Gestión Financiera

 

Gestión financiera Generalmente una persona que “gestiona” es aquella que mueve todos los hilos

necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito. Según la Real Academia Española, gestión, proviene de la acepción latina gestĭo, -ōnis, acción del verbo genere que quiere decir o significa acción y

efecto de gestionar, que coincide además con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena en que la gestión constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en

hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido también como gerente. (RUSENAS, 2015) La gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza. Para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control de gestión, ges tión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero. La gestión financiera es un proceso proce so que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo.  

Liquidez   Planificación de Objetivos

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Establecimiento de los objetivos estratégicos y su concreción financiera: Este es el punto de partida de toda planificación. Su establecimiento, implica conocer la situación del mercado (la cuota de crecimiento de la empresa), emp resa), las

 

condiciones sociales existentes en su entorno (condiciones de trabajo, remuneración, formación), la situación de la dirección de operaciones (tecnología, procesos, productos) y la situación financiera (relaciones con los accionistas e intermediarios financieros, la asignación de recursos y la elección de los medios financieros a utilizar). Todos estos objetivos se concretan en uno solo: la creación de valor o maximización del valor de la empresa.

Análisis interno de la empresa: Comprende la búsqueda de las ventajas competitivas mantenibles por la empresa y por contra, de los puntos que la sitúan en clara desventaja con respecto a la competencia. Adicionalmente implica la valoración de las debilidades y fortalezas de la misma. Se hace indispensable medir el trabajo de la empresa: sus funciones básicas (producción, comercialización), tecnología, capacidad de innovación, financiera y directiva).

Estudio del entorno de la empresa:  Comprende el análisis del entorno específico y genérico. En el primero se analiza a naliza el sector o industria en el que se mueve la empresa (el mercado de los negocios actuales, las características de la demanda, su dinamismo y volatilidad, cambios en los gustos de la gente y en la tecnología de producción), en tanto que en el segundo se analiza el medio ambiente socio político y macroeconómico, las actitudes hacia la empresa, y el marco regulador de las relaciones laborales y del entorno.

Predicciones sobre el entorno futuro y/o generación de escenarios alternativos:  A partir de los datos históricos y actuales y de la valoración de los mismos se diseña el marco de actuación futura de la empresa. La información básica con la que se trabaja son las previsiones de escenarios futuros de actuación de la empresa.

 

El tipo de previsiones a estimar, son las relativas a la evolución de los negocios actuales y de los futuros, futuro s, el comportamiento de la competencia y la evolución tanto de los precios y de los costes como de los intereses y el tipo de cambio. El problema a enfrentar es la cuantificación de los parámetros básicos del escenario futuro.

Elección de las estrategias: La planificación pretende determinar el mejor proyecto futuro para la empresa. Un futuro deseado que se concreta en indicadores financieros tales como la valoración de las acciones en el mercado, la liquidez, la rentabilidad de los fondos propios y la solvencia de la empresa, entre otros muchos. Entre las estrategias planteadas, la empresa selecciona aquella que más aporte a la maximización de su valor, la que se adapte más fácilmente a la organización y que sea más compatible con su cultura y misión organizacional. Elaboración del Plan de la empresa, de los planes de negocios y de los planes operativos y funcionales: Se parte de un escenario posible, de las estrategias elegidas y de unas previsiones probables de resultados para elaborar, tanto el plan de negocios de las distintas unidades estratégicas de la empresa como el plan operativo, base del presupuesto y el funcional o plan de actividades de la empresa   Supervisión de los Niveles de Liquidez

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La Alta Dirección ostenta la responsabilidad de desarrollar y aplicar la estrategia de gestión del riesgo de liquidez con arreglo a la tolerancia al riesgo del banco. Esa estrategia deberá incluir políticas específicas de gestión de la liquidez, tales como: la composición y el plazo de vencimiento de activos y pasivos; la diversidad y estabilidad de las fuentes de financiación; el enfoque de gestión de la liquidez en diferentes monedas, países, líneas de negocio y entidades

 

 jurídicas; el enfoque de gestión de la liquidez intradía; y los supuestos sobre la liquidez de los activos y su capacidad de ser negociados en el mercado. La estrategia deberá tener en cuenta las necesidades de liquidez en condiciones normales, así como las repercusiones sobre la liquidez de periodos caracterizados por tensiones de liquidez, cuyo origen puede residir en la propia entidad, en el conjunto del mercado o en ambos. La estrategia podrá incluir diversos objetivos cuantitativos y cualitativos de alto nivel. El Consejo de Administración deberá aprobar la estrategia y las políticas y prácticas fundamentales, examinándolas al menos una vez al año. El Consejo deberá asegurarse de que la Alta Dirección traduce la estrategia en directrices y pautas operativas claras (por ejemplo, en forma de políticas, controles o procedimientos). El Consejo deberá asimismo cerciorarse de que la Alta Dirección y el personal competente cuentan con el necesario grado de pericia, así como de que el banco dispone de procesos y sistemas para medir, vigilar y controlar todas las fuentes de riesgo de liquidez.   Planes para mejorar los niveles de Liquidez

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Muchas veces las dificultades de liquidez surgen por falta de planificación dentro del negocio, incluso en las épocas de ventas flojas, por lo que es importante poner en práctica una serie de estrategias para evitar que falte dinero en su empresa. (.VASQUEZ, 2015)

Perfeccione su sistema de cobro También la empresa puede establecer sanciones o castigos cuando sucede lo contrario y el cliente se atrasa. Por ejemplo, cobrar intereses por mora. Otra alternativa para mejorar los cobros, recomendada por Ovares, Ovare s, es instaurar una gestión más agresiva al cobrar, con el propósito de disminuir el tiempo que dura el efectivo en ingresar a las cuentas de la empresa. (Diamond, 2015)

 

Sin embargo, realice esa gestión con cuidado para evitar que se desaten problemas con sus clientes.

Recurra al descuento de facturas o factoring Consiste en que una empresa le cede sus créditos (facturas) a una entidad bancaria o financiera y esta se va a encargar del cobro.  A la empresa se le le da un porcentaje del dinero de la la factura que se debe cobrar (por ejemplo, un 80%), a cambio del pago de una tasa de interés o comisión. Cuando el cliente de la empresa le paga al banco, al empresario se le brinda el porcentaje restante.

Administre adecuadamente sus inventarios Conozca bien sus inventarios y cuáles de ellos se venden más rápidamente y cuáles no. Esteban Batallas Araque, director de asesoría asesor ía financiera de Deloitte, explica que en teoría funciona mejor un producto de alta rotación ya que se logran ventas más rápido. Por eso hay que pensar en generar estrategias estra tegias para mantener el ritmo de ventas de los productos de alta rotación y para aumentar el ritmo de los productos que duran más en venderse, siempre buscando reducir algunos inventarios. También es conveniente saber cuál producto se pega más y comprar menor cantidad, lo que ayuda a tener más dinero disponible. (Gallego, 2017) Tenga siempre cuidado en determinar cuáles inventarios van disminuyendo para no quedarse sin productos para la venta, pues es conveniente mantener en existencia para responder a la demanda.

Tenga a mano una línea de crédito En caso de que en algún momento no cuente con suficiente efectivo, puede gestionar una línea de crédito.

 

Estos son préstamos normalmente a corto plazo y revolutivos, en los que el cliente solicita el dinero, puede pagar en cualquier momento antes del vencimiento y volver a solicitar el dinero a cambio del pago de una tasa de interés. Se pueden utilizar para todo lo relacionado con su capital de trabajo. “Con esto puede suplir esos faltantes temporales que pueden darse

en la administración del flujo de caja”. (GITMAN, 2015) Recurra a ellos en el entendido de que pueda asumir los pagos, de lo contrario, mejor no se embarque. (GITMAN, 2015) recordó que con la nueva ley de garantías mobiliarias también es más fácil acceder a crédito, pues se pueden poner en garantía más bienes, como por ejemplo los inventarios.

Negocie plazos mayores de pago con sus proveedores  Al establecer relaciones con sus proveedores, busque que los plazos de pago sean flexibles, de modo que pueda tener un respiro en caso de que algún cliente o varios clientes no le paguen a tiempo. Si en una situación extraordinaria no cuenta con el dinero para pagar, háblelo con su proveedor e intente negociar una extensión del plazo.

Controle sus gastos Sin que eso implique afectar la calidad c alidad de su producto o servicio, se rvicio, sea austero y evite despilfarros del dinero de su empresa. No gaste en cosas que realmente no ocupa. (ARAQUE, 2016) plantea valorar contratar servicios temporales para reducir costos. “Con esta acción conseguirá resultados más económicos, como por

ejemplo la limpieza y seguridad, así como otros servicios que se podrán contratar en forma Outsourcing” (ARAQUE, 2016)  Además, se aconseja optimizar los procesos productivos de lla a empresa para ahorrar recursos.

 

Cuente con un presupuesto La planificación es la mejor forma de evitar problemas de liquidez. Establezca un presupuesto de las entradas y salidas de efectivo que proyecta tener que incluya una programación del capital de trabajo, de cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar, y obligaciones de corto plazo que tiene la empresa. (LAWRENCE, 2017)

Rentabilidad   Planificación de Objetivos

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La Planificación Financiera consiste en la elaboración de previsiones a medio y largo plazo, en un horizonte de 3-5 años. Al ser previsiones a más de un año, tienen un elevado grado de incertidumbre, pero no obstante es conveniente realizarlas para estar mejor preparado y dirigir con más precisión la empresa, al marcar los rumbos que debe tomar. Un posterior control, nos permitirá a través de las desviaciones, analizar y corregir las tendencias. El análisis financiero consiste en evaluar la situación económico-financiera actual de la empresa y proyectar su futuro. En definitiva, enjuiciar la gestión empresarial de la unidad económica para predecir su evolución futura y poder tomar decisiones con la menor incertidumbre. (Gilson, 2016)

Con el plan financiero tratamos de averiguar la liquidez futura de la empresa, empr esa, plasmándolo en un cuadro de Tesorería, que podemos confeccionar de la forma más oportuna para poner en evidencia sus componentes:   Como presupuesto de caja (a partir de las Cuentas Provisionales de

o

Resultados).   A partir de las cuantas provisionales de Resultados. (Saldo inicial de

o

tesorería, cobros, pagos).   Supervisión de los Niveles de rentabilidad

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La rentabilidad de una compañía puede ser un determinante clave de los retornos que obtiene un inversionista a largo plazo. Y si bien existen una amplia variedad de ratios e indicadores que pueden aplicarse para evaluarla, es importante analizarlos desde un punto de vista integral y en el contexto de la estrategia puntual de cada firma. (Hadlock, 2016)  A grandes rasgos, podríamos diferenciar en dos grandes tipos de medidas de rentabilidad: las que evalúan los niveles de rentabilidad sobre ventas y las que analizan la rentabilidad sobre el capital de la compañía. Ambos tipos de indicadores están claramente relacionados entre sí, aunque es importante tener en cuenta las diferencias y el modo en que interactúan entre ellos. Los márgenes de rentabilidad sobre ventas evalúan las ganancias de la compañía por cada dólar de facturación. Los de uso más habitual son el margen bruto y el margen operativo. El resultado bruto se obtiene tomando las ventas netas del costo de la mercadería vendida, y el margen bruto divide el resultado bruto sobre las ventas en el período. Es decir, indica qué porcentaje del precio de venta la firma retiene como ganancia sobre el costo de la mercadería. (Hernández, 2015) Este es un indicador esencial en negocios como retail, por ejemplo.  Analizando el margen bruto, puede evaluarse la capacidad de fijación de precios de la empresa, lo cual nos dice mucho sobre sobr e su fortaleza competitiva. El resultado operativo descuenta rubros como costos de ventas, marketing, generales y administrativos sobre el margen bruto. Como tal, mide el resultado de la compañía luego de pagar los costos relacionados con la gestión del negocio, sin incluir variables como intereses sobre deuda o impuestos. (Pindado, 2016)

 

  El margen operativo mide el resultado operativo sobre ventas, y resulta valioso desde diferentes puntos de vista. En general, los gastos operativos son relativamente fijos en comparación con c on las ventas, lo cual implica que en muchos casos el margen operativo tiende a aumentar cuando crecen las ventas de la empresa. Las ganancias crecen entonces por dos caminos diferentes pero relacionados. Mayores ventas implican ganancias en aumento, y la expansión en los márgenes de rentabilidad provee un impulso adicional al crecimiento de los beneficios. Esto se conoce con el nombre de apalancamiento operativo, dependiendo del tipo de negocio y su industria, suele darse con mayor o menor medida en diferentes casos.  Analizar los márgenes operativos puede ayudarnos a comprender con mayor claridad la posible evolución futura de las ganancias en función de las ventas. Tal vez incluso más importante, puede ser vital a la hora de evaluar los riesgos en caso de escenarios adversos. (Rajan, 2015) Una compañía con márgenes operativos elevados cuenta con capacidad para afrontar caídas de ventas sin que esto tenga un impacto demasiado grande sobre sus resultados. En cambio, cuando el margen operativo es escaso, una baja en la facturación puede rápidamente generar pérdidas a nivel operativo, con todo lo que esto implica en términos de la salud del negocio y la percepción que tienen los inversionistas sobre la compañía. Los márgenes de rentabilidad sobre el capital evalúan las ganancias de la firma en comparación con variables como sus niveles de activos, el patrimonio neto o el capital invertido. Las diferencias entre estos ratios pueden ser importantes; sin embargo, la clave es tener en cuenta que

 

evalúan la rentabilidad del negocio en función del dinero invertido en él, no de las ventas de la compañía. Si una empresa tiene mayor capacidad para obtener o btener ganancias en base a su capital, ya sea que hablemos de activos, patrimonio o inversiones, cada dólar dó lar que el negocio pone a trabajar está generando retornos atractivos. Por lo tanto, existe una relación directa entre estos indicadores y las ganancias que puede obtener el accionista a largo plazo. (BUENO, 2014) Es importante tener en cuenta que los márgenes de rentabilidad fluctúan notablemente en función del modelo de negocios y la estrategia competitiva de la compañía.

Wal-Mart (WMT), por ejemplo, opera con márgenes sobre ventas particularmente bajos, ya que la compañía necesita ofrecer sus productos a precios lo más competitivos posibles, lo cual limita su capacidad para obtener márgenes elevados sobre las ventas. Por otro lado, la compañía rota rápidamente sus inventarios, y cuenta con un considerable poder negociación frente a sus proveedores, lo cual le permite negociar plazos de pago muy convenientes. Es decir, si bien los márgenes sobre ventas son bajos, la rentabilidad sobre activos es considerable, ya que la firma es muy eficiente en cuanto a la utilización de capital. En sentido inverso, un negocio como la joyería de alta gama Tiffany (TIF) tiene un modelo de rentabilidad muy diferente. Los precios son altos, y también es elevado el margen sobre ventas. venta s. Sin embargo, los volúmenes de venta y la capacidad de rotación de inventario son limitados. En definitiva, conviene ir más allá de un simple análisis de los niveles de rentabilidad de una compañía. Para tener una mirada abarcativa sobre la

 

salud de la empresa, es importante entender cómo los diferentes niveles de rentabilidad se relacionan con su estrategia de negocios (PÉREZ CARBALLO, 2015)   Planes para mejorar los niveles de Rentabilidad

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 A través de la reducción de costos es que alg algunas unas grandes empresas buscan ser líderes en sus industrias. Una táctica que puede dar resultados exitosos, pero que no siempre es la regla, pues a veces la respuesta está en invertir en iniciativas vinculadas al crecimiento. Es más, uno de los atributos de las compañías exitosas consiste en la agresividad con que se toman las decisiones, se establecen los objetivos de crecimiento, la reducción de costos, el fomento a la innovación y el desarrollo de talento. E incluso, sus equipos directivos generan cuatro iniciativas de crecimiento por cada iniciativa de costos. (Segura, 2015)

Endeudamiento   Planificación de Objetivos

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Muchas son las cuestiones que se denominan como "la pesada pes ada herencia". El ya resuelto cepo cambiario, el desbarajuste en prácticamente todos los precios relativos, el brutal tamaño del Estado y una crisis de deuda que mantuvo al país durante años, con las relaciones resquebrajadas con los mercados

internacionales

limitándonos

en

nuestra

capacidad

de

endeudamiento, entre otras tantas cuestiones de gravedad. Aunque, sin duda, uno de los más grandes escollos con los que ha tenido que convivir (y con lo que deberá seguir haciéndolo) la actual administración son los niveles récords de déficit fiscal. La estructura de gasto del Estado tiene cerca de un 80% de partidas denominadas "de gasto inflexible". Se denomina inflexible a todo gasto que no puede modificarse en el corto plazo: sueldos estatales, gasto en

 

 jubilaciones y erogaciones en e n beneficios sociales en general. Por lo que, en caso de que este Gobierno decida recorrer un camino donde el final del andar sea la eliminación del déficit fiscal, deberá resignar partidas más flexibles como lo son, por ejemplo, los subsidios energéticos. Indefectiblemente, cuando alguien gasta más de lo que le ingresa, son pocos los caminos que tiene por seguir: pide prestado o deja de pagar sus cuentas. c uentas. El Estado, en su caso, tiene un tercer camino: inventar el dinero o, más técnicamente hablando, recurrir a la emisión monetaria. Claramente, dejar de pagar no es una opción. Sería inimaginable que el Estado un mes deje de pagar los sueldos o las jubilaciones. Por lo que los caminos se reducen a dos: d os: emisión monetaria o endeudamiento. La realidad rea lidad muestra que hace exactamente 56 años que convivimos con déficit fiscal constante (a excepción del período 2003-2007, por razones que no vienen al caso comentar aquí) que siempre ha sido sobrellevado cíclicamente intercalado por períodos de fuertes emisiones monetarias y por períodos de altos niveles de endeudamiento (los primeros concluidos en hiperinflaciones y los segundos, en cesaciones de pagos). Independientemente de la forma escogida a través de la historia moderna argentina para cubrir el déficit fiscal, ya sea con emisión monetaria o endeudamiento, siempre tenían una característica común en todos los casos: c asos: luego de cada quiebre, el aumento de los niveles n iveles de pobreza era devastador, y luego haber tocado un piso donde se destruyen empleos, riqueza y capital y se vuelve a la senda de crecimiento, con lo que comenzaban a retroceder los niveles de pobreza, nunca lo hacían hasta el mismo escalón previo a la crisis sino que cada vez la situación en cuanto a nivel de pobreza era más comprometida.

 

 Así es que, después de años de la mayor bonanza mundial, hoy Argentina y su populismo no han logrado mejorar los indicadores de pobreza, pob reza, por lo que, a finales del año 2015, se sitúa en niveles estratosféricos: 30% de pobres que no cumplen con sus necesidades más básicas. En este momento de la Argentina nos encontramos en el período donde cubrimos nuestras abultadas necesidades fiscales con endeudamiento. Si bien es el arma más directa que encontró el Banco Central para dejar de emitir y batallar duramente a la inflación, esto produce no solamente efectos en la deuda sino también en el tipo de cambio: ingresan dólares a través del mercado de deuda, lo que hace que se produzca un sobrante de dólares en la economía que genera cierta presión bajista para el tipo de cambio, lo que a grandes rasgos genera complicaciones a los exportadores (ya que sus productos pierden valor) y facilita el intercambio a los importadores (a quienes les es más barato importar), lo que empeora nuestra balanza comercial. Cuando se habla de endeudamiento, se tiene que entender algo: endeudarse no está ni bien ni mal. En tal caso, será bueno o malo en relación con la finalidad de ese endeudamiento. Si lo usamos para cubrir nuestros crónicos déficit fiscales, el final es conocido: en algún momento nuestro endeudamiento se encarecerá (debido al riesgo cada c ada vez mayor que asumen quienes nos prestan) hasta que se convierta en inviable, lo que nos llevará indefectiblemente a una nueva crisis estructural. Si este endeudamiento es sólo el camino para solucionar nuestros problemas de déficit, crecimiento y competitividad, bienvenido sea.   Supervisión de los Niveles de Endeudamiento

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De acuerdo con los argumentos expuestos expue stos líneas arriba, el interés en probar qué características de las empresas afecta la estructura de propiedad de la deuda corporativa en Chile, nos motiva identificar una serie de factores que

 

potencialmente pueden afectar las decisiones de si acudir a intermediarios financieros o no. Para ello, nuestras hipótesis de investigación serán formuladas de acuerdo con las predicciones siguientes:  A. E l ta tamaño maño de lla a e empres mpres a. Las empresas de mayor tamaño generalmente tienen más facilidades de acceso a los mercados de capitales públicos, por lo que se podría esperar una relación negativa entre el tamaño de la empresa y el endeudamiento privado. B. Oportunidades de inversión.   Es más probable que las empresas que tengan mayores oportunidades de crecimiento presenten mayores problemas provenientes de una mayor información asimétrica, por lo que la deuda bancaria sería una buena solución para aliviar dicho problema. Por tanto, es posible esperar mayor endeudamiento privado en empresas con más oportunidades de crecimiento. C. La calidad de los proyectos de inversión en curso . Empresas cuyos proyectos en curso sean rentables tendrán una mayor facilidad de accesar a mercados de capitales públicos como vía de financiación. Por tanto, es de esperar que empresas con un mayor desempeño emitan menores deudas privadas dado que este tipo de endeudamiento implica un mayor costo. D. Garantías prendarias.  Aquellas empresas que generalmente tienen garantías prendarias de mejor calidad por lo común exhiben menores riesgos de impago y preferirán endeudamiento público con la finalidad de tomar ventaja de las menores tasas de interés. Por tanto, es posible esperar una relación negativa entre la calidad de las garantías prendarias y el endeudamiento bancario. E. Riesgo

de

los

proyectos.  Una

estructura

dispersa

de

pequeños bondholders dificulta la supervisión de una cartera de proyectos muy riesgosos en comparación con los bancos, quienes tendrán los recursos y la capacidad de efectuar dichas actividades de control, por lo que estos pequeños acreedores evitarán entregar

 

fondos a las empresas con proyectos semejantes. Entonces, las empresas cuyos proyectos son más riesgosos tenderán a buscar financiación de la banca.   Planes para mejorar los niveles de Endeudamiento

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En el caso de la disminución de deudas con el sistema financiero, podría partir del apoyo del mismo sector y escoger la posibilidad de compra de cartera para consolidar las obligaciones financieras con los bancos, especialmente en créditos de consumo que son los créditos que más contribuyen al endeudamiento. Cuando se agrupan las deudas en una sola, eso permite en muchos casos buscar una tasa de interés más baja, un mayor plazo de pago de la deuda y manejar un solo crédito. El resultado sería un alivio temporal en las exigencias del gasto personal o familiar porque se tiene más dinero disponible para responder por el pago de otras obligaciones. Si parte de las deudas se encuentran concentradas en pagos y costos escolares,

el

experto

recomienda

buscar

algún

mecanismo

de

financiamiento, bien sea por parte de la entidad educativa o a través de alguna entidad financiera especializada en créditos educativos, e ducativos, situación que podría aliviar también los flujos de caja familiar. Suponiendo que el endeudamiento alcance límites inmanejables, se podría apelar a la figura de insolvencia personal que se encuentra contemplada en la Ley 1564 de 2012. Esa opción, aunque desesperada, les permite a los deudores o al grupo familiar endeudado buscar bu scar fórmulas de refinanciación de las deudas, acuerdos de pago y posibles alivios de procesos juiciosos de pago por parte de los deudores personales.

 

Otra opción o un complemento para acabar con las deudas es la reducción de los gastos familiares. (BUENO, 2014)  Algunas sugerencias son: a. Disminuir a casi cero los gastos de servicios suntuosos, congelar acciones en clubes sociales, parar gastos de vacaciones, actividades sociales, gastos en restaurantes, de entretenimiento, entre otros. b. Reducción drástica de gastos familiares como teléfonos celulares, televisión por cable, pasatiempos y deportes que demanden altas sumas de dinero, a menos que sea una práctica profesional. c. Evitar el uso de tarjetas de crédito, utilización utilización de cupos de crédito de consumo tanto rotativo como fijo y propender por el uso estricto de efectivo en las operaciones de gasto familiar cotidiano para no tener tentación de gastar más. d. Tratar, en la medida de llo o posible, de generar nuevas fuentes de recursos, apelando a actividades extralaborales para recibir mayor remuneración. e. Tampoco hay que descartar los siempre clásicos consejos de ahorro en servicios públicos, dejar el carro en la casa y utilizar la bicicleta o el servicio de transporte público.

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