Gestión Eficiente de Compras
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Estructura del Curso 1. Parte I – Fundamentos de Supply Chain Management Respuesta Eficiente al Consumidor 2. Parte II – Los nuevos retos de la función de compras - Importancia del abastecimiento y Evolución de la función de compras - La estrategia de compras - Mejores prácticas del modelo SCOR 3. Parte III – Los nuevos retos de la función de compras - Implantación de la estrategia de compras - Modelo del abastecimiento estratégico - Valoración de proveedores 4. Parte IV – Midiendo la función de compras 5. Parte V – Estándares globales para la gestión de compras - Codificación de productos: código de barras y RFID - Intercambio electrónico de documentos - Catálogo electrónico de productos
Parte 1: Fundamentos de Supply Chain Management
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Factores generadores de cambios en el comercio mundial CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar
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Herramientas estándares para la cadena de suministro BENEFICIOS
7. Desarrollo de productos 6. Planeación de ventas y promociones 5. Manejo de la cadena de valor
4. Colaboración transaccíonal 3. Alineación de información - catálogos 2. Registro único de producto 1. Estándares de información común
A.T. Kearney, 2003
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La visión tradicional de cadena de suministro Costo total Compras Producción Distribución
Ventas
Clientes
Proveed ores La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico
Costo total
Nivel de Servicio
Compras ProducciónDistribuciónVentas
Integración de la cadena
Nivel de Servicio
La visión tradicional de cadena de suministro - Integración
…para minimizar el Costo Logístico Total, Total alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Stocks Servicio
Costos
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Compra
Stock proveedor
Recepción Preparación Clasificac. y Distribución a Recepción despacho tienda trastienda CD
Almacén Reposición trastienda sala venta
Cadena de distribución Tiempo
Costo
Compra
Costo
Transporte a CD
Servicio
Stock Transporte Recepc. Preparación Clasificac. Distribuc. Recepción Almacén Reposic. proveedor a CD y a tienda trastienda trastienda sala venta CD despacho
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Cuál es? … el algoritmo de la logística •
Minimizar:
Costo Total de Logística = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios + $ Ventas Perdidas + $ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente
•
Subjeto a:
Niveles de Servicio > Objetivo Tiempo de Respuesta< Objetivo
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CONCEPTO AMPLIADO
Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR
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RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR DEFINICIÓN
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningún valor a la cadena de suministro.
OBJETIVOS
1. Reducir inventarios 2. Eliminar transacciones en papel 3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento 4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final
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Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento – Consumidor Final
TOTAL DE LOS COSTES DE LA COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO CADENA DE SUMINISTROS
materias primas & proveedores de embalajes
$ 188bn
Fabricante
Distribuidor
Consumidor
Consumidor precio $ 572bn
+
$ 218bn
+ $ 85bn
= $ 491 bn
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Componentes del ECR Optimizar la productividad del espacio y del inventario en el punto de venta
Surtidos Eficientes
desarrollo y en la introducción de nuevos
y el costo del sistema de reabastecimiento
Maximizar la eficiencia en el
Optimizar el tiempo
en base a la
Lanzamientos Consumidor Reabastecimiento Eficientes Eficiente Satisfecho
demanda real del consumidor y reduciendo inventarios. -DSD
productos
-SDR
Promociones Eficientes Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el canal
- CROSS DOCKING
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Cifras en el Perú de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente Ahorros potenciales por mejor práctica Ahorros Potenciales Beneficios Cualitativos
Concepto
Reabastecimiento Continuo - CRP
2.15 %
0.48 %
Pedidos Perfectos
Manipulación Eficiente
Reingeniería de la Distribución
Total
Menor costo unitario de producción Reducción de inventario en proveedores y clientes Disminución de devoluciones Disminución de la carga de trabajo Mejora de la calidad de la información
0.61 %
Aumento de productividad de la expedición, recepción Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a la mercadería Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas
2.26 %
Aumento de frecuencia de entregas Reducción de roturas de stock Mejora del nivel de servicio Reducción de daños de mercadería
5.50 %
Parte 2: Los nuevos retos de la función de compras I
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Agenda 1. Importancia del abastecimiento y la evolución de la función de compras 2. Estrategia de compras 3. Mejores prácticas del proceso de compras según el Modelo SCOR
Importancia del abastecimiento y evolución de la función de compras
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Creciente participación e importancia del abastecimiento … altamente apalancable Reducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
Industria Computación Equipamiento eléctrico Automotriz Electrónica
Abastecimiento
Producción
1% 3% 1% 2%
5% 11% 4% 6%
… y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reducción de planillas o personal Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Creciente participación e importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Creciente participación e importancia del abastecimiento … además haciéndose más complejo
• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios • Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes • Participación de compras técnicas sobre el total es mayor • Mayor dependencia en abastecimiento global
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
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Evolución del Entorno Empresarial
• Modelo basado en la Oferta - Demanda • Alta Customización • Reducción del ciclo de vida de los productos • Empresas con procesos cada vez más flexibles • Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración • Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes
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Evolución del modelo de compras
Proveedores/Clientes
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Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
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Relevancia de la función de compras en la empresa
Cambios en el entorno empresarial
Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas
Cambios en la función de compras como integrador de los elementos externos de la cadena
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Función ampliada de compras
Clásicas Reducción de costos Gestión de inventarios
Nuevas Aseguramiento de la continuidad del negocio Soporte a la innovación Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarización (mejora calidad del producto) Colaboración/Partnership proyectos efiencias
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Función ampliada de compras
Reducción de costos Vs Crecimiento con rentabilidad Incrementar valor a los accionistas EVA
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Caso Honda – Excelencia en compras De la filosofía a la acción •
Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los precios competitivos”
•
Honda hace uso de 3 principales capacidades: – Modelar el costo total, – Construir y mantener relaciones con los proveedores e – Impulsar la innovación en los proveedores.
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La Visión del Costo Total Perspectiva del Costo Total del Sistema El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedorComprador:
Actividades y estructura Necesidades de costos del proveedor
Actividades y estructura de costos del comprador
Utilización
Flujo Físico Flujo de Información Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente
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Enfoque del Costo Total •
En adición al precio, considera los siguientes factores: – Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena de suministro – Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador – Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida – El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
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Nuevos parámetros a tomar en consideración en el proceso de compras • COSTO TOTAL DE GESTION Reflejando valor al usuario final -
Gestión administrativa Calidad Rendimiento a lo lago del tiempo Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos/Innovación Nivel de servicio Precio
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Responsabilidades de la función de compras
Desarrollar la estrategia de compras
Implantar la estrategia de compras
Seguimiento de las acciones
Ajuste del objetivo
Estrategia de Compras
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Desarrollo de la estrategia de compras
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
Estudios de los mercados de compra
Elaboración de la estrategia de compras
Organización del área de compras
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Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño
del producto hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos
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Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
Introducción
Crecimiento
- Rapidez de introducción - Rapidez de incorporación de innovaciones - Capacidad de crecimiento
Proveedores Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento
Maduración
Declive - Minimización de costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario
Proveedores Atención en costo y servicio Subcontratación de actividades Estandarización y optimización de procesos y productos
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Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Modelos de segmentación de compras •
Kraljic – 1983 – Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro – Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción
•
Elliott-Shircore & Steel – 1985 – Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del suministro
•
Van Weele – 1992,1994 – Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
•
Olsen & Ellram – 1997 – Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de compra
•
Bensaou – 1999 – Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas de los compradores
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Matriz de Kraljic Dimensión interna IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
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Productos Apalancados
Productos Estratégicos
Ofertas Competitivas
Alianzas con Proveedores
Productos Rutinarios
Productos Cuello de Botella
Sistema de Contratación
Asegurar el Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa
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Segmentación de productos y servicios comprados – Matriz de Kraljic Posicionamiento estratégico de la empresa
Fortaleza de la empresa Alta
Media
Baja
Explotar
Explotar
Balance
Explotar
Balance
Balance
Diversificar
Diversificar
Baja
Media
Alta
Diversificar
Fortaleza del mercado de proveedores
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Estrategia de Producto - Mercado
Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
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•
Estudios de los mercados de compra
Nos deberían hablar sobre : – Evolución de los precios de los productos o materiales – Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento – Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera – Identificación de los términos comerciales más utilizados – El nivel de servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material
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Elaboración de la estrategia de compras
Alineación de objetivos de empresa y función de compras
Segmentación de productos y proveedores
Realización de estudios de mercado de proveedores/productos
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definición de necesidades de sistemas de información Relación de la función de compras con otros departamentos Programas de estandarización
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Estrategia de Compras Debe ser: • Plan documentado • Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia • Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. • Parte de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante.
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Estrategia de Compras
Los caminos de compras: • Comprar por menos • Comprar mejor • Consumir mejor • Vender mejor
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Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
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Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje de mejora de Costos/Beneficios
Nivel 4: Venta Integrada Nivel 3: Compra Económica Nivel 2: Compra Conectada Nivel 1: Compra Apalancada Nivel 0: Compra del Usuario
Incremento de beneficios
Varía Ampliamente
5-25%
5-15%
Comprar x Menos
Comprar Mejor
Consumir Mejor
Vender Mejor
Modelo Organizacional de Compras
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Capacidades para el abastecimiento estratégico
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Alto
Bajo
Con Conocimientos de Marketing - Construcción de relaciones - Vínculos estrechos con las funciones de comercialización y ventas - Capacidad de responder con rapidez
Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios - Conocimiento técnico sofisticado - Perspectivas amplias del negocio - Administración de proyectos
Especialista en el Abastecimiento
Con Capacidades Técnicas
- Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluación de proveedores - Negociación y contratación - Análisis de casos de negocios
- Conocimiento técnico del producto o
Bajo
servicio - Análisis de costos y resolución de problemas - Management integrado del supply chain
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Alto
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Reglas de diseño organizacional para tener ventajas corporativas en compras
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Pasos para la mejora en el abastecimiento •
1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de mercados de abastecimiento.
•
2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.
•
3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.
•
4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.
•
5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)
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Pasos para la mejora en el abastecimiento •
Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.
•
Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR.
•
Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
•
Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
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Herramienta metodológica – Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria específica
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SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR
Parte 3: Los nuevos retos de la función de compras II
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Agenda 1. La implantación de la estrategia de compras. 2. Modelo del abastecimiento estratégico 3. Valoración de proveedores
La Implantación de la Estrategia de Compras
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Implantación de la estrategia de compras •
Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar.
•
Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.
•
Negociar con los proveedores.
•
Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
•
Concepto de Procure to Pay
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Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos Fases del diseño Objetivos del diseño
Viabilidad del diseño
Industrialización
Objetivos de compras Especificaciones que faciliten la industrialización Innovación Especificaciones que faciliten la compra Estandarización de materiales y diseños
Acciones Ingenieros de compras en equipos de diseño Jornadas de revisión de diseños Guías de buen diseño Participación de proveedores en etapas iniciales
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Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos • Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño • Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).
• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases
iniciales de diseño
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO
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Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras •
Punto de partida - Matriz de Kraljic.
•
Añadir variables adicionales y factor de criticidad: – – – –
•
Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: – – – –
Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP
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Suministro JIT
•
Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de consumo del cliente.
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Suministro VMI
•
Entrega del proveedor según su criterio tomando en consideración a información de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente
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Suministro con aplazamiento
•
De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el último momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.
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Suministro por orden de compra planificada de MRP
•
Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según una planificación de la producción basada en previsión de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.
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Sistema MRPII de Planificación qué, cuánto y cuándo se quiere fabricar?
Plan de Ventas y Operaciones Plan Maestro de Producción (MPP)
Listas de Materiales (BOM)
Composición
qué se necesita para fabricarlo? Rutas de Fabricación
Tiempo
Planificación de las necesidades de materiales (MRP) Planificación de las necesidades de capacidad (CRP)
Ordenes planificadas de compra
Disponibilidad
Situación de Stocks
qué hay disponible? Capacidad
Centros de Trabajo
Ordenes planificadas de fabricación
qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse?
Modelo del abastecimiento estratégico
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Abastecimiento estratégico Punto de Inicio
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Paso 1 – Recolección de datos y análisis •
Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. – – –
•
Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos
Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. – – – –
Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores
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Paso 2 – Desarrollo de la estrategia
•
Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.
•
TCO – Total Cost of Ownership
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Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos
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Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores • Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa. • Revisión / Investigación por proveedor/material: – – – – – – – – – –
Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras Alianzas estratégicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces
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Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores • Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: – – – –
Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico – Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. – Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 – Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta
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Paso 5 – Mejor práctica de evaluación Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: – Negociar términos preferenciales de pago – Condiciones de entrega – Otros esquemas comerciales como la consignación – Emisión de un cheque para varias compras menores – Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra
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Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis • Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital). • Analizar las tendencias de los proveedores. • Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor. • Seguimiento a posibles variaciones de precios – Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? – Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
• Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas • Reportes de entregas a tiempo
Valoración de Proveedores
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Valoración de proveedores •
Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
•
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.
•
Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites – Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. – Construir relaciones a largo plazo –
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Valoración de proveedores – Areas de acción
Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
Parte 4 Midiendo la gestión de compras Indicadores de Gestión
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Indicadores de gestión Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con: • Mejoras en la calidad de la información • Optimización en el uso de los activos fijos • Optimización en el uso del capital de trabajo. • Crecimiento de eficiencia
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Beneficios
• Apoya la mejora continua. • Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario. • Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo. • Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución. • Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización.
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KPI’s - Compras
• Lead Time • Nivel de Servicio: Pedido Perfecto • Coberturas de Stock • Condiciones de Pago • Comparaciones de Precio
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Adherencia mensual del programa
OBJETIVO
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KPI’s - Compras Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001 Presupuesto 2001 (Compras)
Efectivo (Fabrica)
180 AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio.
160 140
mio S/.
120 100 80 60 40 20 0 Fábrica A
Fábrica B
Total
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Precio de mercado de los productos 900 850
USD / TM
800 750 700 650 600
Japón Holanda Alemania Brasil
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Participación por comprador Total: USD XXX Mio. USD XXX Mio. XXX Items Enrique
USD XXX Mio. XXX Items Federico USD XXX Mio. XXX Items Anacleto
USD XXX Mio. XXX Items Walter
USD XXX Mio. XXX Items Antonio
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Indicador de Pedido Perfecto PEDIDOS PERFECTOS
Número
Entregas
Entregas
Facturac.
Calidad del
Entregas
Pedido
A Tiempo
Completas
Sin Prob.
Producto
Perfectas
1
1
0
0
0
0
2
1
0
1
1
0
3
0
0
1
1
0
4
0
1
0
1
0
5
1
1
1
1
1
60%
40%
60%
80%
20%
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Quiebres de stock
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Lead Time
LEAD TIME
Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado
Medidos en días promedio Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino) Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas. Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedido Considera días hábiles y días calendario
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Herramientas para liderar el Cambio…..
KPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorar
Dar Valor Agregado a nuestras gestiones
Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/Externo
Como mejorar mis tareas? Día a Día
Una Buena Estrategia origina buenos resultados
Cumplimiento del 99% No es Suficiente
Estamos en la era del Auto EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS
Parte 5: Estándares globales para la gestión de compras
Codificación estándar
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ESTANDAR MULTISECTORIAL Estándar multisectorial
FONOGRAFICO FERRETERO/ CONSTRUCCION
TEXTILES/ CONFECCIONES
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Características del sistema de codificación EAN/UCC 1. Unicos en el mundo 2. No significativos 3. Facilitan la comunicación entre socios de negocios
Qué es un código de barras?
Sistema de identificación automática Grupo de barras y espacios de diferente grosor que representan números y letras.
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Identificación estándar - Componentes
Simbología Numeración Estándar
CODIGO DE BARRAS
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Estructuras de codificación estándar mundialmente utilizadas Estándares de identificación utilizadas mundialmente
NIVEL
CODIGO
Punto de Venta
EAN-13
Almacenamiento y Distribución
EAN-14
Aplicaciones logísticas
EAN-128
APLICACION
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Tipos de Identificación Estándar Global Unidades de Consumo
EAN/UCC-13
EAN/UCC-8
UCC-12
Unidades de Despacho
1775123412345 3
EAN/UCC-14
(02)17751234123453(37)1000
UCC/EAN128
Identificación por Radio Frecuencia y el Código Electrónico de Producto (EPC)
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Qué es RFID? - Componentes •
El RFID tiene 3 componentes básicos. 1. ETIQUETA O TAG 2. READER Y ANTENA 3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION
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Fuente: Auto-ID center website
Negocios electrónicos Intercambio electrónico de documentos - EDI
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Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet
e-Business es usar electrónicamente la información para mejorar el desempeño, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores
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Introducción a los negocios electrónicos B2B, B2C HOY! 6.6%
B2C B2B
93.4%
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Acceso a la Comunidad Comercial Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible. Red Electrónica
COMPRADORES
PROVEEDORES
Solución Integral Integral Estandarizada Estandarizada Solución
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Elementos del intercambio electrónico de documentos MENSAJES ESTANDARES Datos Maestros
EMPRESA
Transacciones Diarias
SOFTWARE EDI Mensajes TRADUCTOR
de Planificación e
SOFTWARE Informes EDI
Mensajes Generales COMUNICACIONES
COMUNICACIONES MODEM
EMPRESA
TRADUCTOR
MEDIO DE COMUNICACION
MODEM
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Mensajes estándares Por qué utilizar mensajes estándares? @Proveen un lenguaje común @Interpretar un estándar EDI reduce significativamente los costos @UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido
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Aplicaciones en el Perú ADUANAS
COMERCIO Factura Electrónica INVOICE
• Manifiesto de Carga - IFTMCS • Declaración de Aduanas - CUSDEC
• Mensaje de partes - PARTIN • Catálogo Precios - PRICAT • Orden de Compra - ORDERS • Rpta.O/Compra - ORDRSP • Modif.O/Compra- ORDCHG • Reporte Inventarios - INVRPT • Reporte de Ventas - SLSRPT
INDUSTRIA AGENCIAS NAVIERAS
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Canal Moderno Perú - Empresas haciendo EDI
Fuente: IBC
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Canal Moderno Perú - Documentos EDI
Fuente: IBC
Alineamiento de bases de datos maestras Catálogo Electrónico - CABASnet
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FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!! La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes códigos diferentes
=
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Qué es?
Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA
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QUÉ INFORMACIÓN ?
DE IDENTIFICACIÓN
Códigos EAN•UCC PLU Descripción Larga Descripción Corta Tipo de Unidad Categoría Estándar Categoría Propia País de Origen Estado o Tipo del Producto
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QUÉ INFORMACIÓN ? CARACTERÍSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor Talla Fragancia Descripción genérica Nombre del fabricante
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QUÉ INFORMACIÓN ? DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable
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QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?
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Fabricante o Proveedor
Código: 7702206010312 Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100
Cliente o Comprador
Código: 7702206010323 Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100
QUE PUEDE SUCEDER EN ESTE CASO SI SE HACE UN PEDIDO?
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CONSECUENCIAS...
Indicadores de servicio bajos Despacho de productos incorrectos Solicitud de productos descontinuados Excesos de inventarios Tiempos de operaciones logísticas improductivos.
AGOTADOS EN PUNTO DE VENTA!!!
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CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS Es un banco de datos globales o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar información acerca de cualquier producto, servicio o localización utilizando medios electrónicos
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BENEFICIO PRINCIPAL Centralización de la información y su administración Proveedores
Proveedores
A C T U A L
N U E V A Clientes
Clientes
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Cuantificación de los beneficios
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Beneficios de la sincronización de datos
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006
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¿Qué es necesario para el éxito? Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de... Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución
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Peru
José Falcón
[email protected] GS1 Perú Av. Javier Prado Oeste 2150 San Isidro, Lima - Perú T + 51(1) 221-1000 F + 51(1) 440-0270 E
[email protected] www.gs1pe.org
