Gestion des
Ressources Humaines
at Guide pratique
Page
1
at
Page
2
COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D’OEUVRE DES SERVICES AUTOMOBILES
Guide pratique
at
3
Page Page
3
Équipe de produ ti n
Gestion du proje
a ti
Comité de suivi Équipe de produ ti n
Gestion du proje
a ti
Comité de suivi
Révision linguistique
Conception graphique
Guide pra que
3
Page
4
Révision linguistique
Conception graphique
Guide pratique
at
3
44
Page Page
REMERCIEMENTS
PlastiCompétences TechnoCompétences
Emploi-Québec
pas des avis juridiques.
Le CSMO-Auto vous invite à personnaliser et à adapter les outils du guide selon vos besoins. * Dans le but d’alléger le texte, le genre masculin est utilisé.
Guide pratique
at
3
5
Page Page
INTRODUCTION
Guide pratique
at
3
Page Page
6
TABLE DES MATIÈRES
3
3 33 33 3 3 3 3
3
3
Guide pratique
at
3
Page Page
7
3
3 3
3 3 3
3
Page
3
Guide pratique
at
3
Page
8
3 3
3
3
Page
3
Guide pratique
at
3
Page
9
R
ont t i enti i s
o ule : Attirer et i
liser ses e
o ule : oliti ues internes et
o ule : R
loy s
anuel e l e
loy
iger es escri tions e ostes
at
Page
10
o ule :
rer le rocessus e otation
o ule : Accueillir et int grer e nou eau e
o ule :
rer le ossier e
o ule :
rer la er or ance
o ule :
o ule : R
loy s
loy
rer la or ation
rences our gestionnaires
at
Page
11
at
Page
1
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN BREF
11
3
Guide pratique
at
Page
3
3
Page
1
ission
3
ision a
co
tences
a
roche ar co
roche ar
tences
RH
otation
Saviez-vous que?
CRHA
sychologues organisationnels RH
sychologues organisationnels CRHA RH
3
Guide pratique
3 at
3
Page
1
1
ttirer et é iser ses e p o és
Attirer et d liser ses emplo s
at
Page
13
at
Page
1
MODULE 1 : ATTIRER ET FIDÉLISER SES EMPLOYÉS
Évaluez votre entreprise relativement aux 20 énoncés suivants :
3 3 3
3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3
3 3 3 3 3 3
Page
1
3
Guide pratique
at
3
Page
1
Quelles sont vos forces?
Quels sont vos défis?
Page
1
ATTENTION :
Guide pratique
at
3
Page
1
Comment ferez-vous pour recruter et fidéliser vos employés?
Saviez-vous que?
aleurs
ission
Mission :
Vision :
Page
1
Valeurs :
Guide pratique
at
3
Page
1
Page
1
ati Guide pratique
3
Page
Taux de roulement volontaire et involontaire
Calcul
3
3
33
33
Page
1
3
Guide pratique
at
3
Page
1
Durée/h
Total
Page
Taux
Guide pratique
at
3
Page
2
EXEMPLE POUR UN COMMIS AUX PIÈCES
commis aux pièces
de plus de 6 600 $, 33 Taux
Durée/h
Total
33 33
33 33 3
33
3 3
33 33
33 33
33
Perte de savoir et de connaissances
33
6 624 $
3
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Page
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
1
Perte de clientèle Départs d’autres employés
Guide pratique
at
3
Page
2
EXEMPLE POUR UN MÉCANICIEN
technicien de véhicules de plus de 10 000 $,
récréatifs 33
Taux
Durée/h
Total
33 33
33
3 3 3
33 33 3
3 3
33 33
33 33
33
Perte de savoir et de connaissances Délais de production
33
10 128 $
3
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Guide pratique
at
3
Page
2
Page
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
EXEMPLE POUR UN DIRECTEUR DES VENTES
directeur des
ventes 3
de plus de 13 000 $, 33 Taux
Durée/h
Total
33 33 3 3 3
33 3
3 3 3
33 33 3
3 3
3 3
33 33
33 33 3 3 33
Perte de savoir et de connaissances
33
13 068 $
3
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Perte de clientèle Départs d’autres employés
Page
Variable selon l’individu, le poste et le contexte, mais non négligeable.
Guide pratique
at
3
Page
2
3
l’environnement de travail facteurs de satisfaction insatisfaction
épanouissement conditions de travail
Facteurs d'insatisfaction Facteurs de satisfaction • • • • • •
• • • • • •
Page
at
Page
2
Bref, plusieurs raisons peuvent motiver un employé à quitter votre entreprise. Comme vous le savez, le salaire peut influer sur votre taux de roulement, mais il n’est qu’un des éléments de la fidélisation de la main-d’œuvre. Vous trouverez dans ce guide des outils pour implanter des pratiques en ressources humaines qui ont une incidence sur la satisfaction au travail et qui font aussi référence aux principes de motivation, de performance et de loyauté. Le schéma suivant explique la relation entre les différentes pratiques RH et la performance organisationnelle. Pratiques GRH • • • • • • • • •
Conciliation travail-vie personnelle Leadership des gestionnaires Communication et participation Sélection Accueil et intégration Formation et développement Rémunération Avantages sociaux Organisation du travail
Satisfaction au travail
Engagement envers l’organisation
Fidélisation
Performance Qualité Productivité Rentabilité
Voici deux outils pour vous aider à rédiger un plan d’action.
Outil
Commencez par répondre à l’autodiagnostic des pratiques favorisant la fidélisation (outil 5). Puis remplissez les champs du modèle de plan d’action (outil 6).
AUTODIAGNOSTIC DES PRATIQUES FAVORISANT LA FIDÉLISATION
5
est o s de r
3
e o a re at o e tre patro s et e p oy s
3 3 3
3 3
Page
3
Guide pratique Gestion des des ressources ressources humaines humaines © © CSMO-Auto CSMO-Auto 2013 2013 ati -- Gestion
Page
2
est o s de r
e o
3
s te a re at o e tre patro s et e p oy s s te
3 3 de
3 3 3 3
a reco
a ssa ce de a co tr
to 3
3
3 3 3 3 or at o et d e oppe e t de carr re 3 3 3 3 3 3 q t 3
3
3 3 3 spr t d q pe 3 3
Guide pratique
at
3
Page
Page
3
2
e iers
stacles
Page
Actions à poser
Guide pratique
at
3
Page
2
at
Page
2
o iti ues internes et anue e e p o é
lements d entreprise oliti ues ormation arc lement nformati ue Con dentialit
at
Page
29
at
Page
3
MODULE 2 : POLITIQUES INTERNES ET MANUEL DE L’EMPLOYÉ
Saviez-vous que?
Page
1
CRHA
Guide pratique
at
3
Page
3
À faire
Intervenants impliqués
Échéancier
Page
THÈMES
Guide pratique
at
3
Page
3
Page
_( nom du responsable)_
Guide pratique at
3
Page
3
(nom de l’entreprise).
Page
_( nom du responsable)_
Guide pratique at
3
Page
3
_( nom de votre entreprise)_
Page
_( nom du responsable)_
Guide pratique at
3
Page
3
_(nom de votre entreprise)_
_(nom de votre entreprise)_.
_(nom de votre entreprise)_
3
Harcèlement psychologique :
Page
Harcèlement sexuel :
Guide pratique at
3
Page
3
Étapes de la procédure de règlement de plainte Consultation avec une personne-ressource
Rapport et recommandations
Médiation informelle avec une personne-ressource
Médiation/Conciliation
Formulation d’une plainte écrite
Enquête
Description des étapes de la procédure de règlement de plainte Consultation avec une personne-ressource :
Page
Médiation informelle :
Guide pratique at
3
Page
3
Formulation d’une plainte écrite :
Enquête :
Médiation/Conciliation
Rapport et recommandations :
Page
Accusé de réception :
Guide pratique at
3
Page
_( nom de votre entreprise)_ Employeur Employés
Systèmes de communication électronique
3
Page
Guide pratique at
3
Page
1
chat group
Guide pratique at
Page
3
Page
4
1
Guide pratique at
Page
3
Page
4
Page Guide pratique at
3
Page
4
_( nom de votre entreprise)_
_( nom de votre entreprise)_
Page
Guide pratique at
3
Page
4
at
Page
4
3
Ré iger es escriptions e postes
escriptions de postes Carrossier Conseiller en ente d automo iles Conseiller en ente de pi ces Conseiller tec ni ue monteur canicien automo ile ec de icules de loisirs ec de icules r cr atifs
at
Page
45
at
Page
4
MODULE 3 : RÉDIGER DES DESCRIPTIONS DE POSTE
C P
co
tences
Page
Étapes de mise en œuvre :
Guide pratique at
3
Page
4
3
☐
☐ ☐ ☐
☐
☐
☐
☐ ☐
Page
☐
Guide pratique at
3
Page
Principales activités du poste :
Compétences :
o o o
Saviez-vous que?
Page
traduction des formations I-CAR
Guide pratique at
3
Page
1
Principales activités du poste :
Compétences :
Saviez-vous que? norme professionnelle formation en ligne
Page
Conseil@uto,
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
Saviez-vous que?
Page
1
o o o o o o o o
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
o o o o o o
Saviez-vous que?
Page
formation continue
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
Saviez-vous que?
Page
étude sous-sectorielle, vidéo promotionnelle, analyse de profession et profil de compétences.
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
Saviez-vous que? formations
plusieurs
n’êtes pas assujetti
o o o o o o o
Page
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
Saviez-vous que?
o o o o o o o o o
Participez au processus!
Page
norme professionnelle
Guide pratique at
3
Page
5
Principales activités du poste
Compétences
o o o o
Saviez-vous que?
norme
Page
professionnelle
Guide pratique at
3
Page
5
4
érer e processus e otation
ecrutement lection m auc e
at
Page
57
at
Page
MODULE 4 : GÉRER LE PROCESSUS DE DOTATION
otation
otation
otation
3 Étape 1 : RECRUTEMENT
Étape 2 : SÉLECTION
Page
Étape 3 : EMBAUCHE
Guide pratique at
3
Page
1
(UTILISER LA DES CRIP T ION DE POSTE, S’IL Y A LIEU)
Tâches
% du temps
Expérience de travail requise
Niveaux
Champs d’études
Champs d’expertise 3 3
Compétences techniques
Page
Compétences comportementales
Guide pratique at
3
Page
6
Employés et références internes
Médias sociaux
Sites Internet spécialisés
Site Internet d’Emploi-Québec
Page
1
Guide pratique at
3
Page
6
Ordres professionnels
Établissements d’enseignement
Journaux
Agences de placement de personnel
Chasseurs de têtes
Organismes de recherche d’emploi
entre local d’emploi (CLE)
Banque de candidats
Page
Guide pratique at
3
Page
6
3
☐
☐ ☐ ☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Page
☐
☐
Guide pratique at
3
Page
6
Page
_( nom de votre entreprise)_
Guide pratique at
3
Page
6
co
tences
co
tences
Cote Description
tences
Page
co
Guide pratique at
3
Page
#
Date de réception
Nom du candidat
Cote
3
3
Page
Cote :
Guide pratique at
3
Page
6
3
co
tences
RH
tences
Page
co
Guide pratique at
3
Page
6
Page
☐ ☐ ☐ ☐
Guide pratique at
3
Page
co
tences
Saviez-vous que?
L’accueil du candidat
But de la rencontre et rôle de chacun
Formation et qualifications
Expérience de travail
Conditions de travail
Langue
Questions comportementales
Page
Fin de l’entrevue
Guide pratique at
3
Page
1
Posez des questions ouvertes...
Pratiquez l'écoute active
Ne suggérez pas les réponses au candidat
Restez objectif
Ne posez aucune question discriminatoire...
Gardez le contrôle de l’entrevue
Guide pratique at
Page
Ne pas demander :
3
Page
7
Demander plutôt : Âge
Grossesse
État civil
Religion
Langue
Handicap
Passe-temps
Guide pratique
at
3
Page
7
Page
1
Antécédents judiciaires
at Guide pratique
3
Page
Page
7
at Guide pratique
3
Page
Page
7
at Guide pratique
3
Page
Page
7
at Guide pratique
3
Page
7
Page
In-Basket
at Guide pratique
3
Page
7
Page
3
Cadre légal
Qui?
Quand? co
tences
Par qui?
at Guide pratique
3
Page
7
Page
Combien?
Orienter concentrer sur les cinq à dix dernières
L’accent superviseurs
Se méfier des hésitations
compétences et les aptitudes
Donner son nom et numéro de téléphone
Prendre des notes plus objectif possible
Décrire poste à pourvoir
Page
questions ouvertes
at Guide pratique
3
Page
_( nom de votre entreprise)_
ENTREPRISE
NOM
nom de votre entreprise)_
TITRE
TÉLÉPHONE
_( nom de votre entreprise)_
_(
_( nom de votre entreprise)_
at Guide pratique
3
Page
1
Page
_( nom de votre entreprise)_
at Guide pratique
3
Page
8
Pag
1
3
co
tences
Poste : Personne faisant l’entrevue : Nom des candidats rencontrés
Date Appréciation des critères de sélection
Expérience pertinente à l’emploi Formation
Connaissances mécaniques Connaissances informatiques Communication anglaise Capacité à gérer le stress Aptitudes pour le service à la clientèle
at Guide pratique
3
Page
8
Page
Capacité à travailler en équipe
Objet :
_( nom de votre entreprise)_
3
3
_( nom de votre entreprise)_
at Guide pratique
3
Page
8
Page
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_ _( nom de votre entreprise)_
3
Objet :
nom du poste
nom du poste
at Guide pratique
3
Page
8
Page
_(Votre nom, votre poste et votre signature)_ _( nom de votre entreprise)_
at
Page
8
5
ccuei ir et intégrer e nou eau e p o és
Accueillir et int rer de nou eau emplo s
at
Page
85
at
Page
8
MODULE 5 : ACCUEILLIR ET INTÉGRER DE NOUVEAUX EMPLOYÉS
L’accueil en trois étapes Étape 1 : Préparer l’accueil
Étape 2 : Intégrer le nouvel employé
at Guide pratique
3
Page
8
Page
Étape 3 : Faire les suivis
o o o o o
3
Page
_Votre nom et votre poste _(signature) _( nom de votre entreprise)_
at Guide pratique
3
Page
at Guide pratique
3
Page
1
Page
Organiser l’environnement de travail de l’employé
at Guide pratique
3
Page
9
Page
Préparer tous les documents pertinents
Informations générales sur l’entreprise : ission
Conditions d’emploi et documents administratifs :
L’équipe et le milieu :
Les besoins de formation immédiats :
at Guide pratique
3
Page
9
Page
1
3
at Guide pratique
3
Page
9
Page
Processus d’intégration
Suivi
Date
Responsable
(Mission, valeurs, historique, enjeux) (Babillard, cafétéria, stationnement, toilettes, aires de repos)
Information sur l’assurance, dépôt du salaire, horaire de travail, manuel de l’employé rocédure en cas d’absence, politique contre le harcèlement au travail, programme d’aide aux employés, horaire de travail, pauses
at Guide pratique
3
Page
9
Page
Comprendre les tâches et les procédés
at
Page
9
6
érer e ossier e po é
ossier disciplinaire li ations l ales ormulaires
at
Page
95
at
Page
9
MODULE 6 : GÉRER LE DOSSIER EMPLOYÉ
Dossier vert « documents à l’embauche » :
Dossier bleu « documents de relations de travail » :
Dossier rouge « documents de formation » :
Dossier jaune « documents santé et sécurité » :
at Guide pratique
3
Page
9
Page
☐
co
tence ☐
☐
at Guide pratique
3
Page
1
Page
Veuillez annexer : ☐
:
: : :
: :
:
at Guide pratique
3
Page
1 1
Page
:
envisager la gestion du dossier disciplinaire de l’employé d’une manière positive
_( nom de votre entreprise)_
at Guide pratique
3
Page
10
Page
1
appliqué en tenant compte de la gravité de l’offense
3
3
at Guide pratique
3
Page
10
Pag
1 1
Résultat(s) escompté(s)
Déroulement
Conseils
at Guide pratique
3
Page
10
Page
1
:
Toute autre récidive ou toute autre offense de quelque nature que ce soit pourrait mener à des mesures disciplinaires plus sévères allant jusqu’au congédiement. Dossier antérieur valide :
at Guide pratique
3
Page
10
Page
1
Signatures :
Loi sur les normes du travail.
2 ans de service continu
6 mois ou plus
un avis écrit 3
certificat de travail
indemnité pour compenser les vacances
3
3
3
3 3
at Guide pratique
3
Page
10
Page
Si vous refusez de collaborer, vous pourriez faire l'objet d'une poursuite pénale et devoir payer des amendes.
1
3
OBJET : Confirmation d’emploi
_( nom du responsable)_ _(Titre du responsable)_
3
__(Votre ville)
____(Date)______.
___( nom de votre entreprise)___
at Guide pratique
3
Page
10
Pag
1
__(Votre ville)
Présumée victime :
Témoin :
Inscrire :
Résumer les faits :
Compte tenu de ces événements, je considère être victime (ou témoin) de harcèlement psychologique.
1
Plainte remise à :
at Guide pratique
3
Page
10
Page
3
at Guide pratique
3
Page
10
Page
1
33
at Guide pratique
3
Page
11
Page
1
3
at Guide pratique
3
Page
111
Page
1
3
at
Page
11
7
érer a perfor
ance
aluer le rendement ro ramme de reconnaissance mun ration
at
Page
111
at
Page
11
MODULE 7 : GÉRER LA PERFORMANCE
’
at Guide pratique
3
Page
11
Page
11
3
Lorsque vous préparez l’entrevue d’évaluation du rendement, n’oubliez pas de :
o o o
Ensuite, envoyez un courriel à l’employé et précisez :
at Guide pratique
3
Page
11
Page
11
Lorsque vous vous entretenez avec l’employé, suivez une ligne directrice claire : 3
Résumez les points clés et obtenez l’engagement de l’employé :
Félicitez votre employé pour ses bons coups :
3
3
Remerciez l’employé :
at Guide pratique
3
Page
11
Page
11
Demandez-lui ses commentaires :
3 Nom :
Date de l’évaluation :
Numéro d’employé :
Période d’essai
Poste de travail :
Annuelle
Pointage total
Qualité : précision, perfection et présentation du travail 3
Exemple concret :
Quantité : volume de travail accompli et temps requis pour l’exécuter 3
Exemple concret :
Connaissance de l’emploi : compétence manifestée dans son accomplissement 3
Exemple concret :
Initiative : aptitude à entreprendre et à mettre en œuvre des actions efficaces
Exemple concret :
at Guide pratique
3
Page
11
Page
11
3
Leadership : aptitude à orienter et à influencer les autres 3
Exemple concret : .
Coopération : attitude par rapport au travail et aptitude à travailler avec les autres 3
Exemple concret :
Fiabilité : aptitude de l’employé à s’acquitter de ses tâches avec cohérence et efficacité 3
Exemple concret :
Adaptabilité : aptitude de l’employé à faire face aux changements survenant dans l’environnement 3
Exemple concret :
Assiduité : présence et ponctualité 3
Exemple concret :
Relations interpersonnelles : aptitude de l’employé à travailler avec ses collègues et ses supérieurs
Exemple concret :
at Guide pratique
3
Page
11
Page
11
3
Sécurité : aptitude de l’employé à respecter et à appliquer les règlements de sécurité 3
Exemple concret :
Résumé de l’évaluation 3 33
3
Programme de développement et plan d’action
Commentaires de l’évaluateur :
at Guide pratique
3
Page
1
Page
11
Commentaires de l’employé :
3 _(nom de votre entreprise)_
Pratiques :
3
Saviez-vous que?
at Guide pratique
3
Page
1 1
Page
11
3
Saviez-vous que?
Page
1
conseillers en ressources humaines agrée
Guide pratique
at
3
Page
12
8
érer a for
ation
Autodia nostic d
onds de eloppement
econnaissance des comp tences
at
Page
121
at
Page
12
MODULE 8: GÉRER LA FORMATION
co
tences
Saviez-vous que?
at Guide pratique
3
Page
12
Page
1
formateurs accrédités
Guide pratique
3
Page
12
Page
1 at
co
co
tences
tences co
co
tences
co co
tences
tences
tences
Étape 2 :
Étape 3 :
at Guide pratique
3
Page
12
Page
1
Étape 1 :
Chariot élévateur
SIMDUT
tences
Halocarbures
Système qualité
Formation technique de la marque
Service à la clientèle
Système informatique
Formation
Philosophie de la marque
co
Postes Conseiller en vente
S. O.
S. O.
Conseiller technique
S. O.
S. O.
Commis aux pièces
S. O.
Mécanicien Carrossier Laveur
at Guide pratique
3
Page
12
Page
1
Légende :
Les conditions de succès
80 % des problèmes de performance
problèmes systémiques plutôt qu’aux
individus
co
tences
at Guide pratique
3
Page
12
Page
1
Écart
Contexte 1 : Ajouts ou changements au niveau des tâches
co
co
co
tences
tences
tences
Contexte 2 : Amélioration de la performance actuelle
in icateurs e gestion ta leau e or
Contexte 3 : Développement de la relève
co
tences
co
tences
co
tences
at Guide pratique
3
Page
1
Page
1
co
tences
co it s e gestion
at Guide pratique
3
Page
1 1
Page
1
Formation en classe
Formation en ligne
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
Entraînement à la tâche (Compagnonnage)
Mentorat
Tutorat
Accompagnement (coaching)
Groupe de codéveloppement
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1 1
Situation à améliorer ou problème :
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
Résultats attendus ou objectifs :
Contenu de la formation :
Méthodologie retenue :
Mode d’évaluation :
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
Matériel requis pour la formation :
DESCRIPTION DE LA FORMATION
Type d’apprentissage
:
Nom (en majuscules)
Signature
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
Commentaires du formateur
3
a
renant
appre a t ret e t e
oye
e 10 % 20 % 30 % 50 % 70 %
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
90 %
« LE SAVOIR… La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant »9, Jean-François Ballay
Caractéristiques de l’a
renant
l est otiv apprendre l est en esure de co prendre l a v cu de onnes e p riences de for ation auparavant et en voit l’utilit
Caractéristiques de la ormation e cli at est a r a le a for ation est ien structur e e for ateur est co p tent es e e ples et les e ercices sont repr sentatifs ou applica les dans le conte te de travail des apprenants es o ectifs atteindre sont esura les et o serva les
Caractéristiques de l’environnement
3
at Guide pratique
3
Page
13
Page
1
e cli at de la for ation et du travail est a r a le es coll ues et superviseurs connaissent les o ectifs de la for ation et facilitent l’utilisation des nouvelles notions de l’apprenant es ressources de l’environne ent te ps ud et proc dure etc per ettent de ettre en application les nouvelles connaissances
3
r act o des part c pa ts o t
de r d appre t ssa e
e e ts de co porte e ts
appre t ssa es d recte
a
a to a at o .
a
renant
renant
e icacit
o ser at o
o t
our l entre rise
1
3
3
3
tra s ert des
3
at Guide pratique
3
Page
13
Page
c a
3
Le contenu :
_
+ 3 3 3
Le formateur : 3 3 3 Selon moi : 3 3 3 3 3
at Guide pratique
3
Page
1
Page
1
Commentaires et suggestions :
1
2
3
4
3 3 3
3
3 3 3 3
3 3 3 3
at Guide pratique
3
Page
1 1
Page
1
3
Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre,
investir
déclarer
1 % de cette masse salariale
co
tences
Les dépenses de formation admissibles co
tences
co
tences
Des subventions co
tences
at Guide pratique
3
Page
14
Page
1
Montants alloués, dépôt d’une demande et autres informations
co
tences
co
tences
Cadre de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre
co co
tences tences co
Progra
e Apprentissage en co co
tences
ilieu de ravail (PAMT) tences
tences
Reconnaissance des Compétences en
ilieu e ra ail (RCMO) co
co
tences
tences tences
Page
1 1
co
Guide pratique
at
3
Page
14
at
Page
14
9
Références pour gestionnaires
Capsules de formations Associations Autres ressources
at
Page
143
at
Page
14
MODULE 9 : RÉFÉRENCES POUR GESTIONNAIRES Vous n’êtes pas seul, le CSMO-Auto est là pour vous
Formations Web en ressources humaines
at Guide pratique
3
Page
14
Page
1
RH
issions
at Guide pratique
3
Page
14
Page
1
Guide pratique
3
Page
14
Page
1 at
1
Page Guide pratique
at
3
Page
1
3
Thèmes
Lois et normes applicables
Exemples de programmes, d’initiatives de soutien et de services •
• •
• • • • •
•
•
• • • • • • • • •
• •
• • • • tences
3 at Guide pratique
3
Page
1 1
Page
1
co
• • •
• • •
•
•
• • •
•
•
• •
•
•
•
•
• • •
• •
•
•
•
•
•
• •
• • •
at Guide pratique
3
Page
15
Page
1
•
ANNEXE : RÉFÉRENCES UTILES ET MÉDIAGRAPHIE
cpcpa.ca emploiquebec.gou
cpmt.gouv.qc.ca
c ca
portailrh.org
cnt.gouv.qc.ca autoprevention.qc.ca csst.qc.ca ordrepsy.qc.ca
sqpto.ca
publicationsduquebec.gouv.qc.ca
ous
anagers u sa oir 3
es oliti ues u li ues : es outils essentiels our les CRHA et les CR A
R ing nierie e la or ation : our une a or ation en entre rise 3 e ectu u ec
roche renou el e e l analyse es esoins e
R tention au tra ail on age o inion au r s es u cois ra ailleurs salari s our l r re es conseillers en ressources hu aines et en relations in ustrielles agr es u
engage ent en ers l organisation
3
Prati ues e gestion es ressources hu aines et
reat i eas re isite 3 Creating a ost training e aluation lan a or ation c est essentiel Politi ue en ironne entale 3 a gestion e la or ation et u elo Pour r ser er et accro tre le ca ital co tence e l organisation rer
le ent
a gestion es ressources hu aines : en ances en eu et rati ues actuelles e elo
ent
Page
anaging er or ance through training an
1 1
3
out si
e ent es ressources hu aines :
at Guide pratique
3
Page
15
AR A
renant :
A
roche ar co
Co it Co
tence :
e gestion : tences :
otation : n icateur e gestion :
e ier :
ission :
3
stacle :
a leau e or : aleurs :
ision : e inaire :
at
Page
15
CRHA :
Psychologue organisationnel :
Acrony es CRHA : RH : RH : C P:
at
Page
15
at
Page
15
COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D'ŒUVRE DES SERVICES AUTOMOBILES
CSMO-AUTO.COM
COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D'ŒUVRE DES SERVICES AUTOMOBILES
CSMO-AUTO.COM
COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D'ŒUVRE DES SERVICES AUTOMOBILES
CSMO-AUTO.COM
Le Comité sectoriel de main-d’œuvre des services automobiles (CSMO-Auto) est un organisme à but non lucratif financé et soutenu par la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT). Il a pour mission de favoriser une concertation des partenaires privés et publics de l’industrie des COMITÉ SECTORIEL DE services automobiles autour d’un objectif commun de développement de laDES main-d’œuvre et de MAIN-D'ŒUVRE l’emploi. Le CSMO-Auto intervient dans l’adaptation des compétences de la main-d’œuvre et dans la SERVICES AUTOMOBILES promotion de l’emploi en fonction des besoins spécifiquesCSMO-AUTO.COM de l’industrie.
1-866-677-5999
[email protected]
2751, boulevard Jacques-Cartier Est, bureau 204 Longueuil (Québec) J4N 1L7
Ce guide a été réalisé grâce à une aide financière de la Commission des partenaires du marché du travail.
at
Page
153
