GESTION Y DIRECCION D EMPRESAS DEPORTIVAS (Teoria y practica).pdf

Géstión y Dirección de

EMPRESAS DEPORTIVAS Teoría y Práctica

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Carmen Alberto Sacristán Víctor Hernando Jerez José Antonio Fernández Ajenjo

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EMPRESAS DEPORTIVAS

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© Gymnos, Editorial Deportiva, S.L. García de Paredes, 12. Madrid 28010

Composición y Montaje: Editorial Gymnos, S. L. Dirección Editorial y Diseño: Editorial Gymnos, S.L. Gráficos: Francisco Rodriguez Alberto. I.S.B.N.: 84-8013-07(Í-f\ Depósito Legal: M-40683-1996

Impresión: TGA, S. L. Mantuano, 27 • Madrid 28002 Reservados todos los derechos. De conformidad con lo dispuesto en el Art. 270, del Código Penal vigente, podrán ser castigados con penas de multa y privación de libertad, quienes reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica fijada en cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva autorización. Impreso en España - Printed in Spain

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Hace seis años, la Universidad Complutense de Madrid y el Comité Olímpico Español crearon el Instituto Universitario de Ciencias del Deporte con el objetivo de contribuir desde una doble vertiente, técnica y académica, al análisis del fenómeno deportivo en España. Dentro de las tareas que este Instituto realiza para dar adecuada respuesta a las demandas que en torno a la especialización deportiva formula el mundo del deporte, hay que destacar el Master en Administración y Dirección del Deporte. Ahora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Alberto, Víctor Hernando y José Antonio Fernández nos presentan este interesante libro en el que se plantean cuestiones y soluciones, con ejemplos prácticos y teóricos, a algo tan de actualidad como es la empresa deportiva, concepción moderna de las entidades deportivas. Se trata de una obra completa e interesante, que como empresario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo ello, felicito muy sinceramente a sus autores, con la seguridad de que su lectura será de gran provecho y utilidad para todos.

Carlos Ferrer Salat

Presidente del Comité Olímpico Español

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" INDICE

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA.....................

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CAPÍTULO l. LA EMPRESA EN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 .. ELEMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO 2. LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. EMPRESAS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LÁ EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . 3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . 3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTWIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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41 43 43 45

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CAPÍTULO 4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) Y VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 59 61 64 65

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (FASE III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. ANALISIS EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. ANALISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. POSICIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 67 70 88 95 97 97

CAPÍTULO 6. PLANIFICACION ESTRATÉGICA (FASE IV) . . . . . . . . . . . . 99 6.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.2. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS . 101 6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6.4. IMPLANTACIÓN DEL PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 CAPÍTULO 7. GESTIÓN (FASE V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.2. PLANIFICACION OPERATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.3. EJECUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 7.4. LIQUIDACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 CAPÍTULO 8. CONTROL (FASE VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. TÉCNICAS DE CONTROL ................................... RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES ......................... ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129 130 132 136 137

PARTE TERCERA: APÉNDICES PRÁCTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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APÉNDICE l. ELECCIÓN Y CONSTITUCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA . . . 1. ENTIDADES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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APÉNDICE 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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APÉNDICE 3. LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 2. OBLIGACIONES CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS ESPAÑOLAS ...................... 182 APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS (MIGUEL ÁNGEL Á VILA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 ANEXOS .......................................................

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ANEXO l. UNA VIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS JJOO DE BARCELONA (PERE MANUEL I GUTIÉRREZ) . . . . . . . . 195 ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNA EMPRESA PÚBLICA: EL CASO DE BARCELONA PROMOCIÓ (JORDI VALVERDÚ). . . . . . . . . . 205 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INTRODUCCIÓN

Este libro nace con la intención de orientar a las personas que participan en la dirección y gestión del deporte acerca de como debe funcionar actualmente la empresa deportiva. En el mismo se exponen de una manera sistemática y práctica los métodos y técnicas aplicables a la dirección y gestión deportiva; así como información adicional acerca de determinadas cuestiones (forma jurídica, su forma de financiación, etc.) que son necesarias en esta labor. La necesidad de este planteamiento surge de la evolución que ha sufrido el deporte en los último tiempos. Como es patente, desde hace ya algo más de dos décadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su número de practicantes se ha disparado pasando de ser una práctica de minorías representada por los jóvenes y personas de alto poder adquisitivo, al momento actual en que es practicado desde la niñez hasta la tercera edad y por personas de toda condición económica y social. Los recursos económicos que destinan tanto las administraciones públicas como las entidades privadas han aumentado considerablemente, lo que ha dado lugar a su vez a una mayor exigencia y control en el empleo de los mismos. Muchos eventos deportivos son acontecimientos públicos de primera magnitud y, en fin, el deporte hoy en día es considerado como un importante bien social que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales. Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deportivas de todo tipo: deporte lúdico, deporte de competición, deporte espectáculo, etc. Para atender a esta demanda las estructuras deportivas (técnicos, organizativas, económicas, jurídicas, etc.) han sufrido fuertes transformaciones. Por citar un ejemplo, las actividades deportivas que se ofrecen y demandan los ciudadanos están sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a técnicos, gerentes y directores a una labor de constante formación y actualización. Uno de los aspectos importantes que se han visto afectados por esta evolución ha sido la dirección y gestión de las entidades deportivas de todo tipo (públicas y privadas, con o sin ánimo de lucro). Estas entidades consideramos que son (como justificaremos a lo largo del libro) auténticas empresas que deben regirse por criterios empresariales, abandonando las estructuras de carácter aficionado que,

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con carácter general excepto las entidades mercantiles, presentaban hasta hace poco tiempo. Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos han tenido que acometer el cambio de una dirección de carácter aficionado a una dirección empresarial de una forma autodidacta. Si quienes poseían conocimientos económico-empresariales han podido adaptar de manera personal los sistemas de dirección al mundo del deporte, para quienes carecían de los mismos la labor ha sido mucho más difícil. Creemos pues necesaria una publicación que presente de una manera sistemática las peculiaridades de la dirección y gestión de las empresas deportivas. Este es pues el planteamiento de este libro que trata de responder, entre otras, a preguntas tales como ¿cuáles son las características y peculiaridades de las entidades deportivas como empresa?, ¿qué sistema de dirección es el más adecuado para dirigirlas?, ¿cómo se aplica dicho sistema?, ¿pueden entenderse los servicios deportivos como productos comerciales?, y, en tal caso, ¿en qué mercado se encuadran y cuáles son sus características?, etc. Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la dirección y organización de las empresas deportivas, tanto a los dirigentes actuales, como a los futuros empresarios y directivos. Unos y otros podrán contrastar sus sistemas de dirección con los aquí expuestos, así como conocer más profundamente el mercado en el que trabajan, y encontrar una guía para llevar adelante sus proyectos y tareas empresariales. El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tratado de conjugar la exposición teórica con ejemplos prácticos que faciliten su comprensión. Además, en las dos primeras partes, y siguiendo con el enfoque eminentemente práctico que hemos propugnado, cada capítulo se verá complementado con los siguientes epígrafes: - resumen del capítulo - actividades a realizar En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estudiando el concepto de empresa en general (cap. 1), con sus características y elementos. A partir de este concepto, delimitamos el concepto de empresa deportiva (cap. 2), estableciendo diferentes criterios de clasificación y aportando finalmente una clasificación eminentemente práctica y que creemos que responde a la realidad en que nos movemos. En la parte segunda, denominada el sistema de dirección y gestión de la empresa, exponemos detenidamente los métodos y técnicas de dirección y gestión de las empresas deportivas, basándonos en el denominado sistema de dirección estratégica. Este es un sistema plenamente aceptado tanto en la realidad empresa-

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rial, como en la literatura económica, y que creemos que responde perfectamente a las necesidades del mundo del deporte. En primer lugar, justificamos dicho enfoque y desarrollamos sus conceptos básicos (cap. 3); para, a continuación, analizar pormenorizadamente las diferentes etapas del proceso de dirección estratégica (caps. 4 a 8). En la tercera parte, denominada apéndices prácticos, aportamos información complementaria para la dirección y gestión de las empresas deportivas: forma jurídica, estructura organizativa, contabilidad y formas de financiación (ap. 1 a 4). En el Apéndice 4 ("la financiación de empresas deportivas") hemos contado con la colaboración de Miguel Ángel Á vila, profesor del área económica en el Master de Dirección y Administración del Deporte (organizado Instituto Universitario Olímpico de Ciencias del Deporte adscrito a la Universidad Complutense de Madrid) y Director financiero de una importante empresa pública. Como epílogo añadimos dos Anexos en los que dos personas de reconocido prestigio como Pere Manuel i Gutiérrez (Director del Área de Deportes de los JJOO de Barcelona'92) y Jordi Valverdú (Director General de Barcelona Promocio S.A.) exponen sus vivencias en la dirección de empresas deportivas Finalmente, añadimos una bibliografía que pretende no sólo reflejar cuales han sido nuestras fuentes de datos, sino también incitar a nuestros lectores a ampliar los conceptos e ideas que exponemos. Nos gustaría hacer una advertencia a los posibles lectores de nuestro libro. Como hemos expuesto anteriormente, esta publicación pretende ser eminentemente práctica, tratando de ser una herramienta de trabajo útil para las personas que participan en las labores de dirección y organización del deporte. Por ello, sin abandonar nunca el rigor científico, hemos intentado simplificar las cuestiones teóricas más arduas, y, con carácter general, hemos renunciado a exponer distintas posturas doctrinales, optando por aplicar y desarrollar aquéllas que consideramos más adecuadas para el mundo de las empresas deportivas. En definitiva, y como conclusión, nos gustaría que esta publicación contribuyera a facilitar el camino de la profesionalización del mundo de la dirección deportiva; camino por el que cada día se va avanzando, afortunadamente, con más rapidez. No quisieramos terminar esta intrbducción sin expresar nuestro agradecimiento a cuantas personas y Entidades nos han impulsado a llevar a feliz término este libro como el Comité Olímpico Español o el Consejo Superior de Deportes, y especialmente a nuestros colaboradores que han sido una fuente de constante estímulo y apoyo (Pere Manuel i Gutierrez, Miguel Ángel Ávila, Jordi Valverdú).

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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA

1.- LA EMPRESA EN GENERAL

Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concretar cuáles son las nociones básicas de la Empresa, cualquiera que sea el ámbito en el que opere. Tradicionalmente, en el ámbito económico se ha identificado el concepto de Empresa exclusivamente con el de aquellas organizaciones que tienen como fin el ánimo de lucro. Pero existen otras muchas organizaciones que, aún no teniendo esa finalidad, también pueden ser consideradas como Empresas, aunque ordinariamente se recurre para hablar de ellas a un término más difuso como es el de "Entidades". Nosotros entendemos que el término Empresa hace referencia a cualquier organización, cualquiera que sea su finalidad, siempre que cumpla con los requisitos que describimos en el siguiente epígrafe.

1.1. CONCEPTO Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la Empresa como "una unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de bienes y servicios con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa son los siguientes: *Unidad económica: las diferentes partes que la componen deben de formar un Ente único, de carácter económico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos). * Existencia de una organización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento.

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* Combinación de factores humanos, materiales y financieros: que serán los recursos con los que la Empresa va a desarrollar su función. * Producción de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combinación los anteriores factores. De esta manera la empresa logra, como dice FERNÁNDEZ J.M. (1974), su función general dentro de la Economía que consiste en crear o aumentar la utilidad de los bienes. * Alcanzar un fin determinado: que normalmente será el ánimo de lucro, pero que puede ser cualquier otro; por ejemplo, el fin de una Empresa pública será cubrir una necesidad social. Lo importante, para que estemos ante una Empresa, es que se cumpla el requisito de perseguir un fin, independientemente de cuál sea este. En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad que cumpla con todos estos requisitos puede ser considerada una Empresa.

1.2. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO A continuación vamos a establecer una clara diferenciación entre el término Empresa y otra serie de términos usados habituahnente, y que pueden llegar a confundir al lector.

Empresa-Sociedad Mercantil Frecuentemente se identifican los términos Empresa y Sociedad Mercantil, cuando realmente ambos hacen referencia a realidades distintas. Así, el término Empresa hace referencia a la unidad económica y el término Sociedad a la personalidad jurídica. Si bien toda empresa debe tener una personalidad jurídica, no significa que dentro de la empresa no puedan existir diferentes sociedades o personas jurídicas. Tal es el caso de las empresas multinacionales, holdings, etc., como puede ser el conocido ejemplo de Coca-Cola que es una sola unidad económica y, sin embargo, está formada por diversas sociedades, una diferente en cada país.

Empresa-unidades técnicas (cuasiempresas) En muchos casos, una Empresa está formada por diferentes unidades técnicas o explotaciones (que pueden tener o no personalidad jurídica propia) que reúnen casi todas las características necesarias de una Empresa excepto la independencia para decidir. En tales supuestos podemos considerar dichas unidades como cuasiempresas que van a llevar procesos de dirección y gestión casi independien,tes. Este grado de independencia puede ser tan grande que justifique un proceso de dirección propio, aunque teniendo en cuenta la influencia del grupo. Por ejemplo, podemos citar el caso de W olfswagen y Seat que forman una sola Empresa, pero tie-

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nen organizaciones absolutamente diferentes que únicamente confluyen en el momento de las grandes decisiones.

1.3. ELEMENTOS Como dijimos en el epígrafe 1.1, la Empresa para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades ha de disponer de unos factores o elementos que podemos clasificar en los siguientes grupos, según se muestran en la Figura 1.1 (elementos de la empresa).

Grupo human~- Propietarios del capital o socios 0 personas ~- Admi~istradores-directivos (empresarios) -TrabaJadores o empleados

Factores Materiales

función estratégica Gestión---------> función operativa Aunque más adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, podemos definir como función estratégica aquella que trata de establecer las líneas maestras de actuación para que la empresa consiga sus objetivos. Y por función operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directrices marcadas por la función estratégica. Como vemos la distinción no es muy rotunda, e inclusive en base a la misma habrá actuaciones que para una empresa estén en el nivel de dirección y para otra en el de gestión. Por ello, como criterio práctico, vamos a completar esta definición con la del apartado e): Dirección--> 1"' nivel-----,-> función estratégica Gestión--> 2° nivel-----> función operativa

La Dirección hace referencia al primer nivel de actuación (al más importante, al estratégico) y la Gestión al segundo, estando este último subordinado al primero. El primer nivel hace referencia a la función estratégica y el segundo a la función operativa.

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3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. Siguiendo a ANSOFF H.I. (1985), los sistemas de dirección no son sino "respuestas sistemáticas" que las empresas han desarrollado para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno. El enfoque de la dirección de empresas ha evolucionado en las últimas décadas pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actual etapa que podemos denominar de madurez. A continuación describiremos brevemente cada una de las etapas, de forma que el lector pueda comprender claramente como surge el enfoque estratégico del sistema de dirección. En la Figura 3.1 se muestra la evolución de los sistemas de dirección.

Figura 3.1 Evaluación de los Sistemas de Dirección

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Etapa Previa

ETAPA

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Entorno Estable

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Entorno

ETAPA

Entorno

! reactivo-adaptativo! inestable-turbulento

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SISTEMA i DE i PLANIFICACióN!

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SISTEMA SISTEMA : DE : DE : PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIÓN ESTRA

Proceso de Dirección y Gestión

Fase 1 Fase 11

Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

Organiz. Previa

Análisis Estratégico

Visión

Planific. Estratégica

Gestión

Control

Etapa previa: Sistemas de Planificación Hasta mediados de los años sesenta, los sistemas de dirección se basaban en la existencia de un entorno estable y se preocupaban exclusivamente de fijar los objetivos de la empresa, conjugando los intereses individuales; de establecer la estructura de la organización; y de planificar la actividad empresarial. Dichos sistemas fueron denominados Sistemas de Planificación.

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El enfoque estratégico A partir de esta fecha, la realidad empezó a mostrar un entorno cambiante, dando lugar a la aparición de una serie de problemas. La solución a dichos problemas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de dirección, denominado enfoque estratégico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solución de los mismos. Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la aparición de un entorno más complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por la aparición de problemas (antes también los había) ni por el empleo de la estrategia (antes también se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo de los términos "estrategia", "planificación estratégica" y "dirección estratégica" se debe a las diferencias en la concepción de la estrategia y no a la novedad de la misma. Hasta los años sesenta, la estrategia tenía en cuenta exclusivamente la dimensión interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desenvolvía. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no sólo en la dimensión interna de la organización sino también en el entorno competitivo y cambiante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca éste término se piense en la nueva concepción a la que hace referencia.

Etapa de nacimiento: Sistemas de Planificación Estratégica En un primer momento o etapa de nacimiento de la estrategia (hasta mediados de los años setenta), se parte de la existencia de un entorno estable pero con una gran frecuencia de cambio (entorno reactivo-adaptativo). Surge así el Sistema de Planificación Estratégica, cuya formulación se centra en la consideración del largo plazo en sus múltiples facetas.

Etapa de madurez: Sistemas de Dirección Estratégica Una vez superada esta etapa, y a partir de mediados de los setenta, se precisa la observación de una nueva concepción del sistema de dirección, exigido por el cambio estructural sufrido por el entorno (entorno inestable-turbulento). Se entra de esta forma en la etapa de madurez de la estrategia, a la que corresponde el Sistema de Dirección Estratégica. Sistema que surge, por tanto, como consecuencia del interés existente por el análisis estratégico, cual es la complejidad· del entorno o del medio competitivo en que la empresa actúa y de la propia empresa como organización. Por tanto, se puede decir que surge la necesidad de cambiar el entorno de dirección tradicional por el de dirección estratégica. Este sistema tiene la peculiaridad de haber logrado perfilar un esquema con la genialidad de lo simple y práctico, que permita el análisis de cada sector industrial o de negocios, en concreto esta-

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bleciendo las fuerzas más poderosas que inciden en un sector específico, partiendo del análisis del mismo.

3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS Concepto De entre todas las definiciones existentes, consideramos que la aportada por PEARCE J.A. Y ROBINSON R.B. (1988) es la más comprensible. Según estos autores, la Dirección Estratégica se define como "el conjunto de decisiones y acciones resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización". Dicho sistema de dirección define no sólo la formulación de la estrategia, sino también su implantación; sistema de planificación-acción que partiendo de determinadas actitudes y posturas estratégicas debe asegurar la adaptación permanente de la empresa a su entorno, aportando soluciones a los problemas estratégicos que puedan surgir como consecuencia de la inestabilidad y turbulencia que caracteriza al entorno competitivo actual

Características Pretendemos en este punto dar una serie de características del Enfoque Estratégico de la Dirección de Empresas o Sistema de Dirección Estratégica con el fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo: l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinámico en su cambio y con

manifestaciones ambiguas. 2. La empresa debe entenderse como una organización compleja que se encuentra inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el que está en continua interacción (enfoque sistémico). Desde este punto de vista se considera a la empresa como un sistema socio-técnico abierto (ver Figura 3.2).

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Figura 3. 2 Enfoque Sistémico de la Empresa

3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta forma tener una mayor capacidad de reacción. Dichas variables son de naturaleza multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultural, social, político, etc.). 4. El sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista que se apoya en la definición del problema estratégico de una organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales. Problema estratégico que se define como el análisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del entorno) e internas (o en el seno de la organización) a que se enfrenta la empresa. 5. La elaboración de las estrategias y la adopción de decisiones están descentralizadas siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organización.

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6. El horizonte económico se establece a corto, medio y largo plazo, como consecuencia de la continua adaptación de la empresa a su entorno. 7. El estilo de dirección, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser creativo.

3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. 3.4.1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. Hasta no hace mucho tiempo, el mundo del deporte se caracterizaba por ser totalmente amateur, por ser minoritario y elitista, por su escasa importancia económica y por no existir la actual concepción del mismo como espectáculo. En cambio, en estos momentos, el deporte puede ser considerado como una Industria. Ello es debido, tanto al espectáculo que ofrece, como a las necesidades que genera para su realización, lo cual conlleva el empleo de importantes recursos económicos y, por tanto, la necesidad de que todo este entramado industrial sea dirigido por profesionales especialistas en la materia. Citemos algunos datos económicos (datos facilitados por el Consejo Superior de Deportes 1993): *el deporte mueve el1,2 del producto interior bruto (600 mil millo nes de pesetas). * genera unos 157.000 empleos. * las federaciones deportivas tienen un presupuestos global de 17.000 millones de pesetas. Pero la evolución del deporte desde el punto de vista de la realidad económica ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección necesarios para hacer frente a la misma. Aunque la propia realidad ha ido obligando a adoptar estructuras y técnicas propias del mundo de la Empresa, aún hoy en día existen Empresas deportivas que se encuentran en distintas fases dentro de esta evolución (estas fases se corresponden con las etapas de la evolución del sistema de dirección vistas en el epígrafe 3.2): * Empresas no profesionales: se trata de empresas que, bien por la falta de preparación de sus directivos o bien por el carácter amateur y voluntario con el que

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los mismos actúan, no utilizan en su dirección y gestión sistemas de dirección empresariales. Emplean unos sistemas que podemos denominar "amateurs o aficionados" y que se caracterizan por la ausencia de planificación a medio y largo plazo, y por no tener en cuenta los efectos del entorno. Cabe afirmar que este campo se ha reducido a las pequeñas entidades como Ayuntamientos de pocos habitantes, clubes deportivos no profesionales y algunos pequeños gimnasios, pero hasta hace poco también podíamos encontrar ejemplos en grandes Federaciones o Clubes profesionales que manejaban altos presupuestos.

* Empresas con sistemas de planificación: se trata de empresas que han adoptado el sistema que hemos denominado de planificación, fijando unos objetivos y estableciendo una planificación para lograrlos. Pero que, sin embargo, no muestran una gran preocupación por su entorno al que consideran estable. Estas Entidades ya han abandonado el modelo ':aficionado" y han adoptado estructuras organizativas empresariales y su personal directivo actúa de manera profesional. Es el caso de Federaciones y Administraciones Públicas (Ayuntamientos, Comunidades Autónomas, etc.). Las primeras bajo el impulso del Consejo Superior de Deportes y las segundas por las exigencias de las políticas presupuestarias. Por ejemplo, nos encontramos con Federaciones que se preocupan únicamente de la evolución de su entorno deportivo, sin prever las consecuencias que les puede deparar los cambios de gustos sociales, la variación de la situación económica, etc.

* Empresas con sistemas de dirección estratégica: son aquellas empresas que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su actividad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema de dirección estratégica. Son entidades que a la hora de planificar hacen un análisis de su entorno, fijando unos objetivos y estableciendo unas estrategias. Y que, en la ejecución, establecen controles para detectar bien posibles problemas de ejecución o bien variaciones del entorno. Este sistema ha sido adoptado, sobre todo, por aquellas entidades deportivas de mayor importancia económica (Ligas profesionales y Sociedades Anónimas Deportivas) y por los Clubes y Gimnasios privados. Debemos destaca_r la importancia que ha tenido en esta evolución la Ley estatal del deporte de 19901 que dio una nueva regulación al deporte profesional creando instituciones con un carácter marcadamente mercantil (Ligas profesionales y S.A.D.), así como la celebración de los Juegos Olímpicos de Barcelona'92, para cuya organización fue necesario un gran esfuerzo de modernización de los sistemas de dirección y gestión del mundo del deporte, adoptando esquemas plenamente empresariales. Pero no sería cierto pensar que este último estadio está perfectamente con-

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solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas Deportivas están aún en evolución, nos encontramos con empresas que si bien ya han adoptado algunas de las fases del proceso de dirección estratégica, no lo han completado en su totalidad. Así, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimnasios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercialización o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la dirección estratégica. Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medida la afectará el envejecimiento de la población.

3.4.2. NECESIDAD DE ADOPTAR EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Como hemos visto, el sistema de dirección estratégica viene a responder a las necesidades de la empresa actual. La empresa deportiva tiene las mismas necesidades que las demás y, por tanto, para atenderlas adecuadamente consideramos que debe de adoptar este sistema de dirección. A continuación vamos a insistir en las características del enfoque de dirección estratégica, que ya expusimos en el apartado 3.3.2, para comprender mejor la necesidad de la adopción de este sistema de dirección por parte de las empresas deportivas: l. Entorno complejo, inestable-turbulento ... El mundo del deporte y todo aquello que lo rodea está sujeto hoy en día a una constante evolución que, en muchas ocasiones, es difícil de prever. Como luego veremos al analizar el entorno del deporte, el mismo está sujeto a la exigencia de modas cambiantes, avances tecnológicos, etc.

2. La empresa deportiva pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmersa en una sociedad en la que influirá y por la que se verá afectada. Por ello, no puede encerrarse en su mundo deportivo (como ha hecho durante mucho tiempo), considerándose aislada de los otros elementos sociales: la economía, la política, la cultura, etc .. 3. Entorno de naturaleza multidireccional. Conforme hemos visto en los dos puntos anteriores, el entorno de la empresa deportiva va a tener en cuenta muchos aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticos, sociales, etc. 4. Sistema de dirección no estructurado de naturaleza flexible y oportunista. Dado que el entorno deportivo es complejo e inestable, es necesario que las empresas que en el actúan adopten un sistema de dirección flexible que permita responder con rapidez a las variaciones del entorno.

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5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organización en el proceso de elaboración de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar la importancia que tiene en el ámbito deportivo el factor humano pues, ya sea a través de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de producción. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organización para una adecuada toma de decisiones. 6. Planificación a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene que estar permanentemente adaptándose a su entorno. 7. Estilo de dirección creativo, que se hace especialmente indicado en el ámbito deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la atención el que, a pesar de esta característica del deporte, la dirección de muchas empresas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.

3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN Como dijimos anteriormente, al sistema de dirección le corresponde el establecimiento de estrategias y planes estratégicos, y al sistema de gestión establecer los planes operativos y ejecutarlos. Para llevar a cabo estas misiones, la empresa debe de seguir un proceso determinado, pero para que este proceso sea más eficaz es necesario seguir un método que nos sirva de guía y que nos indique las actuaciones que hay que seguir para alcanzar los diferentes fines. Este método es aún más necesario porque en el proceso van a participar una pluralidad de personas y, por tanto, es imprescindible que todas avancen por un mismo camino. A continuación vamos a analizar la metodología y los principios que rigen el desarrollo de este proceso.

3.5.1. METODOLOGÍA (FASES) La metodología necesaria para desarrollar un adecuado proceso de dirección y gestión debería abarcar las fases que enumeramos a continuación y que representamos en la Figura 3.3 (proceso de dirección y gestión):

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l. ORGANIZACIÓN PREVIA l. Organización del proceso.

11. VISIÓN DE LA EMPRESA 2. Visión de la empresa. III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. 3. Análisis Externo. 4. Análisis Interno. 5. Posicionamiento. IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 6. Formulación y selección de objetivos y estrategias. 7. Elaboración de Planes Estratégicos. 8. Implantación del Plan. V. GESTIÓN 9. Planificación Operativa. 10. Ejecución. 11. Liquidación. VI. CONTROL. 12. Control.

DIRECCIÓN

GESTION

111) Anál" . IV) PI ·t· . , V) rg. 11) tsts am tcacton Previa Visión Estratégico Estratégica

VI)

1) O

1

t

DIRECCIONY GESTIÓN

Gestión

Control

1 1 1 Figura 3.3

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Como vemos, el proceso de dirección y gestión abarca 6 fases (Organización Previa, Visión, Análisis Estratégico, Planificación Estratégica, Gestión y Control). Las cuatro primeras forman parte del proceso de dirección (sistema de dirección estratégica), pues tienen como finalidad establecer las estrategias que va a seguir la empresa. La fase de Gestión corresponde al proceso de gestión pues en ella se van a realizar las operaciones necesarias para cumplir con la misión de la empresa y alcanzar los objetivos previstos, siguiendo las pautas marcadas previamente por la estrategia. A la última fase (Control) le corresponde seguir el cumplimiento de los planes (tanto estratégicos como operativos), por ello esta fase afecta tanto a la dirección como a la gestión. Como hemos dicho, el Sistema de Dirección Estratégica se compone de 4 fases: Organización previa, Visión de la Empresa, Análisis Estratégico y Planificación Estratégica. Su finalidad última será lograr un Plan Estratégico que permita dirigir los destinos de la misma. Para ello es necesario, en primer lugar, Organizar el proceso o, dicho de otra forma, "planificar el plan". Con esta organización pretendemos establecer un Plan de trabajo que nos sirva de guía para lograr elaborar el Plan Estratégico de la empresa. Esta fase tendrá los siguientes elementos a) Establecimiento de la participación de la Dirección y b) Organización de los medios de planificación. En segundo lugar necesitamos tener una Visión estratégica de la empresa que nos de unos conocimientos mínimos de la misma, para poder orientar las siguientes fases. Estos conocimientos mínimos consistirán en establecer la misión de

la empresa, definiendo su filosofía o cultura. Con este conocimiento previo podemos pasar a la tercera fase, el Análisis Estratégico. Su finalidad será llegar a conocer las amenazas y oportunidades del entorno, y los puntos fuertes y débiles de la empresa para conocer su posición dentro de dicho entorno. Abarcará los siguientes aspectos: a) Análisis Externo, tanto del

entorno general, como del particular, b) Análisis Interno y e) Posicionamiento de la empresa dentro de su entorno. Realizado el Análisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la

Planificación estratégica, en la cual llevaremos a cabo las siguientes actividades: a) Formular y Seleccionar Objetivos y Estrategias, b) Elaborar los Planes estratégicos y e) Implantar el Plan. La finalidad de esta fase es elaborar el Plan estratégico. Para ello debemos definir los Objetivos, que nos indicarán los resultados que la empresa quiere alcanzar, y las Estrategias, que mostrarán los caminos a seguir para conseguirlos. Estos Objetivos y Estrategias deben ser coherentes con el Plan estratégico que se establezca. Finalmente será necesario implantar el Plan pará que sea conocido y cumplido por los diversos estamentos de la empresa.

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Una vez terminado el proceso de dirección con la elaboración del Plan estratégico, la empresa empezará a ejecutar las actividades que le son propias conforme a las directrices marcadas. Entramos en la fase de Gestión, que pertenece al Sistema de Gestión, y que podemos dividir en tres subfases: Planificación Operativa,

Ejecución y Liquidación. La Planificación Operativa va a establecer el plan de ejecución de las diferentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratégico es lo suficientemente detallado no será necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos pasar a la Ejecución de las actividades y tareas programadas, terminando con la posterior Liquidación. Por último, se llevará a acabo la sexta fase, el Control, que afectará tanto al cumplimiento de los Planes Estratégicos, como Operativos. Esta fase de control puede tener como consecuencia, según se ve en la Figura 3.3, la reelaboración de cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proceso. En la práctica, para la realización de este proceso de dirección y gestión se establece un plazo determinado, repitiéndose de manera cíclica en el tiempo. Por ello, normalmente se superpondrá la ejecución de un plan estratégico con la elaboración del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatenación sucesiva de una serie de fases, en la práctica estas fases no se producen siempre secuencialmente (proceso no estructurado). Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan como éste, de carácter estratégico, es una tarea normalmente difícil y no siempre es posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los capítulos siguientes vamos a profundizar en el análisis del proceso de dirección y gestión, explicando su contenido y las técnicas para llevarlo a cabo.

3.5.2. PRINCIPIOS El proceso de dirección y gestión de una empresa es una tarea compleja en la que interviene múltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes: @ Sistematización @ Adaptabilidad @Dimensionamiento @ Coherencia @ Eficiencia

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@ Flexibilidad @Creatividad @ Documentación @

Sistematización

El proceso debe definirse, elaborando un plan de trabajo que permita ir avanzando en su desarrollo de una manera ordenada. @

Adaptabilidad

El proceso de dirección y gestión que vamos a desarrollar en los próximos capítulos, y que se recoge en la Figura 3.3 , debe adaptarse a las necesidades de cada empresa. Hay empresas que están en fase de creación, otras intentan introducirse en nuevos mercados o en un sector cuyas normas les imponen determinadas obligaciones que afectan a su dirección (por ejemplo, a las empresas públicas). Por tanto, cada entidad debe adaptar este sistema a sus peculiares características. @

Dimensionamiento

El desarrollo exhaustivo del proceso de dirección y gestión que exponemos puede resultar excesivamente gravoso para algunas empresas, sobre todo pequeñas (por ejemplo, un análisis muy profundo de todo su sector económico puede resultar costoso). Por ello, debe dimensionarse el alcance de cada una de las fases del proceso, ponderando los beneficios que la empresa va a obtener en cada caso. @

Coherencia

El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre sí (coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo, dos objetivos no deben ser incompatibles entre sí, ni los planes operativos deben ser incoherentes con los objetivos fijados en la planificación estratégica. @

Eficiencia

El desarrollo de todo el proceso de dirección y gestión debe esté:U" presidido por el principio de eficiencia, es decir, el logro de los objetivos propuestos utilizando el menor número de recursos posibles. @

Flexibilidad

Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno está en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fácilmente adaptables a los mismos.

56

@

Creatividad

FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la más conveniente para la empresa @

Documentación

El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto facilitará no sólo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como operarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro. Es muy frecuente pensar que la elaboración de planes escritos no es sino una pérdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en la confección de estos documentos se verá compensado por la seguridad y fiabilidad que conseguiremos con su ejecución.

RESUMEN DEL CAPÍTULO Habitualmente, en el ámbito empresarial, los términos dirección y gestión son usados de una manera muy confusa. Nosotros vamos a identificar dirección con el primer nivel de actuación o función estratégica y gestión con el segundo nivel de actuación o función operativa. Aclarado esto, nosotros vamos a integrar la dirección y gestión en único proceso regido por el denominado sistema de dirección estratégica. Este sistema surge como consecuencia fundamentalmente de la evolución sufrida por el entorno en el que se mueve la empresa, encontrándonos actualmente con un entorno inestable-turbulento. Dicho sistema se define como "el conjunto de decisiones y acciones

resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización". Por tanto, surge así un nuevo enfoque de la dirección

a

de la empresa: enfoque estratégico que considera la empresa como un sistema socio-técnico abierto que se desenvuelve en un entorno complejo, diverso e inestable-turbulento y que considera el corto, medio y largo plazo como horizonte económico siendo dicho proceso de dirección flexible, oportunista y creativo. Reflexionando sobre estas características podemos afirmar que también se pueden aplicar éU ámbito de la empresa deportiva. Sin embargo, basándonos en la evolución de los sistemas de dirección, observamos que actualmente las empresas deportivas se encuentran en tres momentos en cuanto a la adopción del sistema de dirección estratégica. Ello es

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debido a que la evolución del deporte ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección para hacer frente a la realidad económica. Así, podemos diferenciar entre empresas no profesionales (no utilizan sistemas de dirección empresariales) como las pequeñas entidades, empresas con sistemas de planificación como las federaciones y empresas con sistemas de dirección estratégica como las sociedades anónimas deportivas. Esto nos lleva a justificar la necesidad de tener que adoptar un sistema de dirección estratégica en cualquier empresa deportiva, para lo cual hay que seguir un determinado proceso, denominado de dirección y gestión. Para que este sea eficaz, debe seguir una metodología y cumplir unos principios, de forma que la pluralidad de personas que participan en él avancen por el mismo camino. En cuanto a la metodología, podemos dividir dicho proceso en 6 fases: las cuatro primeras fases (organización previa, visión, análisis estratégico, planificación estratégica) corresponden al proceso de dirección, la quinta fase (gestión) corresponde al proceso de gestión y la sexta fase (control) afecta a todo el proceso de dirección y gestión (ver figura 3.3). Y en cuanto a los principios, es conveniente que dicho proceso esté orientado por los siguientes: sistematización, adaptabilidad, dimensionamiento, coherencia, eficiencia, flexibilidad, creatividad y documentación.

ACTIVIDADES l. ¿Considera que el entorno deportivo es estable o inestable? Razone su respuesta.

2. Analice las ventajas e inconvenientes que supone para una federación deportiva el paso de un sistema de planificación a un sistema de dirección estratégica.

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4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) Y VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II)

A partir de ahora, vamos a empezar a describir y analizar en qué consiste cada una de las fases del proceso de Dirección y Gestión. En este capítulo nos ocupamos de las dos primeras fases (figura 4.1) denominadas organización del proceso (fase I) y visión de la empresa (fase II), correspondientes al proceso de dirección.

Figura 4. l Proceso de dirección y gestión

Fase 1 Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI Organiz. Previa

Visión

Análisis Estratégico

Planific. Estratégica

Gestión

Control

4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE 1) Como ya dijimos en el capítulo anterior, en esta primera fase del proceso de dirección pretendemos establecer unas premisas de trabajo o plan de actuación que nos sirva de guía para conseguir el objetivo que se persigue en este proceso: la elaboración de un Plan Estratégico. Para ello, será necesario que el plan de trabajo contemple las siguientes actividades:

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3. Deletbos de traspaso

2l5

(291)

4. Aplicacionc:5 inrormáticas 5. Derechos :"K~bre organización de acontecimiento.'\ deportivos 6. Anticipos 7. Provisiones

(!SI)

8. A.morlizadooes

,..

219

Z2Z

m 22~.

2Z6

2)

227, 22M, 229 (292) (2M2)

12:!

129

24!1

24:5.24S

25(1, 251. 256 252, 2.'\3, 254. 257. 25M

130, l:ll

D6 l.l'i

260, 26.!1

l. Provisione.~ para pensiones y obligaciortt!l !limitares 2. Provisiones para impuestos

150 ~~~

11n

Hí0.164 161. 165 162.16(,

J. Gastos de formalizadón de deudas

5110 50$ ~116

l. Obligaciones no con-~ertibles 2. Otras deudas representadas en valore~ negociables 3. Intereses de obligaciones y otrO!> valor('j. 1. Préstamo:¡ y otr.as deudas

2. Deuda por intereses

l. Deudas con afiliados y otras entidades deportivas

Si, ;'iSO.;'iSl, S5J

2. Otras deudas.

JV. Acreedores ~tlrios 437.447 4011,4111

l. Participaciones eo entidades vinculadas 2. Créditos a clubes y otras asoeiaciones deportiva.~; 3. Créditos a federaciones deportivas de !mbitn au·

4112 4t3

1. Anticipos de afiliados y deudores 2. Deudas por compras o prestaciones de servicios 3, Deuda.) c.:)

h) Inmnvilizudtmcsmah:rialcs ·--··---··---· t:) lnmnvilizm.:iuncs financ:iL·ra..,; ·-- ---- __ ---· l'

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