Gestion Economica Administrativa y Financiera Hospitalaria

 

CAPÍTULO

Gestión administrativa, económica y financiera

14 Gabriel Pontón Laverde

gener

lid des

Los aspectos presupuestales, de costos, de contabilidad y de análisis financieros son el tema del presente capítulo, toda vez que el director hospitalario debe conocerlos a fondo como representante legal de la institución. A continuación, se desarrolla cada uno de los temas propuestos, a los que se les agregan los controles para evitar errores y los fraudes que afectan la economía y la moral institucionales.

presupuest Un presupuesto es, simplemente, un plan financiero. El presupuesto hospitalario presenta en detalle la forma como los fondos que se van a obtener se gastarán en la nómina del personal, la compra de elementos de consumo y los bienes duraderos y de capital, así como la forma y el origen de los diferentes dineros para efectuar los gastos. De esta forma, el presupuesto sirve tanto para establecer los límites a los gastos y

darles contenido a los planes y los programas de la institución como para ejercer control sobre los distintos departamentos o programas, mediante la medición de los logros obtenidos. El presupuesto, visto de esa forma, es una herramienta de administración usada para planear, ejecutar, controlar y coordinar coordinar.. Corto,, mediano Corto mediano y lar largo go pla plazo: zo:   ependiendo de la naturaleza del hospital, los planes detallados pueden ser formulados para los próximos meses o para el próximo año (corto plazo), para los siguientes cuatro o cinco años (mediano plazo) o para periodos mayores (largo plazo). Un hospital puede basar sus proyecciones en el crecimiento de la población, de la morbilidad en general o de su crecimiento a lo largo de años anteriores y de las diferentes actividades del mismo hospital (estadísticas internas). Validez: Para que el presupuesto sea lo más cercano posible a la realidad, debe cumplir con los lo s requisitos básicos de todo plan; es decir, debe: ü

Ser dirigido de manera centralizada por un departamento que dé todos los parámetros que se requieren y que consolide los informes de las dependencias.

 

Capítulo ü

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Gestión administrativa  económica y financiera

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Elaborarse con la participación de los jefes de las diferentes dependencias, quienes serán los responsables de ejecutarlo. Esto permite una amplia participación de las personas que conocen a profundidad cada una de las áreas del hospital. Ser realista, para que la ejecución sea lo más cercana posible a lo calculado en el presupuesto (100 %), y así fijar estándares

embargo, un presupuesto hecho con un claro sentido de los objetivos y un análisis cuidacuidadoso de las tareas por cumplir juega un papel importante en la organización y en el trabajo de la institución. Los presupuestos son guías muy imporimpor tantes tanto para los directores como para los jefes de los departamentos y los ser vicios del hospital. Los presupuestos bien

de evaluación. Ser flexible; es decir, adaptarse a las circunstancias y a los cambios que se presenten. Ser lo más sencillo posible, para facilitar su manejo y su control. También, También, interrelacionarse o integrarse de manera fácil y lógica con la contabilidad del hospital. Tener bases estadísticas ajustadas de acuerdo con los propósitos buscados.

formulados y desarrollados con efectividad demuestran que la dirección tiene un cabal control de las diferentes actividades que se desarrollan en la institución; también, que dicho presupuesto es una forma importante de cocomunicación entre la dirección y el personal de las diferentes dependencias. El presupuesto representa también un recurso flexible de planeación y control que le permite permit e al administrador hacer cambios durante el mismo año fiscal con la anticipació anticipación n debida y adaptarse a las situaciones que se presenten, causadas por cambios externos imprevistos, ajenos al manejo del director que impactan el funcionamiento y las finanzas del hospital. Las decisiones para cada servicio, en cada etapa de un proceso, tienen un impacto que se siente en las distintas dependencias de la institución, incluyendo a la tesorería. Si la planeación y el control son los ejes de la productividad de la entidad, el sistema presupuestal da una visión integral de los trabajos que se desarrollan; por tanto, le permite a cada jefe de departamento o de servicio ver la relación de su dependencia como parte de todo el hospital. Así pues, el sistema o proceso presupuestal es una importante herramienta financiera.

Naturaleza del proceso presupuestal El proceso de presupuesto es, básicamente, un método para mejorar el funcionamiento de la institución; es un esfuerzo continuo para establecer qué es lo que se debe hacer y con qué intensidad y con cuáles recursos se van a desarrollar luego esos trabajos de la mejor forma posible, en cada una de las dependencias. Tradicionalmente, se consideraba que el prepresupuesto era un sistema de limitación de gastos. El punto de vista actual es ver el proceso presupuestal como una herramienta para dar a los recursos de la institución el uso más productiv productivo o y provechoso. Los presupuestos se revisan para comparar los planes con los resultados r esultados realmente obtenidos, y por esta razón se le llama a este proproceso el contr control ol de l pl ne ción  según lo cual podemos decir que es un control permanente de revisión y evaluación de los desarrollos con referencia a las actividades propuestas valoradas a sus costos reales. Si se establecen cifras arbitrarias sin el coco nocimiento básico de los costos o de las tareas mínimas, se puede producir un gran daño. Los presupuestos impuestos de una manera arbitraarbitra ria pueden significar objetivos inalcanzables en un extremo, o criterios que no impliquen ningún esfuerzo, en el otro. Si las cifras que se toman como estándares son muy altas, desendesencadenarán frustración y resentimiento; si, por el contrario, son muy bajas, los costos pueden salirse de control hasta el punto de afectar la productividad y la moral del personal. Sin

!

El proceso presupuestal aumenta la coordina ción interna.

Una vez el presupuesto ha sido aprobado, el director,, con la colaboración de los jefes de los director distintos servicios, puede elaborar un plan de compras que detalle por meses, según los ciclos de morbilidad del hospital y los elementos y los l os servicios por adquirir, pero dejando márgenes para imprevistos y para decisiones especiales de la dirección. Este plan de compras es de gran ayuda en el manejo presupuestal, y, por tanto, debe ser flexible y adaptable a las circunstancircunstan cias, mediante modificaciones dispuestas por los organismos de dirección del hospital.

 

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el

Sección

sistem sis tem

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

presu pr esupue puest st l

En la teoría de la gerencia estratégica, la planeación tiene una gran importancia; por ello, el presupuesto es consecuencia de decisiones anteriores, que se pueden esquematizar así: ü

ü

ü

ü

Seleccionar la misión y los objetivos o las metas generales. Determinar las metas de cada subdirección, de cada departamento y de cada servicio en el hospital. Elegir las estrategias y los procedimientos para cumplir las metas. Asignar recursos humanos (fuerza laboral), físicos (instalaciones) y financieros (presupuesto).

Con esta teoría, el presupuesto es una parte de las actividades de planeación de una entidad, de tal suerte que luego de establecer la misión del hospital, sus objetivos y sus estrategias, se

fijan las metas para cada dependencia, así como los procedimientos por seguir seguir.. Por lo anterior, se puede considerar que el presupuesto (que, a su vez, normalmente es anual) se formula dentro del marco de un plan a mediano o largo plazo, que lleva, obviamente, obviamente, a cumplir las políticas y las metas establecidas. Tal como se presenta en la figura 14 1, de las metas a corto plazo se desprenden tanto las políticas como los presupuestos de las distintas dependencias del hospital; además, se formulan, se discuten y se establecen los presupuestos para las distintas actividades en cada uno de los departamentos o los servicios, incluyendo tanto las actividades de investigación como las de administración y de control. Los cuatro grupos de metas sectoriales deben definirse al mismo tiempo, toda vez que dichas metas se afectan recíprocamente unas a otras. El presupuesto de la institución se divide en dos grandes grupos: 1) ingresos y 2 g stos  Los ingresos se subdividen según su origen, con el fin de definir las gestiones para obtenerlos,

Figura 14.1

MISIÓN DEL HOSPITAL

Objetivos a largo plazo 

Estrategias a largo plazo

Políticass de la junta Política junta directiva Metas a corto plazo

Prestación de servicios asistenciales Presupuestos de: - Pe Perso rsonal nal  -In -Inver versió siónn - Materiales fungibles

Servicios de apoyo Presupuestos de: - Perso Personal nal  -Co -Compr mpras as - Servicios generales -Mantenimiento -Varios

Investigación y  organización Presupuestos de: -Investigación -Dirección

Presupuesto financiero 1.  Fl Fluj ujoo de caj cajaa 2. Cálcu Cálculo lo de ingre ingresos sos y gasto gastoss 3. Balance La gerencia estratégica en el proceso presupuestal. 

Metas de control  financiero Presupuestos de: -Objetivos,, programas -Objetivos y servicios

 

Capítulo

4

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según sean provenientes del gobierno, de dona  dona   ciones particulares, de fundaciones o producto de la venta de los servicios que se prestan. prest an. Los gastos se dividen, normalmente, en servicios personales, gastos generales, gastos para la venta de servicios, transferencias y gastos de inversión. Servicios personales: Se refieren a los pagos

al personal mediante la nómina de la institución, contratos a término fijo o indefinido, el pago de honorarios, la remuneración de servicios técnicos y todas las prestaciones o los beneficios adicionales que establezcan las leyes de cada país, adicionadas con los beneficios otorgados por el hospital. Gastos generales: Aluden a los gastos por la compra de bienes o servicios u otros pagos necesarios para mantener en funcionamiento la institución, tales como energía eléctrica, transporte, mantenimiento, elementos fungibles o de consumo, etc. Transferencias: Son los desembolsos que se hacen sin que haya una compensación (al menos, no una directa) por ello. Dentro de este grupo de gastos se encuentran los impuestos, las tasas y las multas, las pensiones o la provisión para pensiones que pague directamente el hospital. Gastos de inv inversió ersión: n: Son gastos que aumentan el patrimonio de la institución, tales como edificios, equipos mayores, etc. No se contabilizan como costos en sí, sino como una inversión que aumenta el patrimonio del hospital y se deprecia de año en año, según su uso, vida útil o su grado de obsolescencia. A continuación, se presenta un ejemplo de distribución presupuestal de los ingresos y de los gastos de un hospital.

Ejemplo de rubros del presupuesto  Valor del cálculo de ingresos ü ü ü ü ü

ü ü

Aportes del Gobierno. Donaciones: fundación A y fundación B. Venta de servicios. Arrendamientos recibidos. Rendimientos por inversiones temporales: depósitos a término, acciones y similares. Intereses. Otros ingresos.

 9

 Valor del cálculo de gastos por servicios personales ü ü ü ü ü ü ü ü

ü

ü ü

Personal en nómina. Personal a contrato. Honorarios. Remuneración de servicios técnicos. Alimentación de los empleados. Auxilio de transporte. Auxilios especiales. Bonificación semestral o anual (prima de Navidad). Pagos a la seguridad social (cuota patronal) por salud, pensiones, etc. Pagos por incapacidades. Otros gastos por servicios personales.

 Valor del cálculo de gastos generales ü ü ü ü ü ü

ü ü ü

ü ü

Materiales y suministros (fungibles). Viáticos y gastos de viaje de funcionarios. Impresos y publicaciones. Publicidad. Pagos periódicos por franquicias. Servicios públicos: agua, energía, gas, basuras, teléfono, televisión. Servicio de transporte. Combustibles y lubricantes. Seguros: contra incendio, contra daños, de vida, etc. Mantenimiento. Gastos imprevistos.

Gastos para la venta de servicios ü

ü ü

Suministros (medicamentos y materiales de consumo para la salud). Alimentación a los pacientes. Pago de otros servicios a los pacientes.

Transferencias ü ü

ü ü ü

ü

Cesantías e indemnizaciones. Aportes para pensiones (parte que cancela el hospital). Impuestos (nacionales y locales). Tasas y multas. Provisión para pagos legales (demandas y pleitos). Pago de utilidades a los dueños o los accionistas del hospital.

Gastos de inversión Equipos. ü Compra de franquicias. ü

 

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ü ü ü ü

Sección

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

Edificios: ampliaciones, modernización. Terrenos. Construcciones. Otras inversiones (temporales).

De las cuatro políticas y los presupuestos sectoriales analizados, se tratarán a continuación los relacionados con las políticas de control financiero; sin embargo, se hace énfasis, nuevamente, sobre la interdependencia de las políticas sectoriales. Ejecución y control:   Una vez aprobado el

presupuesto, este se les comunica a las dependencias del hospital y se busca, mediante el desarrollo de talleres, la mayor integración para su cumplimiento, pues de esa manera se están cumpliendo también los objetivos y las metas establecidos. El presupuesto se divide por áreas de responsabilidad, y los valores deben separarse para establecer responsabilidades específicas. La eje  eje  cución presupuestal propiamente dicha consiste en la búsqueda de la obtención de los ingresos cal  cal  culados, y su aplicación a los gastos o los costos debe corresponder a las partidas presupuestadas y coincidir con el plan de compras. Se recomienda producir mensualmente un informe del avance de la ejecución presupuestal, detallado por rubros, conceptos o renglones, y el cual debe contener los ingresos y los gastos acu  acu   mulados de los meses anteriores, además de los saldos faltantes de ingresos y disponibles de los gastos o las inversiones. La flexibilidad del presupuesto consiste en hacerles adiciones o sustracciones a cada una de las partidas, según las circunstancias. Estas modificaciones únicamente pueden ser autorizadas por la máxima autoridad del hospital que haya aprobado el presupuesto inicial (es decir, la junta directiva), con el objeto de que, a su vez, sea una herramienta confiable, estable y fácilmente controlable.

p  lít lític icas as   de c ntr l

cia del hospital. Además, los presupuestos deben formularse para controlar de manera cruzada cada una de las actividades importantes que, combinadas y agrupadas por servicios y subdirecciones, permiten diferentes ev evaluaciones aluaciones de los distintos niveles y las responsabilidades del hospital. Así mismo, los presupuestos deben formular  formular  se de tal forma que puedan controlarse, de manera cruzada, cada actividad y cada dependencia importante que, al combinarse o agruparse por servicios, departamentos y subdirecciones, permitan diferentes evalu evaluaciones aciones a distintos niveles y a distintas responsabilidades del hospital. Por ejemplo, las políticas establecidas para urgencias deben reflejarse en un presupuesto para esa dependencia, que, a su vez, se halla entrelazado con los diferentes servicios médicos, como ortopedia, cirugía general, etc., en cuanto se refiere a personal, consumo de materiales y medicamentos específicos. El resultado de la proyección de esos elementos que constituyen costos y gastos se refleja en el presupuesto general de gastos. Por otro lado, el cálculo anticipado de ingresos por servicios prestados, por contratos, por fondos gubernamentales o de entidades ent idades privadas y por los rendimientos financieros constituyen el documento de cálculo de ingresos más el balance final calculado del año precedente (normalmente, el año en el que se elabora el presupuesto para el año siguiente), que sirven de base para el plan de compras e inversión, y que formarán parte de los activos en el balance general proyectado. Además de lo anterior, como todos los gastos deben ser financiados, se hace necesario hacer un análisis de la forma como se van a pagar en el tiempo, a través de un cronograma de ingresos, de disponibilidad de dinero y de cancelación de deudas. Esto se lleva a efecto mediante el análisis del flujo de caja. A través de este documento, se calcula cómo deben efectuarse los gastos en el tiempo y la necesidad de financiación en un momento determinado, o, por el contrario, la conveniencia de poner dineros en depósitos o papeles financieros que produzcan intereses para apoyar los ingresos futuros.

financierO

Las políticas de control financiero incluyen la organización y la satisfacción de varias clases de controles a los presupuestos financieros para cada programa, cada servicio y cada dependen-

c  ntabilidad La contabilidad es un proceso continuo de registro diario y periódico de las actividades del

 

Capítulo

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Gestión administrativa  económica y financiera

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hospital que tienen un componente monetario, para así poder verificarlas permanentemente, y que consolidadas dan como resultado los informes finales de las cuentas que se resumen al final en el Balance general y el Estado de res resultados ultados, y que, conjuntamente con el Informe de fuentes  y usos de fondos, sirven para analizar las ganancias o las pérdidas obtenidas en el ejercicio. El sistema contable de un hospital puede

la importancia de cada uno de sus componentes (figura 14.2)  En el ejemplo se observa que las diferentes partidas del pasivo describen los recursos obtenidos de terceros directamente en dinero (préstamos), en forma de materiales o de elementos adquiridos a crédito (proveedores), expresados mediante los valores que aparecen en las facturas, o bien, en forma de trabajos realizados por

definirse como el procedimiento para recoger información objetiva útil, clasificarla y resumir las actividades de la institución susceptibles de ser expresadas en términos monetarios. De esta forma, la contabilidad se concreta a tener y dar una información actualizada, objetiva, confiable y clasificada, para que así pueda ser resumida, analizada y presentada como el conjunto de documentos con carácter oficial que presenta la institución. Toda vez que esta información resumida y su posterior análisis, mediante razones o porcentajes, son de especial importancia, a continuación se hace un breve análisis de los informes menciomencionados.

personas o entidades. El patrimonio está compuesto por el aporte de los propietarios o los accionistas (capital), cuya estabilidad es total para el hospital, en sus diferentes denominaciones (“capital”, “reservas aportadas” y “reservas ganadas”) y por las utilidades obtenidas, que en el caso de las entidades gubernamentales se llaman superávit  Los recursos así obtenidos se utilizan, memediante presupuestos elaborados con anticipación, de la manera más conveniente para cumplir los objetivos,, las políticas, las metas y los programas objetivos de la institución. Una parte de dichos recursos se utilizan en terrenos, edificios y equipos, otra se usa en forma de servicios prestados a pacientes a crédito, otra se mantiene en caja para los gastos inmediatos o en bancos, y así sucesivamente. Los rubros del balance se clasifican en el acti vo de mayor a menor liquidez, y en el pasivo, de mayor a menor prioridad en el pago de las deudas. Por ello, las partidas del activo se clasifican en activo corriente o circulante, y la primera de ellas es el efectivo en caja o en bancos, ya que signisigni fican que el dinero se encuentra disponible. Las sigue el activo realizable, que corresponde a las deudas de los clientes y los pacientes del hospital que se pueden convertir en efectivo, así como los

Balance general El balance es un documento contable de carácter oficial que describe la situación del hospital en términos monetarios monetari os en un momento determinado. El balance muestra los recursos que existen en un momento dado, si se entiende por recurso todo cuanto está en la institución y que puede expresarse en unidades monetarias, bien porque es dinero, o bien, porque se puede tasar objetivamente mediante un precio. Una manera de valorar el balance es la siguiensiguiente: la parte del balance denominada activo describe la forma como están siendo utilizados los recursos que posee la institución, y la parte denominada  pasivo  pasi vo y patr patrimon imonio io constituye la enumeración de los recursos con los que se cuenta en un momento dado, clasificados por sus distintos orígenes o procedencias; por consiguiente, consiguie nte, se observa que el origen (pasivo y patrimonio) y la utilización (acti(activo) presenta una idéntica cantidad de recursos; de ahí el axioma contable según el cual:

!

Activo total = Pasivo total

Patrimonio

En la siguiente página se presenta un ejemplo de un balance de un hospital, para luego l uego explicar

depósitos financieros, las acciones, etc. El activo no corriente, inmovilizado inmovilizado o fijo, f ijo, es aquel difícil de convertir conv ertir en dinero; por ello, el terreno y el edificio donde está el hospital se consideran de mínima liquidez, pues convertirlos en dinero podría podrí a equiequivaler a vender o liquidar la institución. Por otra parte, un pasivo tiene más estabilidad que otro cuando permanece por más tiempo a disposición del hospital, y si dicho tiempo es mayor que un año, se considera largo plazo; por el contrario, su estabilidad es mínima si la exigibilidad del compromiso es próxima o inmediata. De menor a mayor estabilidad, las cuentas del pasivo pueden clasificarse como recursos de terceros a muy corto plazo   salarios por pagar, vencimientos bancarios);  a corto plazo  proveedores, préstamos bancarios y

 

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Sección

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

Figura 14.2

 

Activo

Pasivo y patrimonio

1.919 Pasivo corriente 

Activo corriente 

Efectivo Caja  Bancos 

119 1.800

Cuentas y documentos por cobrar 

Cuentas por pagar

9 18

Impuesto por pagar

5 60

926 Otros pasivos corrientes Total pasivo corriente 

12 1 490

Pasivo largo plazo 

Clientes por cobrar 

826

Documentos por pagar Cesantías

Intereses por recibir  Menos provisión 

120 (20)

1.500 500

Provisiones

2.000

Total pasivo L.P. 

4 000

Total pasivo

5 490

Patrimonio

Inversiones temporales 

300 Capital 

Inventarios 

Revalorización patrimonial  430 Utilidades periodos anteriores

Mercancías en tránsito 

150 Utilidades del ejercicio Total patrimonio 

Otros activos corrientes 

12

Total activo corriente 

3 737

Activo no corriente Propiedad planta y equipo  – Terreno 

2.500 583

– Edificios 

2.000

– Equipos 

2.000

– Muebles 

100

Menos depreciación  Construccioness en curso  Construccione Activos de operación 

(183) 50

250

Cuentas por cobrar a largo plazo  

78

Otros activos 

22

Valorizaciones  

1 000

Total activo no corriente 

3 900

Total activo 

7 637

Balance general a 31 de diciembre de 2015.

otal pasivo y patrimonio

  707

20 0 2 00 1.040 2 147 7 637

 

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Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

Figura 14.2

 

Activo

Pasivo y patrimonio

1.919 Pasivo corriente 

Activo corriente 

Efectivo Caja  Bancos 

119 1.800

Cuentas y documentos por cobrar 

Cuentas por pagar

9 18

Impuesto por pagar

5 60

926 Otros pasivos corrientes Total pasivo corriente 

12 1 490

Pasivo largo plazo 

Clientes por cobrar 

826

Documentos por pagar Cesantías

Intereses por recibir  Menos provisión 

120 (20)

1.500 500

Provisiones

2.000

Total pasivo L.P. 

4 000

Total pasivo

5 490

Patrimonio

Inversiones temporales 

300 Capital 

Inventarios 

Revalorización patrimonial  430 Utilidades periodos anteriores

Mercancías en tránsito 

150 Utilidades del ejercicio Total patrimonio 

Otros activos corrientes 

12

Total activo corriente 

3 737

Activo no corriente Propiedad planta y equipo  – Terreno 

2.500 583

– Edificios 

2.000

– Equipos 

2.000

– Muebles 

100

Menos depreciación  Construccioness en curso  Construccione Activos de operación 

(183) 50

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Cuentas por cobrar a largo plazo  

78

Otros activos 

22

Valorizaciones  

1 000

Total activo no corriente 

3 900

Total activo 

7 637

Balance general a 31 de diciembre de 2015.

otal pasivo y patrimonio

  707

20 0 2 00 1.040 2 147 7 637

 

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nómina de empleados en los próximos meses);  a mediano y largo plazo  préstamos bancarios, obligaciones, etc.). En el pasivo también se usa el término exigibilidad, que significa lo contrario de estabilidad; así, a mayor exigibilidad tenemos, obviamente, menor estabilidad del dinero a disposición del hospital. Con frecuencia se utiliza el término capi capital tal de trabajo para designar la diferencia entre el activo corriente (circulante) y el pasivo a corto plazo. En el Balance general analizado podemos observar:

!

Capital de trabajo = AC / PC = 3 737 / 1 490  = 2,5

est stad ad

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Gestión administrativa  económica y financiera

de re resu sulta ltad d

s

El estado de resultados del ejercicio es otro documento de consolidación contable que busca saber cuáles fueron las utilidades (superávit) o las pérdidas (déficit) durante un periodo que, generalmente, es de un año. El Balance general y el Estado de resultados  conforman los dos elementos más importantes de análisis figura 14.3). Veamos el siguiente ejemplo. El director del hospital debe tener un sentido crítico sobre cada uno de los informes contables; es necesario profundizar sobre el Est Estado ado de ga nancias nanci as o pér pérdidas didas,, toda vez que dicho estado muestra los resultados del hospital durante un periodo específico. Los ingresos y los gastos se disponen de tal manera que pueden mostrar los diferentes aspectos de la operación del hospital, con la ventaja de que los resultados finales muesmuestran las utilidades netas o las pérdidas netas del periodo que se analiza. Hay dos formas generales de presentar el estado de resultados, bien sea como un sistema simple, o bien, como un sistema múltiple. Con la primera presentación, todos los ingresos y las ganancias se totalizan primero; el total de los l os coscostos y los gastos se deducen después de conocer el total de ingresos para llegar a utilidades antes de impuestos; finalmente, se deducen los impuestos sobre utilidades o rentas, y de esta manera se llega a las utilidades netas en un solo paso. En contraste con lo anterior, mediante el sistema de resultados de múltiples pasos se llega al ingreso neto luego de dar una información lo más detallada posible acerca de las operaciones;

Figura 14.3

Ingresos por Hospitalizaciones   Urgencias   Consulta externa   Laboratorios   Farmacia   Otros Total ingresos  Costos y Gastos Cost Co stos os de op oper erac ació iónn del ho hosspi pita tall  Cons Co nsum umos os de farm farmaci aciaa y almace almacene ness  Alimentación Otros costos  Gastos de administración  Luz, fu f uerza y calefacción Mantenimiento Arriendos Provisión, pensiones  y otros beneficios  Otros gastos  Total Costos y Gastos  Ingresos operacionales 

5.000 600 8 00 400 1.300 200 8 300

2.000 2.000 1.500 300 100 1.200 800 200 600 400

brutos Menos depreciación  Ingreso operacional neto  Más otros ingresos  Ingreso bruto  Menos otros gastos  Intereses Utilidad (o pérdida) antes de impuestos   Impuesto sobre utilidades (35 %)  Utilidad o pérdida neta después     de impuestos Ingresos  Por servicios asistenciales Otros ingresos   

TCostos otal ingyregastos sos Costos directos de operación  Gastos administrativos  Provisión pensiones    y otros beneficios Depreciaciones Intereses Otros gastos  Total costos y gastos  Utilidad (o pérdida)  antes de impuestos  Impuesto sobre utilidades    (Renta de 35 %) Utilidad (o pérdida) neta  después de impuestos

7 100

1.200 (100) 1.100 90 0 2.000 400 1.600 56 0 1. 040 8.300 90 0 9.200 3.900 2.200 600 100 400 40 0 7.600 1. 600 560 1 040

Estado de resultados al 31 de diciembre de 2015.

 

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tal es el caso del ejemplo presentado. En ambos sistemas se puede observar que los impuestos sobre utilidades siempre aparecen como la última deducción, debido a que tienen como base el total de las utilidades. Los componentes básicos de un estado de resultados, el cual analiza las utilidades o las pérdidas obtenidas en un periodo dado, son los ingresos, los costos, los gastos, las utilidades

las pérdidas disminuyen el patrimonio como resultado de la operación normal para cumplir sus objetivos, excepto los que sean consecuencia de gastos o de distribución de fondos a los propietarios. En un hospital, las utilidades (no las pérdidas  pueden ser consideradas secundarias, si los objetivos y las metas de servir a la comunidad se cumplen cabalmente. Pese a lo anterior, dentro de un sistema

y las pérdidas. Todos esos elementos pueden combinarse de diferentes maneras para establecer distintos controles a la operación del hospital. Mientras que el resultado de una utilidad neta es la medida final de todas las actividades del hospital, varios componentes intermedios pueden utilizarse para evaluar distintos resultados operativos, tales como las utilidades operacionales departamentales o las utilidades antes de los costos fijos. Pueden incluirse otras operaciones, como las utilidades marginales brutas, etc., si se quiere establecer cuáles corresponden a actividades diferentes de las establecidas en los objetivos.

moderno de salud pública todo hospital debe ser autofinanciable; es decir, los costos a los que se prestan los servicios son importantes y no pueden estar por encima de los beneficios que se suministran. Por ello, es importante que los directores hospitalarios busquen ser competitivos, y el estado de resultados contribuye significativamente al análisis y la calificación del hospital, y, por ende, a la de su director.

Ingresos Los ingresos se definen como los dineros efectivamente recibidos en tesorería o de otros títulos en canje por servicios médico-hospitalarios. En otras palabras, los ingresos se miden por el dinero recibido más el precio de mercado de cualquier otro activo que se reciba.

Gastos o costos Son los bienes consumidos o los servicios prestados como consecuencia actividades regulares de un hospital durantede un las periodo, con el objeto de cumplir con su misión y sus objetivos. En relación con los gastos o costos, es importante establecer la fecha cuando ocurrieron, y no cuándo se pagaron. Estos egresos tienen muchas connotaciones, tales como: sueldos, salarios, intereses pagados, depreciación, consumo de servicios telefónicos, agua, energía, gas, etc.

Utilidades y pérdidas Las utilidades se definen con los aumentos netos patrimonio provenientes de la prestacióndel de servicios médicos hospitalarios o de otras circunstancias, excepto las inversiones o las rentas de los propietarios. Por otra parte,

Relaciones entre el estado de resultados y el balance general Existe una clara interrelación entre los dos documentos financieros básicos, pues el valor de las utilidades (o las pérdidas) netas establecidas con el estado de resultados se suman o se restan de las utilidades retenidas del balance del año anterior para determinar el balance final de las utilidades retenidas, que se muestran en la sección de patrimonio del alance general, netas de las utilidades distribuidas como dividendos. En consecuencia, las utilidades netas presentadas en el Estado de resultados, conjuntamente con los dividendos alcanzados a lo largo del periodo, generalmente sirven para explicar el cambio en las utilidades retenidas que se presentan en los balances de dos periodos (años) consecutivos.

!

El estado de resul resultados tados se analiza conjuntame conjuntamennte con el cumplimiento de las metas sectoriales  asistenciales de un mismo periodo, para valorar  la eficiencia del hospital.

Para ilustrar la relación mencionada, se presenta el cuadro de la figura 14 4, según el cual las utilidades netas de 2015 fueron de $6 000, que, conjuntamente conjunt amente con los dividendos de ese año, por $4 000, explican el cambio de las utilidades retenidas que seypresentan en los balances de 2014 y de 2015, así se establece una relación del alance general y el Estado de resultados 

 

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4

Gestión administrativa  económica y financiera

 

Figura 14.4

Balance general 31 de diciembre de 2014 Activos Pasivos Patrimonio Capital

Balance general 31 de diciembre de 2014

100.000 80.000 15.000

Utilidades retenidas  Total pasivo y  patrimonio

5.000

20.000 100.000

Activos Pasivos Patrimonio Capital

105.000 83.000

  U t i l i d a d e s r e t e n i d a s Total pasivo y  patrimonio

15.000 7. 000

22.000 105.000

Estado de resultados 2015 Ingresos Costos y gastos  Utilidades netas 

11.000 5.000 6.000

Estado de utilidades retenidas año que  termina el 31 de diciembre de 2015 Utilidades retenidas al finalizar  el año anterior (2014)  Suma: utilidades  ne netas Resta: di dividendos pa p agados Utilidades retenidas al finalizar  el año 2015 

5.000 6.000 (4.000) 7.000

Relación entre el balance general y el estado de resultados.

análisis de f

e fuentes y us s

nd s

Este análisis, que muestra los cambios que ha tenido el balance a lo largo de dos periodos, desde los aspectos del origen o las fuentes fuent es de los recursos, comparados con la aplicación o el uso que se les ha dado; por ello, se le llama stado de fu fuen ente tess y Us Usos os de fo fond ndos os. Dicho estado es útil para observar los progresos o los retrocesos que en cuentas ha tenido el hospital y, y, por tanto, es una excelente herramienta presupuestal y para cuando se requiera contestar a preguntas como: ¿qué ha hecho el hospital con el dinero recibido? ¿Qué hará con los nuevos fondos? ¿Cómo se pagarán los préstamos que se quiere hacer? Para obtener un análisis de fuentes y de usos de

fondos, se necesita comparar dos balances de dos periodos contables que pueden ser anuales. Las fuentes de fondos corresponden a: 1) disminución de los lo s activos, o 2) aumentos de los pasivos. pasiv os. Por su parte, las aplicaciones o los usos de los fondos se muestran como: 1) aumentos en los activos, o como 2) disminuciones en los pasivos, pasiv os, tal como se presenta en el cuadro de la figura 14.5  Al comparar los balances, se debe cum  cum   plir el postulado de que las fuentes de los fondos sean iguales a las aplicaciones y que los cambios pertinentes sean el reflejo de las actividades del hospital desde el punto de vista contable, a suyvez, ser analizadopara por el directorque, general por debe el área ár ea financiera, que se sepa de dónde vino el dinero y cómo se ha usado. También, para que sirva de instru  instru  

 

300

Sección

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

En la comparación de los balances del cuadro siguiente, analizamos las fuentes y los usos (figura 14.7)  En este ejemplo, se observa que los pagos recibidos de cuentas por cobrar y la disminución del valor de las mercancías en tránsito fueron empleados, especialmente, para disminuir las cuentas por pagar a corto y a largo plazo, y que buena parte de las mayores utilidades obtenidas

Figura 14.5

  sos o aplicación de fondos

Fuentes (Origen)  = Fuentes: Incrementos en pasivos Disminuciones en activos

Usos: Aumento de activos Disminución de pasivos

Fuentes y usos.

mento de planeación y control de los fondos, tanto a corto como a mediano y a largo plazo, este cuadro al presentar la relación entre el balance general y el estado de resultados es un medio de control y un buen instrumento para la planeación de las activida actividades. des. A continuación se muestran como ejemplo dos balances, a 31 de diciembre de 2014 y de 2015, con los cambios presentados durante el periodo, los cuales se exponen en las columnas del debe y el haber, ubicadas a la derecha, como adicionales, y presentan sumas iguales figura 14.6) 

en el ejercicio de 2015 aún se encuentran en caja, sin utilizar. ut ilizar. También También se puede deducir que existen fondos para nuevos proyectos y un buen respaldo para financiarlos con créditos.

raz

nes financieras

Como ya se ha visto, tanto el alance general  como el Est Estado ado de resu esultad ltados os son los dos est dos financieros básicos que le proporcionan al director del hospital una vasta información sobre el estado

Figura 14.6

Cuenta

alance

alance

Debe

Haber

2014

2015

(usos)

(fuentes)

Activo Efectivo 

1.355

1.919

56 4

Cuentas por cobrar 

1.389

92 6

463

Inversiones temporales 

341

30 0

41

Inventarios 

600

43 0

170

Mercancías en tránsito 

3 80

150

23 0

Otros activos corrientes  Activos no corrientes 

8 3.900

12 3.900

Total activo 

7 973

7 637

1.634

91 8

529

56 0

18

12

6

4.235

4.000

23 5

Capital 

707

70 7

–

–

Revalorización patrimonial 

200

20 0

–

–

Utilidades periodos anteriores 

200

20 0

–

–

Utilidades del ejercicio 

450

1.040

7. 973

7.637

–

4

_

Pasivo y patrimonio Cuentas por pagar  Impuestos por pagar  Otros pasivos corrientes  Cuentas por pagar a largo plazo 

Total pasivo y patrimonio  Cuenta Balance 2014-2015.

71 6 31

590 1.525

1.525

 

Capítulo

4

Razones de liquidez

Figura 14.7

Miden la capacidad de endeudamiento a corto plazo.

Fuentes de los fondos Aumento de los pasivos •  Impuestos por pagar  

•  Utilidades  del ejercicio   Disminución de los activos •  Cuentas por cobrar   •  Inversiones temporales    •  Inventarios   •  Mercancías en tránsito    Valorr total de las fuentes   Valo de fondos    Usos de los fondos Aumento de los activos •  Efectivo   •  Otros activos corrientes   Disminución de los pasivos •  Cuentas por pagar   •  Otros pasivos corrientes    •  Cuentas por pagar a largo plazo   Valo Valor r total de  los usos  de los fondos

3

Gestión administrativa  económica y financiera

 

31 590 463 41 170 230 525

564 4 716 6 235 525

Fuentes de los fondos.

del hospital en un momento dado y sobre su futuro a corto plazo. Sin embargo, hay también muchas informaciones de significativa importancia que se aprecian de manera indirecta al relacionar las distintas partidas con el fin de hacer análisis financieros, para entender y evaluar los resultados económicos de las actividades del hospital. A continuación, se presentan las relaciones

La razón corriente:  Presenta los activos corrien-

tes divididos por los pasivos corrientes o de corto plazo y es una medida generalmente aceptada para determinar la solvencia a corto plazo. Razón corriente

=

Activo corriente = 3.737 = 2,5 Pasivo corriente  490

Se observa que los activos corrientes comprenden: caja, bancos, inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar e inventarios. Los pasivos corrientes consisten en: cuentas por pagar, documentos por pagar a corto plazo, la parte de las deudas a largo plazo que se cumple dentro del presente periodo contable, impuestos por pagar y otros gastos acumulados. La prueba de tesorería (ácida):  La prueba de

tesorería, o ácida, o razón de rapidez, toma los activos monetarios divididos por los losinventarios pasivos a corto plazo. Se calcula deduciendo de los activos corrientes y dividiendo el residuo por los pasivos corrientes. Sirve para medir la capacidad del hospital para afrontar las deudas de inmediata exigibilidad. Es una medida de solvencia a corto plazo que no toma en cuenta los inventarios, porque son de menor liquidez y porque en su liquidación frecuentemente se presentan algunas pérdidas. Se considera prudente analizar de manera conjunta las dos razones de liquidez: razón corriente y prueba ácida, dentro del ciclo de operaciones del hospital, y compararlas con los

más usadas en el medio de la salud, en forma de coeficientes, porcentajes o razones, agrupadas en categorías, según como se orienten: al estudio de la posición financiera (liquidez y aplacamiento o endeudamiento), a la eficiencia de la gestión operativa o a la rentabilidad de la institución. Se usan los ejemplos del alance general y del  Estado  Estad o de re resultad sultados os presentados anteriormente, dentro de este mismo capítulo, con el objeto de ilustrar sobre la utilidad y la forma de cálculo de las distintas razones.

flujos de caja proyectados, p royectados, pero sin desechar, por supuesto, las demás razones que se verán adelante, para ver la capacidad real, objetiva, que se tiene de cumplir con las obligaciones existentes y contraer otras necesarias para que continúe normalmente la operación de la entidad.

Razones de posición financiera

Razones de endeudamiento  o de apalancamiento

Se refieren a la capacidad de endeudamiento a corto y a largo plazo y a la habilidad de la institución para cumplir con esas obligaciones.

Prueba = ácida =

Activos monetarios

Pasivo a corto plazo

3.737 – 430 + 150) 

1.490

= 2,12

Miden hasta qué monto el hospital se financia con deudas (acreencias . Los acreedores hacen

 

302

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

Sección

énfasis en el pasivo y el patrimonio con el fin de establecer un margen de seguridad. s eguridad. Al conseguir fondos a través de la toma de préstamos u otro tipo de deudas (compras a crédito), los propietarios o el director obtienen los beneficios de mantener el control del hospital con una inversión mínima. Si la institución presta más servicios u obtiene más utilidades con los fondos prestados que los valo valo-res cancelados por los intereses de los préstamos, los beneficios serán claramente superiores a los costos del endeudamiento. Coeficiente de = solvencia

Patrimonio Pasivo total 

=

2.147 5.490

= 0,39

Rotación = de cartera

Para efectuar este cálculo, se debe conocer el porcentaje que corresponde a los servicios prestados a crédito en relación con el total de los ingresos obtenidos; para el ejemplo dado, es del 30 %; así pues:

Recursos permanentes procedentes de terceros = Pasivo largo plazo  4.000 = Patrimonio + Pasivo 6.147 largo plazo

= 65

En la variación descrita, se observa obs erva que cuancuanto más alto es el porcentaje, menor es el margen de seguridad para los acreedores. Las razones de endeudamiento indican el riesriesgo que corren los acreedores (prestamistas) a largo plazo, al poner el nivel de deuda en relación con los recursos de la institución (patrimonio). La solsolvencia adecuada depende tanto de la misión y los objetivos del hospital como de su estatus (entidad particular, semioficial o gubernamental). También debe tomarse en cuenta la capacapa cidad operativa del hospital tanto para generar fondos como para cancelar las deudas más sus intereses. Una idea muy próxima a este último planteamiento es la proporcionada por la sisiguiente razón: Cobertura de las cargas financieras = Utilidades antes de intereses e impuestos = 1.600 = 4 veces Intereses 400

Razones de eficiencia operativa Miden la efectividad con la que el hospital maneja sus recursos invertidos en cada tipo de actividad.

Cuenta por cobrar

Rotación de = cartera

Ingresos totales x 0,30

826

=

Mientras más pequeña esta razón, más pequeño es el margen de seguridad de los acreedores. Una variación de la razón anterior es la siguiente:

Valor de la cartera (cuentas por cobrar) Valor de los servicios prestados a crédito ÷ 365 días

(8.300 x 0,30) ÷ 365

= 121 días

Es preciso analizar con cuidado este coeficiente, pues su validez puede cambiar con el incremento de la prestación de servicios, o según s egún la época que se escoge para hacer la estimación, los contratos existentes, el cálculo de la cartera incobrable y su composición a 30, a 60 y a 90 o más días. En el ejemplo dado, una rotación de cartera de 121 días puede considerarse lenta o de tardía recuperación, lo cual obliga a recurrir a un mayor capital de trabajo o a cambiar las políticas de pago a los proveedores (4 meses), lo l o que puede incrementar los precios de las compras. Así mismo, es importante advertir que a los iningresos totales deben restarse las sumas obtenidas por donaciones, contribuciones, contribuciones, subsidios o auxiauxilios e intereses, para que solo se tengan en cuenta los ingresos operacionales; es decir, el valor de los servicios médicos hospitalarios prestados.

Rotación de inventarios Mediante un cálculo similar al utilizado para la razón de rotación de cartera, se puede analizar el nivel de existencias de inventarios en almacenes y farmacias, en términos de los días que supondría agotar las existencias de estos. Se debe recordar que, generalmente, las existencias son valoradas al costo; por tanto, las salidas de los almacenes o las farmacias también deben valorarse al costo, para poder compararlas. Rotación de = inventarios =

Valor de inventarios Valor al costo de las salidas de almacén ÷ 365 430

1.500 ÷ 365

=

104 6 días

 

Capítulo

4

También se puede expresar esta razón con el número de veces que rotan las existencias o los inventarios. Valor al costo cos to de las salidas de almacén Valor de los inventarios

Rotación de = existencias =

1.500

430

= 3,5 veces por año

Razones de rentabilidad Miden la efectividad total de la dirección general al mostrar las utilidades generadas por la venta de los servicios prestados y la renta de las inversiones temporales (ingresos por intereses o dividendos). Margen de utilidad:  Presenta las utilidades

netas después de impuestos divididas por el valor de los servicios prestados. Un margen de utilidad por debajo de las tasas de interés en el quecostos la gestión del director es mercado deficiente,indica que los son relativamente altos, o ambos. Los costos pueden ser altos por baja ocupación de los servicios que presta el hospital (capacidad ociosa), por falta de control en compras o en suministros (desperdicio), por ineficiencia de los funcionarios (burocracia) o por tecnología anticuada.

Margen = de utilidad

=

Utilidad neta después de impuestos Valor de los servicios prestados

1.040

8.300

= 12,5

Razón de rentabilidad sobre la inversión:  Pre-

senta las utilidades netas después de impuestos divididas por el patrimonio del hospital, e indica la tasa de retorno sobre la inversión de los propietarios.

Rentabilidad sobre = la inversión

=

1.040

2.147

 

Gestión administrativa  económica y financiera

Utilidad después de impuestos Valor patrimonio = 48,4

Este caso, la razón de rentabilidad sobre la inversión invers ión es excelente, excepcional. Utilidad neta sobre activos totales:  Mide la

rentabilidad neta sobre los activos totales, con el fin de indagar sobre el grado de eficiencia con el que se están utilizando los recursos, independientemente del origen de los fondos. Utilidad después de impuestos Activo total

=

1.040

7.637

= 13,6

anál nálisi isis s de de  ten tenden denci ci Las razones analizadas hacen referencia a un periodo fiscal o año determinado; por ello, es importante comparar dichas razones durante varios periodos, con el fin de saber si la entidad está mejorando o deteriorándose. Dicha comparación se ohace respecto a lasenrazones del mismo hospital del sector salud general, o bien del promedio de instituciones hospitalarias en la región. Se recomienda tomar los últimos cinco años, como mínimo, para hacer análisis de tendencia. Existen dos métodos importantes de pro yección de los resultados para el sector salud: 1) el de porcent je de los ingresos por servicios  prestados  prestad os ventas) y 2) el de  regresión. En el primero, las ventas se expresan como el 100 %, y cada actividad o cada aporte se muestra como un porcentaje de dichas ventas; por ejemplo, si los ingresos por venta de servicios fueran de un millón, y las cuentas por cobrar, $200 000, la relación de cuentas por cobrar a ventas sería del 20 %. Por otra parte, la ub ubee de pun punto toss, o método de regresión, se debe usar si la relación es tal que el factor de proporción cambia con el volumen de las ventas.

El método del porcentaje de las ventas La proyección de las ventas es la variable que más incidencia tiene en las necesidades de financiación. Determina las partidas del balance general que varían directamente con los ingresos por están servicios prestados.por Laslos necesidades de crédito representadas aumentos del activo, y la diferencia entre el aumento de activos requeridos y los fondos fondo s generados por los pasivos

 

304

Funcionamiento  auditoría y gestión hospitalari hospitalaria a

Sección

representan las necesidades de financiación. Esto, expresado en forma de ecuación, queda así: A

NF =     V

P V) =    

V) = U

Vp) 1 – D)

V

Donde: NF = Neces Necesidade idadess de finan financiaci ciación. ón. A/V = Activ Activos/V os/Ventas entas = Activos como porcentaje de las ventas. P/V = Pasiv Pasivos/V os/Ventas entas = Pasivos Pasivos que se incrementan con las ventas, como porcentaje de las ventas. ( V) = Camb Cambio io en las vent ventas as Incre Incremento mento). ). U = Margen de utilidad. Vp = Ventas totales totales proyectadas proyectadas para el año: (V+ V). D = Porcentaje de utilidades distribuidas. La figura 14.8 ilustra lo anterior, anter ior, donde las cifras son parte del balance de un hospital, expresadas como porcentaje de las ventas; es decir, de los ingresos percibidos por la prespres tación de los servicios médico-asistenciales prestados. En el ejemplo citado figura 14.8) queda claro que las ganancias retenidas cumplen un papel importante, por cuanto es el único de los aportes del balance general que no se relaciona con el aumento en las ventas, aunque, por supuesto, está relacionado con las ventas totales. La relación entre el porcentaje de aumento en las ventas, el margen de utilidades en ventas y el porcentaje de ventas marginales que requieren financiación determinan el monto de necesidades de financiación.

La nube de puntos o métodos  de regresión El análisis de la regresión desarrolla rerelaciones basadas en las ventas como variable independiente, que en un gráfico se dibuja en la escala horizontal, y el activo respectivo, como variable dependiente, que se dibuja en la escala vertical. Se pronostican o se proyectan los ingresos por venta de servicios con base en el resultado de los años anteriores del mismo hospital u otro indicador lógico del sector hospitalario o del crecimiento del producto interno bruto (PIB) del país, o del producto nacional neto (PNN), si es más apropiado. Luego se dibuja la nube de puntos para la cuenta respectiva del activo, activo, el pasivo o el patrimonio que esté relacionado con las ventas y se ajusta la línea de regresión por inspección o por cálculo numérico (mínimo cuadrado). Se proyectan las líneas de regresión y se determina el nivel o la cuenta del balance general para el valor de las cuentas pronosticadas. La diferencia entre el total de activos requeridos y las fuentes de financiamiento directamente relacionadas con las ventas indican las nene cesidades de financiamiento. Si la variable independiente (ventas) se relaciona con un solo factor, el método se llama correl ción simple, y si se relaciona con varios factores, se llama correlación corre lación múltiple 

Ejemplo del método gráfico Supongamos que el director de un hospital piensa que la existencia de medicamentos puede tener una influencia marcada sobre el los ingresos por servicios prestados. Para analizar problema,

Figura 14.8 Ventas

100

Caja Cuentas  por cobrar Inventarios  Otros activos 

9, 0 % 17,0 % 20,0 % 4,0 %

 

Total  Activos

50 %

Cuentas por pagar Impuestos Hipoteca y bonos Acciones comunes Ganancias retenidas Total

Increment Incre mentoo ventas 20%;  margen marg en de utilidad utilidad 10%; util utilidad idades es dist distribu ribuidas idas 50% Donde NF = 0,50(20) – 0,15(20) – {0,10 120} (1 – 0,5 ) = 11,5%. Es decir, decir,  que el 11,5% del aumento proyectado de las ventas debe financiarse. financiarse. Ventas.

10,0 % 5,0 % sin aplicación sin aplicación sin aplicación 15 %

 

Capítulo

4

  5

Gestión administrativa  económica y financiera

establece los valores de los ingresos totales por la venta de servicios médico-hospitalarios en los últimos diez años y los relaciona gráficamente con los inventarios de farmacia para los mismos años; buscando producir un diagrama diagram a de dispersión o nube de puntos, traza la línea que representa el promedio de los puntos dados para cada año, los cuales se señalan como un punto en el gráfico donde al valor de venta de

c 

t

Un sistema de costos o de establecimiento y control permanente de costos en un hospital busca registrar, registrar, interpretar y diferenciar las actividades y los elementos que llev llevan an al desarrollo de un producto, sea este un bien o un servicio. Los objetivos fundamentales de los costos hos-

los servicios de un año específico corresponde el valor de inventario de la farmacia para ese mismo año. Estos puntos, que representan la relación anual entre los inventarios de farmacia y los ingresos por servicios ser vicios prestados, dan origen a una línea, llamada líne de re regresión gresión   y que, además de los resultados históricos, muestra, al proyectarse al futuro, la tendencia de las actividades que se relacionan figura

pitalarios son:

En este ejemplo se puede observar que, evidentemente, evidenteme nte, existe una interdependencia o correlación correlació n entre los inventarios inventarios de la farmacia y los ingresos por venta de servicios. En el futuro, pueden calcularse los aumentos en in ventarios si se prevén aumentos en las ventas de servicios. El método mostrado se llama gráfico  y es sencillo y aproximado: basta con establecer que la suma de los cuadrados de las distancias que están por encima de la línea que se trace tiende a ser igual a la suma de los cuadrados de las distancias de los puntos que están por debajo ella, de tal suerte que su diferencia sea mínima o cero. Sin embargo, existen fórmulas matemáticas para determinar exactamente la regresión y hay programas para computador que la establecen con solo darles los datos de

ü

entrada.

siguiente clasificación.

ü

ü

ü

14.9) 

ü

Tasar cuánto vale producir cada uno de los servicios médico-asistenciales, y, y, por tanto, conocer los costos por servicio y departamento, como su total, en el hospital. Servir de base para establecer un sistema estándar de costos. Tener una base cierta para establecer los procesos de venta de servicios. Proporcionar informes que faciliten la preparación del presupuesto y de los estados financieros, y que permitan la planeación y el control de las actividades de la insti tución. Servir de herramienta de análisis para la toma de decisiones por parte de la dirección. El sistema de costos directos: 

Solo se conside-

ran costos directos los que varían en concordancia con la producción; es decir, los que toman en cuenta solo los costos variables. Por tanto, solo estos costos variables se cargan al producto (el bien o el servicio), pues consideran los otros costos; es decir, los que no varían con la produc ción de servicios, como gastos de operación del hospital. Para ampliar este punto, se presenta la

Figura 14.9

Y

Gráfico de regresión x

Inventarios de  la farmacia

x

 

x x x Ingresos

Gráfico de regresión.

Línea de regresión

 

por vent de servicios prest dos

X