Gestion Des Ressources Humaines

Objectifs :  Approfondissement en gestion au niveau de la dimension humaine qui influence les décisions de l’organisation  Tenir compte des exigences de la qualité des ressources humaines pour répondre aux défis de la concurrence internationale  Apporter les connaissances nécessaires à l’encadrement et la gestion des hommes. Il s’adresse aux étudiants souhaitant exercer des fonctions de « manager », de « responsable d’équipes et de projets » dans des organisations, qu’elles soient privés ou non. Autrement dénommée fonction personnelle, la fonction ressources humaines est apparus progressivement dans les organisations, ce glissement sémantique exprime une évolution du contenu de la fonction avec le passage d’une activité essentiellement administrative à une fonction stratégique. « La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau c’est l’homme » dit le proverbe arabe. Ce proverbe peut être transposé au monde des affaires, la différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète (qui joue) repose avant tout entre avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines. Les contraintes que les entreprises doivent intégrer seront aujourd’hui plus nombreuses, plus complexes et plus aigues, parler donc des ressources humaines, c’est considérer de non pas les hommes comme des ressources humaines mais que les hommes ont des ressources c'est-à-dire un gisement. Ainsi le management des RH a pour but de développer des ressources (compétences, talents…..) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ces propres projets. Pour cette raison toute organisation doit avoir une bonne gestion des RH (GRH). Cette dernière peut être définie selon Montory et Gozet (2008) comme la gestion des hommes au travail dans les organisations.

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Ce cours de GRH englobe donc les chapitres du plan suivant :  Ch1 : GRH (définition, domaines et place de la fonction dans l’organisation)  Ch2 : gestion prévisionnelle des emplois et compétences  Ch3 : gestion du conflit au travail  Ch4 : gestion des horaires du travail  Ch5 : le bilan social  Ch6 : motivation du personnel

Thèmes des exposés : Th1 : émergence et évolutions historique de la fonction RH Th2 : audit social et stratégie ressources humaines Th 3 : GRH de la fonction marketing : cas d’une entreprise marocaine Th4 : l’acquisition des ressources humaines Th5 : défis d’avenir des RH

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Chapitre 1 : GRH : définitions, domaines et places de la fonction dans l’organisation Il s’agit de définir la GRH, comprendre son importance et le partage des responsabilités en la matière. La GRH a bien évolué depuis le temps ou la fonction était dénommée administration du personnel, il ne s’agit plus, actuellement d’administrer mais bien de manager le capital humain. Des points suivant seront étudiés dans ce chapitre :

I. II.

Définition et objectifs de la GRH Activités et structurations des services ressources humaines (SRH)

I. Définitions et objectifs : 1. Définition : « Fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif, de qualification et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient » « La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc) et des activités (recrutement, etc) impliquent de RH et visant à une efficacité et une performance optimale de la part des individus et l’organisation »

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2. Objectifs : La GRH est un ensemble d’activités interdépendantes mises sur pied par une organisation en vue :  D’attirer l’acquisition des RH possédant des habilités et de l’expérience  De retenir ou conserver (programmes de relève, gestion de carrière, promotion interne)  De motiver et satisfaire (rémunération au mérite, sécurité au travail, communication avec les salariés)  De développer (formation, par exemple le Japon y consacre environ 10% de la masse salariale, canada 2 % et la France 3 %) Les individus dont elle a besoin afin d’être efficace et d’atteindre les résultats escomptés. La GRH a d’autres objectifs comme :  Adéquation qualitative et quantitative des RH aux besoins de l’entreprise  Intégration des objectifs de l’entreprise avec l’objectif de développement personnel de chacun  Optimisation des performances des RH afin de participer aux objectifs globaux  Conclusion : La fonction RH permet un meilleur ajustement permanent entre les besoins d’une organisation et les compétences et aspirations des individus qui la font vivre. Tous ces objectifs convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation et des salariés.

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II. Activités et structuration du SRH : La GRH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les autres. Leur structuration diffère d’une organisation à l’autre. Il n’existe pas un organigramme type applicable à toutes les entreprises. 1. Activités et grands domaines : 1.1- Principales activités :

                     

La gestion du recrutement et de l’intégration La gestion des rétributions La gestion des carrières et des compétences La gestion de la formation La gestion sociale L’évaluation de la performance La responsabilité sociale de l’entreprise L’hygiène et la sécurité La gestion du temps de travail La gestion du dialogue social Gestion des connaissances L’accompagnement du changement Planification Dotation Rémunération Formation Evaluation du rendement Relation de travail Communication Santé et sécurité Normes et politiques Contrôle …… etc.

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1.2- Administration du personnel et gestion du personnel : Selon Chantal Busseunault et Martine Pretel, on ne pourra bien gérer le personnel que sans la mesure ou il est bien administré. Elle englobe les tâches administratives répétitives exercées par la fonction RH :  La préparation et l’actualisation des dossiers individuels retraçant la vie professionnelle de chaque salarié  La tenue des dossiers et registres imposés par la réglementation  L’administration des rémunérations, préparation de la paie, statistiques de salaires, …….  Le calcul de charges sociales  L’administration des horaires  L’établissement du bilan social Elle ouvre différents domaines :      

L’emploi La rémunération La formation L’information et la communication La sécurité et l’amélioration du travail Les relations professionnelles.

1.3- Grands domaines : Il existe plusieurs regroupements des activités en grands domaines selon des autres A. L’invention des ressources humaines :  Les effectifs et leurs évolutions ;  Les emplois occupés ;  Etc.

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B. L’adaptation des ressources aux besoins :     

La gestion des carrières ; La gestion prévisionnelle ; Le recrutement ; L’évolution des salariés ; La formation du personnel.

C. La mobilisation des ressources :  La mobilisation des salariés ;  La gestion des rémunérations ;  La politique de communication. 2. Structurations : 2.1 Les critères de structurations : Il n’y a pas de type de structure idéal d’un service RH. Cette structure varie d’une organisation à l’autre. Son élaboration dépend de plusieurs critères dont principalement :  Les finalités actuelles et futures de la GRH dans l’organisation ;  Le nombre d’activités de la GRH et leur complexité  La croyance et valeur de la Direction Générale face aux activités de gestion et le type de leadership dans l’organisation ;  Le nombre et la composition des spécialités exercées dans la SRH ;  La taille de l’organisation (ou le nombre de salariés)  L’influence et l’autorité qui sont attribuées au SRH.

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2.2 L’existence d’une DRH : Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’existence d’une direction des ressources humaines dans l’entreprise en particulier la taille, le secteur d’activité et la culture du dirigeant ou la structure de l’entreprise (il y a par exemple des dirigeants qui dominent le travail alors y’en a d’autres qui confient les taches à des collaborateurs des RH), concernant la taille Cloé Soulez explique que dans l’industrie la création d’une service ressources humaines est généralement envisagée lorsque l’effectif dépasse le seuil de 100 personnes. Alors que dans les activités des services le seuil est autour de 5O et 60 personnes De même plus l’effectif de l’entreprise s’élève plus la mission de la DRH se développe dépassant la seule gestion administrative du personnel pour aller vers des activités de développement des ressources humaines (gestion des carrières, formation, études RH……). En passant par d’autres domaines tels que (recrutement, gestion prévisionnelle des effectifs, planification, motivation, audit RH…….).

Réponde du TD 1 : 1ere question : Section I :  Programme d’équité  Programme d’aide aux salariés  Aide juridique Section II :  Planification  Recrutement  Sélection Section III :    

Evaluations des salariés Recyclage Perfectionnement Développement des carrières 8

Section IV :    

Analyse des emplois Evaluation des emplois Rémunération directe Avantages sociaux

Section V :  Préparation de la convention collection  Négociation collective  Rémunération des syndicats Section VI :  Sécurité  Hygiène  Prévention des accidents Section VII :  Etablissement des rapports statistiques  Etablissement des statistiques  Etablissement des procédures Section VIII :    

Publication Parking Pension Conseils individuels

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2éme question : La mission du responsable RH tourne au tour de trois rôles suivant :  Le conseil  L’encadrement de toutes les actions RH  L’élaboration des grandes lignes stratégiques de l’organisation sur lesquelles se grefferont les grands objectifs du service ressources humaines, ceci en prenant en compte la stratégie globale de l’entreprise En ce qui concerne les compétences d’un responsable RH. Elles doivent bien évidemment avoir un lien avec les finalités ou bien les rôles, les trois principales missions et avec les rôles généraux des professionnels en RH (planification des effectifs, analyse des emplois, l’évaluation des compétences, rémunération directe en relation avec le niveau de rendement, avantages sociaux, recrutement, sélection, évaluation de la performance, formation, gestion des carrières…..) 3éme question : L’autorité d’un responsable de RH peut être en position hiérarchique fonctionnelle ou hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)  Autorité en position hiérarchique : il s’agit d’en pouvoir détenu par un supérieur hiérarchique au sein d’une structure administrative formelle fondée sur l’unité de commandement. Ainsi un subordonné (par exemple chef de section) ne peut recevoir des ordres que d’un seul supérieur hiérarchique (responsable hiérarchique de RH) Ce type de structure est fondé sur le modèle du principe d’unité de commandement d’Henri Fayol. Il s’agit d’une chaîne de commandement reliant un responsable à un exécutant ou un supérieur à un subordonné  Autorité en position « conseil » est approprié pour le service RH dans l’organisation d’une grande entreprise comme celle de notre cas pratique. Cette position de conseil qui permet de faciliter et d’appuyer le travail des membres des autres services, par exemple la production, maintien, finance…. Dans le cas d’autorité le responsable ressources humaines détient des connaissances des savoirs faires et des infos qu’il met aux services de tous les responsables hiérarchiques, il ne détient pas dans cette position aucun pouvoir hiérarchique.

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Stratégie organisationnelle

Métierscompétences

Ressources

Ecarts

Plan d’actions « recrutement, formation, mobilité etc…. »

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Besoins

Chapitre 2 : GPEC La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une préoccupation affirmée des Directions d’administration Centrale en général et la Direction du personnel en particulier. Dans un environnement incertain, l’analyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous tendue par une préoccupation permanente : l’augmentation du niveau des compétences des agents Dans cette dynamique la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil incontournable

I.

Intérêt et définition : 1. Intérêt de la méthode :

Pour la majorité des entreprises, dans dix ans, la plupart des emplois actuels se seront transformés ou auront disparu. Pourtant une part importance de la finalité des tâches continuera d’exister. Dans ce contexte en assumant le développement des compétences et l’adaptation des emplois la GPEC devient l’outil indispensable qui fera la différence dans l’avenir entre les entreprises. La GPEC permet également à l’entreprise de réfléchir sur l’évolution de ses emplois en identifiant et en adaptant les compétences de ces RH à ces besoins d’une part et aux attentes des salariés présents et futurs d’autre part.

La GPEC

Des compétences

Des emplois

Dimension qualitative

Dimension quantitative

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Ainsi la GPEC s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Elle doit être prévue dans un planning long terme (5ans), pour cela il faut disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers de l’entreprise afin d’anticiper les besoins futures en compétences individuelles et collectives. 2. Définitions et objectifs : I. Définition : Selon les auteurs Chantal Buesenault et Matine Putet « gérer d’emplois c’est adapter qualitativement (en terme de compétences) et quantitativement dans le futur, les hommes et les emplois dans l’entreprise. » D’après cette définition 3 éléments fondamentaux doivent être prisent en considération pour raisonner en terme de GPEC :  La dimension qualitative de la démarche qui insiste sur l’évolution des compétences durant le plan GPEC (5ans en moyenne)  La dimension quantitative de la démarche qui met le point sur le nombre des emplois futurs selon les compétences que nécessite le développement futur des activités de l’entreprise et de sa technologie.  Le raisonnement en termes de GPEC doit être effectué dans le futur sous forme d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences II. Objectifs :  La GPEC permet d’anticiper les évolutions quantitatives et qualitatives des besoins en main d’œuvre d’une entreprise ou d’un besoin d’emplois et de préparer en amant les adaptations nécessaires ;  La GPEC est un dispositif gagnant pour l’entreprise et pour ses salariés ;  Elle permet à l’entreprise de disposer en interne des compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de ses besoins ;  Elle est pour les salariés un élément de sécurisation de leur parcours professionnel  Cette approche peut permettre d’éviter une partie des exclusions ou des ruptures liées aux licenciements collectifs. Nous souhaitons contribuer à son développement  En conclusion, une démarche GPEC adaptée a deux catégories de projets :  L’ajustement des effectifs (dispositifs légales)  Stratégie par les compétences

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III.

La démarche de la GPEC :

La GPEC peut être illustrée de la façon suivante :

La stratégie de l’entreprise

Inventaire des effectifs Besoins futurs

Ressources en personnel

Evolution des effectifs

Evolution technologique

Comparaison besoins et ressources

Constatation d’un écart

Mesures d’ajustement

Recrutement

Décrutement

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La méthode GPEC implique plusieurs opérations dont principalement : 1. L’analyse des besoins futurs : Il s’agit d’établir la matrice des emplois souhaité (MES) à cour terme, moyen terme et long terme. Pour cela, il faut tenir compte de 3 éléments essentiels suivants :  La stratégie de l’entreprise  Les évolutions technologiques  Du temps d’inertie qui s’écoule entre l’embauche d’une personne et le moment ou celle-ci devient opérationnelle, l’horizon temporel de la GPEC entre 4 ans et 5ans dans les grandes entreprises et de 6à 3 mois dans les moyennes entreprises 2. L’étude des ressources en personnel : Cette étude nécessite à la fois :  L’inventaire des ressources existants sous forme de matrice d’effectif et de structuration d’effectif en fonction de l’âge, sexe, de l’ancienneté (pour les promotions), politique de mobilité, aussi de la qualification, de la nationalité…. Etc. cet ensemble d’informations peut être obtenu du bilant social  L’évolution probable de l’effectif à la base des embauches, des promotions, des départs à la retraite, des départs volontaires, les décès, les abondants de postes. 3. L’analyse de l’écart entre besoins et ressources : L’écart peut être négatif ou positif  L’écart négatif : lorsque les besoins sont supérieurs aux ressources ou lorsque les ressources- les besoins le résultat est inférieur à 0, un écart négatif exprime un besoin de personnel supplémentaire dans les catégories concernées (toutes les catégories peuvent ne pas être toute concernées notamment les catégories dont l’écart est positif) Cet écart peut être comblé soit par la modification du la politique de promotion et/ ou la mise en œuvre.

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 Un écart positif : il exprime un état de sureffectif Sureffectif actuel supérieur à l’effectif Futur et implique des mesures de « décrutement », il faut alors des mesures et incitations (encouragements, aides……) : o Au départ ; o De licenciement ; o La révision de la politique de promotion ; o La politique de reconversion ; o Le réexamen de projets de développement par exemple retarder l’exécution ; o De l’accompagnement qui consiste à offrir à leurs salariés la possibilité de leurs propres entreprises en bénéficiant d’aide financière, soutien logistique, conseil et expretises et d’un droit de recours (retourner à l’entreprise) en cas d’echec Il s’agit dans le cas du politique de décrutement de s’adresser à des cabinets spécialisés en cas de décision de se séparer de l’un de leurs salariés pour écarter toute possibilité de conflit entre l’entreprise et ses salariés.

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Réponse du TD 2 : 1ére question : La population probable de chaque catégorie de personnes (ou projection de l’effectif). La prise en compte des hypothèses et des choix en termes de départs et de promotion permet d’effectuer une projection de l’effectif actuel par catégorie, puis permet de chiffrer la population disponible. La ventilation des départs et promotion par qualification est : Départs et promotions 2010 à 2015

Cadres

Techniciens et agents de maîtrise

Employés et ouvriers qualifiés

Employés et ouvriers non qualifiés

Total départs

11

11

16

34

Total promotion vers la catégorie supérieure

Il n’y a pas une catégorie en haut (càd dépasse les cadres)

(-8)

(-10)

(-54)

-----Total promotion depuis la catégorie inférieure

------(+8)

(+10)

(+54)

Total départs = Retraite + Démission + Autres départs

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Il n’y a pas de promotion vers le bas

 La projection de la population actuelle conduit à une population probable de 383 personnes en début 2015 Départs et promotions 2010 à 2015

Cadres

Effectif au 31-12-2009

38

41

Départs

11

Promotion vers une catégorie supérieure Promotion depuis la catégorie inférieure Effectifs au 31-12-2015

Techniciens Employés et agents de et ouvriers maitrise qualifiés

Employés er ouvriers non qualifiés

total

126

250

455

11

16

34

72

------

(-8)

(-10)

(-54)

(+8)

(+10)

(+54)

-----

35 **

32

154

162

383

** 38- 11 + 8 = 35 2éme question : Les besoins de l’entreprise par catégorie à 5 ans :  Les cadres représentent 11% de l’effectif prévisionnel évalué à 410 : soit 11* 410 / 100 = 45 personnes ;  Les qualifiés représentent 27% : soit 27 * 410 / 100 = 111personnes ;  Les techniciens et agents de maîtrise représentent 13,4 % : soit 13,4 * 410/ 100 = 55 personnes ;  Les non qualifiés représentent : 410 – (45 + 111 + 55) = 410 – 211 = 199 personnes. 18

3éme question : L’écart global et l’écart de chaque catégorie : 

L’écart représente la différence entre le besoin à 5 ans et la projection à 5ans, il peut être :  Soit un déficit lorsque le besoin est supérieur à la projection ;  Soit un sureffectif quand la projection est supérieur au besoin

L’écart global = Besoin global – Projection globale = 410 – 383 = 27 personnes L’effectif global est un déficit de 27 personnes, ce déficit a pour origine deux phénomènes : 

La « fonte naturelle » des effectifs c'est-à-dire les départs en retraite, demission et décés ou abandons de postes qui sont en nombre de 45 + 25 + 5 = 72 personnes



Ce déficit global de 27 personnes n’exprime pas toujours que toutes les catégories présentent un déficit mais certainses catégories contrairement à d’autres peuvent présenter des sureffectifs. Ecart

Cadres

Techniciens et agent de maîtrise

Employés et ouvriers qualifiés

Employés et ouvriers non qualifiés

Besoins

45

55

111

195

(-) projection

35

32

154

162

Déficit

10

23

Ou sureffectif

37 43

19

4éme question : Proposition de commentaires et d’actions correctrices : Le déficit global cache, souvent, des parités catégorielles. Dans ce cas pratique les 3 catégories Cadres, Techniciens et agents de maîtrise, employés, ouvriers non qualifiés présentent des déficits respectivement de 10,23 et 37. En revanche, dans la catégorie employés et ouvriers qualifiés on observe un sureffectif de 43 De nombreuses actions peuvent être envisagées selon des orientations retenues. Mesures relatives à la mobilité interne, orientation relative à la mobilité externe. Mesures relatives à la mobilité interne : Ainsi, le refus de tout licenciement pour raison économique implique, pour résoudre le sureffectif de 43 agents et ouvriers qualifiés de moduler les actions suivantes :  Accroître la promotion interne de cette catégorie vers les catégories supérieures TAM « Techniciens et agents de maîtrise » et cadres. Cette action exige des actions de formation et de reconversion (recyclage…). Cependant, cette actio peut trouver des limites à cause des choix technologiques.  Ralentir la promotion des postes non qualifiés (E O N Q) « employés, ouvriers et non qualifiés » vers des postes qualifiés (E O Q) « employés, ouvriers qualifiés ». Cette action peut, à la fois, absorber le sureffectif des (E O Q) contre le déficit constaté chez les (E O N Q). Cette action aura comme conséquence l’augmentation des non promus. Ce changement portant sur la promotion peut engendrer une dégradation du climat social, par conséquent avoir des conflits du travail. Elle peut aussi causer une accélération des départs au niveau des (E O N Q).

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Modifier le plan de développement : De manière à instaurer différemment un équilibre entre emplois qualifiés et emplois non qualifiés. Il s’agit d’accélérer la décroissance de l’emploi non qualifié au profil des emplois qualifiés. Cependant, cette mesure peut se heurter à des contraintes technologiques et économiques. Ces trois mesures privilégient l’action sur la mobilité interne pour éviter les sureffectifs et limiter le recours aux recrutements pour pallier les déficits. Cette limitation peut avoir des conséquences négatives sur la pyramide des âges, qui accusera un vieillissement plus net, ainsi que sureffecrif de qualification. Orientation relatives à la mobilité externe : En plus des mesures permettant de maintenir un rythme de recrutement annuel par un développement de mobilité externe, il est également possible de mener les actions suivantes :  Accorder une retraite progressive pour les E O Q ;  Aides à la reconversion, à la création d’entreprise, prime de départ volontaire, Etc…

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IV.

La notion de compétence : (Suite

de cours)

Après avoir analysé l’effectif dont l’organisation aura besoin, il faut identifier les compétences que devra avoir cet effectif. 1. La notion de la compétence: Dépassant la notion de qualification, celle de compétence est apparue, selon Chloé Guillot-Sonlez (GRH, 2009) dans le domaine social dans les années 1970. Selon cet auteur, elle a fait l’objet de nombreuses définitions pour lui « les compétences correspondent à un ensemble de savoirs, savoirs faire et savoir être définis dans un exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée ». Par exemple, la compétence d’un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoirs techniques et relationnels, pour parvenir au résultat attendu. Pour Sekiou et autres (GRH, 2001) « la compétence est une combinaison efficace de savoirs faire et de comportement dans une situation professionnelle. » 2. Le contenu de la compétence : D’après ces définitions, le contenu de la compétence est : Savoir

Compétence

Savoir faire

Savoir être

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(Des notions importantes à apprendre)  Le savoir : signifie les connaissances techniques acquises par la formation académique ou / et des stages ;  Savoir faire : se référe à l’habilité et l’expérience acquise au poste de travail ;  Savoir être : c’est la capacité acquise par exemple capacité à analyser un problème. 3. Dimension de la compétence : Métier

Conceptuel

Opérationnel

Individu

Compétence cognitive

Méta compétence

Compétence fonctionnelle

Compétence Social

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 La compétence : une articulation de savoirs.

Savoir agir Mise en œuvre

Connaissance

Procédures techniques Méthodes

Savoirs formalisés

Savoir faire Habilités Formalisation

Activités Exemple : Compétence : comptabilité informatisée

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Expérience

La gestion des compétences correspond selon Pemartin (1999), à une stratégie globale et à un ensemble de pratiques organisées et spécifiques qui une entreprise met en place pour :  Clarifier les compétences individuelles et collectives qui lui sont nécessaires aujourd’hui, lui seront utiles demain ;  Les définir, les mesurer, les développer et les exploiter. Malgré la démarche stratégique de GPEC cette dernière présente certaines limites dont les principales :  Les besoins sont imprévisibles d’après l’auteur Zarifian « si la seule chose certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence d’un modèle basé sur une culture de la planification » ;  Les entreprises ne souhaitent pas s’engager à cause des coûts de la démarche, risques de rigidité et impossibles promesses ;  La valeur ajoutée est incertaine car selon Gelan Band « étudier n’est pas gérer » ;  Le modèle est de type adéquationniste et reste dans le cadre du Taylorisme : « Passivité de l’indivu par rapport à des requis de qualification prédéfinis et objectives ».

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Chapitre 3 : Gestion du conflit au travail I. Définition du conflit, ses types, ses niveaux, ses sources et ses conséquences : 1) Qu’est ce qu’un conflit ? Selon Lewis Coser, un conflit est « La lutte sur les valeurs et la réclamation sur le pouvoir et les ressources limitées ». Il peut être ainsi défini comme la rupture entre des idées ou des éléments opposés et hostiles. Il s’agit d’une situation dans laquelle deux ou plusieurs entités perçoivent qu’ils possèdent des buts mutuellement incompatibles. 2) Types de conflits :  Conflits mécaniques : les enjeux concernent la répartition des moyens comme l’argent, l’espace, l’équipement ;  Conflits sociaux émotionnels : l’enjeu est l’identité de l’une des parties ;  Conflits d’intérêts : l’enjeu principal est la différence des intérêts et des points de vue aspirations 3) Niveaux de conflits :  Conflits intrapersonnels ;  Conflits interpersonnels ;  Conflits intragroupes ;  Conflits intergroupes.

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4) Le « quoi » du conflit : Parfois on perçoit seulement les effets sans avoir les vraies causes du conflit. Effets de conflits

Problèmes principales

Causes du conflit

o Les sources de conflits :  Manque d’information, condit à la différence de perception : le fait que deux personnes ne perçoivent pas identiquement les choses, conduit souvent à l’incompréhension, à la confusion et au conflit ;  Différences de priorités et valeurs : parfois le conflit surgissent lorsque des personnes de systèmes de valeur différents travaillent ensemble ;  Réponsabilités maldéfinies ;  Conflits d’intérêts ;  Le changement Etc.

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5) Conséquences de conflit :  Alourdir puis rendre long, complexe et difficile le processus de décision ;  Réduction de l’implication des employés ;  Création des relations de méfiance de rigidité de comportement oppressif, de fermeture au dialogue et d’autagonisme, l’un perçoit l’autre comme un ennemi ;  Les conflits sont des sources de dysfonctionnement des organisations : absentéisme, Turn Over, grèves, accidents de travail Etc ;  Les conflits sont coûteux :  Perte de production subie par l’unité ;  Perte de la clientèle ;  Perte de production en amont et en aval ;  Baisse de la productivité ;  Dégradation de la qualité. Mais, il peut favoriser la création de coalitions compétitives, surtout lorsqu’il s’agit d’un conflit positif.

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II. Approches pour analyser le conflit : 1. Les approches : En général, deux principales approches peuvent être distinguées : une traditionnelle et l’autre contemporaine. Leurs caractéristiques sont : Traditionnelle

Contemporaine

Trouble

Inévitables

Négatif

Souvent bénéfique

A éviter

Résultat naturel du changement

A réprimer

Peut et doit être géré

2. Etapes d’analyse : Pour analyser un conflit on doit :  Acquérir toute l’information nécessaire sur la situation afin de déterminer comment on peut intervenir ;  Déterminer les parties prenantes dans le conflit ;  Déterminer la motivation d’origine du conflit ;  Déterminer comment le conflit se développe ;  Identifier les enjeux du problème. 3. Styles de gestion de conflit : Quand vous faites face à un conflit les deux questions auxquelles vous devez répondre sont :  De quel type de conflit s’agit-il ?  Comment le gère-t-il ?

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Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. Il ne faut pas toujours se cantonner à un même style. Parmi les styles de gestion de conflit ceux de la typologie selon les 2 critères :  Coopération ;  Face à face. Selon ces 2 critères 5 principaux styles suivants peuvent être distingués :  Collaboration : un style de face à face coopératif, adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagnant-gagnant en négociation. Selon ce style les 2 parties sont satisfaites des résultats obtenus ;  Contestation : un style de face à face non coopératif, adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires, par exemple les cas urgents ;  Acceptation : un style coopératif sans face à face, adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème est peu important pour vous, ou dans le cas où vous voulez améliorer votre image aux yeux des autres parties et/ou des négociateurs. Styles

Coopération

Face à face

Collaboration

Oui

Oui

Contestation

Non

Oui

Acceptation

Oui

Non

 Evitement : style de non coopération, sans face à face, adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses comme le cas des problèmes de niveau national ou liés aux grandes organisations ;  Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. Chaque partie gagne quelque chose, mais il y a repli sur d’autres choses tenues pour essentiel. Il est adapté dans le cas de problème d’importance modérée. 30

3.1.

Premières typologies :

5 styles peuvent être distingués selon la relation et l’intérêt :

Forcer

Confronter

Compromis

Eviter

(Se mettre d’accord)

Céder

Dans un conflit, il existe beaucoup de points positifs sur lesquels il faut s’appuyer pour en tirer profit. Cependant, le conflit reste une importante dépense d’energie. Pendant qu’une équipe (ou une personne) dépense son énergie dans un conflit, elle donne moins d’energie dans sa mission initiale. Ainsi tous les membres de l’équipe, au sein de l’entreprise, doivent éviter ces trois comportements :  Personnalisation : ne pas utiliser d’insultes ou de propos déshonorants ou honteux dans ce cas il faut utiliser un médiateur.  Individualisme : ne pas passer trop de temps en individuel ;  Création de groupe : encourager les expressions de chacun, mais éviter les leaders d’opinion. Quand au style de gestion, l’approche gagnant-gagnant est l’approche idéale.

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Chapitre 4 : Bilan social, Audit social et contrôle de gestion social Le bilan social, l’audit social et le contrôle de gestion social s’inscrivent dans un processus plus général et plus politique de gestion des hommes. Puisque les différentes dimensions des ressources humaines, sont interdépendantes, il convient de leur assurer une cohérence interne (principe de mix social selon Martorry) I.

Bilan social :

1. Définition et objectifs : C’est un « document unique rappelant les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes ». (Dictionnaire Revue Fiduciaire Comptable, France) Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation du personnel dans une collectivité. Il permet :  D’apporter une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail ;  De repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.

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2. Champ d’application : En France, la prestation du bilan social est obligatoire dans les entreprises (depuis1977) et établissements (depuis1988) de plus de 300 salariés. Le bilan social comporte des informations sur :  L’emploi ;  Les rémunérations et charges accessoires ;  Les conditions d’hygiène et de sécurité ;  Les autres conditions de travail ;  La formation ;  Les relations professionnelles ;  Les conditions de vie des salariés et de leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise. 3. Contenu du Bilan social : Le bilan social ne soit contenir que des éléments d’information chiffrés, à l’exception de toute autre donnée qui ne serait pas traduite en chiffres. Ces informations sont présentées sous forme de rubrique groupées en 7 chapitres et 34 rubriques : I.

Emploi : 8 rubriques ;

II.

Rémunération : 6 rubriques ;

III.

Conditions d’hygiène et de sécurité : 5 rubriques ;

IV.

Autres conditions de travail : 7 rubriques ;

V.

Formation : 3 rubriques ;

VI.

Relations professionnelles : 3 rubriques ;

VII. Autres conditions de vie relevant de l’entreprise : 2 rubriques.

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4. Publication du bilan social : Il doit être soumis annuellement par l’employeur au comité d’entreprise (CE) dans les entreprises dont l’effectif est d’eau moins 300 salariés. Le bilan social doit être communiqué :  En interne :  Au conseil d’entreprise ;  A défaut de CE, à la délégation syndicale ;  Aux travailleurs.  En externe :  A la banque nationale (en même temps que les comptes annuels).

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