Gestion Presupuestaria

 

 

1

 

 

 Prefacio:

 

La presente asignatura, está orientada a que los estudiantes conozcan la importancia y el papel que juegan las Técnicas Presupuestales en el proceso de toma de decisiones, así como también la aplicación de la planificación financiera a nivel táctico y estratégico como herramienta de gestión de una empresa. Con la finalidad de que el alumno estará en la capacidad de crear, planear, dirigir y controlar las actividades empresariales propias y de terceros.

Comprende cuatro capítulos:

• 

CAPÍTULO I: El Presupuesto y Costos de la Empresa  

• 

CAPITULO II: Elaboración de un Presupuesto 

• 

CAPITULO III: Tipos de Presupuestos 

• 

CAPÍTULO IV: Evaluación y Control Presupuestal

Las competencias que lograrás como estudiante serán:

Planifica,

organiza,

verifica

y

registra

las

operaciones

económicas financieras y presupuestales de las organizaciones e instituciones económicas en función de su actividad de acuerdo al sistema de contabilidad y a la legislación vigente. vigente .

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 Índice del Con enido  I. PREFACIO

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

CAPÍTULO I:  I:  EL PRESUPUESTO Y COSTOS DE LA EMPRESA  EMPRESA 

CAPÍTULO II: ELABORACION DE UN PRESUPUESTO  PRESUPUESTO 

02

03 - 28

04-12

12-15

CAPÍTULO III: TIPOS DE PRESUPUESTOS 

15-19

CAPÍTULO IV:  IV:  EVALUACIÓN Y C CONTROL ONTROL PRESUPUESTAL PRESUPUESTAL 

19-27

III. TRABAJO PRÀCTICO

IV. FUENTES DE INFORMACIÓN

28

28

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CAPITULO I: EL PRESUPUESTO Y COSTOS DE LA EMPRESA

PRESUPUESTO CONCEPTO El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos. Por ejemplo: Una familia calcula sus ingresos y gastos y concluye que cuenta con un presupuesto de 1.000 soles mensuales. Esto quiere decir que los gastos al mes no deberán superar dicha cifra, de lo contrario la familia incurrirá en deudas. Desarrollar un presupuesto ayuda, en estos casos, a alcanzar metas de ahorro. Otro ejemplo de presupuesto surge en los viajes, cuando los turistas viajan con x cantidad de dinero y saben que éste deberá alcanzarles para satisfacer sus necesidades durante toda la estadía. Si él un viajero cuenta con un presupuesto de 500 dólares para unas vacaciones de cuatro días, y al segundo día ya gastó 400 dólares, al repasar los números se dará cuenta de que tiene que recortar sus gastos para no quedarse sin dinero. El presupuesto también es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un determinado proyecto: “Ayer el electricista estuvo en casa y me dej ó

su presupuesto: dice que la nueva instalación saldrá 150 soles ”, “Nuestro presupuesto para el diseño de una página web de dichas características es de 200 soles, sin contar los gastos de mantenimiento mensuales”. 

Presupuesto, por último, es el pretexto, causa o motivo con que se ejecuta algo, o los supuestos o suposiciones: “Si partimos de ese presupuesto, está claro que vamos a

tener problemas.

IMPORTANCIA Entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas que una persona, entidad o gobierno puede proveer para un período determinado en lo que respecta a sus finanzas. La idea de presupuesto siempre supone una previsión de las finanzas personales o estatales ya que para confeccionar un presupuesto se requiere cierta anticipación no sólo de los gastos que se deberán realizar en el tiempo determinado si no también de las ganancias o entradas de capital que pueda significar ese período.

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Tal como lo dice su nombre, el presupuesto es justamente pre-suponer en materia de finanzas y economía cuáles serán las actividades o movimientos a realizar en un período futuro que se calcula de manera aproximada. Normalmente, cuando hablamos de presupuesto de los gobiernos o del Estado, hablamos de presupuestos que son elaborados teniendo en cuenta un sinfín de variables relacionadas con las diferentes actividades económicas de la región, con los proyectos de obras o de nuevas medidas de gobierno, con el posible pago de deudas o cánones internacionales, de gastos extras e incluso de la previsión de posibles alteraciones al presupuesto original a partir de los resultados obtenidos con cada una de las proyeccioness señaladas. proyeccione El presupuesto de otros sujetos como particulares o entidades específicas también puede ser recortado a períodos mayores o menores de un año, por ejemplo cuando se prevee un plan de obras que se extienden por más de un año o que requerirán menos de doce meses. De cualquier modo, la importancia del presupuesto siempre radica en realizar una proyección seria y fundada sobre los movimientos económicos, monetarios y financieros que caracterizarán al sujeto que lo realiza. Así, sin el presupuesto se puede fácilmente entrar en caos al generarse más gastos de lo necesario o incluso al no controlar las ganancias o entradas de capital que se realicen.

LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO  Consideración del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la



utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.  Asegurar la liquidez financiera de la empresa.



 La coordinación de todas las actividades, para obtener ese fin.



 Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la



dirección que se lleva en relación con los objetivos establecidos.   De Previsión, de planeación, organización, Coordinación o integración, Dirección y



control, es decir comprenden o están en todas las etapas del proceso administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que sólo los enmarcan en la planeación y en el control, pocos agregan la Dirección. Por lo que, como a continuación se cita un concepto general cada etapa del proceso Administrativo, para enseguida indicar el u objetivos del presupuesto en esa etapa:

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A. DE PREVISIÓN  Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posible Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del Presupuest Presupuesto o

B. DE PLANEACIÓN Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar. Camino a seguir con unificación y sistematización de actividades por medio de las cuales se establecen objetivos de la Empresa necesarios para alcanzarlos. Objetivo

del

Presupuesto:

Planificación

unificada

y

sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con objetivos

C. DE ORGANIZACIÓN. Se refiere a la estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales materiales y humanos de una entidad, entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. La elaboración de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, de esta manera lograr el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir. Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional estructura de la Entidad, utilizando en este caso El Presupuesto Presupuest o como elemento para modificar la estructura de la entidad en caso necesario.

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D. DE COORDINACIÓN O INTEGRACIÓN. Consiste en dotar a la institución

de todos los

procedimientos y medios necesarios de Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad, con el din de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organización. Objetivos del Presupuesto: Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad. La influencia coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda valiosa para lograr este equilibrio.

E. DE DIRECCIÓN. Consiste en la función ejecutiva para guiar, conducir vigilar inspeccionar y coordinar las acciones de cada miembro subordinado de la empresa, de acuerdo a lo planeado. Es una guía para la toma de decisiones programadas por los niveles ejecutivos. Objetivos del Presupuesto: Ayuda enorme en las políticas a seguir, tomas de decisiones y visión de conjunto así como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados. Es una valiosa herramienta puesto que por una parte permite delegar las decisiones programadas.

F. DE CONTROL. Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo. Consiste en el establecimie establecimiento nto de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, por medio de acciones controladoras que permitan establecer las desviaciones o variaciones ocurridas. Objetivo del Presupuesto: Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a diferenciass analizables y estudiables diferencia estudiables,,

para hacer las

correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes para alcanzar un eficiente manejo empresarial.

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GRÁFICO DE UN PRESUPUESTO

CLASIFICACION DEL PRESUPU PRESUPUESTO: ESTO:

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

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SEGÚN LA FLEXIBILIDAD   Rígidos, estáticos, fijos o asignados asignados::



 Algunas veces denominado denominado presupuesto estátic estático, o, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. EJEMPLO: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, t ambién, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambi cambio o alguno. En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto.   Flexibles o variables.



Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro  – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa

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SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:   A corto plazo:



Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.   A largo plazo: en lo posible



Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA   De operación o económicos



Se relacionan con la parte operativa del negocio, es decir, se resumen en el estado de resultados e incluyen las ventas o ingresos

operacionales,

producción,

compras, uso de materiales, mano de obra, gastos de administración y gastos de ventas.   Financieros (Tesorería y capital) 



Se relacionan con el presupuesto de las partidas del balance general e incluye el presupuesto de tesorería y el presupuesto de capital.   El presupuest presupuesto o de tesorería, denominado también presupuest presupuesto o de caja o de efectivo

o

consolida las transacciones relacionadas con el ingreso de dinero (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, dividendos, venta de inversiones) y las salidas de dinero (amortización de créditos, pagos a proveedores, nomina, impuestos y dividendos. Cuando las disponibilidades no alcancen para cubrir los pagos se debe acudir a créditos o a la venta de activos. Si la situación es contraria deben buscarse posibilidades de inversión.   El presupuest presupuesto o de capital incluye las inversiones en propiedad, planta y equipo

o

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SEGÚN EL SECTOR EN QUE SE UTILICEN   Publico



Son los presupuestos que desarrolla el Estado. Cuantifican los desembolsos requeridos por gastos de funcionamiento, inversión y servicio de la deuda. El presupuesto de gastos debe ser igual al presupuesto de ingresos.   Privado



Son los presupuestos desarrollados por empresas privadas.

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PRESUPUESTO   CAPITULO II: ELABORACION DE UN PRESUPUESTO

CONCEPTO Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo(amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico estratégico de un un entorno ccada ada vez más cambiant cambiante e así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores. 

PRESUPUESTO DENTRO DEL PLAN ESTRATÉGICO Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo(amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico estratégico de un un entorno ccada ada vez más cambiant cambiante e así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

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ELABORAR PRESUPUESTO PRINCIPIOS PRESUPUESTALES Los principios presupuestales sirven de guía específica para las personas encargadas de la labor presupuestal dentro de la empresa. Básicamente se agrupan en cinco:

1. Principios de Previsión   Predictibilidad   Determinación cuantitativa   Objetivo. 





2. Principios de Planeación   Previsión.   Costeabilidad   Flexibilidad   Unidad 







Confianza   Participación   Oportunidad   Contabilidad por áreas de responsabilidad.

 









3. Principios de Organización   Orden   Comunicación. 



4. Principios de Dirección    Autoridad   Coordinación. 



5. Principios de Control   Reconocimiento   Excepción   Normas   Conciencia de Costos. 







13

 

 

Cada uno de estos principios, conlleva en su aplicación una mejor planeación presupuestal, ya que permite predecir, determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la organización, genera planes de acción, es costeable, puede ajustarse en cualquier cambio por su flexibilidad, unifica los presupuestos, propende la confianza por parte de los directivos de la empresa, desarrolla un orden para su elaboración y ejecución, facilita la comunicación entre los miembros de la empresa, posibilita la interacción de la autoridad para delegar responsabilidades coordinando la elaboración y ejecución presupuestal, admite el reconocimiento en los aciertos y los errores, estable normas de dirección en forma clara y precisas para la orientación empresarial, estable conciencia en la incidencia de los costos en los resultados finales.

SISTEMA PRESUPUESTAL DE VENTAS Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. 

FACTORES ESPECÍFICOS.  

  Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

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Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran. 

  Favorables:   Pedido excepcional o no recurrente.

o

  Ventas en en una zona o distrito en do donde nde no es cos costeable teable (actualmente) la operación.

o



  Desfavorables o perjudiciales:   Incendio, huelga falta en el a abastecimiento bastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.

o

  Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

o

  Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

o



  Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas. 

  Los cambios en el producto

Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.

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1.

 

CAPITULO III: TIPOS DE PRESUPUESTOS  ESTUDIO TECNICO:

PRESUPUESTO DE PRODUCCION Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:   Ventas presupuestad presupuestadas as de cada línea. 



  Inventar Inventarios ios finales deseados para cada tipo de línea.



  Inventar Inventarios ios iniciales con que se cuente para cada línea.



  Utilizaremos la siguiente fórmula:

Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario I nventario Inicial Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

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PRESUPUESTO DE COSTO Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva empresa o ampliación de esta, o podría ser los costos de funcionamiento durante la vida útil, de un proyecto o programa social.  Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (según el tipo de proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carácter social no originan ingresos, solamente costos. Alguna estructura de costos podría ser la siguiente   Presupuest Presupuesto o de costos iindirectos ndirectos de fabricac fabricación ión .Los jefes de departamento deben ser



responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el  jefe del departamen departamento to es directamente responsabl responsable. e. Por lo general, el jefe del departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe del departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor control, los costos variables se le asignan tasas POR EJEMPLO: con base en obras de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos para los tres primeros meses del año:

Formula: Presupuesto CIF= CIF fijos totales + (tasa de costo variables por hora MOD x horas presupuestadas de MOD) 

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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Este presupuesto trata de diagnosticar claramen claramente te las necesidade necesidadess de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes. Utilizaremos la siguiente fórmula: Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario × ×Unidades a producir   Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05



horas y se van a elaborar 550,000 plumas Total de horas de mano de obra = .05 × 550,000 = 27,500 horas Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma, se va a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es de $20 Utilizando la fórmula: Costo de mano de obra = Total de horas × Costo de la hora mano de obra   EJEMPLO: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y



la hora de mano de obra se paga a $20 Costo de mano de obra = 27,500 × 20 = 550,000

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PRESUPUESTO DE INSUMOS Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá. Materia prima “A” requerida = Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado. presupuestado. En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación f abricación.. El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como: 

  La conformació conformación n del producto



  Los nuevos productos



  Los lotes de producción



  Los porcentajes de desperdici desperdicios os

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Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente información: 

  · Presupuesto de producción en unidades



 

· Inventar Inventario io final de materia prima en unidades



 

· Inventario inicial real en unidades



 

· Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima = Producción presupuestada x requerimiento por unidad de materia prima Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima + Inventario final deseado de materia prima = Necesidad total de materia prima -Inventario inicial de materia prima = Total compras presupuestadas (unidades (unidades)) x costo unitario de materia prima = Presupuesto de compras (valorado)

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PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de fabricación. En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.

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21  

 

 A continuación se presentan g grupos rupos de costos q que ue por su influencia influencia e interpre interpretación tación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle: 1. Costos fijos, variables, semi variables 2. Costos directos e indirectos 3. Costos controlables y no controlables Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente: T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra Total horas mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación = horas mano de obra directa (del producto) x tasa costos indirectos por hora de mano de obra = Costos indirectos presupuestados (total) : Presupuesto de producción (unidades = Costos indirectos presupuestado presupuestadoss (unitario)

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.  Al igual que los gastos indirec indirectos tos de producció producción, n, los gastos de o operación peración de deben ben ser separados en todas las partidas de gastos variable variabless y ffijos ijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades. El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.

PRESUPUESTO GASTOS ADMINISTRATIVOS El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo general dependen de expertos ajenos a la empresa.

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En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, contabilida d, ttesorería esorería o ventas.  Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos. El presupuesto de gastos administrativos englobará las secciones de administración general, dirección general y gastos generales comunes. Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como los gastos generales comunes como alumbrado, teléfono, correo, etc.  La dificultad de reparto no permite

crear

ninguna

unidad de medida que los recoja, debería

ya

que

realizarse

ello a

través de un sistema admitido por los demás departamentos

que

reciban su gasto. Es sin duda el área que plantea mayores dificultades, solo los

gastos

generales

permiten utilizar unidades homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono. El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio de un análisis de las desviaciones en términos absolutos por naturalezas.

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CAPITULO IV: EVALUACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL  El proceso de control de gestión requiere llevar a cabo la evaluación de la actuación y del resultado de cada centro. Dicha evaluación se realiza de forma preferente mediante el cálculo de las desviaciones respecto a los objetivos iníciales considerados en el presupuesto de cada centro de responsabilidad. El análisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la empresa, la política específica de cada centro, la estructura organizativa de la empresa y las responsabilidades responsabili dades específicas de cada centro.  A partir del cálculo de las desviacio desviaciones nes se determinarán las causas que las han producido, adoptando las oportunas acciones correctoras. Las variables que han de ser controladas mediante el cálculo de las desviaciones serán las relacionadas con: 1.- Las ventas (desviación en precios de venta, en unidades, por productos, áreas geográficas, etc.). 2.- Los costes de ventas (desviación en composición, en consumo y en precio de los factores productivo productivos). s). 3.- Los costes de estructura de cada departamento. Estos cálculos permiten evaluar más fácilmente la actuación de cada centro. Para que la comparación y análisis de los resultados previstos en relación con los obtenidos pueda ser válida, es necesario tener en cuenta que:   La revisión debe de ser o oportuna portuna en el tiempo, de modo que el período transcur transcurrido rido



entre el origen de la variación y su conocimiento por parte de los responsables sea lo más reducido posible llegando a su destino en el momento adecuado y con el contenido requerido r equerido..   Los objetivos iníciales deben seguir siendo realistas .



  La informa información ción de debe be ser objetiva, utilizando a tal efecto crite criterios rios que permitan la



adecuada asignación de los resultados a los centros responsables de su obtención. Las responsabilidades que son competencia de cada área y de cada persona han de estar claramente especificadas en función del control efectivo que se ha de ejercer.   La evaluación debe pertinente, distinguiendo entre diferencias no imputables



debidas a factores ajenos al centro, y diferencias imputables o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos motivadas por factores controlables. Es preciso, de

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igual modo establecer las áreas mas importantes a controlar y, de modo especial, el comportamiento humano, la calidad y el aprovechamiento del tiempo. La información recibida por cada departamento ha de ser aquella sobre la que se ejerce el control.   La evaluación debe ser sencilla y comprensib comprensible le para los destinatar destinatarios. ios.



  La evaluación debe considerar diversos criterios, dado que son diversos los factore factoress



que suelen incidir en el resultado y en el logro de los objetivos.

LAS TÉCNICAS DE PRESUPUESTACION. Cuatro son las técnicas básicas de confección de presupuestos: 1.- El Presupuesto Rígido. 2.- El Presupuesto Flexible. 3.- El Presupuesto por Programas. 4.- El Presupuesto Base Cero.

EL PRESUPUESTO RIGIDO. Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o producción. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin que se produzcan fluctuaci fluctuaciones ones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos presenta oscilaciones importantes. El presupuesto fijo se diseña para un único volumen de producción o de actividad.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE. Supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en función del nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel.  Parte del análisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, según los rangos de actividad. Los presupuestos flexibles cumplen una doble función: f unción: 1.- Planificación de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los previsto o existen excesos de demanda que han de ser satisfechos. 2.- Comparación de la producción real con la prevista para el nivel alcanzado.

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PRESUPUESTO POR PROGRAMAS. Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, más que en el de los fines, suponiendo la definición de unos objetivos, el diseño de los programas y en establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y programas. En relación con su aplicación, requieren la implantación de sistemas de información capaces de atender a múltiples requerimientos. La base informativa ha de conjugar la teoría de sistemas con el análisis coste-beneficio. coste-beneficio. La elaboración de un presupuesto por programas supone: 1.- Determinación de objetivos, jugando la experiencia un importante papel, ya que frecuentemente sólo es posible fijar los objetivos futuros basados en el conocimiento presente. 2.- Elaboración de los programas, materializan materializando do los objetivos propuestos. 3.- Selección de los programas óptimos para la consecución de un mismo objetivo, por medio del análisis de eficiencia. 4.- Confección definitiva del presupuesto como expresión cuantitativa en términos físicos y monetarios de todos los programas. Los objetivos planteados son: 1.- Identificación y examen de fines y objetivos. 2.- Análisis del presupuesto de cada programa en función de sus objetivos. 3.- Determinación de la incidencia derivada de la realización de un programa. 4.- Formulación de objetivos y programas de carácter plurianual. 5.- Revisión periódica de los objetivos de los programas.

EL PRESUPUESTO BASE CERO. Su característica principal consiste en que se inicia la formulación de los presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos la justificación de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad específica Hay que demostrar en cada área específica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido. Esta técnica suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo y otras similares, y no al ámbito de los factores productivos. Su filosofía supone la aplicación de técnicas administrativas y contables tales como: la administración por objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación o el análisis coste-beneficio.

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Con su aplicación se obtienen ventajas tales como: la eliminación de actividades repetitivas e innecesarias, la ordenación de las tareas según su grado de importancia y la evaluación de opciones alternativas que permitan aumentar la economicidad. Las etapas para su elaboración son: 1. Establecer las bas bases es de la plani planificación, ficación, teniendo en cuenta las restri restricciones cciones de recursos humanos y económicos, así como el entorno económico de la empresa. 2. Determinar los paquetes de decisión, o actividades di diferencia ferenciadas das por centros de responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas. 3. Análisis de las unidades de decisión o bases de la planificac planificación, ión, que implica el análisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la selección de la opción mejor y el diseño de las herramientas cualitativa cualitativass y cuantitativas de evaluación. 4. Jerarquizac Jerarquización ión de los paquetes de decisión, en función de su rentabilida rentabilidad, d, nivel de riesgo o repercusión sobre la liquidez de la empresa. 5. La elaboración del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a desarrollar, y su integración al presupuesto global. 6. Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las desviaciones.

Presupuestos Base Cero

Preparación y evaluación de paquetes de decisión

• • •

•

Integración de paquetes de decisión

• • •

Identificación de actividades Elaboración del paquete Evaluación de paquete

Priorización Jerarquía Niveles de revisión Consolidación

 Ventaja: obliga a planificar Desventajas: gran cantidad de paquetes a evaluar, ocasiona demoras Desventajas: Dificultades en priorización de los paquetes de decisión y difícil categorización

•

•

 Ventajas y desventajas

•

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EL CONTROL PRESUPUESTARIO Las fases del control presupues presupuestario tario son:

a).- Comparación de los resultados reales con las previsiones. Es preciso establecer correctamente las bases de comparación, tales como índices de ventas, precios de coste estándar o ratios financieros. El proceso de fijación de un dato base de comparación parte de las cifras del periodo anterior que son modificadas en función de los planes estratégicos actualizados. A medida que se van realizando las actuaciones previstas se han de arbitrar sistemas que permitan conocer las variaciones que sufijan entre previsión y realidad.

b).- Análisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como: 

  En función de su causa: variaciones fictic ficticias, ias, errores de previsión, defectos de ejecución.



  En función de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimient rendimientos. os.



  Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestión empresarial y suelen proceder de errores contables. Los errores de previsión tienen una causalidad externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con objeto de corregir el presupuesto.

Las variaciones debidas a defectos en la ejecución precisan un análisis en detalle, puesto que permiten evaluar la actuación de las personas; no suponen variación en los planes, programas ni presupuestos, puesto que la causa reside en la gestión interna. Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las cantidades reales producidas o vendidas y las previstas. Su causa puede ser interna (diferencias en las actuaciones) o externas (debidas a la evolución del mercado). Las variaciones en los precios pueden obedecer a causas coyunturales o de gestión y las variaciones en el rendimiento están motivadas bien por diferencias en las cantidades, bien por diferencias de calidad.

c).- Corrección. Supone la modificación de los datos anómalos aflorados mediante el conocimiento y análisis de las variaciones. Puede suponer una modificación del presupuesto adaptándolo a las nuevas circunstancias o una rectificación en las líneas de actuación con objeto de mantenerla establecidos.

dentro

de

los

límites

de

aceptabilidad

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EL CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS a).- El control de ingresos.  Las variables objeto de análisis son: Volumen de ventas. Ingresos por ventas. Costes de promoción. Costes de distribución. Es preciso concretar los objetivos perseguidos, estableciendo, por ejemplo, el número de nuevos clientes a conseguir, el ratio de ventas por vendedor respecto a los gastos de venta que ha generado, número y valor de los pedidos por visitas realizadas, cuotas de ventas por vendedores, zonas, periodos, etc. Las unidades de medida de los objetivos han de ser claras y de fácil cuantificación.

b).- El control de la producción. El programa de producción está mediatizado por una serie de variables que pueden provocar su modificación. Periódicamente se ha de conocer el estado del volumen de producción y el nivel de los inventarios. Es preciso arbitrar mecanismos que permitan diferenciar las variaciones de producción debidas a ineficiencias de las que obedecen a errores de cálculo y a causas externas. Las primeras, cuando son significativas requerirán la adopción de medidas correctoras; las segundas originan modificaciones presupuestarias.  Las principales áreas de control son:

Aprovisionamiento:    Variación en precios de compra de los materiales.



  Variación en cantidad de materiales consumidos.



  Variación en costes específicos de aprovisi aprovisionamiento. onamiento.



Mano de obra:   Variación técnica o en eficiencia.   Variación económica o en tasas horarias.





Costes indirectos de fabricación:  Se calculan para cada centro operativo.   Variaciones técnicas o en el nivel de actividad.



  Variaciones económicas o en costes.



c).- El control de los gastos de distribución y de administración. Habitualmente se practica un control global del presupuesto, analizando el comportamiento de cada partida presupuestaria, al resultar muy complejo el análisis de las componentes técnica y económica de los costes.

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EL CONTROL DEL PRESUPUEST PRESUPUESTO O DE INVERSIONES Ha de facilitar el conocimiento del coste y estado de las inversiones autorizadas, con expresión del grado de ejecución de las mismas, de los desembolsos efectuados, el cumplimiento de las especificaciones técnicas y de calidad. el informe deberá recoger datos respecto a: 1.- Costes: - Coste estimado del proyecto. - Coste de la obra ejecutada. - Cantidades desembolsadas. - Compromisos de pago pendientes. - Coste estimado de terminación. - Variacione Variaciones, s, desviaciones y modificaciones modificaciones del presupuesto. 2.- informe: - Fecha de inicio. - Programa de obras. - Fecha de terminación terminación.. - Calidad de los trabajos. - Imprevistos e incidenci incidencias as importantes. - Otros. 

EL CONTROL DE TESORERIA Es preciso calcular y analizar las diferencias habidas entre los flujos de tesorería reales y los presupuestados presupuestados.. El control de la evolución de los saldos de tesorería es fundamental en relación con las políticas de cobros y pagos, aplazamientos o diferimientos de pagos, aceleración de las gestiones de cobro, revisión de la política crediticia respecto de los clientes, reducción de inventarios, desembolsos de capital, solicitud de créditos puntuales o inversiones financieras temporales. Los ajustes periódicos de tesorería han de recogerse en los informes correlativos, de forma que se incorporen a los nuevos estados de tesorería todos los ajustes practicados. pract icados.

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ACTIVIDADES PRÁCTICAS 1.- Mediante un caso aplique a una u na Organización el Cronograma para el Control del Presupuesto.

FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRAFIA 1.- Bibliográficas   Flores, J. (2 (2005). 005). Costos y P Presupuestos. resupuestos. Teoría y Práctica. Lima:

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Editorial Centro Especializado de Contabilidad y Finanzas EIRL. CECOF  Asesores.    Gitman, J. (2007). Principio Principioss de Administraci Administración ón Financier Financiera. a. (Décima

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edición). México: Pearson Educación.    Horngren, Ch. (2004). Contabilidad de Costos: U Un n enfoque Gerencial.

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(Octava edición). México: Prentice-Hall.   

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Van Horne, J. y Wachowicz Jr. J. (2003). Fundamentos de  Administración Financiera. Financiera. (Un (Undécima décima edició edición). n). México: Pea Pearson rson Educación 

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