Gestión Organizacional. Darío Rodríguez

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DARlO RODRÍGUEZ MANSILLA

1GESTIÓN ÜRGANIZACIONAL

Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de conocimiento y autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta perfectamente a las demandas de generación y ejecución de proyectos diversos. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni tampoco de estructuras técnicas. Las configuraciones que Mintzberg describe pueden ser más o menos adecuadas, según el grado de complejidad de los ambientes de la organización que diseñan. También la edad conduce a que organizaciones vayan variando su diseño, de acuerdo con su grado de madurez. Algo semejante ocurre con el tamaño, dado que el diseño puede ser muy adecuado para ciertas actividades en organizaciones pequeñas e impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnología, por su parte, puede reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, así, transformar la misma configuración en algo innecesario. Tal como se ha visto con las otras aproximaciones al diseño organizacional, Mintzberg propone un esquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca que se puede operar con flexibilidad, creando o adaptando un diseño para la organización, de acuerdo a las necesidades. Permite, además, estudiar organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios de constitución, que pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al diagnóstico e intervención organizacional.

EL EXTRAÑO CASO DEL GERENTE INUBICABLE Las estructuras organizacionales no son siempre explícitas ni reconocidas por todos los que operan enmarcados en ellas. Este caso ocurre en una gran empresa de Argentina. Esta organización comenzó sus actividades a principios del siglo veinte, cuando un inmigrante italiano -hombre aventurero y de gran visión de futurodecidió iniciar actividades en un taller semiartesanal. Durante el curso de los años, la empresa creció, llegando a transformarse en una organización con filiales en toda Argentina y en las principales ciudades de América Latina. En el camino, se debió cambiar la estructura de esta empresa familiar, para profesionalizarla y darle una fisonomía adecuada a las estrategias de competencia requeridas por su inserción internacional. Parte importante de los cargos de la alta dirección, no obstante, siguieron en manos de miembros de la familia. La propiedad de la empresa también se mantuvo restringida a la familia. A comienzos de la década de los ochenta, el directorio solicitó a una firma consultora que buscara y seleccionara un Gerente General capacitado para guiar a la empresa en momentos difíciles: la recesión que amenazaba a gran parte de las economías del mundo. La única condición era que no se quería que el seleccionado fuera nin-

CAPÍTULO

III 1 PROCESOS

y DISEfiO ÜRlwrá

CAPÍTULO

IV 1 TOMA DE

DECISIONES

ser selectiva. Las organizaciones no sólo generan los elementos que las componen, sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Una organización, por ejemplo, puede optar por un esquema democrático o uno piramidal, según cuál sea la forma de conexión entre los elementos (decisiones) y la importancia relativa que las diversas selecciones tienen en la organización. En el caso de las organizaciones, las decisiones -en cuanto elemento constituyente- sólo pueden descomponerse en decisiones y sólo pueden mejorarse mediante decisiones, dado que los sistemas no pueden cambiar el nivel de emergencia de sus elementos, sin dejar de ser un orden de un tipo determinado. Se comprende así a la organización como un sistema autorreferente, que define su relación con su entorno en términos de sentido y que se diferencia respecto a este entorno en estos mismos términos: de lo que resulta significativo o no para el sistema. Esto quiere decir que un sistema autorreferente produce en sí mismo la diferencia sistema 1entorno. Precisamente por esto, es que debe preocuparse de su relación con su entorno (Luhmann, 2000). Este punto de partida teórico conduce a reformular los conceptos fundamentales del estudio de las organizaciones, para darles una mayor profundidad y obtener, con esto, una perspectiva que permita entender con claridad la complejidad de los fenómenos organizacionales de la sociedad moderna. Las organizaciones se diferencian respecto a su entorno y emergen como sistema social autorreferente en esta misma operación de distinción. La pregunta que cabe, entonces, es la que indaga acerca de lo específico, lo que hace de la organización un sistema social de tipo pmpio. La organización así entendida es un sistema autopoiético (Baecker, 1999:144), L'S decir, que genera los elementos que lo componen mediante los elementos que lo componen. Este sistema es autorreferente, de tal manera que define su entorno t'n términos de lo que puede ser comprensible para él, vale decir, en sus propios tl>rminos. En otras palabras, una organización está formada por decisiones que generan decisiones y -para relacionarse con su entorno- debe definir como decisión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella. Las organiz.aciones viven en un ambiente de organizaciones, de decisiones. Se espera que el .unbiente decida -se supone que lo hace- y, en consecuencia, desde una perspectiVil organizacionallos diferentes problemas societales son decisiones (ya adoptadas, por adoptar o incluso decisiones de no decidir). La acción organizacional sohrL' L'l entorno consiste también en decidir, en atar decisiones con sentido, en crear '1rgan izaciones. [,a re 1ación de la organización con sus propios miembros no es, entonces, la de un sistema con sus elementos componentes, sino la de un sistema con su ambienh•, mn un ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural: mnsu entorno interno. En efecto, respecto a sus miembros, la organización adoptu dl'risioncs referidas a comportamientos deseados, aceptables y los que son conNidt'I'