Gestion en La Produccion Petrolera Juliu

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNEFA BARINAS – BARINAS

GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA.

Bachilleres: PROF:



Peña Juliana

20.867.619

Duque Iván



Díaz Corsino

19.620.870

SECCION:



Boniforti Richard 20.961.709



Rivero Marlín

22.111.504



Carrillo Ashley

20.408.907



Oviedo Gustavo



Hernández Carlos 20.151.184

“G71”

Barinas, Noviembre del 2013

1

INDICE. Contenido

PAG.

Introducción……………………………………………………………….……….

3

Gestión en la producción petrolera. ……………………………….……………

4

Definición…………………………………………………………………………..

4

Control de gestión…………………………………………………………………

4

Condicionantes de control de gestión…………………………………………..

5

Fines de control de gestión………………………………………………………

5

Instrumentos de control de gestión……………………………………………..

6

Sistema de control de gestión……………………………………………………

7

Indicadores de control de gestión……………………………………………….

8

Actividades de soporte……………………………………………………………

11

Actividades de exploración, producción y perforación………………………..

13

Análisis de indicadores de gestión ……..……………………………………...

17

Refinación, comercialización…………………………………………………….

18

Seguridad (Total de accidentes/Número de horas trabajadas)………………

19

Barriles derramados/barriles producidos……………………………………….

20

Barriles programados/barriles producidos …………………………………….

20

Costo de barril producido ………………………………………………………..

20

Números de taladros derramados………………………………………………

21

Horas de demoras de barco …………………………………………………….

23

Valor de la cesta de crudos y productos………………………………………..

26

Conclusión…………………………………………………………………………

27

Bibliografía…………………………………………………………………………

28

2

INTRODUCCIÓN.

El control de gestión es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la organización cuyo objetivo final es dar información para poder controlar la gestión de una empresa determinada, para que esta pueda conseguir los objetivos que se propone. Por lo tanto, este término debe ser aplicado de manera frecuente en el área de la producción petrolera, para así obtener resultados concretos en función de los objetivos previstos por la empresa. Esta ayudaría de forma positiva a las industrias no

solo

en

el

ámbito

petrolero,

sino

también

en

otros

ámbitos.

Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar mucho más sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros como futuros ingenieros, para que así obtengamos mayor conocimiento a la hora de emprender nuestro camino en el ámbito laboral.

3

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PETROLERA. Es la actividad de la industria que se encarga de todas las etapas necesarias para manejar los hidrocarburos (petróleo y gas) desde el yacimiento hasta el pozo, y desde éste a la superficie; donde se separan, tratan, almacenan, miden y transportan para su posterior utilización. CONTROL DE GESTIÓN. Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el Control de Gestión gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior. Por ende podemos decir que el control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Este es una herramienta de gran apoyo para la obtención de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Este posee ciertos fundamentos como por ejemplo: 1. La dirección general como proceso integrado empresarial 2. El control de las funciones gerenciales 3. El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos 4. Otros instrumentos del control de gestión 5. Relevancia del análisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva) El sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estará implicado en su funcionamiento. 4

CONDICIONANTES DE CONTROL DE GESTIÓN. Entre los condicionantes del control de gestión tenemos: 

El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o

completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. 

Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión,

según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. 

Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. 

Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la centralización.

En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. 

La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión,

en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal. FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN. Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes: 

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la

toma de decisiones. 

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecución de los objetivos. 

Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. 

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecución de los objetivos.

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INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN. Estos son: 

Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. 

Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar

de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: a) Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. b) Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc. c)

Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los

medios, entre otros.

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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (SCG). Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ). Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el Sistema de Control de Gestión como un sistema de informacióncontrol superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia:  Sistema de creencias: Para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa.  Sistema de establecimiento de límites: Para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos.  Sistema de control de diagnóstico: Como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto.

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 Sistema de control interactivo: Para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN (ICG). Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación. Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño. Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que: 

En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores

agrupados según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros). 

Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y

no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los locales. 

Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en

recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos. 

Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o

prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especificidad del objeto industrial. 8



En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como

referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organización, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA. Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores. Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

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ACTIVIDADES DE PRIMARIAS. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa: 

Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación

de

insumos

del

producto,

como

manejo

de

materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. 

Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de instalación. 

Logística

Externa:

Actividades

asociadas

con

la

recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. 

Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. 

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

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ACTIVIDADES DE SOPORTE. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. 

Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación. 

Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología,

sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.

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

Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades

implicadas

en

la

búsqueda,

contratación,

entrenamiento,

desarrollo

y

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación. afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. 

Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación.

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ACTIVIDADES DE EXPLORACIÓN. Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploración, pues de él depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La exploración, la misión primordial de la exploración, consiste en la incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporación para asegurar la continuidad del negocio. 

Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la exploración en

una región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras de rocas) o geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y métodos aerománticos y Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase permite identificar áreas con características favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo. 

Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se procede

a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica tridimensional (3D) y métodos avanzados de visualización e interpretación de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan según las reservas estimadas y su potencial valor económico. 

Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los prospectos,

se decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la información de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La perforación exploratoria es una operación muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretación geológica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.

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ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN.

1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a través de los micro canales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a la presión o energía natural que existe en el yacimiento.

2.- Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo, continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios naturales o por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye y ocurre la liberación del gas originalmente disuelto en el crudo.

3.- Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo.

4.- Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la separación del gas que aún quedaba mezclado con el petróleo. Al salir por los separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas.

5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción de petróleo de un área determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocándolo bajo especificaciones comerciales.

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6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios de tanques es enviado a través de los oleoductos a las refinerías del país y a los terminales de embarque para su exportación a los mercados de ultramar.

7.- Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de embarque es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos mercados del mundo.

ACTIVIDADES DE PERFORACIÓN.

La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fín de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho más pequeños que hacen pozos de poco diámetro. Los pozos exploratorios requieren contar con variada información: perforación, perfilare del pozo abierto, obtención de muestra y cementación. De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo de perforación más indicado. Hay diversas formas de efectuar la perforación, pero el modo más eficiente y moderno es la perforación rotatoria o trepanación con circulación de barro. El equipo de perforación propiamente dicho consiste en un sistema mecánico o electromecánico, compuesto por una torre, de unos veinte o treinta metros de altura, que soporta un aparejo diferencial: juntos conforman un instrumento que permite el movimiento de tuberías con sus respectivas herramientas, que es accionado por una transmisión energizada por motores a explosión o eléctricos.

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Este mismo conjunto impulsa simultánea o alternativamente una mesa de rotación que contiene al vástago (Kelly), tope de la columna perforadora y transmisor del giro a la tubería. Paralelamente el equipo de perforación cuenta con elementos auxiliares, tales como tuberías, bombas, tanques, un sistema de seguridad que consiste en válvulas de cierre del pozo para su control u operaciones de rutina, generadores eléctricos de distinta capacidad según el tipo de equipo, etc. Si a esto se agregan las casillas de distinto diseño para alojamiento del personal técnico, depósito/s, taller, laboratorio, etc., Se está delante de un conjunto de elementos que convierten a la perforación en una actividad y comunidad casi autosuficientes. El trépano es la herramienta de corte que permite perforar. Es y ha sido permanentemente modificado a lo largo del tiempo a fin de obtener la geometría y el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relación directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforación también se toman registros eléctricos que ayudan a conocer los tipos de formación y las características físicas de las rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural. Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se están atravesando. Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una operación de terminación, tales como: 

Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.



Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo como,

por ejemplo, aporte de arena. 

Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia de

acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.).

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Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitará posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de producción.

ANÁLISIS INDICADORES DE GESTIÓN UTILIZADOS. 

Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver

con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella. 

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que

ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: Evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM. 

Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, entre otros. 

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con

hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. 17



Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con

administrar o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.

REFINACIÓN, COMERCIALIZACIÓN La refinación del petróleo: Es un proceso que incluye el fraccionamiento y transformaciones químicas del petróleo para producir derivados comercializables. El petróleo, una vez en la refinería, es almacenado en depósitos de gran tamaño, separando generalmente los crudos en función de su contenido en azufre, al igual que en los procesos de tratamiento. En función de la demanda del mercado en un momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en azufre, antes de pasar a tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la contaminación de los productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso, los productos provenientes del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre son dirigidos en caso necesario hacia depósitos de almacenamiento de productos de alto contenido en azufre durante algunas horas, para ser tratados de nuevo más tarde. La comercialización del petróleo: A nivel de la escala mundial se presenta algunos puntos conflictivos que se pueden explicar por desigual distribución de las reservas de petróleo se localizan en países de bajo nivel de industrialización; por otro, la producción de los países más industrializados no cubre las crecientes demandas internas de este combustible. Los estados del Golfo Pérsico controlan las tres cuartas partes de las reservas petrolíferas del mundo.Aunque en menor medida, producen este recurso para exportación Venezuela, México, y algunos países del sudeste Asiático. Los

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mayores consumidores de petróleo son los países más desarrollados e industrializados: los europeos, los Estados Unidos y Japón. Algunas de las reservas más importantes son: Exxon (anteriormente la Standard oil Co., fundada por Rockefeller en 1870), Gulf, Texaco, Mobil, Shell, Socal y British Petroleum, muchas de estas empresas están consideradas como las más grandes y poderosas del planeta. El estado participa activamente en la exportación del petróleo, constituyendo empresas con capitales estatales como ocurrió en Venezuela co petroleros de Venezuela S.A., en México Co PEMEX (petroleros Mexicanos), y en la Argentina con Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), privatizada en 1991. SEGURIDAD (TOTAL DE ACCIDENTE/ NÚMERO DE HORAS TRABAJADAS) Horas trabajadas por accidente: Relaciona las horas-hombre trabajadas con el número de accidentes ocurridos en un período de tiempo determinado. Se calcula por la expresión:

Horas por accidente 

Número de horas  hombre trabajadas Número de accidentes

El cual representa cada cuántas horas de trabajo se produce un accidente. Indice de seguridad: Relaciona los accidentes registrados en un período de tiempo con los trabajadores expuestos y las horas-hombre trabajadas. Se calcula por la expresión:

Número de trabajadores expuestos x10 5 Número total de accidentes Is  Número total de horas - hombre trabajadas 19

El cual representa el número de trabajadores expuestos al riesgo, por cada accidente y cien mil horas trabajadas. BARRILES DERRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pierden o no sea provechan porque se derraman al salir a la superficie en relación a la cantidad de barriles que producen o son extraídos desde el yacimiento hasta el pozo productor. Barriles producidos: Es la cantidad total de petróleo producido en barriles podría. Es el número de barriles extraídos de los yacimientos hasta el pozo petrolero transportados para ser entregados al centro de fiscalización BARRILES PROGRAMADOS/BARRILES PRODUCIDOS Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pretende extraer del yacimiento con la cantidad de barriles realmente extraídos desde el yacimiento hasta el pozo productor. Por ejemplo: Para el año 2012, se tenía planificado producir 5,8 millones de barriles diarios (MBD) es la meta de producción establecida en los planes estratégicos de PDVSA, esos son los barriles programados. Sin embargo, los barriles producidos el 2012 Venezuela bombeó 2,804 millones de barriles por día (MBD), 9.000 barriles más que los producidos en 2011, pero no alcanzó la meta de los barriles programados para ese año.

COSTO DE BARRIL PRODUCIDO.

Son los costos de operación para producir un barril de petróleo. Comprende valores como transporte, mano de obra, supervisión, suministros, operación, reparaciones, regalías y demás gastos imprevistos El precio de petróleo tiene múltiples factores para determinar su valor, el que se forma dependiendo del valor de cierre de los crudos marcadores el Brent del Mar del Norte y el West Texas Intermediate que mediante una fórmula de ajuste determinan el coste del resto de los crudos a nivel mundial. Uno de los elementos básicos es el costo de producción del que forma parte el exploratorio, que se ha incrementado de manera continua dado el aumento en la inversión requerida para

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conseguir petróleo en exploración y su puesta en el mercado. Ello va marcando un piso en el precio dado que el costo del último barril producido y demandado por el mercado marca el valor mínimo requerido, más un margen de ganancia, para abastecer toda la demanda del hidrocarburo líquido, que fluctúa en función del desempeño de la economía mundial. La cuota OPEP es determinante. Se encuentra en 30 millones de barriles para los 12 países que conforman la organización, con la excepción de Irak, por los problemas internos derivados de la invasión del año 2003. Esta cuota permite que los inventarios de los países importadores se ubiquen en el nivel óptimo que han determinado los técnicos para el equilibrio del mercado petrolero y la formación de un precio justo para un recurso finito, lo que redunda en una mayor vida útil de los yacimientos. El factor geopolítico, más las apuestas bursátiles, son otros elementos esenciales en la formación del precio. Por supuesto que cualquier eventualidad que afecte a las zonas productoras de petróleo y las zonas de paso que comunican a los productores con los consumidores incide en el precio del barril. Ejemplo de ello es lo ha pasado con la crisis en Egipto, por donde pasa un millón de barriles diarios desde el Mar Rojo al Mar Mediterráneo, y con las tentativas de ataque contra Siria

NÚMERO DE TALADROS Un menor número de taladros activos en el país registró la firma Energía Economista en su último reporte mensual, en el que hace mención a la actividad petrolera venezolana y en el que afirma que ese resultado está incidiendo en el nivel de producción de crudo. Según explica la consultora, el número de taladros activos cayó 32,1% al llegar a 53 unidades de perforación en octubre del 2009 si se compara con el mismo período del año pasado cuando estaban en plena actividad unas 84 plataformas. De ese total, unas 53 corresponden a exploración y producción de crudo, mientras que 4 están operativas en los campos de gas.

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Sin embargo, la firma registró un incremento de 3,9% de taladros activos en octubre con respecto a septiembre de este año cuando se contabilizaron 51 plataformas operativas. En cuanto a la producción de crudo venezolano la consultora no precisa un promedio, pero advierte que la menor disponibilidad de unidades de perforación con relación al año pasado impactaría el bombeo de crudo local. La producción petrolera venezolana continúa en declive, y seguirá haciéndolo a un ritmo mayor', explicó James Williams en Energía Economista en el que además hace

mención

a

la

actividad

de

perforación

de

los

países

OPEP.

Por su parte, la compañía Baker Hughes también ha reseñado una merma en el número de taladros en pozos petroleros. Los últimos datos disponibles de la consultora estadounidense de servicios petroleros indican que el número de taladros en los campos petroleros del país bajó a 48 en agosto desde los 51 de julio. No obstante, tanto en Petróleos de Venezuela (Pdvsa) como en el Ministerio de Energía y Petróleo, se han cuestionado las cifras dadas por compañías privadas sobre el número de taladros operativos. Afirman que sólo son registradas las unidades de perforación de las petroleras transnacionales, obviando los taladros propios de la estatal.

El informe

operacional y financiero de Pdvsa al 31 de diciembre del 2008 reseñó a ese lapso un total de 151 taladros activos. Pero, a la fecha no hay cifras oficiales sobre la situación actual en los campos. También en el grupo Pero el descenso no sólo se registra en Venezuela, también todos los miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) muestran cifras en rojo en el lapso, según Energía Economista, que indica una declinación de la actividad de perforación del grupo. Explica la consultora que el número de taladros de la OPEP cayó un 0,7% en octubre frente a septiembre y un 15,2% con relación al año pasado. A octubre de este año se registra 273 taladros operativos, 275 en septiembre y 322 en octubre del 2008. 22

Analistas afirman que el menor número de taladros activos obedece en parte a los recortes de la OPEP desde el año pasado para mantener en niveles adecuados los precios del crudo, pero en otros casos la disminución de reservas probadas, una menor inversión y problemas operacionales en algunos países ha incidido en la actividad. Cambiar las cifras Mientras datos externos registran una menor disponibilidad de taladros, Venezuela intentará en la próxima reunión de la OPEP que sean revisadas sus cifras de producción que aseguran ronda los 3 millones de barriles/diarios.

HORAS DE DEMORA DE BARCO.

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) es la corporación estatal de la República

Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración,

producción, manufactura, transporte, mercadeo de los hidrocarburos y además promueve los negocios de orimulsión, química, petroquímica y carbón. Para lograr con todos estos objetivos PDVSA cuenta con diversas gerencias de apoyo, que realizan sus labores de una manera eficiente, rentable, segura y transparente; asegurando el éxito y la optimización de cada una de las actividades. Entre las gerencias que conforman la estructura organizativa de la Refinería de Puerto la Cruz se encuentra la Gerencia de Movimiento de Crudos y Productos (MCyP), encargada del manejo y distribución de los hidrocarburos hacia los mercados de exportación y a las otras filiales (Cabotaje) por medio del Terminal Marino; a dicha gerencia la integran cuatro superintendencias, entre ellas está la Superintendencia del Terminal Marino. La Superintendencia del Terminal Marino se encarga de planificar, coordinar y supervisar los procesos de recibo de insumos, despacho de combustibles, de las unidades de procesos y manufactura de productos para las plantas de distribución de combustibles y exportaciones.

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Mediante la observación del funcionamiento del Departamento de Demoras de la Superintendencia de Terminal Marino, se pudo determinar que existe un problema 20 crítico en el manejo de información de las demoras de los buques en dicho terminal, ya que la captura, el registro y la transmisión de datos se realizan mediante la creación de numerosos archivos de Excel, llenados de forma manual, lo que trae como consecuencia retardos en la toma de decisiones e inconsistencia en la información necesaria para la realización de los cálculos de demoras, información que es importante resaltar se encuentra en un sistema de la empresa llamado Recibo y Despacho (RD). Cabe destacar la ardua tarea que implica la recolección y actualización de dichos datos, ya que se debe esperar que los Loading Master del Terminal Marino suministren la información o en tal caso dirigirse al muelle en busca de la documentación. Esta situación genera incertidumbre, repetitividad en las actividades que se deben realizar, retrasos en la elaboración de informes, reportes, presentaciones y dificultades para localizar información específica, provocando pérdida de tiempo que pudieran ser aprovechadas en actividades productivas para el departamento.

Analista de Demora. Tiene como misión calcular y registrar la estadística y causas de los tipos de demoras de cada uno de los muelles y de cada buque, además de calcular el volumen y cotejar las diferencias buque tierra con lo elaborado en documentación, los cuales son realizados para mejorar los sistemas operativos del muelle buscando reducir al máximo las demoras de modo que se satisfagan la demanda de los clientes al igual de reducir los costos operativos obteniendo la excelencia en las operaciones. Departamento de demoras Como se mencionó anteriormente, el Departamento de Demoras está adscrito a la Superintendencia del Terminal Marino. Este departamento es el que se encarga de registrar, calcular y analizar las actividades relacionadas con las demoras de los buques del Terminal Marino. Su objetivo es llevar un registro de la estadística 24

semanal, mensual y trimestral de las demoras de cada buque con el fin de conocer las causas y corregirlas para no sobregirar el presupuesto estimado del año. Proceso de cálculo de demoras El principal proceso que siempre debe llevarse a cabo, ya que representa el objetivo para el cual fue creado el Departamento de Demoras. Este proceso implica Report, Time Sheet y Letter of Protest y de los Sumarios de Tiempo por cada buque; necesaria para calcular las demoras de los buques. Luego de haber recolectado dicha hidrocarburos por barco, tales como: número

de toques,

nombre del buque (BT), fecha (B/L), tipo de hidrocarburo a cargar o descargar, agente encargado de la el q O.B.Q., factor de experiencia, T.C.V. Tierra, T.C.V Buque, cliente, peso muerto, código de operación, origen, fecha LAY CAN, fecha y hora de mangueras desconectadas, fecha y hora de los documentos abordo, causas de las demoras y rango de llegada del barco, entre otras. iste demora en cada uno de estos, mediante las deducciones según la cláusula 7.8 al programadoras de crudos y productos para la validación de las horas, causas y el área a quien se le van a imputar. Este es que se atracó el buque, destino del cargamento, la recolección de la documentación de tanqueros como Quantity Certificate, Ullage documentación, se registra dichos datos pertenecientes a la carga y descarga de logística, la gravedad API SECA A 60°F, barriles brutos, barriles netos, el muelle en y hora del arribo, fecha y hora del N.O.R Tendered, fecha y hora del comienzo del Una vez registrada la información de los buques se procede a determinar si ex LAYTIME; además se debe registrar las causantes de las demoras y la cantidad en horas de las mismas.

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VALOR DE LA CESTA DE CRUDOS Y PRODUCTOS. La cesta petrolera venezolana cerró la semana del 22 al 26 de julio de 2013 con una cotización de 106 dólares por barril, informó el ministerio de Petróleo y Minería. Esta variación al alza, de 0,24%, implica la cuarta semana consecutiva de aumento de precio del crudo venezolano y sus productos derivados, y dejó el precio promedio del año en 102,19 dólares por barril. El ministerio indicó que "los precios promedios semanales de la mayoría de los crudos subieron soportados por la caída en los inventarios comerciales de crudos en Estados Unidos, datos positivos en torno a la economía alemana y la caída del dólar frente al euro, que estimuló un alto volumen de compras de contratos en los mercados de futuros de Londres y Nueva York". Otros crudos referenciales del mercado también tuvieron comportamientos al alza. La cesta OPEP aumentó 46 centavos de dólar a 105,84 dólares por barril; y el crudo WTI norteamericano ganó 6 centavos de dólar y terminó la semana en 106,62 dólares por barril. El crudo Brent tuvo un desempeño a la baja en su precio y terminó en 107,90 dólares tras perder 78 centavos de dólar. Cesta venezolana: 93,98$ Cesta OPEP: 105,06 $

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CONCLUSIÓN

De los conceptos obtenidos de las diferentes literaturas podemos decir que el control de gestión es en sí un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por ende este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales podemos mencionar: el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la organización. La finalidad del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Este también presenta dos instrumentos esenciales como son: el presupuesto y la planificación. En cuanto a los sistemas de control de gestión podemos decir que hay cuatro tipos, dentro de estos están: de creencia, de establecimiento de límites, de control de diagnóstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la cadena de valor de la industria petrolera son: las de soporte que están implicadas en la competencia en cualquier sector industrial; las de exploración que de ella depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo; entre otras actividades que son de vital importancia en la industria del petróleo. Los indicadores que se utilizan en este ámbito son: de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.

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BIBLIOGRAFIA.

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/4594/que-es-el-control-de-gestion http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/deter/3.htm http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/jcmn/1f.htm http://es.scribd.com/doc/19726385/5/Instrumentos-del-Control-de-Gestion http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-De-GestionPetrolera/1388771.html

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