GESTIÓN LOGÍSTICA EN MINERÍA Nuevo enfoque SCM Ing° Santos Ramón T. Abril 2016
CADENA DE VALOR DE PORTER
La Cadena de Valor es utilizada como una herramienta de análisis que considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena que van añadiendo valor al producto final.
TENGO QUE CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA HABLAR CON OPERACIONES EN EL MISMO IDIOMA
PROCESO DE MINADO A TAJO ABIERTO
PROCESO DE MINADO SUBTERRÁNEO
PROCESO DE UNA PLANTA CONCENTRADORA
¿QUÉ ES SCM? La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM
• Flujo de materiales • Flujo de información
¿Cómo es nuestra Cadena Logística?
Ideal Cadena de Abastecimimeinto - Flujo Perfecto - Canal flexible
Lo opuesto a:
Proveedor
Planta
Almacén Clientes
Estamos lejos de la Cadena ideal
LOGÍSTICA La Logística es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de materiales, servicios, información y dinero. Es la función que normalmente opera como nexo entre el cliente interno y las fuentes de suministros y/o el cliente externo con la empresa.
Objetivo
Satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa.
GESTIÓN DE COMPRAS Adquirir materiales, suministros, herramientas, máquinas, equipos, etc. de la calidad adecuada, en la cantidad necesaria, en el momento y lugar preciso, y al precio mas conveniente.
Objetivos del área de compras Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de la producción. Encontrar y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento. Localizar nuevos materiales y productos. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos. Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa. Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.
MATRIZ DE KRALJIC
IMPORTANCIA DEL SUMINISTRO
PALANCAS * Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutos * Producto semi-complejo * Compra rutinaria de costo elevado
RUTINARIOS * Muchos productos sustitutos * Gran cantidad de proveedores * Productos o servicios con bajo impacto
ESTRATÉGICOS * Crítico para el negocio * Pocos proveedores calificados y certificados * Muy pocos productos alternativos
CUELLO DE BOTELLA * Especificaciones complejas
* Pocas alternativas de productos * Limitado número de proveedores * Impacto directo en la producción
RIESGO EN EL MERCADO DE SUMINISTRO
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE KRALJIC RIESGO EN EL SUMINISTRO 0.0
1.5
3.0
0.00
IMPACTO FINANCIERO
Neumáticos
Repuestos de equipos mina 0.50
Aceros de perforación Lubricantes y grasas
EPP 1.00
Explosivos y accesorios de voladura Repuestos para planta Materiales de sostenimiento Reactivos para Planta Ferretería en general Petróleo Materiales eléctricos Reactivos para laboratorio
GESTIÓN DE ALMACÉN
¿Por qué almacenamos?
Error que generalmente se comete:
Evaluar Costo vs Servicio Trabajar con datos históricos, recordar que lo que pasó hace un año no necesariamente tiene que suceder este año.
Llevar un control y seguimiento con indicadores
Considerar además:
Un sistema de codificación de materiales y la importancia de la catalogación.
¿Cuánto mantener de inventario?
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
El modelo considera los siguientes parámetros: D : Demanda (unidades por año) S : Costo de emitir una orden de compra H : Costo del mantenimiento de una unidad en inventario en un año Q : Cantidad a ordenar Supuestos:
Demanda constante y conocida Un solo producto Los productos se producen o se compran en lotes Cada lote u orden se recibe en un sólo envío El costo fijo de emitir una orden es constante El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante No hay quiebre de stock No existen descuentos por volumen
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
La altura de cada triángulo representa el tamaño óptimo de pedido que minimiza la función de costos totales. La base del triángulo es el tiempo que pasa desde que se recibe la orden hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). Dado que existe un tiempo de espera (conocido) desde que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez que se termina el inventario se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock.
EJEMPLO Se tiene un consumo anual de 20,400 unidades de Split set de 7’. El costo de emitir una orden de compra es de $ 3 y el costo de almacenamiento unitario durante un año es de $ 0.15. Sabiendo que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde que se emite una orden hasta que se recibe es de 7 días. Determine la cantidad óptima de pedido utilizando EOQ que minimiza los costos totales y ¿Cuál es el punto de reposición? 2 DS Q=
= H
Unid
(2)(20,400)(3)
7 días
= 904 unidades 0.15
904
20,400 d=
= 56 unidades / día 365 392
Pto. de reposición = (56)(7) = 392 unidades Pto. de reposición
El tamaño óptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 904 unidades y cada vez que el inventario llega a 392 unidades se deberá emitir una nueva reposición.
t
¿CÓMO DISMINUIR LOS NIVELES DE STOCK? Y ¿POR QUÉ? • Revisar los repuestos que están mal codificados o con códigos diferentes, siendo el mismo producto. • Tratar de utilizar lo que se dispone en almacén antes de solicitar nuevos productos. • No exagerar en los pedidos.
GESTIÓN DEL TRANSPORTE Si el producto solicitado no está disponible cuando el cliente lo necesita, genera insatisfacción y problemas en el proceso productivo.
Los productos deben: Llegar a tiempo Llegar sin daños Llegar en la cantidad requerida
DECISIONES LOGÍSTICAS DE TRANSPORTE
Decisiones Estratégicas
• Objetivos de negocio • Requerimientos de servicios • Estructura del canal de distribución
Decisiones Tácticas
• Modos de transporte • Alianzas o sociedades logísticas • Tercerización
Decisiones Operativas
• Selección de transportistas • Selección de vehículos • Consolidación de cargas • Selección de ruta • Secuenciación
Paradigmas “Logística subordinado al área de Administración” “Logística es compras” “No diferenciar entre Precio y Costo”
Recordar que Logística es: La administración del flujo de bienes, servicios e información, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo. De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la obtención del producto terminado: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios.
Consecuencias de: Solicitud con datos incompletos Demora en las aprobaciones Errores en los registros Pedidos de última hora Pedidos innecesarios
¿RESOLVER O ELIMINAR UN PROBLEMA?
Debemos enfatizar en la premisa de no resolver, sino eliminar el problema desde su base. Resolviendo un determinado problema, no hace que éste sea eliminado, sino que se oculte. Mientras que yendo a la base del mismo, podremos estudiar la relación causa-efecto, y eliminando la causa, se eliminarán los efectos que ésta produce, eliminando los problemas.
Costos Ocultos
PERÚ: MARGEN OPERATIVO DE EMPRESAS MINERAS 1/ (% Utilidad operativa / Ventas)
60
50
50
50 37
40
32
29
30 20 10 0 2010
2011
2012
2013
1/ Margen operativo de 15 empresas mineras que cotizan en la BVL. Fuente: Bloomberg
2014
¿Por qué es importante analizar el margen operativo? ESTADO DE RESULTADOS Ventas
150.00
100%
150.00
100
- Costo de ventas
90.00
60%
80.00
53%
= Utilidad Bruta
60.00
40%
70.00
47%
6.00
4%
6.00
4%
- Otros gastos de operación
12.00
8%
12.00
8%
= EBITDA
42.00
28%
52.00
35%
- Amortización
10.00
7%
10.00
7%
= Utilidad Operativa
32.00
21%
42.00
28%
+ Ingresos atípicos
2.00
1%
2.00
1%
- Gastos atípicos
1.00
1%
1.00
1%
33.00
22%
43.00
29%
+ Ingresos financieros
1.00
1%
1.00
1%
- Gastos financieros
5.00
3%
5.00
3%
= Utilidad antes de impuesto
29.00
19%
39.00
26%
- Impuestos a la renta (27%)
7.83
5%
10.53
7%
21.17
14%
28.47
19%
- Gastos de personal
= EBIT
= Utilidad neta
Análisis de los Costos Ocultos como herramienta
Ausentismo
Accidentes de trabajo
No calidad
Rotación de personal
Falta de productividad
Casos como la desmotivación y el retraso en la producción, no se reflejan en su totalidad en los sistemas de contabilidad financiera, no existe una cuenta contable que permita registrarlos.
Costos Logísticos Ocultos
Obsolescencia
Deterioros y daños
Devoluciones
Retrasos despachos Diferencia de cantidades inventariadas (errores y/o hurtos)
Rotura de stock (no existencia en el momento de despachar)
Costos ocultos generados por las compras 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tiempo excesivo empleado en el trámite de aprobación de una OC. No verificar que el requerimiento cuente con la descripción completa. No realizar un análisis de la requisición de compra. No seleccionar adecuadamente al proveedor. No buscar fuentes de abastecimiento alternativos. Desconocer información del cumplimiento de los proveedores y de su respaldo financiero. 7. Comprar sin mantener normas de calidad adecuadas. 8. No evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. 9. Comprar en volúmenes demasiados grandes.
Costos ocultos generados en la gestión de almacén 1. Planificación deficiente en la recepción, almacenaje y distribución de materiales. 2. Planificación deficiente en la gestión de stocks, no tener claro la cantidad a solicitar en épocas de alta demanda. 3. Calcular incorrectamente el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nivel de reaprovisionamiento. 4. No realizar oportunamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la recepción de los productos. 5. Falta de coordinación con el área de compras: horario de recepción, rotulado, tipo de embalaje, etc. 6. No establecer adecuadamente el resguardo físico de los materiales. 7. No optimizar el uso del espacio físico.
Costos ocultos generados en el transporte y manipuleo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
No calcular el costo de mano de obra empleado en el transporte y manipulación. No tener establecido un flujo continuo y progresivo de materiales. No aprovechar adecuadamente los espacios verticales. No considerar que decrece los costos del transporte con el aumento total de lo transportado, consolidar carga. No tener en cuenta las características de los materiales en movimiento: cantidades, composición, tamaño, forma y tipo de acondicionamiento. No planear el flujo de materiales, de tal manera de facilitar el proceso de producción. No eliminar la remanipulación, tener controles innecesarios. No planear mover el material mas pesado y de mayor volumen la menor distancia posible.
Costos ocultos generados en la distribución
No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos o no perecederos, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes. Los pedidos no se han procesado adecuadamente. Hay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.
Otros costos 1. Excesiva cantidad de personal. 2. No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o pérdidas evitables (No incluye la merma normal). 3. Existencia de muchos reclamos y devoluciones, pérdida de imagen. 4. Empleo de horas extras en corregir errores. 5. Existencia de desmotivación. 6. Empleo de tiempo en apagar incendios.
¿CÓMO OPTIMIZAR LOS COSTOS UTILIZANDO UNA ESTRATEGIA LOGÍSTICA? Identificar, medir y eliminar los costos logísticos ocultos para incrementar el margen operativo y consecuentemente la utilidad neta de la empresa.
Conclusiones Las actividades logísticas deben ser planificadas cuidadosamente ya que constituyen una de las bases más importantes de la creación de valor para una empresa. Conocer el lenguaje de las operaciones – conocer los procesos internos del área productiva y de la organización para optimizar el servicio logístico. Balancear el ciclo total de abastecimiento – adecuar la atención en función a la demanda.
Utilizar una estrategia de compras, utilizar el enfoque de Macrologística y saber cómo nos ven los proveedores. Utilizar una estrategia de control de inventarios para evitar las roturas de stock - llevar un control y seguimiento a los indicadores. Utilizar el análisis de los costos ocultos como herramienta permanente de mejora.
“Si cree que la educación es costosa, trate de calcular el costo de la ignorancia” Brian Tracy
MUCHAS GRACIAS
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