Gestion Institucional

 

  CIEES COMITÉ ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓNDE INSTITUCIONAL  

MARCO DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR  

1997

 

Miembros del Comité

Han sido integrantes del Comité: Lic. Roberto Arizmendi Rodríguez C.P. Oscar Coldwell Cantillo Dr. Xavier Gamboa Villafranca Ing. Genaro Hernández Zapata Dr. Sergio Martínez Romo Mtro. Alejandro Mungaray Lagarde Dr. Juan Alfonso Muñoz Andrade Mtro. Carlos Pallán Figueroa M. en C. Agustín Vázquez Vera Miembros actuales

Mtro. Francisco Álvarez Vales  Mtro. Ernesto Bolaños Lozano LAE. Jesús Humberto Dardón Hernández Dr. Carlos Evia Rosado Ing. Alfonso López Tapia Mtra. Esther Díaz Treviño

 Vocal Ejecutiva del Comité:  Mtra. Rocío Llarena de Thierry    Asistentes Comité: Lic.del Noemí González Sánchez  Antrop. Luis Villalobos Jiménez

 

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CONTENIDO Página Presentación 1. Antecedentes 2. Ámbito de la función de administración y gestión institucional. 2.1 La función de administración y gestión institucional 2.2 Áreas a evaluar 3. Universo de trabajo 4. Imagen-objetivo de la función de administración y gestión institucional 4.1 Legislación y gobierno 4.2 Planeación-evaluación 4.3 Apoyo académico 4.4 Apoyo administrativo 4.5 Finanzas 4.6 Coordinación y vinculación 5. Metodología 5.1 Premisas para efectuar la evaluación 5.2 Categorías, criterios e indicadores para evaluar la administración y gestión de las IES  5.2.1 Indicadores 5.2.1.1 Legislación y gobierno 5.2.1.2 Planeación-evaluación 5.2.1.3 Apoyo académico 5.2.1.4 Apoyo administrativo 5.2.1.5 Finanzas 5.2.1.6 Coordinación y vinculación  Anexos 1. Información requerida 2. Glosario de términos

4 5 8 9 11 13 17 17 18 20 22 23 25 27 28 29 31 31 33 35 37 39 42 47 54

 

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Presentación  Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior ( CIEES CIEES ) tienen, como uno de sus propósitos, difundir sus experiencias de trabajo y someterlas a la consideración y crítica de otros organismos de evaluación semejantes, a fin de enriquecer su quehacer y contribuir así elevar la calidad de la educación superior en México. El presente marco de referencia es producto de la experiencia obtenida en más de 50 evaluaciones efectuadas a 42 instituciones de educación superior por el Comité de  Administración y Gestión Institucional de los CIEES. Su valor radica en que cristaliza el esfuerzo de los miembros del Comité por sistematizar su trabajo de evaluación y hacerlo del conocimiento de las instituciones de educación superior ( IES IES ) e interesados en el tema, a fin de mejorarlo de manera constante. El documento se divide en cinco apartados. En el primero se presentan de manera sucinta los antecedentes de la evaluación de la educación superior en México. El segundo hace referencia al ámbito de la función de administración y gestión institucional y su importancia para el desarrollo de las IES. Menciona algunas características de la función en la actualidad y la propuesta del Comité para mejorarla, y define las áreas a evaluar: legislación y gobierno, planeación-evaluación, apoyo académico, apoyo administrativo, finanzas y coordinación y vinculación. El tercero expone el universo de trabajo. En el cuarto apartado se describe la imagenobjetivo de la función de administración y gestión institucional de las áreas a evaluar, la cual fue elaborada por los miembros del Comité para orientar el análisis análi sis de las instituciones. El quinto apartado describe la metodología empleada para desarrollar la evaluación de la administración y gestión institucional de las IES, en la cual se establecen los criterios e indicadores que sirven para la formulación de los juicios de valor. El documento concluye con dos anexos, el primero hace referencia a la documentación requerida a las IES y el segundo es un glosario de términos.

 

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1. Antecedentes  La preocupación por lograr un mejoramiento cualitativo de la educación superior ha sido una constante en la historia de nuestro país en las últimas décadas, como puede observarse en diferentes acuerdos y programas, entre los que destacan la creación, en 1978, del SINAPPES ) y el Sistema Sistema de Planeación PermanenteSuperior de la Educación ( SINAPPES SNEES ),Superior NacionalNacional de Evaluación de la Educación ( SNEES aprobado en 1990, el cual se inscribe dentro del primero.

En este sentido se afirma que: En el proceso de planeación, la evaluación es un medio fundamental para conocer la relevancia social de los objetivos planteados, el grado de avance con respecto a los mismos, así como la eficacia, impacto y eficiencia de las acciones realizadas. La información resultante es, entonces, la base para establecer los lineamientos, las políticas y estrategias que orientan la evolución de este nivel educativo1.

El SNEES tiene su antecedente y base legal en el Programa de Modernización Educativa 1989-1994, el cual consideraba a la evaluación como la estrategia fundamental para alcanzar la modernización, definida esta como calidad, eficiencia, e innovación; señalaba que una de las acciones al respecto es impulsar un proceso nacional deproductividad, evaluación deleficiencia sistema dey educaciónprincipales superior para determinar sus niveles de rendimiento, calidad. Para lo cual propuso la creación de una comisión nacional de evaluación de la educación superior que debería surgir del seno de la CONPES. Durante la XVIII  Reunión de la CONPES, celebrada el 7 de noviembre de 1989, se aprobó la constitución de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior CONAEVA ), entre cuyos propósitos destacan los referentes a impulsar un proceso de ( CONAEVA evaluación nacional, mediante la formulación de criterios y directrices generales, así como proponer políticas y acciones tendientes a mejorar las condiciones actuales de la educación superior. La CONAEVA  fue instalada de manera formal el 23 de noviembre de 1989 por el secretario de Educación Pública. Quedó integrada por nueve miembros: el secretario de Educación quien latambién preside; se cuatro representantes del de gobierno y cuatro de el la  ANUIES . EnPública, esta reunión aprobó el programa trabajofederal para 1989-1990, nombramiento del secretario técnico y la constitución de un grupo técnico de apoyo. De esta manera, a partir de 1989, se han realizado diversas acciones tendientes a poner en marcha el Sistema Nacional de Evaluación de la Educación Superior, que de manera coordinada y sistemática promueva, estimule, apoye y lleve a cabo el proceso de evaluación. Dentro de dicho Sistema se establecen tres procesos relacionados entre sí, pero con propósitos específicos y diferentes para cada uno de ellos: a) Evaluación institucional, a cargo de las instituciones de educación superior. 1

 SEP, Evaluación de la educación superior  (Modernización  (Modernización Educativa 1989-1994, núm. 5), México,

1991, p. 41.  

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b) Estudios sobre el sistema de educación superior en su conjunto, a cargo de la SESIC, SEIT, ANUIES y  COSNET  COSNET. c) Evaluación interinstitucional de los servicios, programas programas y proyectos en las diversas funciones y áreas de la educación superior, mediante el mecanismo de evaluación de pares. Las normas vigentes en el sector educativo han definido los contenidos y propósitos de cada uno de los procesos de evaluación del modo siguiente: a) 

La evaluación institucional consistirá en el análisis valorativo sobre la organización, funcionamiento y resultados de los procesos académicos y administrativ administrativos, os, a nivel de cada una de las institucione institucioness de educación superior, tomando en consideración los resultados de las evaluaciones de las dependencias y unidades académicas. Sus propósitos inmediatos son: 1) la toma de decisiones institucionales para el mejoramiento, fortalecimiento y, en su caso, reforma de la institución; institución; 2) la proposición a la SEP, al gobierno estatal respectivo, o a ambos, de programas especiales para la solución de problemas y la atención a necesidades urgentes e importantes, así como para el desarrollo de proyectos prioritarios; y 3) la formulación de acciones institucionales concretas para lograr el reordenamiento de áreas específicas de las Instituciones de Educación Superior.

b)

La evaluación deldesistema de educación superior consistirá superior en el análisis valorativo de los aspectos básicos la problemática general de la educación y de sus tendencias de desarrollo. Las decisiones derivadas de estas evaluaciones se traducirán en políticas y en el establecimiento de prioridades para la consolidación y el desarrollo del sistema de educación superior.

c)

La evaluación interinstituc interinstitucional ional de servicios, programas y proyectos [que aquí nos ocupa] se sitúa en el ámbito del quehacer sustantivo de las instituciones, a un nivel de mayor particularidad, en un área específica del conocimiento, donde se pretende conocer y  valorar las condiciones de operación y la calidad de los procesos y resultados. Esta evaluación tiene que ser realizada fundamentalmente entre académicos distinguidos representativos de las diversas regiones del país (pares académicos), y para ser efectiva requiere de la existencia de grupos colegiados, interinstitucionales, cuyos integrantes sean del más alto nivel académico, que cuenten con la legitimación de la propia comunidad académica nacional. La finalidad de estos procesos de evaluación -subraya la normatividad- es el mejoramiento de la calidad de los resultados y de los procesos del quehacer académico de las instituciones, así como la formulación de juicios fundamentados para orientar la canalización de recursos económicos 2.

Es por ello que para desarrollar el proceso de evaluación interinstitucional se crearon nueve comités de la manera siguiente: Siete comités para igual número de áreas del conocimiento, los que realizan la evaluación de los programas de licenciatura y posgrado y los programas de investigación.

2

 Ibid , pp. 52-56.

 

6

 

Un comité para la evaluación de la difusión de la cultura y el Comité de Administración y Gestión Institucional. Los comités son instancias colegiadas, cada uno está integrado por nueve pares académicos elegidos entre los candidatos propuestos por las distintas instituciones de educación superior por s us méritos y desempeño. Aun cuando los pares forman parte del personal académico de las instituciones de educación superior, su participación es a título personal, ello implica que no existe una representación formal de la institución a la que pertenecen. La organización y el funcionamiento general de los Comités ( CIEES CIEES ) está a cargo del Secretariado Conjunto de la CONPES y operan bajo la dirección de un coordinador general. De acuerdo con lo establecido por la CONPES, "...cada comité precisará el campo que abarca el área, las subáreas y disciplinas comprendidas y acotará su universo de evaluación [...] asimismo, ajustará la metodología básica y los instrumentos generales de evaluación "de acuerdo con la especificidad y naturaleza de su objeto de evaluación"3.

3

 CONPES, Estrategia para la integración y funcionamiento de los Comités Interinstitucionales Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior , México, s/f [1991], p. 23.  

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2. Ámbito  Ámbito de la administración y gestión en las instituciones de educación superior La administración es un proceso que tiene como propósito integrar y coordinar los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros de una organización para lograr sus objetivos eficientemente. La administración no esposible. un fin en sí misma, sino el medio para hacereficaz que lasy tareas sean realizadas de la mejor forma En este sentido, la administración se define como “el proceso de interpretación de los objetivos (propósitos o fines) propuestos por una organización y su transformación en acción organizacional; a través del planeamiento, organización, dirección y control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación”. 4  La gestión, por su parte, es el esfuerzo continuo y sistemático de la administración para coordinar las acciones basadas en los planes y objetivos definidos, con el fin de decidir las tareas correctivas que aseguren la marcha de la institución en los términos y en la dirección previstos. La gestión es un proceso integral que comprende no sólo el acopio de información, sino la toma de decisiones, involucra actividades comunicativas, de persuasión, liderazgo e iniciativa. Es en esencia un sistema para resolver problemas. Si los fines de la educación superior son formar profesionistas y técnicos útiles a la sociedad, desarrollar investigaciones, principalmente de los problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible la cultura, para alcanzarlos al canzarlos se requiere del desarrollo de una serie de procesos que a su vez implican la realización de diversas funciones y actividades estructuradas, las cuales son llevadas a cabo de manera distinta por cada una de las IES. Por ello, la manera en que cada institución estructura, organiza y dirige estas funciones determina características particulares en el modo de operar de cada una de ellas, es decir, define su administración y gestión institucional. La administración y gestión de estas instituciones tienen que ver con la formulación de sus objetivos particulares, a partir de sus fines, el establecimiento de sus metas de largo plazo, la determinación de sus estrategias y políticas de acción de mediano plazo, la estructuración y control de sus actividades en el corto plazo y las acciones de seguimiento realizadas para  valorar el cumplimiento de sus funciones de docencia, docencia, investigación y extensión de la cultura. De esta manera, el propósito de la administración y gestión institucional tiene que ver con la eficiencia de los procesos en el uso de los recursos -humanos, financieros, materiales y físicos- para cumplir con los fines de estas instituciones así como con los impactos externos de sus funciones que muestran la eficacia de sus actividades. La administración y la gestión son, entonces, los procesos que estructuran y dan rumbo a las funciones de docencia, investigación y extensión en estas instituciones. 4

  I. Chiavenato,  Introducción a la teoría general de la administración administración, México, McGraw-Hill, tercera edición, 1989, p.8.  

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  2.1 La función de administración y gestión institucional en las IES  

En las instituciones de educación superior no existe un esquema único de organización de la función de administración y gestión institucional, ya que cada una desarrolla sus funciones de manera particular y específica. Sin embargo, en general han separado las funciones académicas de aquellas eminentemente administrativas; se han creado estructuras paralelas que, lejos de coincidir en un objetivo común, se han desarrollado como instancias independientes que reclaman autonomía de decisiones, de operación y de evaluación. En algunos casos, en los que existe una aparente integración, no parece estar claro que el objetivo que debe perseguirse, de común acuerdo, es el logro de los fines de la institución. Estas dos situaciones han dado como resultado diferentes concepciones de la administración  –su organización y funcionamiento – dentro de las instituciones. El resultado de esta separación, no sólo conceptual sino también orgánica y funcional, y por tanto la falta de claridad en las acciones que conducen al logro de los fines, ha generado el desarrollo de esfuerzos paralelos que, en razón de cumplir con responsabilidades diferentes, difícilmente se complementan o conjuntan. Sin dejarendelasreconocer la existencia de objetivos comunes, la academiay se ha centrado labores que le son inherentes por institucionales definición -docencia, investigación difusión y extensión de la cultura-, sin involucrarse en los aspectos administrativos de sus propios procesos. La administración, por su parte, ha pretendido actuar sin vincular claramente sus fines con los de naturaleza académica. Esta separación ha producido desintegración, duplicación de esfuerzos y funciones en la organización, incremento de costos de operación y burocratización en la organización académica, además del distanciamiento entre académicos y administradores. En consecuencia, se manifiesta una insatisfacción por parte del sector académico que demanda, en forma creciente, una administración de recursos y procesos que le permita mejorar el desempeño de sus funciones, en tanto que el sector administrativo reclama mayor atención en la observancia de políticas y procedimientos que generalmente se traducen en requisitos, formatos, informes, etc. y solicita insistentemente una planeación de recursos y actividadeslosque difícilmente que obtiene del sector académico. De esta manera, ambos sectores invalidan requerimientos se formulan entre sí. Hasta ahora los intentos para hacer eficiente y modernizar la administración se han traducido, en algunos casos, en la automatización de los procesos administrativos y, muy frecuentemente, en la creación de áreas especializadas en aspectos técnicos que representan esfuerzos necesarios, pero insuficientes para satisfacer los requerimientos de mejorar la calidad de la administración de la docencia, la investigación y la extensión en las instituciones de educación superior. El Comité de Administración y Gestión Institucional considera que las instituciones de educación superior son organizaciones plurales y, al mismo tiempo, de fuerte identificación y mística institucional. Para el logro de sus objetivos requieren una participación comprometida

 

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de todos los miembros de su comunidad con un alto grado de responsabilidad respon sabilidad individual, tanto del personal académico como del administrativo. En este contexto, la administración en las instituciones de educación superior cobra importancia y razón de ser como medio de acercamiento a los propósitos que tienen encomendados, en la búsqueda de un mejoramiento cualitativo de las tareas que realizan y de los resultados que se logran. La administración en las instituciones de educación superior se define como la manera mediante la cual los individuos se organizan y establecen una estructura para cumplir con la misión o fines establecidos en sus ordenamientos jurídicos, a través de la planeación de las acciones, su ejecución, control y evaluación, teniendo como marco la filosofía e identidad institucional. El Comité de Administración y Gestión Institucional propone establecer una nueva conceptualización de la administración universitaria con base en una visión integradora del quehacer administrativo y de dirección y el quehacer académico, interrelacionados ambos en el desarrollo de las tareas que competen a las instituciones de educación superior. Para ello el Comité sugiere tres acciones fundamentales: En primer lugar,académico redefinir los de las con actividades su contribución al trabajo de propósitos las instituciones, base en administrativas la premisa de yque académicos y administradores reconozcan que comparten la responsabilidad del logro de los objetivos de la organización y se comprometan a validar esta responsabilidad conjunta en cada acción de sus respectivas competencias. En segundo término, fundamentar este cambio de enfoque en disposiciones normativas que establezcan una organización funcional que garantice la flexibilidad, la corresponsabilidad y la congruencia entre competencias de decisión y ejecución. La tercera acción consiste en diseñar un plan ejecutor que materialice los enfoques de corresponsabilidad y las estructuras de organización adoptadas mediante el desarrollo de procesos académico-administrativos conjuntos. Por ejemplo, realizar el proceso de planeación, programación, presupuestación y evaluación, incluida la asignación y el ejercicio de los recursos financieros, de manera conjunta, de lo que ya existen algunas experiencias con resultados positivos. Con base en un enfoque de esta naturaleza, el trabajo del Comité tiene las siguientes características: 1. Su objeto de evalu evaluación ación es la administración y gestión de la institución en su conjunto, no la que atañe a las diferentes partes que la componen, ni a los diversos campos del conocimiento que abarca. 2. Se acerca a su objeto de evaluación m mediante ediante un enfoque qque ue concibe la función de administración y gestión unida a la academia.

 

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3. Lo que el Comité evalúa en cada IES considerada como un todo es la manera en que ésta administra las principales actividades que estructuran, condicionan y dan dirección a la docencia, la investigación y la extensión. 4. En particular, el Comité evalúa en cada IES: a) las formas de gobierno y las normas que rigen la vida institucional; b ) sus procesos de planeación; c) los apoyos que orienta al ejercicio de la docencia y la investigación; d) sus recursos financieros; e) sus estatutos orgánicos y administrativos; y f) los mecanismos que le permiten coordinarse con otras instituciones y vincularse con el exterior.

2.2 Áreas a evaluar  

Con el fin de tipificar, detallar y facilitar las actividades de evaluación interinstitucional que corresponden al Comité de Administración y Gestión, se definieron seis áreas de evaluación: Legislación y gobierno: comprende el marco jurídico que rige a la institución, y la 1. reglamentación que de él se desprende. Asimismo, comprende su estructura de gobierno y las

autoridades e instancias los mecanismos elecciónla de éstas y ysus ámbitos de responsabilidad; la forma colegiadas; como se implanta, organiza ydefunciona autoridad como se ejerce el poder en los diferentes niveles de mando y decisión de la estructura de organización y el grado de participación de la comunidad en los procesos de toma de decisiones. Planeación-evaluación :  incluye las acciones emprendidas por la institución para 2. orientar su desarrollo, así como la incidencia de las mismas en el logro de los objetivos institucionales. Se identifican las instancias encargadas de su coordinación; la posición jerárquica de la función en la estructura de organización, así como la infraestructura, equipo y personal asignado al área encargada de la función. La planeación y la evaluación son consideradas como etapas de un solo proceso relacionado con la toma de decisiones, que permite orientar el desarrollo de la institución hacia un fin deseado.  Apoyo académico: considera el conjunto de actividades e instancias que apoyan, 3. orientan, organizan y coordinan el trabajo académico. Incluye entre otros aspectos el análisis de los recursos materiales, físicos, técnicos y pedagógicos; la formación y capacitación de los recursos humanos de la institución; las políticas de atención a la demanda; los indicadores respecto de la distribución de la población escolar por nivel y áreas de conocimiento, eficiencia terminal e índices de deserción y reprobación.  Apoyo administrativo: comprende el conjunto de servicios e instancias que 4. facilitan la operación de la institución. Se analiza la estructura de organización, las plantillas de personal, los manuales de organización y procedimientos, reglamento interior de trabajo, contratos colectivos de trabajo y las políticas de administración en materia de recursos humanos, servicios generales y administración escolar. Finanzas : se refiere al origen, control y aplicación de los recursos monetarios, 5. materiales y patrimoniales de la institución. Incluye los inventarios, los procesos de auditoría y

 

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los sistemas de información financiera. Se revisa la integración de las fuentes de financiamiento y el destino del gasto por funciones, programas o proyectos. Coordinación y vinculación : considera los procedimientos establecidos para que una 6. institución de educación superior colabore y se coordine con sus homólogas y se vincule con empresas y organismos públicos y privados de su entorno.

Incluye la participación de la institución en los órganos del Sistema Nacional de Planeación de la Educación Superior ( COEPES COEPES y CORPES ) así como el seguimiento del impacto logrado por sus estudiantes y prestadores de servicio social y egresados.  Tres dimensiones guían el proceso de evaluación de la función de administración y gestión institucional, en cada una de estas seis áreas: la normatividad , referida a la vigencia y observancia de los ordenamientos que sustenten y regulen las funciones; la funcionalidad , entendida como la operación o gestión de las actividades propias de cada área; y los resultados o  productos obtenidos , con base en los cuales es posible conocer la eficacia y la eficiencia de la función de administración y gestión institucional y sus s us impactos en la actividad académica.

 

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3. Universo de trabajo  Conforme a lo establecido por la CONPES, cada Comité debía acotar su universo de evaluación. El Comité estableció, inicialmente, que el universo de trabajo correspondería al sistema de educación superior mexicano, el cual estaba integrado por 926 instituciones (tabla 1) con una matrícula de 1,358,404 alumnos para el ciclo 1995-1996. Tabla 1 Sistema de educación superior en México Ciclo 1995- 1996 Tipo de institución

Número

Instituciones públicas Universidades  Tecnológicos Normales

54 105 222

Otros Subtotal

40 421

Instituciones privadas Universidades  Tecnológicos Normales Otros Subtotal TOTAL 

%

Matrícula licenciatura

%

724,129 206,720 103,490 45

14,908 1’049,297

77

141 108 118 138 505

55

167,859 68,097 34,558 38,593 309,107

23 

926

100

1’358,404

100 

Fuente:  ANUIES, Anuario estadístico 1995.

 

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En particular se pondría énfasis en las instituciones públicas -sistema de universidades, sistema tecnológico y sistema de universidades tecnológicas- (tabla 2) que atienden 77% de la matrícula de este nivel educativo. Sin embargo, el criterio para iniciar las visitas fue el de evaluar aquellas instituciones que hicieran su solicitud por escrito a los CIEES, sin importar su naturaleza pública o privada.

Tabla 2 Instituciones de educación superior públicas Ciclo 1995-96 Tipo de institución pública 

Número de instituciones

Matrícula

Universidades públicas coordinadas por SESIC 

38

711,228

Sistema de Universidades Tecnológicas

10

4,919

Otras universidades públicas

6

7,972

Instituto Politécnico Nacional

1

54,130

Institutos tecnológicos*

76

170,703

Institutos tecnológicos agropecuarios

22

6,048

Institutos tecnológicos del mar

8

223

Institutos tecnológicos forestales

1

118

Normales

222

103,490

Otros

40

14,908

424

1’073,036

Total IES públicas

Fuente:  ANUIES; Anuario estadístico 1995 . * La matrícula corresponde al ciclo 1996-1997.

 

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Posteriormente se ha decidido seguir atendiendo a los centros educativos que envíen por escrito su solicitud a los CIEES, e inducir las evaluaciones de los sistemas de universidades y tecnológicos públicos que tienen, al menos, cuatro años de operar y una matrícula superior a 500 alumnos. El universo se reduce, en consecuencia, a 113 instituciones con una matrícula de 942,139, correspondiente a 87.8 % de la matrícula en instituciones públicas y a 69% del total nacional (tablas 3 a la 5).

Tabla 3 Universo de trabajo 1995-1996

Tipo de institución pública 

Número de instituciones   38 3 3 68 1 113

Universidades públicas coordinadas por la SESIC  Sistema de universidades tecnológicas Otras universidades públicas Institutos tecnológicos regionales Instituto Politécnico Nacional Total IES públicas  Fuente:  ANUIES, Anuario estadístico 1995 .

REGIÓN

  TAMAÑO 

Tabla 4 Universidades públicas por región y tamaño 19965  I II III IV NOROESTE  NORESTE CENTRO CENTRO OCCIDENTE SUR  

MENOS DE 5,000 

UABCS

5,000 - 10,000

U de Occ ITSON UACHih

UAAAN

UACHap. UAH

UJED

Matrícula

711,228 1,931 6,084 168,766 54,130 942,139

 V SUR SURESTE  UACarmen UACamp:

U Quin. Roo

 VI

 

 A M DE LA CD. DE MEXICO

TOTAL 

UPN

8 

UAA U de Col UANay

UATlax UAEMor UAQro

UNACH UADY

12

UABJOax UJAT

10

UACJ

10,001 - 20,000 MÁS DE 20,000  TOTAL

UNISON UABC

UAZ UASLP

UMSNH U de Gto

UAEMex

U de G.

UASin

UATamp UANL UACoah

UAGro BUAP

8

7

6

8

UV

UAM UNAM

10

8

2

40

5

  Aquellas que reciben subsi subsidio dio federal. No incluye a las universidades universidades tecnológicas ni a la del Ejército y la Fuerza Área.

 

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Tabla 5 Institutos tecnológicos por tamaño y región 1996-1997 REGIÓN TAMAÑO    MENOS DE 500

500 - 1000

I

II

III

IV

NOROESTE 

NORESTE

OCCIDENT CENTRO E

CENTRO SUR  

SUR   SURESTE

Cenidet Cidet Cuautla  Tlaxiaco Ocotlán

Pinotepa

8

Comitán

10

Cd.  Jiménez

Cd. Cuauhtémoc

Hatabampo

1001 - 2000

2001 - 3000

3001 - 4000

 

Linares

  Matehuala Cd Valles

La Piedad Zitácuaro 

Costa Grande. San Juan del Río

 V

 VI  A M CD.DE DELA MEXICO 

Comitancillo 

TOTAL

Nogales Nvo. Laredo Delicias Piedras Negras Parral

Reynosa Nvo. León

Cd. Gúzman Colima Lazaro Cárdenas

 Tehuacán Chilpancingo Iguala

Chetumal Cerro Azul  Tapachula Campeche Cancún

18

Hermosillo Chihuahua II La Paz Mexicali

Matamoros Zacatecas Cd. Victoria

 Tepic  Jiquilpan León

 Apizaco  Tuxtepec

Minatitlan Itsmo  Tuxtla Gutiérrez

15

La Laguna Culiacán Chihuahua

Durango SLP Saltillo

Morelia Celaya  Aguascalien tes.

 Toluca Pachuca Querétaro  Acapulco Zacatepec

4001 -5000

Cd.Madero Mochis  Tijuana

MÁS DE 5000

Cd. Juárez

 TOTAL

19

Puebla

 Tlalnepantla 

Mérida  Veracruz Oaxaca Orizaba

15

9

 Villahermosa 

1

11

11

 

18

16

1

76

16

 

4. Imagen-objetivo de la función de administración y gestión institucional  La evaluación que realiza el Comité de Administración y Gestión Institucional en las IES tiene como principio básico considerar que cada una de las instituciones cuenta con sus propias características; consecuentemente, no existe un paradigma o modelo único para evaluar esta función. Sin embargo, la experiencia existen tanto semejanzas como diferencias.acumulada por este Comité le indica que en las

IES 

Con base en ello, el Comité ha definido una imagen-objetivo que le sirve de referente para realizar de la mejor manera su trabajo de evaluación, considerando las características de las instituciones en su conjunto. La imagen-objetivo está conformada por una serie de atributos y condiciones ideales para operar la función de administración y gestión en cada una de las seis áreas definidas en el capítulo 2.

4.1 Legislación y gobierno

Las IES  deben tener un cuerpo normativo para sustentar su existencia, carácter y personalidad, así como para regular la conducción institucional y en general el ejercicio de sus funciones. Es deseable que los ordenamientos sean adecuados y suficientes para permitir el desarrollo armónico de la institución, y para que ésta pueda dirimir conflictos internos y externos. Se espera que una institución tenga normas jurídicas de constitución y organización, y administrativas, que sustenten su existencia, finalidad y capacidad, y que regulen su coordinación funcional y el proceso de toma de decisiones. Las normas jurídicas de constitución y organización no son, usualmente, materia de actualización constante ya que reflejan las condiciones de creación y los grandes cambios o ajustes de la institución. Sin embargo, es deseable que la actualización del estatuto orgánico o su equivalente se hubiere realizado dentro del período 1976-1996 en el que se impulsa el desarrollo de la educación superior en México. Las normas administrativas de regulación y operación, en cambio, deben ser actualizadas con mayor frecuencia en tanto que reflejan -y regulan- en forma más directa los cambios parciales o reformas sectoriales que afectan el funcionamiento cotidiano de la institución. Se espera que las líneas de colaboración por coordinación o subordinación faciliten la gestión administrativa de la institución, asimismo, que los órganos de vigilancia y de supervisión efectivamente controlen y fijen responsabilidades a las autoridades, funcionarios, académicos y alumnos, cuando su comportamiento y el ejercicio de funciones no responda a las expectativas previstas en las normas y metas fijadas por la institución.

 

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En la formulación de la normatividad se espera que exista claridad en la asignación de la responsabilidad y en la forma de operación de los involucrados en los diferentes niveles y espacios institucionales. Normalmente esta función corresponde al consejo universitario o su equivalente, apoyado por una oficina encargada en esta materia (abogado general o su similar) y por alguna instancia administrativa en el caso de lo puramente administrativo. Sin embargo, ante la ausencia o insuficiencia de normatividad adecuada, actualizada y aplicable, se recurre, en forma supletoria, a los acuerdos promovidos por instancias unipersonales. Por último, el marco normativo debe ser conocido y aplicado por la comunidad universitaria con el fin de que realmente sirva para orientar y conducir a la l a institución En el apartado de gobierno, lo deseable es que la estructura, la distribución y el ejercicio del poder estén sustentados y regulados en el marco normativo, que en este se expliciten claramente las atribuciones y responsabilidades asignadas a las autoridades colegiadas y unipersonales, cuyos ámbitos de competencia han de estar definidos y delimitados, y que la conducción institucional se lleve a cabo con liderazgo y con objetivos precisos. La elección o designación de autoridades debe normarse con procedimientos específicos, con colegiadas la forma deldeben ejerciciorealizarse de poder en de cada Los competencia procesos de toma de acordes decisiones los institución. ámbitos de correspondientes con una periodicidad adecuada para permitir el desahogo oportuno de los compromisos institucionales. Los acuerdos alcanzados deben ser del conocimiento de la comunidad institucional. La forma de ejercer el poder en los distintos niveles de autoridad de la organización, así como sus interrelaciones, debe permitir el cumplimiento de los propósitos institucionales e impulsar el desarrollo con estabilidad interna. La congruencia entre la gestión institucional, la distribución del poder, y la definición de objetivos, coadyuva a fortalecer una imagen académica y política adecuada.

4.2

Planeación-evaluación

El proceso de planeación-evaluación debe permitir a las instituciones definir su rumbo, a través de la integración de esfuerzos y compromisos asumidos individual y colectivamente, así como identificar opciones de desarrollo, con base en la previsión de sus recursos. Se espera que la planeación y la evaluación estén sustentadas en el marco normativo de la institución; que los ordenamientos señalen las facultades y obligaciones de los órganos unipersonales y colegiados involucrados; y que estén reglamentadas las atribuciones, así como los procedimientos para su ejercicio. Para llegar a una situación deseada, una institución debe contar con un modelo del proceso de planeación, que culmine en la elaboración de un plan de desarrollo. Independientemente de las circunstancias locales que prevalezcan en la institución, es necesario que el modelo elegido tenga las siguientes características:  

18

 

  Que la institución tenga una visión estratégica del futuro y actúe en consecuencia,

∗

tratando de regular los principales factores que la definen.

  Que se establezca y opere un sistema institucional de información actualizado, que

∗

sirva de soporte a la toma de decisiones.

  Que la planeación se traduzca en acción, y por tanto se observen resultados

∗

concretos que constaten que la institución se ha beneficiado gracias a los trabajos de planeación y evaluación.

El plan de desarrollo deberá definir los objetivos, las políticas y metas. Deberá especificar también las características del propio proceso, es decir, si en él participó la institución en su conjunto o sólo trabajó un grupo de personas de las áreas académicas o administrativas. Establecerá los mecanismos de difusión y los procedimientos para ponerlo en práctica. El plan debe estar plasmado en un documento sancionado por la máxima autoridad colegiada (consejo universitario o equivalente), ampliamente difundido y asumido por la administración en la toma de decisiones, para garantizar su observancia institucional permanente. El plan debe partir de un diagnóstico global o estratégico que responda a las necesidades académicas y sociales del ambiente; plantear una visión estratégica a largo plazo (10 años o más); definir los programas institucionales a mediano plazo (3 o más años), con objetivos, metas y responsables de ejecución y especificar (al menos anualmente) los recursos formales y de presupuestación para su operación, con el fin de garantizar la viabilidad económica y precisar los criterios e indicadores para su seguimiento y evaluación. Las distintas fases del proceso de planeación-evaluación (diagnóstico, establecimiento de objetivos, programación, presupuestación y control y evaluación) deberán operarse de manera coordinada y congruente aun cuando las realicen distintas instancias administrativas o académicas. Los programas y proyectos de las dependencias académicas y administrativas se elaborarán de acuerdo con la intencionalidad, programación y presupuestación del plan de desarrollo institucional. La realización de acciones futuras debe tener una estrecha relación con los recursos necesarios para su ejecución. Para coordinar y organizar institucionales planeación debe funcionar unidad responsable de este procesolas en tareas la institución y/o en de cada unidad académica, que hauna de estar en continua relación con la toma de decisiones. Este órgano debe tener sustento en el marco jurídico, atribuciones específicas y reconocimiento institucional, para garantizar la legitimidad e importancia de sus tareas, con procesos oportunos, confiables conf iables y ágiles. Los procesos de autoevaluación desarrollados por iniciativa propia o como cumplimiento de los requerimientos externos, deberán ser acordes con el proceso de planeación que se esté realizando. Las instituciones de educación superior deben haber evaluado: a) el cumplimiento y vigencia de las metas propuestas, b) los procesos implantados y c) los resultados obtenidos. Esta evaluación parte de los indicadores establecidos en la fase de diseño del plan, para garantizar la congruencia del proceso. En relación con los parámetros institucionales que se usen de referencia, se deben sustentar en el proceso de planeación y explicar cómo se obtuvieron. Por último, los juicios de valor que resultan del proceso de  

19

 

autoevaluación deben servir para el establecimiento de nuevos propósitos de cambio o consolidación institucional.

4.3 Apoyo 4.3  Apoyo académico

Las instituciones de educación superior deben tener un conjunto de actividades e instancias centrales dirigidas a apoyar la organización, coordinación y supervisión del quehacer académico y fomentar las condiciones favorables para su desarrollo. Se espera que exista un paradigma académico de la institución, que sea del conocimiento de la comunidad y esté respaldado por un marco normativo. Este paradigma académico deberá tener sustento filosófico y estar apoyado con políticas y objetivos bien definidos y con metas por alcanzar en cada una de las áreas. Además, deberá contar con una estructura orgánica que propicie el quehacer académico. Para atender a los alumnos, objetivo de la docencia, deberá existir una instancia que cumpla con la función de dar orientación vocacional y educativa acorde con las necesidades institucionales, a través de programas permanentes que sean del conocimiento de toda la comunidad estudiantil. Es deseable que existan políticas y criterios claros para atender la demanda estudiantil en los distintos niveles (bachillerato, licenciatura y posgrado) de acuerdo con los recursos con que cuenta la institución, a fin de que se garanticen resultados de alta calidad. Se deberá contar con normatividad que regule el proceso de ingreso y selección de los alumnos, donde se establezcan los perfiles y requisitos académicos de ingreso correspondientes a los programas que se ofrecen, lo que habrá de reflejarse en una mayor eficiencia terminal con la más alta calidad académica. Los requisitos de permanencia y acreditación de los alumnos deberán estar normados y ser aplicados mediante mecanismos adecuados y funcionales. La institución deberá contar con los mecanismos que impulsen el avance de los alumnos y promuevan opciones que incrementen el índice de titulación de los egresados. Deben existir ordenamientos que regulen los procedimientos para estructurar y actualizar los planes y programas de estudio, esto es, que cuenten con objetivo, perfiles y requisitos de ingreso y egreso, así como con mecanismos y procedimientos para su permanente seguimiento y evaluación. Deberán definirse los requisitos académicos y administrativos para la apertura, actualización o reorientación de los planes y programas. Estos deberán ser acordes con las necesidades de su entorno y con el avance del conocimiento. Se espera que en la institución exista un reglamento actualizado que defina con precisión las características y las responsabilidades de cada una de las figuras académicas, así como los mecanismos de ingreso, evaluación y promoción del personal académico, que deberá estar actualizado en métodos y técnicas de la enseñanza-aprendizaje, y en el manejo de la infraestructura y apoyos didácticos.

 

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La institución debe contar con programas de inducción, formación, superación y actualización del personal, así como con proyectos que promuevan su crecimiento. Deben existir instancias que favorezcan la vida colegiada y el intercambio de experiencias entre su planta docente y las de otras instituciones. La institución debe poseer un modelo de evaluación que garantice el cumplimiento del trabajo académico con un alto grado de calidad y que sea punto de partida para los programas de seguimiento, evaluación y estímulos de los académicos. En congruencia con el modelo de evaluación, integrado con instrumentos y criterios adecuados, aceptados por la comunidad académica, se debe contar con órganos de evaluación integrados por pares académicos que gocen del más alto reconocimiento por su trayectoria, honestidad e imparcialidad, y sean designados a través de criterios estrictamente académicos, al margen de aspectos de carácter gremial. Es deseable que en la normatividad se establezcan los procedimientos a los cuales pueden recurrir los académicos para impugnar las decisiones de los órganos de evaluación, cuando consideren que sus derechos hayan sido conculcados. Las instituciones deben contar con programas institucionales que permitan una estructura adecuada su personal académico de tiempo completo, docentes por horas ydetécnicos académicos o su(profesores, equivalente)investigadores y el cumplimiento adecuado de las tareas académicas. Es deseable que la investigación, además de ampliar las fronteras del conocimiento y contribuir a la solución de problemas específicos, coadyuve a la formación de recursos humanos de alta calidad, beneficie la formación de los estudiantes, promueva el interés de los profesores en proyectos que fortalezcan la imagen de la institución e impulse los estudios de posgrado. La infraestructura de laboratorios, talleres, material didáctico y equipos deberá estar actualizada y adecuada, así como tener la cobertura suficiente para apoyar el proceso de enseñanza aprendizaje y de investigación. Debe, asimismo, contar con programas adecuados para su mantenimiento y, en su caso, reparación y ampliación. La infraestructura en materia bibliotecaria y de información deberá corresponder a las necesidades del alumnado, de los profesores y de los investigadores, en el tipo de servicio que requieren, con la cantidad suficiente de ejemplares y medios de acceso, y la actualización de los mismos. Los servicios de cómputo y telecomunicaciones de la institución deberán cubrir los requerimientos tanto en el número de equipos como en la calidad, según las necesidades, en orden de prioridad de la comunidad estudiantil y del personal académico y de administración.

 

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4.4 Apoyo administrativo  

Para que una institución opere eficientemente debe identificar claramente sus funciones básicas, así como las líneas de comunicación, mando y control, en correspondencia con las normas que le han dado origen. Lo deseable es que las instituciones cuenten con manuales de de organización, manuales de procedimientos de operación, así como con la definición políticas actualizadas y de amplia difusióny manuales en la comunidad. En relación con los recursos humanos, se espera que la plantilla del personal académico y administrativo tenga un tamaño adecuado a las funciones que realiza. Es necesario que se dé prioridad al impulso de las tareas fundamentales y se procure una relación adecuada entre profesores/alumnos/personal administrativo. La proporción del personal de confianza debe ser mínima y observar el perfil descrito en la Ley Federal del Trabajo. Las relaciones laborales deben estar reguladas por un marco jurídico claro, objetivo y acorde con la ley para que se propicie un clima laboral y un rendimiento del personal óptimos. Las prestaciones que se pacten en los contractos colectivos deben ser coherentes con la capacidad financiera de la institución, para que se les pueda dar cumplimiento efectivo. Las relaciones entre la institución y los sindicatos deben estar sustentadas en la cooperación, pero es deseable que prevalezca la definición de las políticas institucionales. Deben existir herramientas auxiliares como el reglamento interior de trabajo, las descripciones de puestos, los tabuladores actualizados y las normas de operación de las comisiones mixtas contractuales. Los mecanismos de ingreso, permanencia, promoción y desarrollo, tanto del personal académico como del administrativo, deben ser ampliamente conocidos por la comunidad. Es deseable que los programas de capacitación y actualización del personal respondan a las necesidades de la institución y que las bases de éstos estén consideradas en las normas que regulan las relaciones laborales. Los programas internos de superación académica de estímulos a la productividad deben corresponder a parámetros específicos preestablecidos, mientras que los que reciben financiamiento externo de estímulos a la productividad académica, deberán cumplir con los requisitos marcados por las instancias responsables de su operación ( SESIC SESIC,  SEIT, etcétera). La administración escolar debe contar con los registros actualizados de los alumnos, así como ofrecer un servicio adecuado, oportuno y eficiente, tanto al sector estudiantil como a los directivos que requieren información para la toma de decisiones. La institución debe tener una planta física suficiente y adecuada para cubrir los requerimientos presentes y futuros de acuerdo con el plan de desarrollo. Debe existir un programa regulador donde se tengan detectadas las necesidades derivadas de la demanda y se cumpla con las políticas institucionales de largo plazo. El mantenimiento de las instalaciones debe ser adecuado y oportuno. Los servicios generales de limpieza, fotocopia, intendencia, vigilancia, servicios médicos, telefonía, comunicaciones, cafetería, etc., deben ser oportunos, eficientes y de alta calidad.

 

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4.5 Finanzas  

Por lo general, en las instituciones de educación superior los recursos son escasos, por lo tanto, la asignación y la utilización de los mismos debe hacerse de forma responsable y eficiente para un mejor cumplimiento de los objetivos institucionales. Mantener unas finanzas sanas permite generar un clima de confianza y fomentar de manera sólida el desarrollo institucional. Se espera que la institución cuente con un control interno adecuado que permita identificar el origen y la aplicación de los recursos monetarios, materiales y patrimoniales. Las áreas financieras deben vigilar el comportamiento de las l as fuentes de financiamiento, procurando que los calendarios previstos en los flujos de recursos se cumplan adecuadamente, con el propósito de que los programas, presupuestos y metas se alcancen en los periodos determinados. Deben existir políticas y prioridades para la asignación del gasto y debe procurarse el desarrollo de sistemas automatizados que faciliten el control del ejercicio presupuestal. La máxima autoridad de la institución debe sancionar oportunamente la integración del presupuesto debiendo contar con políticas que procuren el desarrollo institucional tomando en cuenta las necesidades de un entorno dinámico. Es necesario efectuar estudios que permitan conocer el costo-beneficio de los programas, para garantizar que las asignaciones se efectúen de la mejor manera posible, cuidando que éstas se encuentren debidamente respaldadas por su plan y presupuesto correspondiente. Asimismo, deben efectuarse evaluaciones periódicas respecto al avance y costo real de los programas. Deben existir mecanismos de control financiero-presupuestal que permitan supervisar la aplicación de los recursos que provengan de fuentes alternas para evitar desviaciones en los mismos. También debe contarse con registros que generen información confiable, de tal manera que puedan identificarse, en distintos niveles de desagregación, los resultados obtenidos por las unidades responsables. La función de fiscalización debe considerarse como un elemento auxiliar en la vigilancia del funcionamiento del control interno, debe atenerse a las normas establecidas y a la existencia de programas específicos de trabajo en las instituciones. La contabilidad debe elaborar general, el estado el estado de ingresos y egresos y eloportunamente, estado de origenelybalance aplicación de fondos. Éstosdea resultados, su vez deben permitir la correspondencia con los resultados presupuestales. Los ingresos originados por servicios, fondos, asignaciones especiales, donativos, etc., recibidos por la institución, deben contar con un control financiero y contable adecuado para contrastar los costos con los ingresos. Para garantizar la salvaguarda del patrimonio institucional, deberán emitirse las políticas y lineamientos para su uso, manejo y custodia, en las que se delimiten claramente las responsabilidades del personal usuario. El registro contable de los bienes muebles e inmuebles de la institución deberá ser exhaustivo, y en el caso de los inmuebles, estos deberán estar debidamente regularizados y registrados a su valor actual.

 

23

 

En materia fiscal, las instituciones deben estar al corriente del pago de impuestos, así como calcular oportunamente las retenciones correspondientes de acuerdo con las disposiciones establecidas en las leyes respectivas. La auditoria interna, por su función de vigilancia y búsqueda de eficiencia en el manejo de los recursos, deberá estar situada en el organigrama en un nivel que le permita tener independencia en sus funciones y obtener resultados útiles para la l a toma de decisiones. La auditoría externa debe efectuarse periódicamente. El auditor debe ser designado por la máxima autoridad colegiada de la institución, tomando en cuenta su experiencia profesional y el reconocimiento en el medio. Los dictámenes deben ser entregados oportunamente y estar acompañados de las cartas de recomendaciones y de observaciones que permitan hacer un seguimiento de las medidas correctivas implantadas.

 

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4.6 Coordinación y vinculación

Las instituciones de educación superior deben establecer relaciones diversas tanto en el propio subsector de educación superior como en los sectores sociales de su entorno nacional e internacional. La coordinación de las IES con otras instituciones de educación adopta modalidades específicas de intercambio académico a través de la celebración de convenios de colaboración. En lo que se refiere a la vinculación con elementos y entidades de los sectores social, público y privado, asume la forma de: prestación de prácticas profesionales, estancias y servicio social, difusión a través de medios de comunicación colectiva y de publicaciones en libros y revistas especializadas, desarrollo de actividades de incubación de empresas, educación continua y de investigación científico-tecnológica. Ambos tipos de relaciones deben concretarse en contratos, convenios, planes, programas y proyectos específicos. La administración eficiente de los mecanismos de coordinación de las IES  con otras instituciones y con otros agentes sociales de su entorno depende de cinco factores básicos: a) la voluntad de las autoridades de la institución para promover la coordinación y  vinculación; b) el convencimiento docente en el desempeño de la función; función; c) la existencia de un órga órgano no central de toma ddee decisiones estratégicas; d) la existencia en las diversas unidades académicas de la que materialicen la función;

IES,

de instancias operativas

e) la participación del personal académico, alumnos y trabajadores en estrategias, programas, proyectos y actividades de coordinación y vinculación. Para que la función de vinculación se realice, en primer lugar debe existir un convencimiento genuino en los niveles internos más altos de decisión, de que la misma contribuirá al fortalecimiento global de la institución, y de que es requisito indispensable para su desarrollo. Es necesario que la voluntad de las autoridades se refleje en el personal docente y de investigación, de modo que impulse a su vez a las autoridades superiores hacia el fortalecimiento de la función. Es decir, que el personal académico haga suyos los lineamientos genéricos y que coadyuve a lograr la eficiente institucionalización de la función de coordinación-vinculación. Lo deseable es que en las instituciones exista y funcione una dependencia de segundo nivel de decisión, dotada de reconocimiento normativo institucional, y explícitamente encargada de la función de coordinación y vinculación en su conjunto. Esta instancia debe confeccionar la reglamentación básica que regule la función; dictar los principios de organización y control; identificar los objetivos fundamentales que la institución desea alcanzar en esta área; formular la estrategia requerida para su consecución; articular en torno a ellos

 

25

 

convenios y contratos de cooperación. Debe coordinar los estudios de seguimiento de egresados; del mercado de trabajo de las profesiones que ofrece la institución; del impacto de las actividades sustantivas de la IES en su entorno. Se espera que una institución de educación superior cuente también con entidades operativas en susque unidades académicas (escuelas, facultades, institutos y centros departamentos) respondan a la instancia central, con capacidad para adaptar oe divisiones innovar losy lineamientos y estrategias que de esta última emanen. Estas entidades deben identificar las oportunidades concretas de docencia, investigación y divulgación de las escuelas, centros o departamentos que directamente le competen; estructurar y organizar los equipos humanos (profesores, alumnos y elementos externos) que en su ámbito jurisdiccional pueden orientarse al aprovechamiento de las oportunidades detectadas y responsabilizarse de ello; supervisar los procesos específicos de formulación, ejecución y evaluación de resultados e impacto que ello implica; promover activamente el adecuado y oportuno aprovisionamiento de los recursos monetarios y materiales que se requieren; reportar puntal y efectivamente a la instancia central, los propósitos, las metas y las acciones programadas y realizadas; realimentar permanentemente las estrategias, planes, programas y acciones de coordinación-vinculación. Lo deseable es que existan mecanismos para que el personal académico tome parte en la planeación y operación de proyectos puntuales (de formación de recursos humanos, investigación científica, desarrollo tecnológico, divulgación, extensión, servicio social, incubación de empresas tecnológicas, etc.), concertados con otras instituciones o con elementos externos al ámbito de la educación superior en su entidad federativa en el país o fuera de él.

 

26

 

5. Metodología La metodología para efectuar la evaluación diagnóstica incluye el análisis de información documental, entrevistas personales, emisión de juicios de valor basados en categorías y criterios definidos, y la discusión colegiada col egiada de los miembros del Comité. El proceso de evaluación comprende seis fases que se desarrollan en aproximaciones sucesivas que van desde la identificación de la problemática institucional hasta las recomendaciones que hacen los pares, en tanto expertos en el área, para mejorar cualitativamente el desarrollo de las IES. En este proceso participan los pares que conforman el Comité, todos ellos de elevada calificación académica y amplia experiencia en las áreas de la administración universitaria, cuyo número, dependiendo de la magnitud y complejidad de la institución a evaluar, puede variar entre 6 y 8. Participan también la titular de la Vocalía Ejecutiva del Comité y su asistente. asist ente. Las fases que comprende el proceso de evaluación son las siguientes: Recopilación de información . Al iniciar una evaluación, se reúne la información a) documental relevante sobre la institución, empezando por la que ésta proporciona, y que incluye, en su caso, los reportes de autoevaluación, y los análisis o dictámenes sobre ellos; se consultan también otras fuentes, como las publicaciones de la SEP y la  ANUIES.

Los datos recabados se complementan con la consulta a funcionarios, expertos e investigadores con el fin de obtener sus puntos de vista vist a y opiniones sobre la iinstitución. nstitución.6   Elaboración del prediagnóstico. Se hace una revisión analítica de la información b) documental recopilada para tener un conocimiento y una visión general de la institución antes de visitarla. Se elabora una primera evaluación global y se formulan las primeras hipótesis, es decir, un prediagnóstico en el que se detectan los puntos y aspectos clave o relevantes sobre los cuales se habrá de profundizar en la visita. Es fácil advertir que no hay una separación tajante entre estas dos primeras etapas, toda vez que al hacer el análisis se puede detectar información faltante y, por ende, se continúa con la recopilación de información básica. Cuando el Comité tiene la certeza de contar con un panorama general de la institución, organiza y programa en

detalle el siguiente paso. Las primeras etapas, cuyas tareas recaen básicamente en la Vocalía del Comité, tienen una duración variable de 1 a 3 meses, dependiendo del tamaño y la complejidad de la institución y la consistencia y oportunidad de la información disponible, entre otros factores. La visita institucional . Con base en el análisis previo y el prediagnóstico, se efectúa c) la visita a la institución que se va a evaluar con objeto de completar, corroborar o profundizar la información y formular los juicios de valor, a partir de contrastar los indicadores identificados con los parámetros definidos. Para este efecto, se realizan entrevistas directas con autoridades, funcionarios y representantes de la comunidad académica y estudiantil, así como de organismos representativos de los sectores sociales del entorno local, y autoridades 6

 Véase la relación de material solicit solicitado ado a las instituciones en el anexo 1.

 

27

 

gubernamentales. En esta etapa participan tanto los pares como la Vocalía del Comité, previa distribución de las áreas, de acuerdo con la especialidad de cada uno. Esta etapa tiene una duración de dos días o más, dependiendo de la dimensión y complejidad de la institución. in stitución. d)

 Elaboración del reporte .

Esta fase es el momento culminante del proceso de

evaluación. Con base el prediagnóstico y la información recopilada visita se procede a efectuar una en contrastación para comparar las realizaciones con losdurante planes la y objetivos definidos por la propia institución. La elaboración del reporte de evaluación comprende dos momentos. En el primero, cada uno de los participantes en la visita prepara y somete a la consideración de los miembros del Comité el reporte de los aspectos a su cargo. En la segunda, principalmente a cargo de la  Vocalía del Comité, se procede a la integración de un reporte preliminar, con base en los reportes parciales de cada par. Es a través del procedimiento colegiado donde el consenso se logra mediante la discusión y el análisis que los expertos hacen de sus reportes para integrar un reporte global y definitivo. Esta participación colegiada es precisamente la que distingue a la evaluación interinstitucional. Esta etapa se lleva l leva a cabo en uno o dos meses.  Entrega del reporte a la institución . El reporte final está conformado por una e) semblanza institucional, una valoración general de la institución y la descripción de los problemas identificados en cada una de las seis áreas, con sus juicios de valor. Lo más importante es que éstos se traducen en recomendaciones, y sugerencias para su operación, que hace el Comité a la institución. Este documento se entrega en una visita especial al rector o director de la institución, con quien se comentan los hallazgos del Comité. Se le solicita que analice la pertinencia de los juicios de valor y de las recomendaciones, y que envíe una carta donde emita su opinión sobre la evaluación realizada y sobre el trabajo del Comité.  Entrega del reporte a la CONPES . Cuando se ha recibido la carta de respuesta de la f) institución , ésta se anexa al reporte que se entrega al Secretariado Conjunto de la CONPES.

5.1 Premisas para efectuar la evaluación  

Para efectuar el proceso de evaluación de las premisas:

IES,

el Comité parte de las siguientes

- Que “la evaluación de la educación superior no debe ser concebida como la simple aplicación de instrumentos de medida, sino como un proceso que conduce a la emisión de juicios de valor sobre el estado que guarda este nivel educativo ( institución o programa ) y el impacto social que produce”7  - Que el acto de evaluación es la emisión de un juicio de valor, que resulta de comparar las diferencias o similitudes entre un indicador, que expresa un criterio para valorar determinado objeto, con un parámetro. p arámetro. 7

  SEP,  Evaluación de la educación superior , (Modernización Educativa 1989-1994, núm. 5), México, 1991, p. 43.  

28

 

- Que para efectuar la valoración es necesario obtener los índices específicos de la función de administración y gestión en determinada IES, los cuales deben ser congruentes con los criterios e indicadores previamente establecidos por el Comité. Los índices de una institución sólo se podrán contrastar con los parámetros institucionales autorreferidos. Que no se pretende establecer un proceso único delas evaluación para la ejecución de la IES. Sin embargo, función-de administración y gestión institucional para todas se establecen parámetros generales de desempeño que orientarán el proceso de evaluación y los cuales se aplicarán tomando en consideración tres factores fundamentales: la imagen-objetivo, el modelo institucional de cada una de las IES y su propia historia y realidad. Con base en estos factores se elaborará un modelo específico para cada una de éstas. - Que el modelo institucional de cada IES  se refleja en el marco normativo que comprende su naturaleza jurídica, su misión, filosofía, fines o propósitos, principios, objetivos y políticas de identidad. - Que el propósito de la evaluación que realiza el Comité tiene un carácter diagnóstico, es decir, detecta los problemas –y sus causas– relacionados con el desarrollo de la administración y gestión y su impacto en la estructura, administración, seguimiento, supervisión y vinculación de las actividades de docencia, investigación y extensión. - Que en el proceso de evaluación es fundamental la fase de análisis que realizan los pares, cuyos juicios de valor como expertos se sustentan, cuantitativa y cualitativamente, en la información documental de la propia institución, así como en los datos obtenidos durante la  visita, con el propósito de formular recomendaciones y sugerencias para mejorar el desarrollo ulterior de las instituciones.

5.2 Categorías, criterios e indicadores para evaluar la administración administración  y gestión de las IES  

Con el propósito de apoyar el proceso de evaluación de la función de administración y gestión de las IES, el Comité, además de haber formulado la imagen-objetivo, definió las categorías, criterios e indicadores de carácter general que servirán como referentes para la emisión de juicios de valor, los cuales se s e presentan en el cuadro 1.

 

29

 

  Cuadro 1 MODELO INSTITUCIONAL MISIÓN, FILOSOFÍA, NATURALEZA JURÍDICA, PRINCIPIOS, FINES, OBJETIVOS, POLÍTICAS E IDENTIDAD INSTITUCIONAL CATEGORÍAS  NORMATIVIDAD  FUNCIONALIDAD R ESULTADOS ESULTADOS   Á REAS REAS  OPERACIÓN O GESTIÓN CRITERIOS  Congruencia Cobertura LEGISLACIÓN Y Existencia Consistencia  Adecuación GOBIERNO   Vigencia Integración Congruencia  Actualidad Impacto en: Difusión - Estabilidad - Toma de decisiones - La imagen institucional Cobertura PLANEACIÓNExistencia Eficacia Existencia EVALUACIÓN   Vigencia Eficiencia  Viabilidad  Actualidad Impacto en: Congruencia  Adecuación - El desarrollo institucional Difusión Relevancia - Desarrollo académico - Vinculación interna y externa  APOYO ACADÉMICO  Existencia Eficacia Cobertura Eficiencia Difusión  Actualidad Congruencia  Vigencia Difusión Impacto en:  Actualidad  Adecuación docencia e investigación  Viabilidad Proporcionalidad Calidad  APOYO Eficacia Existencia Cobertura Eficiencia  ADMINISTRATIVO   Adecuación Difusión Impacto de: Oportunidad  Vigencia - La organización, Calidad de los servicios  Actualidad - Los recursos humanos y  Adecuación - Los recursos materiales  Viabilidad en el desarrollo de la institución Suficiencia Eficiencia FINANZAS  Existencia Cobertura Rendimiento  Vigencia Oportunidad Efectividad  Actualidad Difusión Descentralización  Viabilidad Congruencia Seguimiento Cobertura Cobertura COORDINACIÓN Y Existencia Eficacia Existencia  VINCULACIÓN   Vigencia Eficiencia  Adecuación  Actualidad Impacto en la: Congruencia  Adecuación -vinculación sociedad-universidad Seguimiento  Viabilidad Difusión

 

30

 

5.2.1 Indicadores

5.2.1.1 Área: legislación y gobierno 5.2.1.1.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Ordenamientos

−

normativos que sustentan la constitución, carácter, organización y los fines institucionales.

  Disposiciones reglamentarias que regulan los diferentes aspectos de la vida

−

institucional.

  Disposiciones reglamentarias que regulan la conducción institucional y la

−

operación de los órganos colegiados y de las autoridades unipersonales.

−

 

Ordenamientos que regulan el ejercicio de las funciones administrativas y de las autoridades involucradas.

  Disposiciones reglamentarias que permiten la verificación permanente del

−

ejercicio de la legislación institucional y los reglamentos particulares.

  Procedimiento para la revisión de la normatividad y plazo para su adecuación.

−

  Formas de participación de la comunidad de la institución en la creación y

−

revisión de la normatividad.

Criterio: actualidad   Fecha de creación de los ordenamientos normativos.

−

  Fecha de la última revisión de las normas jurídicas de constitución y

−

organización, y de las normas administrativas.

  Profundidad, cobertura e impacto de las modificaciones, derogaciones o

−

adiciones realizadas en la última revisión de las normas.

Criterio: difusión   Conocimiento de las diversas disposiciones estatutarias generales y particulares

−

por parte de la comunidad en general y, principalmente, por los directamente involucrados en la materia a que se refieren.

  Mecanismos utilizados para difundir las normas.

−

 

31

 

5.2.1.1.2 Categoría: funcionalidad  

Criterio: cobertura    Áreas, procesos y atribuciones que cuentan con normas jurídicas, de

−

organización y administrativas. Criterio: adecuación    Forma de operación de las autoridades colegiadas y unipersonales en la

−

conducción institucional de acuerdo con la normatividad.

  Iniciativas desarrolladas por los órganos de gobierno (planes, programas,

−

normas, proyectos, etcétera) de acuerdo con las necesidades de la vida institucional, en materia académica, administrativa y académico-administrativa, emprendidas a partir de la normatividad establecida.

  Características

−

de los procesos legislativos (participación, nivel de sistematización, oportunidad, etcétera.)

Criterio: congruencia   Relación entre las iniciativas y medidas adoptadas para la gestión institucional y

−

las actividades desarrolladas por las dependencias, de acuerdo con los ordenamientos referentes.

  Relación entre los diversos órganos de gobierno y las funciones y actividades

−

asignadas a cada uno de ellos en la normatividad.

5.2.1.1.3 Categoría: resultados

Criterio: congruencia   Relación entre la operación general de la institución con su marco normativo.

−

  Relación entre el desarrollo institucional y lo planeado.

−

Criterio: consistencia   Relación entre las normas, funciones y operaciones institucionales.

−

Criterio: integración   Coordinación entre los elementos que componen la estructura organizacional

−

de la institución.

Criterio: impacto 

 

32

 

  Capacidad del marco normativo para prever y dirimir conflictos internos y

−

externos.

  Cómo propician los órganos y procesos de toma de decisiones el desarrollo

−

institucional y el fortalecimiento de la imagen de la misma.

  Forma en que se la normatividad influye en el desarrollo institucional.

−

5.2.1.2 Área: planeación-evaluac planeación-evaluación ión 5.2.1.2.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Disposiciones reglamentarias en materia de planeación-evaluación, y aspectos

−

de la vida institucional que abarca.

  Modelo de planeación y sus características.

−

  Plan de desarrollo institucional y sus características.

−

Criterio: actualidad   Fecha de creación de la norma en materia de planeación.

−

  Fecha de la última revisión de la normatividad que regula las funciones y

−

actividades de planeación.

  De acuerdo con la última revisión de la norma, profundidad, cobertura e

−

impacto de las modificaciones, derogaciones o adiciones realizadas.

Criterio: adecuación   Relación del modelo de planeación con las unidades, organismos y/o sectores

−

de la comunidad que participan en las tareas de planeación de acuerdo con la norma establecida.

Criterio: difusión   Conocimiento y difusión de los ordenamientos de planeación entre la

−

comunidad y, principalmente, entre los participantes en esta tarea.

5.2.1.2.2 Categoría: funcionalidad

Criterio: cobertura

 

33

 

   Aspectos de la vida institucional a los que se enfoca la planeación, por la

−

prioridad que se asigna.

Criterio: existencia  −

  Órgano de planeación y sus características

Criterio: viabilidad

  Principales problemas y obstáculos encontrados en el ejercicio de la planeación.

−

   Aspectos de la norma de planeación que son aplicados sin problemas ni

−

obstáculos.

Criterio: congruencia   Correspondencia del órgano de planeación, del modelo y de la norma.

−

   Vinculación de las fases del proceso de planeación-evaluación (diagnóstico,

−

establecimiento de objetivos, programación, presupuestación, implantación y control y evaluación).

  Relación entre los requerimientos (condiciones, recursos humanos, materiales y

−

financieros; apoyo académico, etc.) y las funciones sustantivas institucionales.

Criterio: relevancia    Aspectos que se incluyen en el sistema de información institucional.

−

  Prioridad que se da a las tareas de planeación y sus productos entre las diversas

−

actividades de la dependencia.

  Prioridad que se otorga institucionalmente a la evaluación.

−

5.2.1.2.3 Categoría: resultados

Criterio: eficacia   Logro de los objetivos propuestos por los ejercicios de planeación, de acuerdo

−

con cada categoría de la vida institucional a que están referidos.

Criterio: eficiencia   Cantidad y naturaleza de los recursos humanos, financieros y materiales

−

dedicados a la planeación y evaluación en relación con los resultados obtenidos.

 

34

 

  Naturaleza y cantidad de los recursos de información institucional dedicados al

−

apoyo de la planeación y la evaluación, en relación con los resultados obtenidos.

  Lapsos que abarcan las tareas de diseño, desarrollo y evaluación de los ejercicios

−

de la planeación.

Criterio: impacto   Contribución de la planeación al logro de los objetivos institucionales y en

−

particular:

* al desarrollo académico, * a la vinculación docencia-investigación - extensión, *a la vinculación institución-sociedad.   Contribución de la planeación al desarrollo expedito y eficaz de las diversas

−

actividades de gestión y en general de las funciones institucionales.

5.2.1.3. Área: apoyo académico 5.2.1.3.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Disposiciones reglamentarias que norman el proyecto académico de la

−

institución.

  Disposiciones reglamentarias y generales de la institución que norman la

−

estructura organizativa y las actividades de apoyo académico (personal académico y de investigación, alumnos, orientación vocacional, servicios escolares, revisión curricular, bibliotecas etc.) de acuerdo con los aspectos a los que están referidos.

Criterio: difusión   Difusión y conocimiento entre los miembros de la comunidad de las normas

−

particulares en materia de apoyo académico.

Criterio: adecuación   Preponderancia de los criterios académicos, sobre los administrativos, es decir,

−

de los servicios y requerimientos para el desarrollo de las funciones sustantivas.

  Estructura orgánica prevista por la normatividad para desarrollar las tareas de

−

apoyo académico.

 

35

 

Criterio: vigencia y actualidad   Fecha de creación de la norma en materia de apoyo académico.

−

  Fecha de la última revisión de la norma particular.

−

  De acuerdo con la última revisión de la norma, profundidad, cobertura e

−

impacto de las modificaciones, derogaciones o adiciones realizadas.

Criterio: viabilidad   Principales problemas y obstáculos encontrados en el ejercicio de la norma en

−

materia de apoyo académico.

5.2.1.3.2. Categoría: funcionalidad

Criterio: cobertura   Suficiencia y alcance de las instancias de apoyo académico

−

  Proporción de usuarios del apoyo académico por actividad: docentes,

−

investigadores, estudiantes, en función de la demanda de servicios bibliotecarios, cómputo, aulas, etcétera.

Criterio: actualidad   Fecha de creación o modificación de los planes y programas de estudios.

−

  Planes, programas o proyectos de mantenimiento y renovación de equipos e

−

infraestructura para los servicios académicos.

   Antigüedad y/o nivel de funcionamiento de los recursos e infraestructura de los

−

servicios de apoyo académico.

Criterio: difusión   Conocimiento, por parte de los responsables y de los usuarios, acerca de los mecanismos, requisitos y procedimientos para la solicitud y adquisición de los servicios de apoyo académico. −

Criterio: adecuación   Grado de correspondencia entre la infraestructura y programas de apoyo con

−

las necesidades de los usuarios (aulas, cubículos y salas de trabajo en equipo suficientes y adecuadas; cafetería; bibliotecas y centros de información confortables, de fácil acceso y uso; áreas verdes; áreas culturales; instalaciones limpias y con mantenimiento adecuado; laboratorios con equipo, materiales y reactivos; etcétera).  

36

 

  Disponibilidad de infraestructura, equipo y recursos para atender las solicitudes

−

de servicios de apoyo.

Criterio: proporcionalidad −

de la infraestructura y los servicios de apoyo entre los diversos   Distribución programas académicos.

Criterio: calidad   Características del personal que brinda los servicios administrativos, respecto a

−

su formación, conocimiento del área de trabajo, compromiso con su labor, etcétera.

5.2.1.3.3 Categoría: resultados

Criterio: eficacia    Grado en que se logran los objetivos propuestos por las áreas de apoyo

−

académico de acuerdo con cada categoría de la vida institucional a que están referidos.

Criterio: eficiencia   Cantidad y naturaleza de los recursos humanos, financieros y materiales

−

dedicados a las servicios y resultados obtenidos.

Criterio: impacto   Contribución de los servicios de apoyo académico para alcanzar los objetivos y

−

metas de los programas académicos.

  Contribución de los servicios de apoyo académico a la creación de un ambiente

−

propicio para el desarrollo académico de la institución.

5.2.1.4 Área de evaluación: apoyo administrativo 5.2.1.4.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Normas particulares en materia administrativa en relación con los servicios que

−

se prestan.

Criterio: difusión

 

37

 

  Conocimiento de las normas particulares en materia administrativa por parte de

−

los usuarios.

Criterio: adecuación −

para el desarrollo de las tareas administrativas en   Estructura relación condela organización demanda de servicios.   Relación entre las unidades, órganos o entidades encargadas de los servicios de

−

apoyo administrativo y las funciones que tienen asignadas.

  Relación entre las disposiciones normativas del apoyo administrativo y los

−

requerimientos o necesidades específicas de la dependencia.

Criterio: vigencia y actualidad   Fecha de creación de las normas en materia administrativa.

−

  Fecha de la última revisión de la norma particular.

−

  De acuerdo con la última revisión de las normas, niveles de profundidad,

−

cobertura e impacto de las modificaciones, derogaciones o adiciones realizadas.

  Mecanismos y procedimientos para verificar la aplicación de las normas

−

particulares.

Criterio: viabilidad   Principales problemas y obstáculos encontrados para la aplicación de las

−

normas particulares.

5.2.1.4.2 Categoría: funcionalidad

Criterio: cobertura   Proporción de usuarios del apoyo administrativo por actividad.

−

Criterio: adecuación    Proporción de personal administrativo por cada tipo de servicios que ofrecen.

−

  Relación de las diferentes áreas administrativas con las demandas de servicios.

−

  De la organización, la estructura , los procedimientos administrativos.

−

  Relación entre profesores / alumnos/ personal administrativo.

−

 

38

 

  Proporción del personal de confianza en relación con el total del personal

−

administrativo y académico de la institución.

  Mecanismos de ingreso, promoción y permanencia del personal administrativo.

−

−

en que se desarrollan las relaciones laborales entre la institución y los   Forma sindicatos   Infraestructura en relación con servicios que se ofrecen.

−

Criterio: oportunidad     Tiempos establecidos y tiempos reales para el desarrollo de las diferentes

−

actividades de apoyo administrativo (limpieza, fotocopias, vigilancia, servicios médicos, comunicaciones y telefonía).

   Tiempos entre la solicitud de un servicio de apoyo y el otorgamiento de éste.

−

Criterio: calidad de los servicios   Grado de satisfacción de los requerimientos de los usuarios respecto a los

−

servicios administrativos que ofrece la institución.

5.2.1.4.3 Categoría: resultados

Criterio: eficacia   Proporción de los objetivos de apoyo administrativo alcanzados en relación con

−

los objetivos programados.

  Proporción de la demanda que es atendida satisfactoriamente en las diversas

−

áreas o aspectos del apoyo administrativo.

Criterio: eficiencia   Recursos humanos, financieros y materiales utilizados en las tareas de apoyo

−

administrativo, respecto a los objetivos alcanzados.  

Criterio: impacto   Nivel en que los servicios de apoyo administrativo han contribuido a la

−

superación de la calidad, eficiencia y productividad de las diversas funciones y actividades de la dependencia.

5.2.1.5 Área: finanzas

 

39

 

5.2.1.5.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Norma particular en materia de recursos financieros.

−

  Descripción de mecanismos y procedimientos para la obtención de recursos.

−

financieros adicionales, por vías alternas.

Criterio: vigencia y actualidad   Fecha de creación de la norma en materia de recursos financieros.

−

  Fecha de la última revisión de la norma particular.

−

  De acuerdo con la última revisión de la norma, niveles de profundidad,

−

cobertura e impacto de las modificaciones, derogaciones o adiciones realizadas.

Criterio: difusión   Mecanismos de difusión de la norma particular.

−

  Grado de conocimiento de la norma particular por parte de los usuarios.

−

Criterio: adecuación    Aspectos particulares de la normatividad no rmatividad en relación con la asignación y control

−

de los recursos financieros.

  Relación entre las normas previstas para la asignación y utilización de los

−

recursos financieros y las necesidades y requerimientos específicos.

  Mecanismos y procedimientos para verificar el ejercicio financiero en relación

−

con el cumplimiento de las normas particulares.

Criterio: viabilidad   Principales problemas y obstáculos encontrados para la aplicación de la norma

−

particular.

  Medidas adoptadas para hacer prevalecer la norma particular.

−

5.2.1.5.2 Categoría: funcionalidad

Criterio: suficiencia   Disposición de los recursos financieros para el desarrollo óptimo de las

−

funciones sustantivas y de apoyo.

 

40

 

  Relación existente entre las necesidades de financiamiento y el presupuesto

−

obtenido.

  Proporción del presupuesto por fuente de financiamiento.

−

Criterio: cobertura   Proporción de los recursos financieros asignados a cada una de las funciones sustantivas y de apoyo de acuerdo con las necesidades específicas de éstas. −

Criterio: oportunidad    Tiempo entre la solicitud de los recursos financieros requeridos requeridos y su obtención.

−

  Rapidez en el otorgamiento de los recursos a las unidades, programas o

−

proyectos.

Criterio: descentralización   Relación de las disposiciones y mecanismos existentes para el otorgamiento y

−

control de recursos financieros delegadas a las unidades, programas o proyectos.

Criterio: congruencia   Concordancia entre programación, asignación y ejercicio de recursos.

−

  Comparación entre los ejercicios de la auditoría interna y la externa.

−

Criterio: seguimiento   Presupuesto ejercido en relación con el presupuesto programado en cada una

−

de las funciones de la institución.

−

  Mecanismos de control del patrimonio institucional (nivel de actualización de

los inventarios).

  Desempeño de la auditoría.

−

5.2.1.5.3 Categoría: resultados  

Criterio: eficiencia   Proporción del presupuesto respecto a: población estudiantil, personal

−

académico, personal administrativo, número de egresados (con el 100% de créditos cumplidos), número de titulados y graduados.

Criterio: rendimiento y efectividad

 

41

 

  Monto de los recursos financieros ejercidos en los programas y proyectos

−

desarrollados contrastados con los beneficios obtenidos.

5.2.1.6. Área: coordinación y vinculación 5.2.1.6.1 Categoría: normatividad

Criterio: existencia   Disposiciones reglamentarias generales y específicas (reglamentos de: servicio

−

social, prácticas profesionales, ingresos extraordinarios, prestación de servicios externos) que regulan la función de coordinación y vinculación.

  Existencia normativa y operativa de una unidad responsable administrativa

−

encargada de la coordinación, planeación, seguimiento y evaluación de las funciones de coordinación y vinculación.

  Existencia por norma de unidades de segundo y tercer nivel que hagan

−

operativa la planeación, seguimiento y evaluación dentro de las unidades académicas de las funciones de coordinación.   Órgano consultivo de vinculación de la institución donde participen

−

representantes de los diversos sectores externos.

Criterio: vigencia y actualidad   Fecha de creación de la normatividad en aspectos de coordinación y

−

 vinculación

  Fecha de la última revisión de la normatividad y de la organización.

−

  Procedimiento para la revisión y plazo para su adecuación

−

  Profundidad de los cambios realizados en la última revisión.

−

Criterio: adecuación    Congruencia entre la normatividad y el desarrollo operativo de la función.

−

  Procedimiento seguido para la revisión y plazos para la adecuación de la

−

normatividad a los requerimientos y necesidades institucionales.

  Expresión de la voluntad institucional respecto a la coordinación-vinculación

−

en la normatividad del más alto nivel en la institución.

 

42

 

  Características de la coordinación y actualización que instancias centrales llevan

−

a cabo para realizar estudios de egresados; del mercado de trabajo de los recursos humanos formados en la institución; del impacto de las actividades sustantivas de la institución en su entorno, de coyuntura y predicción de la influencia de la correlación de fuerzas externas sobre la institución y de la

imagen que proyecta la institución en segmentos concretos de opinión pública. Criterio: viabilidad    Apoyo de las normas establecidas al desarrollo de las funciones de coordinación

−

y vinculación.

Criterio: difusión   Conocimiento en la comunidad de las instituciones de educación superior de la

−

normatividad en materia de coordinación y vinculación, particularmente del mecanismo de participación en actividades de coordinación-vinculación.

5.2.1.6.2 Categoría: funcionalidad

Criterio: existencia   Número, tipo y vigencia de acuerdos específicos de colaboración derivados de

−

los convenios con el sector externo ( privado, social y gubernamental).

  Número y tipo de convenios y acuerdos específicos establecidos con otras o tras IES.

−

  Número de convenios con los sectores público, privado y social para la

−

prestación del servicio social

  Monto y destino de los ingresos captados por aspectos de coordinación y

−

 vinculación.

  Plan de desarrollo en materia de coordinación y vinculación.

−

  Mecanismo de apoyo vía becas al personal académico interesado en realizar

−

estudios de actualización o posgrado.

  Procedimientos para realimentar a la institución sobre las nuevas necesidades

−

sociales de servicios educativos y de satisfactores en el entorno.

Criterio: cobertura   Proporción de IES nacionales y extranjeras atendidas en función de la demanda.

−

 

43

 

  Proporción de organismos públicos y privados atendidos en función de la

−

demanda.

  Porcentaje de personal académico que toma parte en la planeación y operación

−

de proyectos (de formación de recursos humanos, investigación científica, desarrollo tecnológico, concertados divulgación,con extensión empresas tecnológicas) otras IESde . la cultura e incubación de

  Porcentaje del personal académico que toma parte en la planeación y operación

−

de proyectos puntuales concertados con elementos externos al ámbito de la educación en la institución, entidad federativa, región, país o entorno internacional.

  Porcentaje del alumnado que participa en programas de servicio social con los

−

diversos sectores externos (gubernamental, social, privado, etc.)

  Porcentaje del personal académico que participa y ha participado en actividades

−

de coordinación y vinculación.

Criterio: adecuación y seguimiento   Mecanismos de evaluación y seguimiento de los convenios y acuerdos específicos de colaboración con los sectores: privado, social, gubernamental y educativo. −

  Respuesta de las unidades operativas de coordinación y vinculación.

−

  Mecanismos de las unidades operativas de coordinación y vinculación para

−

reportar a la instancia central los propósitos, las metas y las acciones programadas y realizadas.

  Mecanismo de las unidades operativas de coordinación y vinculación para

−

realimentar permanentemente al conjunto global de las estrategias, planes,

programas, proyectos y acciones sustantivas.   Capacidad de las unidades operativas de coordinación y vinculación para identificar oportunidades concretas de servicios de docencia, investigación y divulgación orientadas al exterior.

−

  Modalidades específicas de las actividades de intercambio académico, tanto

−

sustentadas en mecanismos de ayuda y solidaridad, como basados en convenios y contratos de índole comercial.

5.2.1.6.3 Categoría: resultados  

Criterio: cobertura   

44

 

  Convenios firmados por la institución con diferentes organismos y empresas de

−

los sectores público y privado.

  Porcentaje de participación de los egresados en el mercado laboral regional.

−

−

  Porcentaje de egresados que generan empresas.   Nivel de ingresos que están percibiendo los egresados.

−

   Tasa de crecimiento de asesorías y consultorías otorgadas al sector externo en

−

relación al año anterior

  Impacto de los egresados en la toma de decisiones de sus ámbitos de

−

competencia

Criterio: eficacia y eficiencia    Características cualitativas y cuantitativas de los contratos y convenios que las

−

IES suscriben con el objetivo

de solucionar problemáticas regionales.

  Características cualitativas y cuantitativas de los convenios, contratos y acuerdos

−

que la institución suscribe con sus homólogas.

  Capacidad de respuesta -de las unidades operativas de coordinación y

−

 vinculación ubicadas en las escuelas, facultades, centros, departamentos e institutos de la institución- para satisfacer los requerimientos del entorno.

  Porcentaje de cumplimiento de las metas planteadas en materia de intercambio

−

académico.

  Porcentaje de cumplimiento de las actividades planteadas en materia de

−

 vinculación y coordinación.

−

 

Uso y destino de los recursos provenientes de los proyectos de coordinación y  vinculación.

  Porcentaje de los acuerdos específicos de colaboración que cumplen

−

satisfactoriamente los requerimientos del usuario o contratante.

Criterio: impacto    Tasa de crecimiento anual de la proporción de recursos de la institución que

−

provienen de la función de coordinación y vinculación, y aspectos cualitativos relacionados con ella.

  Personal académico (en números absolutos y relativos) por categoría y

−

estudiantes que cada año participan en aspectos relacionados con coordinación y vinculación.  

la

45

 

  Proporción de académicos, de trabajadores administrativos y de estudiantes que

−

se benefician de las actividades de coordinación y vinculación.

  Incremento anual de equipos de trabajo que atienden la resolución de

−

problemas de los sectores externos.

  Grado de contribución de la IES a la solución de problemas regionales.

−

 

46

 

 

 ANEXO 1 . INFORMACIÓN REQUERIDA

 

47

 

En este apartado se indica la información institucional indispensable requerida por el Comité de Administración y Gestión Institucional para ejecutar la evaluación. 2.1.

Documentos requeridos 

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ley orgánica, reglamentos e instrumentos normativos. Manual de organización. Organigrama vigente. Plan de desarrollo institucional. Relación de funcionarios académicos y administrativos (nombre y cargo). Manual de puestos. Tabuladores. Contrato(s) colectivo(s). Información eestadística stadística básica (preferentemente series históricas de cinco años atrás, incluyendo el año actual). 10. Presupuesto aprobado. 11. Presupuesto ejercido. 12. Distribución porcentual de los recursos: recursos: - por fuente,

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

- porfinancieros. destino del gasto. Estados Dictámenes de auditoría externa con cartas de recom recomendaciones. endaciones. Bibliotecas y acervos. Convenios de colaboración e interca intercambio. mbio. Acuerdos específicos y cartas de liberac liberación ión en su caso. Reporte de autoevaluación (último). Relación de publicaciones periódicas editadas por la institución (revistas, periódicos, boletines, etc. y su periodicidad). Proyectos prioritarios o estratégicos. Relación de proyectos Fomes en los últimos tres años, por área y monto. Informes del re rector ctor ( en par particular ticular el del último año). Cualquier otro documento que señale modelos, políticas, objetivos o programas institucionales que se consideren importantes.

23. primer Estudiosingreso institucionales sobre: perfilesterminal, académicos y sociodemográficos demandantes, y egreso, eficiencia causas de reprobación, de seguimiento de egresados, evaluación de pr profesores ofesores o los resulta resultados dos de investigaciones educativas que permitan un mejor conocimiento de la institución.

 

48

 

3.2. Información requerida para cada área  3.2.1. General. 1. Nombre de la institución. 2. Fecha de creación. 3. Nombre del rector o director. Fecha de toma de posesión. Periodo.

4. 5. 6.

7.

8.

9.

Número facultades o equivalentes. Número de de escuelas, carreras de licenciatura por unidad académica. Número de posgrados: - Especialización. - Maestría. - Doctorado. Matrícula por unidad académica. - Media básica (secundaria). - Media superior. * Bachillerato. * Técnico postsecundaria. - Técnico postbachillerato. - Licenciatura. - Posgrado. Otros. - Total. Matrícula de licenciatura por áreas. - Ciencias agropecuarias. - Ciencias sociales y administrativas. - Ingeniería y tecnología. - Educación y humanidades. - Ciencias de la salud. - Ciencias naturales y exactas. - Total. Personal académico. - Por tiempo de dedicación. * Tiempo completo. * Medio tiempo. * Por horas. * Otros. * Total. - Por nivel. * Doctorado. * Maestría. * Especialización. * Licenciatura. * Otros. * Total. 10. Investigadores nacionales. - Candidatos. - Nivel I. - Nivel II. - Nivel III.  

49

 

- Total. 11. Ciudades en que tiene campus . 3.2.2. Legislación y gobierno. e instrumentos normativos 1. Reglamentos - Ley orgánica - Reglamentos 2. Órganos colegiados. - Nombre. - Ámbito de autoridad. - Conformación por representantes (absolutos y porcentajes). - Calendario de de sesiones y agenda de disc discusiones usiones del último año. Actas disponibles. 3.2.3. Planeación-evaluación. 1. 2. 3.

Fecha de aprobación del último plan de desarrollo institucional y vigencia. Tipo y mecanismos de participación ddee la comunidad en los procesos ddee planeación. Reglamentación existente en materia de planeación-evaluación.

4. 5.

Sistema información que cuenta la institución. Unidadesdeencargadas de con la planeación. - Principales funciones. - Personal asignado. - Principales productos. 6. Programa operativo anual. 7.  Autoevaluación institucional (última). 8. Mecanismos de evaluación institucional. 9. Publicaciones y otras vías de difusión de la l a información. 10. Relación de proyectos Fomes. 3.2.4. Apoyo académico. Reglamentos y normas existentes en el área. En particular: escolares, planes de estudio, práctica profesional social, ingreso permanencia y promoción del personal, académico, estímulos ya laservicio productividad y posgrado e investigación. Relación de la última fecha de modificación o revisión de los planes de estudio. Personal académico. 1. 2. 3. 4. 5.

Plantilla de personal académ académico: ico: por unidad académica, funciones (docencia (docencia e investigación), tipo de contratación (tiempo completo, parcial, horas) y nivel académico del personal (licenciatura, maestría y doctorado) y permanencia (definitividad, interinatos). Sistema de selección del personal académico. Reglamento de personal académico. Fecha de aprobación. Criterios para otorgamiento de estímulos a la productividad. Indicadores de relaciones profesor/alumnos, profesor de tiempo completo/alumnos.

 

50

 

Formación de profesores. 1. 2. 3.

Programas de formación, superación y/o actualización de profesores. Cursos cortos y promedio anual de profesores participantes. Profesores que cursan estudios de posgrado.

4. Programas de estímulos al personal académico. Bibliotecas 1.  Número de bibliotecas por unidad, revistas, número de títulos y volúmenes en estantería y otros acervos. 2.  Servicios que ofrece (préstamo a domicilio, fotocopiado, consulta a bancos de datos, préstamo interbibliotecario, cubículos, etc.). 3.  Relación volúmenes/alumno. 4.  Acervos en servicio (hemerográficos; bibliográficos: históricos, de consulta, etc.; documental; discográfico; etc.). 5.  Reglamento del servicio. Cómputo y telecomunicaciones. 1.  Equipo de cómputo (microcomputadoras, impresoras, lectores de CD-ROM, sistema de comunicación externa, fax) en: - Bibliotecas. - Apoyo a estudiantes. - Apoyo a docentes. - Apoyo a la investigación. - Apoyo administrativo. 2.  Relación microcomputadoras/alumnos (distinguir, si es posible, licenciatura y posgrado). 3.  Relación microcomputadoras/profesor de tiempo completo. 4.  Conexión a bancos de información o redes. 5.  Desarrollo de sistemas específicos y usuarios. Laboratorios y talleres. 1.

Número de laboratorios y talleres por carrera o escuela.

Material didáctico. 1. 2.

Número de libros, antologías o material de cconsulta onsulta y apoyo ed editado itado el año anterior. Servicios de apoyo didáctico que ofrece la institución. T Tipo, ipo, cobertura cobertura y calidad.

Orientación educativa. 1. 2. 3.

Programas de orientación que se ofrecen. Servicios que se ofrecen Tipo de estudiantes aall que está dir dirigido igido y promedio anual ddee estu estudiantes diantes beneficiad beneficiados. os.

3.2.5. Apoyo administrativo.  

51

 

  Organización. 1.

Tipo de organización académico-administrativa (por escuelas, facultades, departamentos, otro).

2. 3. 4.

Fecha organigrama vigente. Fecha de de aprobación aprobación del del manual de organización. Manuales de procedimientos y ddee operación con que que cuenta y fe fecha cha de aprobación.

Personal administrativo. 1.  Plantilla de personal administrativo: por unidad académica, tipo de contratación (base, confianza) y permanencia (definitividad, interinatos). 2.  Sistema de selección del personal administrativo. 3.  Manual de puestos. Fecha de aprobación. 4.  Sindicatos y otras formas de organización del personal administrativo. Calidad de sus relaciones con las autoridades universitarias. 5.  Proporción de personal administrativo respecto del personal académico. 6.  Programas de formación del personal administrativo y promedio anual de beneficiados.  

7. Programas de estímulos al personal administrativo.  Administración escolar. 1. 2. 3. 4.

Funciones principales. Servicios que se ofrecen. Sistemas que utiliza para registro, seguimiento y control. Información que genera.

Inventarios. 1.

Inventarios ccon on qu quee se cuenta y fecha de terminación. Periodicidad Periodicidad con que se act actualizan. ualizan.

Planta física. 1. 2. 3.

Número de aulas por escuela, facultad o equivalente. Talleres, laboratorios, auditorios, campos deportivos y otras instalaciones. Actividades de mantenimiento a la planta física.

Servicios. 1.

Servicios que se ofrecen en la institución (librería, (librería, cafetería, servicio médico, instalaciones deportivas, museos, cine y video clubs, teatros, etc.).

3.2.6. Finanzas. 1. 2. 3.

Presupuesto aprobado. Serie histórica de 5 años. Presupuesto ejercido. Serie histórica de 5 años. Distribución porcentual (serie histórica de 5 años).  

52

 

-

Por fuente. Por destino del gasto (por función). Por destino del gasto (inversión, opera operación ción y servicios personales. Distribución del monto destinado a pagos al personal. * Académico.

** Administrativo. Directivo. 4. Área(s) o dependencia(s) responsable(s) de formular el presupuesto. 5. Instancia de autoridad que aprueba el presupuesto. 6. Relación planeación-programación-presupuestación. 7. Tipo de formulación presupuestaria con que trabaja. - Por programas. - Con orientación programática. - Por función. - Por objeto del gasto. - Otra. 8. Monto de los activos de los dos años anteriores. 9. Monto de pasivos en los dos años anteriores. 10. Costo promedio anual por alumno. 11. escolarespropios. vigentes por concepto. 12. Cuotas Otros ingresos 3.2.7. Coordinación y vinculación. 1.

2.

3.

4.

Número de programas de intercambio y colaboración interinstitucional en m marcha archa con instituciones educativas del estado, del país y/o del extranjero. - Contraparte. - Objeto. - Fecha de firma (y/o renovación) y de terminación, en caso ddee existir convenio. Número de pr programas ogramas de colaboración y apoyo con entidades externas a la institución, del estado, del país y/o del extranjero. - Contraparte. - Objeto. - Fecha de firma (y/o renovación) y de terminación, en caso ddee existir convenio. Programas de servicio social. Contratos de servicios con industrias, empresas, gobierno, o entidades externas de la sociedad civil. - Tipo. - Entidad con la que establecen relación. - Porcentaje ddee aalumnado lumnado que se adscribe adscribe a cad cadaa progr programa. ama. Seguimiento de egresados.   Proyecto.   Sistematización.   Porcentaje de cobertura. Programa de becas para apoyo docente a la realización de estudios de posgrado. •

•

•

5.

 

53

 

 

 ANEXO 2 GLOSARIO 

 

54

 

   Actualidad

Característica o propiedad de un objeto, sistema o norma acorde con las condiciones del presente.

 Adecuación

Correspondencia que existe entre el desarrollo e implantación de una norma, plan, proyecto o acción y las necesidades y requerimientos que les dan origen.

Calidad Conjunto de cualidades deseables de personas, objetos o sistemas. Cobertura

Proporción de usuarios atendidos en relación con los servicios demandados.

Congruencia

Relación apropiada de las funciones, normas y actividades de las IES con los objetivos establecidos.

Criterio 8 

Referente axiológico definido a priori, en función del cual se emiten juicios de valor.

Descentralización

Proceso de transferencia de facultades, recursos y programas de una institución a una entidad con personalidad jurídica y patrimonio propios, dotada de autonomía técnica y orgánica, aunque el nivel central conserva la tutela.

Difusión

Formas y alcances de la propagación de normas, programas y proyectos de las IES en su comunidad.

Eficacia

Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, cantidad y calidad las metas y objetivos establecidos.

Eficiencia

Logro de los objetivos y metas con el mínimo de recursos, incluido el tiempo.

Eficiencia terminal

Proporción egresan. entre el número de alumnos que ingresan y los que

Equilibrio

Distribución proporcional de programas, recursos o insumos por áreas de conocimiento, por objetivos institucionales o por prioridades, de acuerdo con un patrón ideal.

Evaluación,

8

 Adoptado por el Secretariado Conjunto de la CONPES.  

55

 

acto de

Emisión de un juicio de valor, resultante de la contrastación de un índice con su parámetro correspondiente, mismo que expresa un criterio determinado.

Evaluación de la educación superior 9 

Proceso integral y participativo -a su vez, parte integrantecontinuo, del proceso de planeaciónque permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante información relevante, cuyos juicios de valor que sustentan la consecuente toma de decisiones.

Existencia

Disponibilidad de normas, recursos, instrumentos, etc., para la realización de las actividades de un sistema.

Formación

Proceso por medio del cual una institución educativa promueve el desarrollo de actitudes y aptitudes, así como la profundización en el conocimiento de su personal, con el propósito de mantener y elevar la calidad de sus servicios en docencia, investigación, extensión y apoyo.

Funcionalidad

Análisis de la operación o gestión realizada para el desempeño de las funciones.

Impacto

Efectos positivos o negativos esperados, o no, de un programa en un contexto determinado.

Indicador

Expresión cuantitativa o cualitativa del valor de dos o más propiedades de un fenómeno.

Índice

Valor que el indicador asume a un intervalo de tiempo específico.

Normatividad

Normas o conjunto de normas aplicables a las funciones institucionales de las IES.

Oportunidad

Realización o consecución de una acción en un tiempo convenientemente determinado.

Productividad

Relación entre la cantidad de estudios, publicaciones, asesorías, etcétera, elaborados por los miembros de la comunidad y el tiempo y los recursos utilizados.

Rendimiento

Relación entre los productos alcanzados y la aplicación de los recursos financieros, humanos y/o materiales de una institución.

9

 Tomado de SEP, Evaluación de la educación superior  (Modernización  (Modernización Educativa 1989-1994, núm. 5), México, 1991.  

56

 

Resultados

Productos obtenidos en el desarrollo de las actividades o funciones.

Suficiencia

Grado en que los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros satisfacen los requerimientos.

 Viabilidad

Condiciones técnicas, económicas, administrativas, institucionales y legales para el desarrollo o aplicación de una norma, un plan, un proyecto o una acción en el sistema.

 Vigencia

Validez, actualidad y aplicación en tiempo y espacio de disposiciones emanadas de un sistema.

 

57