplitud:número de líneas de
Consistencia
productos Longitud : número total de items en la línea de productos
Profundidad: número de versiones de cada producto
Mezcla de productos todas las líneas e items ofrecidos
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
REPOSICIONAMIENTO
Ventas $
INTRODUCCION CRECIMIENTO
$
$
MADUREZ
$
DECLINACION
Tiempo
CICLO DE VIDA E IMPLICANCIAS DE MARKETING CARACTERISTICAS
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
VENTAS
BAJAS
CRECIENDO RÁPIDO
MAXIMAS
DECLINANTES
COSTOS
ALTOS POR CONSUMIDOR
PROMEDIO POR CONSUMIDOR
BAJOS POR CONSUMIDOR
BAJOS POR CONSUMIDOR
GANANCIAS
NEGATIVAS
CRECIENTES
ALTAS
DECLINANTES
CLIENTES
INNOVADORES
INNOVADORES
MAYORIA MEDIA
PEREZOSOS
POCOS
ESTABLES Y COMENZANDO A DECLINAR
DECLINANTES
COMPETIDORES POCOS
CREAR CONCIENCIA
OBJETIVOS (AWARENESS) DE MARKETING Y PRUEBA DE PRODUCTO
MAXIMIZAR PARTICIPACION EN EL MERCADO
MAXIMIZAR GANANCIA MANTENIENDO MARKET SHARE
REDUCIR GASTOS Y “SACAR EL JUGO” A LA MARCA
CICLO DE VIDA Y SUS ESTRATEGIAS ESTRATEGIA INTRODUCCION
CRECIMIENTO OFRECER EXTENSIONES DE PRODUCTO, SERVICIOS, GARANTIA
MADUREZ DIVERSIDAD DE MARCAS Y MODELOS
DECLINACION
PRODUCTO
OFRECER PRODUCTO BASICO
ELIMINAR ITEMS DEBILES
PRECIO
USAR COSTOS + PLUS
BAJAR PRECIOS PRECIO PARA PRECIO PARA PENETRAR EL MERCADO ENFRENTAR Y DERROTAR COMPETIDORES
DISTRIBUCION
CONSTRUIR DISTRIBUCION SELECTIVA
CONSTRUIR DISTRIBUCION INTENSIVA
CONSTRUIR AUN MAS TRABAJAR INTENSA DISTRIBUCION SELECTIVAMENTE, ELIMINAR BOCAS NO RENTABLES
PUBLICIDAD
CONSTRUIR CONCIENCIA DE PRODUCTO ENTRE EARLY ADOPTERS Y COMERCIANTES
CONSTRUIR CONCIENCIA E INTERES EN EL MERCADO MASIVO
ENFATIZAR DIFERENCIASREDUCIR EL NIVEL Y BENEFICIOS DE MARCANECESARIO PARA RETENER A CONSUMIDORES LEALES
PROMOCION
USAR HERRAMIENTAS PESADAS PARA ALENTAR PRUEBA
REDUCIRLAS PARA TOMAR VENTAJAS DE LA GRAN DEMANDA DEL CONSUMIDOR
INCREMENTAR PARA ALENTAR CAMBIO DE MARCA
REDUCIR A MINIMO NIVEL
PLAN DE COMERCIALIZACION
Canales de venta y localización Tipo de producto y servicio
Reconocer el canal que mejor cumple los roles requeridos
Definir el canal El rol del canal de marketing es asegurar el intercambio en forma satisfactoria agregando valor al cliente y a la empresa.
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio •
•
•
Precio: es la suma de todos los valores que los consumidores intercambian por los beneficios de tener o usar el producto o servicio. El precio: ha sido tradicionalmente el factor de mayor importancia en la elección de los consumidores ; en la actualidad otros factores distintos del precio tiene creciente importancia en las decisiones de los consumidores. El precio: es el único elemento en el marketing mix que produce ingresos ; todos los otros representan costos.
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio CONDICIONANTES EN LA FIJACION DE PRECIOS
MARCO LEGAL MERCADO Y COMPETENCIA OBJETIVOS DE LA EMPRESA MULTIPLES PARTES INTERESADAS
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio CONDICIONANTES EN LA FIJACION DE PRECIOS
INTERACCION ENTRE LOS INSTRUMENTOS COMERCIALES DIFICULTAD DE DETERMINAR LA RESPUESTA DE LA DEMANDA LOS COSTOS Y LA CURVA DE EXPERIENCIA DEL PRODUCTO EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
FACTORES DEL MERCADO Y LA DEMANDA QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE PRECIOS
Precios en diferentes tipos de mercados
Competencia perfecta Muchos compradores y vendedores con poca influencia sobre lso precios
Competencia Monopolística Muchos compradores y Vendedores que trabajan sobre Un rango de precios
Monopolio puro Un solo vendedor Oligopolio Pocos vendedores que son sensibles a las acciones de los otros competidores
Elasticidad precio de la demanda Precio
A. Demanda inelástica:
poco cambio de la cantidad ante cambios en el precio
P2 PP12 Q2 Q1
Precio Precio
Cantidad demandada por período B. Demanda elástica: Cambio importante en la cantidad demandada ante un pequeño cambio en el precio
P’2 P’P’1
2
P’1 Q
Cantidad2demandada por período
Q1
PLAN DE COMERCIALIZACION Precio EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: condiciona el precio a fijar. El distinto comportamiento de la demanda en las sucesivas fases de la vida de un producto hace que se deba adaptar la política de precios a la evolución de la demanda. Primeras fases del ciclo, demanda inelástica fijar precios altos. Fases posteriores, elasticidad aumenta, reducir precios.
PLAN DE COMERCIALIZACION Precio El precio es un problema cuando: •se fija por primera vez •se reajusta •la competencia cambia su precio •hay varios productos con demandas y costos
interrelacionados
PLAN DE COMERCIALIZACION Existen dos enfoques posibles para fijar el precio de un producto: ORIENTADO AL PRODUCTO: una vez que tengo el producto e incurrí en costos, veo cómo lo puedo vender, a qué precio y en qué volumen
ORIENTADO AL CLIENTE: analizo qué quiere el cliente, estimo precios y volúmenes y busco cómo desarrollar un producto de bajo costo que satisfaga esos requerimientos. Luego se fija el precio.
LOS PRECIOS Y LOS COMPETIDORES Algunas preguntas claves a tener en cuenta: La competencia cambió su precio!! ¿Por qué? - ¿tiene menor costo? - ¿busca una mayor participación? - ¿prevé un cambio en el mercado? - ¿qué pasará si no contestamos?
¿Cómo responderán a mis cambios de precio?
Mayor probabilidad de competencia por precio si: - existe gran sensibilidad al precio - las barreras de entrada son bajas
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio Fijación de Precios a) b) c) d)
En función de los costos En función de la competencia En función del valor percibido En función de los objetivos 1. Supervivencia 2. Máxima Utilidad (px alto) 3. Penetración (px bajo) 4. Estratégico (px discrecional)
El precio es donde se tangibiliza la posibilidad de alcanzar la propuesta simbólica
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO O META DE GANANCIAS
Costos en dolares (millones)
Trata de determinar el precio al cual la empresa iguala costos e Ingresos o llega a un cierto beneficio objetivo Ingreso Total
12 10
Ganancia objetivo 2 millones
8
Costos totales
6 4
Costos fijos
2
200
400
600
Ventas en Unidades ( Volumen)
800
1,000
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio BASADOS EN LA COMPETENCIA: – los costos marcan el precio mínimo a que se pueden vender los productos, pero aquí, la actuación de la competencia en esta decisión es definitiva. – los precios son, según la posición, de “líder” o “seguidor” las empresas grandes son las líderes, las chicas las seguidoras. – la licitación es un concurso en el cual gana la empresa que ofrezca el menor precio bajo condiciones estipuladas.
PLAN DE COMERCIALIZACION
Precio BASADOS EN EL MERCADO O LA DEMANDA: – tienen una fundamentación subjetiva. El valor percibido de un producto por el consumidor marca el límite superior del precio. El consumidor paga, como máximo, el valor asignado a la utilidad que le reporta el producto. – aquí los precios se fijan considerando la psicología del consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda del mercado.
FACTORES INTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES DE PRECIOS: EL MARKETING MIX
Los clientes buscan productos que les den el mejor valor en términos de beneficios percibidos por el precio pagado:
Diseño de producto
Posicionamiento
Precio
Promoción
Distribución
ERRORES FRECUENTES Algunos de los errores más frecuentes al momento de decidir precios pueden ser: Influencia excesiva del factor costo y
no tomar en cuenta la demanda o conducta del consumidor No revisarlos ante cambios en el
mercado Fijarlos con independencia de los
demás elementos del Marketing Mix No discriminar frente a los distintos
segmentos de clientes y / o líneas de producto
PLAN DE COMERCIALIZACION
Distribución Distribución La forma en que se distribuye el
producto afecta la forma en que se fija el precio Productos de bajo precio se
distribuyen por canales de bajo costo para mantener la ventaja del precio Productos de alto precio justifican
canales con mayor costo de distribución que permita resaltar los atributos que lo diferencian Problema con el canal: ¿cómo
controlar que el distribuidor no baje ni ni aumente los precios más de lo necesario?
PLAN DE COMERCIALIZACION
Comunicación
Comunicación
Publicidad Ventas personales Promoción Relaciones Públicas Marketing Directo Internet Infraestructura Atención al público
PLAN DE OPERACIONES
Actividades o procesos críticos (cadena de valor) Localización y capacidad de instalaciones Organización Equipos de conducción y plan de personal Plan de producción
Logística de abastecimiento Capital de trabajo necesario I&D Gestión de calidad Plan de mantenimiento
Costo de Producción y Costo de Ventas Costos del Producto Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos
EMPRESA INDUSTRIAL Costo de los productos fabricados en el período Variación de las existencias de productos terminados
Ventas
(-) Costo de los Productos Vendidos
(=) Margen Bruto
(-) Gastos del Período
Comerciales y Admin.
(=) Resultado
Costo de Producción y Costo de Ventas EMPRESA COMERCIAL
EI + Compras EF Costo de Venta
Información Básica a Relevar •
• • • • •
Datos para estimar la demanda potencial (p.e. si fuese un restaurante habría que conseguir los datos de población en un radio de 10 km..; habitantes por familia; % de familias con propensión a comer fuera de su casa; gastos por familia en salidas a comer; distribución de restaurantes por segmento; etc.) Datos para segmentar mercados (% del total por cada segmento o total unidades, personas, empresas, etc. por segmento)
Precios por unidad Volúmenes de producción Gastos e Inversiones para el Start-up Costos Directos e Indirectos (gastos de ventas & marketing; gastos generales y administrativos; etc.); tasa impositiva.
• • •
Plan de Personal (cantidad y salarios) Ingresos y egresos extraordinarios (si hubiesen) Plan de Financiamiento (como financian los gastos o inversión del start-up, % propio y de terceros); Tasas de interés.
•
Períodos de Cobranza; Pagos e Inventario (en días) para el Flujo de Fondos.
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO
Determinación de Ingresos (estimación de demanda)
¿Cómo se generarán los ingresos del Negocio?
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO
Análisis de Ingresos Primer Paso Una
estimación
coherente
con la
performance histórica de la compañía permite planificar nuestros
ingresos sobre una base sustentable y consistente.
• “de arriba hacia abajo” • “de abajo hacia arriba”
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO
Determinación de Egresos (costos e inversiones)
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO Objetivo: mostrar •
Cómo se va a obtener el capital necesario para poner en marcha el negocio
•
Cómo se va a sostener el funcionamiento
•
Cómo se va a financiar el crecimiento de éste A. Carátula
•
Qué beneficio va a generar la inversión realizada
B. Resumen Ejecutivo C. Cuerpo Principal
El propósito del plan financiero es calcular cuánto dinero es necesario para poner el negocio en marcha y reflejar anticipadamente la performance financiera de la compañía a través de proyecciones creíbles y
comprensivas.
1. Descripción general de la cía. 2. Factibilidad técnica 3. Factibilidad comercial 4. Factibilidad económica y financiera D. Anexos
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO consejos importantes: •
Abrir esta sección del plan de negocios resumiendo brevemente las principales proyecciones que luego se estudian en detalle
en forma narrativa
y con gráficos
que sustenten las principales aseveraciones
Ventas, Costos, Activos, Pasivos, Patrimonio Neto, etc... “Los gráficos ayudan a la comprensión de la información”
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO consejos importantes: •
Presentar un ofrecimiento al potencial inversor / acreedor. Muchos planes de negocio fallan en este área.
En forma directa debe detallarse que se está buscando X cantidad de deuda, con un período de repago de X períodos de tiempo, ofreciendo X tasa de interés; o bien que se está buscando X cantidad de dinero a través de la emisión de X cantidad de acciones, a X precio por acción, que constituye el X por ciento de la compañía.
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO consejos importantes: •
Los supuestos en los que se basan las proyecciones deben definirse en forma clara y concisa. Es muy importante, ya que sólo considerando la validez y racionalidad de estos supuestos es que los números tienen o no sentido. Pueden presentarse como planes por separados o como notas al pie de página.
•
Horizonte: las proyecciones pueden realizarse para un período de entre 5 y 10 años, teniendo en consideración el horizonte del proyecto y la tipología del negocio. Generalmente los primeros 2 años se abren por mes o trimestre.
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO Información que debe presentar todo plan de negocios PROYECCIONES FINANCIERAS • Estados de Resultados proyectados • Flujos de Fondos proyectados • Balance General proyectado
El plan financiero es el menos flexible en términos de formato, la mayoría de estos documentos están normalizados, por lo que no es un problema obtener un modelo para desarrollar.
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO Información que debe presentar todo plan de negocios
• PAYBACK RATIO • VAN
Tablero de comando financiero
• TIR Indicadores para medir los resultados del negocio
• BREAK EVEN POINT
CUESTIONES RELACIONADAS AL FINANCIAMIENTO
Análisis de Sensibilidad En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: Precio. Producto. Logística.
Promoción.
Las principales variables no controlables en un proyecto son: Competencia. Consumidores Entorno económico, político, legal, etc.
ALGUNOS TIPS PARA LA PRESENTACION DE UN BUSINESS PLAN Si bien no hay una receta única para armar un plan de negocios (es en gran parte un arte), se detallan secciones que no deberían faltar en la realización del mismo:
A.
Carátula: nombre del proyecto, fecha, a quienes y por quienes es presentado.
B.
Resumen ejecutivo:
C.
Cuerpo principal:
una síntesis, en no más de 1 página, de los principales aspectos del proyecto y el objetivo de presentación. la información relevante para evaluar el proyecto, organizada por temas o
capítulos 1.
2.
Descripción general de la compañía 1.
Aspectos Generales
2.
Productos y Servicios
3.
Recursos e Inversiones
4.
Organización y Management
Factibilidad Técnica 1.
3.
Factibilidad Comercial 1.
4.
D.
Plan de marketing
Factibilidad Económica y Financiera 1.
Capital y Estructura
2.
Plan financiero
Anexos: etc.
Plan de operaciones
información complementaria, gráficos, documentos, planos, curriculum de los managers,
INNOVACION Qué es innovar?
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
“ Creación o modificación de un producto y su introducción en el mercado” RAE
“ Implementación de nuevas ideas que crean valor” Innovation Network, USA
“La creación de valor a través de las transformación de ideas o conocimientos en bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales” Innova Chile (basado en el Manual de Oslo, 2015)
Nuestra definición de innovación:
“ Crear nuevas formas de valor anticipando demanda futura” “Innovation is novelty in how value is created and distributed“ J. Schumpeter
Las dos miradas
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
La primera mirada…
© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu
Fte: BCG Survey
INNOVACION / EMPRESA
La innovación es una capacidad de la organización
https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_guide/
INNOVACION TRADICIONAL
CICLO DE ADOPCION TECNOLOGICA
INNOVADORES
PRIMEROS ADOPTANTES
MAYORIA TEMPRANA
MAYORIA TARDIA
PRAGMATICO VISIONARIO
CURIOSO Y EXPERTO
ULTIMOS RETRASADOS ADOPTANTES
CONSERVADOR RETRASADO
ESCEPTICO
LOS PRAGMATICOS DECIDEN LA VOTACION
NUEVAS FORMAS DE INNOVACION
INNOVACION ABIERTA (Open innovation)
OPEN INNOVATION Es la apertura del proceso de innovación a nuevo conocimiento y nuevas ideas que vienen de fuera • Ninguna empresa es capaz de emplear a toda la gente inteligente necesaria que pueda ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. “Fin del monopolio del conocimiento” • Las redes de valor son claves para mejorar la elaboración a partir de patrones de colaboración. Hay cambio de paradigma. • Las compañías deben dejar fluir el conocimiento no utilizado internamente hacia fuera • Paradigma: Innovación cerrada vs. Innovación abierta • Derivación: Co-creación
CROWDSOURCING
https://ideas.lego.com/ • Apertura interna y externa • Plataformas colaborativas • Concepto de masividad y viralización • Nuevas ideas y mejora de lo existente
INNOVACION INVERSA
INNOVACION INVERSA Paradoja: generalmente los mercados emergentes son grandes, crecen rápido, tienen bajo ingreso, pero las oportunidades de innovación son mayores. • Se innova en mercados emergentes y se distribuye globalmente GAPS Performace Sostenibilidad Infraestructura Marco regulatorio Preferencias
INNOVACION INVISIBLE
COPYCATS IMITACION (algunas causas) • Globalización • Conocimiento codificado • Modularización de las Cadenas de Valor • Partnership (asociar para copiar) • Porosidad de las marcas • Erosión de la protección legal
La segunda mirada…
Las quince competencias/habilidades de la persona creativa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Tener la creencia de ser creativo Autoconocimiento Introspección Automotivación elevada Curiosidad mental Pensamiento lógico mas pensamiento lateral Intuición mas razón Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos. 9. Búsqueda regular de ideas 10. Actitud transgresora
Las quince competencias/habilidades de la persona creativa 11. 12. 13. 14. 15.
Actitud aventurera Liderazgo creativo Pensamiento ingenuo Conocimientos de métodos creativos Conocimientos de procesos de innovación
Howard Gardner y la Teoría de las inteligencias múltiples
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Inteligencia lingüística Inteligencia lógica-matemática Inteligencia musical Inteligencia espacial Inteligencia cinestético-corporal Inteligencia intrapersonal Inteligencia interpersonal Inteligencia naturalística
LAS SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD Think PO Think OPEN
Think TEAM Think ZEN Think HAPPY
Think FLOW Think & DRAW
LAS SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD 1. 2.
Pensar rápido – Pensar lento Razonar provocativamente, pensar alternativa, utópicamente 3. Observar otras realidades, mirar holísticamente, saber escuchar, dar y recibir 4. Pensar con fluidez, cambiar de perspectiva 5. Pensar y dibujar: hacer visibles las ideas, tangibilizar lo intangible 6. Alegrar la mente: incorporar elementos de motivación y pasión, despertar todos los sentidos 7. Pensar entre todos: compartir conocimientos, multiplicar esfuerzos.
Pensar Zen (Think Zen) • Vaciar la mente para poder volcar su contenido • Encontrar el mejor momento para explorar, y la mejor manera de hacerlo • Tiempo para pensar (más allá del dilema del innovador) • Aprender a sistematizar (a nivel personal y organitzativo) los momentos Zen • Espacios para pensar: innovation rooms
Un ejemplo de Think Zen: AUSA • “Think Zen” en la pràctica: creación del puesto “New Concepts”: una persona que piensa • Explotar/Explorar • “Todos innovamos”: alineación de cada puesto con los objetivos generales de innovación: plan CHISPA, Intranet, sesiones creativas, seminarios de KM, etc.
Pensar Po (Think Po) • Desafiar los convencionalismos, pensar de forma alternativa, deconstruir la realidad • Saber construir provocaciones y generar ideas • Cuestionamiento y preguntas fantásticas (¿Por què? ¿Y si...?) • Buscar la diferencia, la diferenciación (Más allá de “una tienda de café es una tienda de café” STARBUCK’S)
UMPQUA BANK (Not a Bank!) • ¡No es un banco! (Se atreven a decirlo) • Reconfiguración total del concepto de “oficina bancaria” • Lo único que diferencia a los bancos tradicionales es su imagen corporativa • “Crear un espacio diferente donde el cliente desee pasar su tiempo” • Cafetería, tienda e Internet, con empleados entrenados por profesionales de tiendas de lujo • Transmite emoción y proximidad • Ir al Umpqua Bank se ha convertido en una experiencia
Abrir la mente (Think Open) • Mirar al nuestro alrededor, estar en contacto (Picasso-Einstein) • Aprender de otras realidades, mirar en otros mundos Hibridar: innovación en red, conectando, cambiando cosas de un campo a otro • www.innocentive.com • Reuniones de Innovation Blitz: innovar a través del diálogo con el entorno • Crowdthinking-crowdsourcing: inteligencia colectiva
JONE’S SODA • Social Business • Blue Bubblegum D’Peach Mode Bohemian Raspberry • Los diseños de las etiquetas provienen de los consumidores (pack de 12 botellas con diseño propio por 35$). • No se trata de hacer bebidas de soda, se trata de conectar una marca con el cliente.
Pensar con fluidez (Think Flow) • Aprender a pensar con fluidez de forma diferente (reinventar nuestra mente creativa) • Eliminar los juicios hasta la fase final • La experimentación confirma que las grandes ideas tienen lugar en las segundas partes de los brainstorming • La calidad requiere cantidad y capacidad de selección (cognitiva y emocional) • Aprovechar metodologias que proporcionen fluidez • Practicar
3M: la máquina de pensar
• 75.000 empleados en 60 países
• Aprox. 50.000 productos • 500 nuevos productos por año • 30% de las ventas provienen de productos nuevos (5 años) • Regla del 15% • Regla del 30% • Carlton Society • Seminarios de errores • Seminarios de aciertos • “Escuchar cualquier idea, por absurda que parezca” • “Si a las personas les ponemos cercas, se volverán borregos” • “Descentralización controlada” • 1000 ideas, 100 lanzamientos
Cirque du Soleil
• Espíritu altamente creativo de los emprendedores • “Si podemos imaginarlo debemos intentarlo” • “STUDIO” creativo • Combinación de hemisfero derecho e izquierdo (ideas + procesos) • Creación de una cultura innovadora
• General Training: de atletas a deportistas • PASIÓN POR INNOVAR
Googleplex
• Inexistencia de horarios fijos • “Comer juntos” para pensar • Masajes y cuidado de la espalda • Igualdad • Training continuo • Poca jerarquía • Facilidades/comodidades • Espacios para pensar
EL MODELO DE NEGOCIO
1. Un modelo de negocio es la forma en que una organización expresa en forma operativa un concepto de negocio para proceder a la creación y captura de valor 2. Son un conjunto de decisones que la empresa toma para cumplir con sus prescripciones estratégicas referidas a la forma en diseñará sus actividades.
Estrategia y Rentabilidad RENTABILIDAD EN PIRÁMIDE RENTABILIDAD POR BASE INSTALADA RENTABILIDAD POR ESPECIALIZACION RENTABILIDAD POR TIEMPO RENTABILIDAD CON SUPER PRODUCTOS RENTABILIDAD CON MARCAS RENTABILIDAD POSVENTA RENTABILIDAD CON NUEVOS PRODUCTOS RENTABILIDAD POR CURVA DE EXPERIENCIA Fuente:Adrian Slywotzky
Modelo de negocios LONG TAIL “VENDER MENOS DE MAS” Ofrecer gran cantidad de productos de nicho
“ Significa entregar gratuitamente un producto que las personas quieren…” “ … y venderles productos premiun.”
Como? El método de lienzo de Alex Osterwalder
Ontología Osterwalder Ontología: es un esquema conceptual dentro para facilitar la comunicación entre diferentes sistemas y entidades.
¿Cómo?
¿Qué ?
¿$?
¿Para quién?
Modelo Osterwalder
Aplicación rápida : Reyes
Elaboración: Explicación Visual de Sin Palabras (2011 ).
El Lienzo (Canvas):
MUCHAS GRACIAS! GONZALO GARCIA ESPECHE
[email protected]
@garciaespeche
PLAN DE EMPRESA
Definición del negocio 1.1
¿En qué negocio quiere instalarse? Defina el producto o servicio que quiere ofrecer. Escriba aquí
1.2
¿A qué clientes se dirige? Escriba aquí
1.3
¿Qué necesidad quiere satisfacer? Escriba aquí
1.4
¿De qué modo lo hace? ¿Qué ventajas e inconvenientes va a tener su futura empresa frente a sus competidores? Escriba aquí
MARCOMBO
-1-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Análisis del mercado 2.1
Tamaño del mercado
¿Cuál es el volumen del mercado en el que desea entrar? Escriba aquí
Estime aproximadamente el número de productos que puede vender al año y el importe en pesetas al que asciende el conjunto de ventas, dentro del área geográfica concreta donde lo venderá. Escriba aquí
2.2
Tendencias de futuro ¿Cómo le afectan las futuras tendencias del ámbito político, económico, técnico y social en su negocio? Escriba aquí
2.3
Distribución geográfica
¿Cuál es la distribución geográfica de los clientes? Escriba aquí
¿Qué cobertura tiene la competencia de las distintas zonas? Escriba aquí
En función de lo anterior, decida el territorio o área geográfica más conveniente para vender su producto/servicio. Escriba aquí
MARCOMBO
-2-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Análisis del mercado 2.4
Características del mercado Identifique las especificidades del mercado (como por ejemplo: estacionalidad de ventas y reglamentaciones legales) que pueden afectar a su negocio. Escriba aquí
2.5
Segmentación del mercado
Identifique las variables que agrupan a los clientes del mercado en función de sus necesidades (relacionadas con el producto/servicio que va a ofrecer)1 Escriba aquí
En función de las variables que haya identificado, segmente el mercado de forma que identifique grupos de clientes que sientan deseos, necesidades y expectativas homogéneas Escriba aquí
2.6
Conocimiento del cliente
Información
Compra
Uso
Quién Por qué Qué Cómo Cuánto Cuándo Dónde
1
Las variables pueden ser de tipo geográfico, psicológico
MARCOMBO
-3-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Análisis de mercado
2.7
Canales de distribución (Ejemplo: venta al por menor, venta al por mayor, distribución, venta por correo)
TIPO DE CANAL
2.8
FUNCIONAMIENTO
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
EVOLUCIÓN FUTURA
El sector industrial
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES FUERZA DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES POTENCIA DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
2.9
La competencia
NOMBRE DE LOS COMPETIDORES
CUOTA DE MERCADO
PRECIO
DISTRIBUCIÓN
PROMOCIÓN
CALIDAD Y DISEÑO
PUNTOS FUERTES
PUNTOS DÉBILES
¿Qué participación de mercado espera los primeros años? ¿A quién espera arrebatarle la cuota de mercado? ¿Por qué? Escriba aquí
MARCOMBO
-4-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Marketing de la nueva empresa 2.10 Selección de segmentos objetivos
¿A qué segmento desea usted dirigirse? (En función de la segmentación anterior) 2 Escriba aquí
Cuantifique aproximadamente el número de clientes dentro del ámbito geográfico donde operará y de su segmento Escriba aquí
2.11 Fijación de objetivos comerciales
¿Qué cuota de mercado espera obtener con su producto? 3 Escriba aquí
Previsión de ventas en unidades ESCENARIO 1
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
ESCENARIO 2
2.12 El producto CARACTERÍSTICAS
PRODUCTO O SERVICIO
BENEFICIO BÁSICO BENEFICIO COMPLEMENTARIO DENOMINACIÓN PRESENTACIÓN CARACTERÍSTICAS FÍSICAS NIVEL DE CALIDAD SERVICIO PRE-VENTA INFORMACIÓN PLAZOS DE ENTREGA GARANTÍA ASISTENCIA TÉCNICA SERVICIO POST-VENTA MANTENIMIENTO RECAMBIOS DESARROLLO FUTURO
2 3
El segmento debe ser suficientemente grande para justificar los esfuerzos y ofrecer un potencial Beneficio suficiente. El mercado de referencia es el del ámbito geográfico en el que se opera y el relativo a los segmentos escogidos.
MARCOMBO
-5-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE MARKETING
Marketing de la nueva empresa 2.13 Precio COSTES DE PRODUCCIÓN (UNITARIOS) PRECIOS DE LA COMPETENCIA (UNIDAD) EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
¿Qué estrategia de precio es la más coherente con el producto/servicio que desea vender? Ayudándose de los datos anteriores, determine el precio unitario de su producto/servicio. Escriba aquí
2.14 Comunicación
¿Qué mensaje quiere transmitir? Escriba aquí
¿Qué medio (oferta directa, publicidad en prensa, radio, televisión, congresos es el más adecuado para transmitir su mensaje? Escriba aquí
Recuerde
El mensaje deberá ser coherente con la definición de negocio y estrategia decidida El medio estará condicionado por las características del cliente (apartado CONOCIMIENTOS DEL CLIENTE)
¿De qué presupuesto dispone para comunicación? Escriba aquí
2.15 Distribución ¿Qué canal de distribución (de los anteriormente descritos) le asegura tener el producto/servicio disponible cuando el cliente lo desea comprar y donde desea comprarlo? 4 Escriba aquí
2.16 Coherencia interna del plan de marketing
Repase y reflexione si existe coherencia entre los clientes a los que se dirige y la característica del producto, precio, comunicación y distribución. Escriba aquí
¿Permiten esos elementos conseguir los objetivos comerciales propuestos? Escriba aquí
4
Tenga en cuenta las características de los clientes: necesidades, localización del producto y de los competidores. Compruebe que su decisión es coherente con los demás elementos.
MARCOMBO
-6-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar el plan de operaciones 3.1
Condicionantes externos
Analice y cuantifique qué factores del entorno específico y genérico van a influir en el Plan de Operaciones y prevea la evolución futura5 Escriba aquí
3.2
Condicionantes internos
3.3
¿Qué elementos de la estrategia interna escogida influyen y condicionan el plan de operaciones?6
Procesos y operaciones Defina y describa los diferentes procesos principales del ciclo entero de la manufactura o de la prestación del servicio. PROCESOS PRINCIPALES
QUÉ SE OBTIENE
CÓMO
CUÁNDO
CON QUÉ Y CUÁNTO
CON QUIÉN QUIÉN Y Y CUÁNTO CUÁNTO
QUÉ SE OBTIENE
CÓMO
CUÁNDO
CON QUÉ Y CUÁNTO
CON QUIÉN QUIÉN Y Y CUÁNTO CUÁNTO
Procesos auxiliares PROCESOS AUXILIARES
Nota
En su elección en cuanto a tecnología y métodos a utilizar tenga en cuenta factores económicos, de accesibilidad real, calidad... Estudie las ventajas y desventajas que supone descentralizar o subcontratar determinados procesos.
Plantee distintos escenarios posibles de acción Escriba aquí
Identifique las operaciones críticas para prestarle una atención temporal Escriba aquí
¿Qué tipología de proceso (de flujo o de taller) va a definir? Escriba aquí
5 6
Algunos factores del entorno: capacidades de los competidores, coste de materia prima, cambios climatológicos. Determinadas políticas tales como liderazgo en coste, calidad, innovación, condicionan el Plan de Operaciones.
MARCOMBO
-7-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar el plan de operaciones 3.4 Recursos materiales Complete la tabla que sigue a continuación: MATERIALES = Materias Primas, Componentes, Packaging. MATERIALES
MÁQUINAS Y UTILLAJE
3.5
CANTIDAD REQUERIDA POR UNIDAD DE PRODUCTO
FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA
PRECIO/UNIDAD
NÚMERO
COSTE PREVISTO
Recursos humanos necesarios TAREAS A REALIZAR
MARCOMBO
NÚMERO DE PERSONAS REQUERIDAS
NÚMERO DE HORAS
-8-
TURNOS
CATEGORÍA PROFESIONAL REQUERIDA
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar el plan de operaciones 3.6
Distribución en planta
Analice y establezca una distribución en planta conociendo los procesos y operaciones y los recursos materiales y humanos. Escriba aquí
3.7
Infraestructura física Defina los siguientes parámetros para cada una de las áreas individuales que requiera y cuyo conjunto albergue todos los procesos necesarios y recursos ligados para fabricar/prestar el producto o servicio. SUPERFICIE
ALTURA
REQUERIMIENTOS AMBIENTALES
REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS
NORMATIVAS Y REGLAMENTACIÓN
NECESIDADES FUTURAS
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 TOTAL
3.8
La localización
¿Le ha definido el plan de marketing la localización de su empresa? De no ser así, decida la localización geográfica en función de los siguientes criterios: -
Proximidad a fuentes de suministros y clientes. Escriba aquí
-
Nivel de equipamientos, comunicación y accesos. Escriba aquí
-
Disponibilidad de Recursos Humanos Escriba aquí
-
Ayudas fiscales Escriba aquí
¿Compra o alquila la infraestructura que necesita?
Nota: Los siguientes criterios le pueden ayudar a decidir. Disponibilidad de recursos externos Criterios de fiscalidad Criterios de rentabilidad Conveniencia/necesidad de imagen de solvencia frente a terceros
Escriba aquí
MARCOMBO
-9-
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar el plan de operaciones 3.9 Determinación de plazos
¿Cuánto tiempo y qué pasos precisos se requieren para comenzar con la fabricación/servucción regular del producto/servicio? Escriba aquí
Piense de forma realista los siguientes plazos de entrega y pagos en función de los distintos proveedores: PLAZO DE PAGO A PROVEEDORES
PLAZO DE ENTREGA PRODUCCIÓN DE PROVEEDORES
PERIODO DE CICLO DE PRODUCCIÓN
PLAZO TOTAL ACEPTADO POR EL CLIENTE
PLAZO DE PAGO DE CLIENTES
PLAZO DE ENTREGA REAL A CLIENTES
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 ESCENARIO 4 ESCENARIO 5
3.10 Determinación de capacidades
En función de los objetivos de ventas fijados en el plan de marketing, calcule la capacidad que requiere para responder adecuadamente al mercado. Escriba aquí Nota: Decida el coste de no atender a la totalidad de la demanda con el coste de invertir en un incremento de capacidad sobrante.
Identifique posibles cuellos de botella. Escriba aquí Nota: Recuerde que los cuellos de botella le marcan el ritmo de otros recursos con mayor capacidad.
3.11 Determinación de existencias Calcule los niveles de existencias que desea como previsión de cambios de demanda Escriba aquí
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EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar el plan de operaciones NIVEL DE EXISTENCIAS MATERIAS PRIMAS MATERIAL
CANTIDAD PROMEDIO PTS.
NIVEL DE EXISTENCIAS PRODUCCIÓN EN CURSO PRODUCTO
CANTIDAD PTS.
NIVEL DE EXISTENCIAS PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO
CANTIDAD PTS.
Costes unitarios TIPO DE MATERIAL COMPONENTES
Q/UNIDAD DE PRODUCTO
PRECIO UNITARIO DE UN COMPONENTE
TOTAL COSTE
TIPO DE PERSONAL
TIEMPO EMPLEADO PARA HACER UN /PROD. SV.
PRECIO/HORA
COSTE TOTAL
TIPO DE MÁQUINA
TIEMPO REQUERIDO PARA 1 PIEZA
PRECIO/HORA O PRECIO/PRODUCTO
COSTE TOTAL
TOTAL COSTE PRODUCCIÓN / SERVUCCIÓN DE 1 UNIDAD
3.12 Gastos operativos
Incluya aquí todos los gastos que no haya incluido en el coste unitario calculado anteriormente. Escriba aquí
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EL PLAN DE EMPRESA
PLAN DE OPERACIONES
Cómo realizar un plan de operaciones 3.13 Inversiones Enumere a continuación las inversiones requeridas por orden de prioridad INVERSIONES
COSTE(PTS)
EDIFICIOS MÁQUINAS LICENCIAS FONDO DE COMERCIO
TOTAL INVERSIÓN
(PTS)
3.14 Programación de puesta en marcha del plan de operaciones
¿Cuánto tiempo y qué pasos se requieren para comenzar con la fabricación, servucción regular? Escriba aquí
¿Qué costes conlleva (prototipos, pruebas, evaluaciones, tramitaciones, permisos, etc.? Escriba aquí
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EL PLAN DE EMPRESA
EL EQUIPO HUMANO
Seleccionar personal y formar equipo
En el plan de operaciones ya ha detectado la necesidad de recursos de personal de plantilla. En este apartado se concretará su necesidad de personal, tanto de directivos como de plantilla, en su negocio. Necesidad de personal directivo: PUESTO DE TRABAJO
TAREAS / RESPONSABILIDADES
NIVEL DE RESULTADOS
HABILIDADES TÉCNICAS
HABILIDADES DIRECTIVAS
PERFIL
RETRIBUCIÓN
Necesidad de personal de plantilla: CONDICIONES DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO
TAREAS O FUNCIONES
NIVEL DE RENDIMIENTO ESPERADO
HABILIDADES TÉCNICAS
HABILIDADES RELACIÓN INTERPERSONAL
PERFIL ÓPTIMO
RETRIBUCIÓN
Nota: Al completar la tabla anterior está determinando los tipos de contrato que quiere establecer así como el sistema de remuneración e incentivos.
¿Ha pensado en algún plan de formación interna/externa para su personal? Escriba aquí
¿Qué fuente de reclutamiento considera más adecuada? Escriba aquí
¿Qué técnica va a utilizar en la selección de su personal? Escriba aquí Recuerde Evite el efecto "halo" Haga una selección en profundidad
¿Qué estilo de gestión va a desarrollar? ¿Más centralizada o más participativa? En función de la opción que escoja, ¿cómo se va a organizar? Escriba aquí Nota: En etapas sucesivas de consolidación, deberá profundizar en temas como la formación de personal, las relaciones sindicales, la promoción, el clima social, la evaluación del desempeño, etc.
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EL PLAN DE EMPRESA
EL EQUIPO HUMANO
Dibuje un organigrama asignando las personas a los distintos niveles y departamentos.
DIRECTOR GENERAL
DPTO. FINANZAS
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DPTO. PRODUCCIÓN
DPTO. MARKETING
DPTO. LOGÍSTICA
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DPTO. ADMINISTRACIÓN
DPTO. PERSONAL
EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
PLAN FINANCIERO Para elaborar el plan financiero nos valdremos de tres elementos: la cuenta de resultados, el presupuesto de tesorería y el balance previsional.
Cuenta de Resultados Previsional Sirve para calcular los beneficios que obtendrá de la explotación de su negocio. Para su elaboración es importante diferenciar los ingresos de los gastos. 1.- Ventas Brutas en Pesetas, lo obtendrá del plan de marketing a partir de los objetivos de ventas por el precio unitario incluyendo el IVA que va a cargo de los clientes. Si descuenta el IVA, los posibles descuentos comerciales que haga al cliente o las devoluciones de producto, obtendrá las Ventas Netas. 2.- A continuación, se deducen aquellos costes que han sido necesarios para la producción. Son esencialmente de dos tipos: costes variables como, por ejemplo, materias primas (ver plan de operaciones), comisiones de ventas (retribución al personal), mano de obra directa, costes de fabricación directos y costes fijos, por ejemplo: gastos de personal, fabricación, amortización, administración, etc., que serán fijos como su nombre indica, independientemente de las ventas. 3.- Así se obtiene el BAIT: beneficio antes de intereses e impuestos. 4.- Al resultado anterior le resta los posibles gastos financieros (intereses, por ejemplo, de algún crédito que haya pedido) o le suma posibles ingresos financieros, si es el caso, y obtiene el beneficio antes de impuestos, el BAT. 5.- Si resta a esta última cifra la cantidad que va a reservar cada mes como previsión para impuestos, obtendrá el beneficio neto después de impuestos, el BDT.
Presupuesto de Tesorería La previsión de tesorería es la anotación de los cobros y pagos previstos en un periodo de tiempo determinado. La diferencia entre los cobros y los pagos previstos será el dinero que necesitará o que sobrará en el periodo de tiempo considerado. Distinguiremos entre: 1.- Movimientos de dinero corrientes, fruto de la misma actividad de la empresa.
Cobros por ventas. Para calcular esta cifra necesita conocer la previsión de ventas y el plazo de los clientes.
Pagos para hacer frente al funcionamiento normal de las operaciones. Los más frecuentes son: pagos a proveedores, salarios, cotizaciones a la Seguridad Social, comisiones a vendedores. Para calcular esta cifra, deberá conocer las necesidades de suministros en cada momento y el plazo de pago que nos dan los proveedores.
2.- Movimientos de dinero no corrientes, que calculará de modo similar al anterior. Deberá prever la cantidad a cobrar o pagar y el momento en el tiempo (en función de los plazos). 3.- Si resta el total de cobros del total de pagos, obtendrá la diferencia cobros-pagos que le indicará la liquidez del nuevo negocio. 4.- A esta cantidad deberá añadirle el saldo del mes anterior y el resultado serán las necesidades totales de fondos que va a necesitar la empresa cada mes.
Balance Previsional Activo
Activo fijo 1.- Material, lo encontrará en el apartado de inversiones (del plan de operaciones)
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EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
2.- Inmaterial, son los derechos de traspaso, fondos de comercio 3.- Gastos amortizables, de constitución de la nueva empresa (plan organizativo). En vez de considerarlos costes del ejercicio, se contabilizan como un activo que se amortiza durante varios años. A las partidas del activo fijo se les resta el fondo de amortización acumulado a lo largo de diferentes ejercicios con lo que obtenemos el activo fijo neto.
Activo circulante 1.- Existencias, vaya al cuadro del nivel de existencias (del plan de operaciones). 2.- Clientes, deudas a su favor y de rápida realización: clientes, deudores, inversiones financieras temporales. 3.- Caja, es el dinero líquido del que dispone.
* Figurarán también en el activo las eventuales pérdidas y se considerarán como un resto del activo.
Pasivo
Fondos propios o capitales; se distinguirán los apartados de:
Capital social, es el dinero líquido aportado por los socios.
Reservas, son beneficios retenidos en la empresa.
Capitales ajenos:
Exigible a largo plazo, créditos a largo plazo (vencimiento superior a un año).
Exigible a corto plazo, deudas de vencimientos inferiores a un año, tales como proveedores, acreedores.
* También forma parte del pasivo el beneficio que se obtendrá en el ejercicio.
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EL PLAN DE EMPRESA
PLAN FINANCIERO
Cuadro resumen 1er AÑO
2º AÑO
3er AÑO
VENTAS (PTS) INVERSIONES BENEFICIOS CAPITAL PROPIO ACTIVO TOTAL NETO RENDIMIENTO RENTABILIDAD ENDEUDAMIENTO NECESIDAD FINANCIERA PTO. EQUILIBRIO O PTO. MUERTO
TOTAL COSTE FIJO PRECIO VENTA - COSTE VARIABLE
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EL PLAN DE EMPRESA
PLAN ORGANIZATIVO
FORMA JURÍDICA ¿Ha pensado en la forma jurídica de su futura empresa? DENOMINACIÓN
FORMALIDADES CONSTITUCIÓN
APORTARESP. Nº DE CIONES FRENTE A SOCIOS PERMITIDAS TERCEROS
GOBIERNO EMPRESA
REPRESENT.
CAPITAL DESEM- CONSTIBOLSADO TUCIÓN MÍNIMO
BENEFICIOS
EMPRESARIO IND. SOC. CIVIL SOC. EN COMANDITA SOC. ANÓNIMA SOC. RESP. LIMITADA SOC. COOPERATIVA SOC. A. LABORAL
¿Cuál es la forma jurídica que mejor se adapta a sus necesidades y a las de su negocio? Escriba aquí ¿Qué procedimientos requiere para poner en marcha su empresa? (Localización acorde con las normas urbanísticas, licencias varias, autorizaciones administrativas, intervención de la autoridad laboral) Escriba aquí ¿Ha pensado en la protección del activo inmaterial de la empresa? (Protección de signos, marca, etc.) Escriba aquí ¿Y en la protección del patrimonio material de la empresa? (Establecimiento de un plan de seguridad de incendio, inundaciones, contra robo, etc.) Escriba aquí ¿Qué gastos supondrá desde el punto de vista jurídico la creación de su nueva empresa? Escriba aquí ¿Ha pensado acudir al asesoramiento externo? Escriba aquí
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EL PLAN DE EMPRESA
