Gestión del Talento Humano.pdf

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

1

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Pre acio:

a asignatura es de naturaleza práctico  – teórico, que tiene el propósito de interpretar, comprender y emplear herramientas de gestión del talento humano en una organización empresarial. Se trata de una asignatura que le permitirá reconocer y valorar la importancia de la gestión del talento humano, así como su repercusión en los objetivos

estratégicos

de

las

organizaciones

empresariales.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La Gestión Estratégica y Operativa del Talento Humano. Unidad II: Enfoque Sistémico de la Administración del Talento Humano. Unidad III: El Vínculo Laboral del Talento Humano en la Organización. Unidad IV: Las Relaciones de Trabajo Como Factor de Éxito Empresarial.

2

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

La Gestión Estratégica y Operativa del Talento Humano

Rol de la Gestión del Talento Humano en las Organizaciones actuales. La gestión del talento humano y su impacto en los resultados de la organización.

Enfoque Sistémico de la Administración del Talento Humano

Proceso de integración y organización de personas.

Proceso de compensaciones económicas.

Introducción a la gestión del talento humano: objetivos y evolución.

Proceso de desarrollo del talento humano.

Planeamiento del talento humano.

Proceso de bienestar laboral.

El Vinculo Laboral del Talento Humano en la Organización

Las Relaciones de Trabajo como Factor de Éxito Empresarial

El vínculo laboral a través de los Contratos de trabajo.

Sistemas de seguridad asistenciales y de pensiones.

Relaciones laborales y su importancia. Derecho individual y colectivo de trabajo.

La Gestión de la comunicación y clima laboral.

Auditoría de la gestión del talento humano.

Responsabilidad social de las organizaciones.

Visión de la gestión del talento humano y su incidencia en el éxito empresarial.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Aplica herramientas, políticas y procedimientos de gestión del talento humano de manera sistémica y responsable, en concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa”. empresa”.

3

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Índice del  Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA GESTI N ESTRAT GICA Y OPERATIVA DEL TALENTO HUMANO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Rol de la gestión del talento humano en las organizaciones actuales. b. Tema 02: La gestión del talento humano y su impacto en los resultados de la organización. c. Tema 03: Introducción a la gestión del talento humano: objetivos y evolución. d. Tema 04: Planeamiento del talento humano. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ENFOQUE SIST MICO DE LA ADMINISTRACI N DEL TALENTO HUMANO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Proceso de integración y organización de personas. b. Tema 02: Proceso de compensaciones económicas. c. Tema 03: Proceso de desarrollo del talento humano. d. Tema 04: Proceso de bienestar laboral. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: EL VINCULO LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACI N 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El vinculo laboral a través de los contratos de trabajo. b. Tema 02: Relaciones laborales y su importancia. c. Tema 03: Derecho individual y colectivo de trabajo. d. Tema 04: La Gestión de la comunicación y clima laboral. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: LAS RELACIONES DE TRABAJO COMO FACTOR DE XITO EMPRESARIAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Sistemas de seguridad asistenciales y de pensiones. b. Tema 02: Auditoria de la gestión del talento humano. c. Tema 03: Responsabilidad social de las organizaciones. d. Tema 04: Visión de la gestión del talento humano y su incidencia en el éxito empresarial. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACI N V. SOLUCIONARIO

02 03 - 167 05-36 06 06 06 06 06 06 07-32 07 11 15 24 33 33 34 36 37-89 38 38 38 38 38 38 39-85 39 52 64 74 86 86 87 89 90-129 91 91 91 91 91 91 92-125 92 100 107 119 126 126 127 129 130-164 131 131 131 131 131 131 132-160 132 139 145 153 161 161 162 164 165 166 167

4

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

5

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante logre comprender el proceso y los roles de gestión del talento humano en el ámbito estratégico y operativo en las organizaciones, considerando su contribución a los resultados de la empresa.

b) Competencia Comprende el proceso y los roles de gestión del talento humano en el ámbito estratégico y operativo en las organizaciones, considerando su contribución a los resultados de la empresa.

c) Capacidades 1. Utiliza los roles del talento humano en sus distintos ámbitos. 2.  Aplica a los distintos tipos de gestión y su impacto en los resultados de las organizaciones. 3. Conoce los diversos objetivos de la gestión del talento humano. 4. Desarrolla los modelos de planeamiento de acuerdo al talento humano.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento.  Aprecia la información del talento humano y resalta su importancia. Valora el conocimiento adquirido y elabora sus propias conclusiones. Muestra deseo de superación.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: La Gestión Estratégica y Operativa del Talento Humano, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Rol de la Gestión del Talento Humano en las Organizaciones Actuales. TEMA 02: La Gestión del Talento Humano y su Impacto en los Resultados de la Organización. TEMA 03: Introducción a la Gestión del Talento Humano: Objetivos y Evolución. TEMA 04: Planeamiento del Talento Humano.

6

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 1

Utilizar los roles del talento humano en sus distintos ámbitos.

7

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desarrollo de los Temas 

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o como mínimo, a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimiento, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional constituyen la competencia básica de la organización su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable cambiante y competitivo en extremo. Para ello y desarrollando con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas  g erenci ales.

En vez de invertir directamente en los productos y servicios están invirtiendo en las personas que los conocen y saben en cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurase de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

8

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus v idas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones.

Por otra parte las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas para operar producir, bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin la persona que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer una separación entre comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte de ellas que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e impresiona para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.

9

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las organizaciones se presentan en variedad increíble, pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de

organizaciones, pues nacemos en ellas aprendemos en ellas, nos

servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas. Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y el empleo, desarrollo y progreso personal). La solución empleada era de tipo ganar  –perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar  – ganar, la cual requiere negociación, participación y energía de esfuerzos. En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de

alcanzar varios objetivos

personales en mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Mucho de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y por el otro lado, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

10

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 2

Aplicar los distintos tipos de gestión y su impacto en los resultados de las organizaciones.

11

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada,

las

características

del

contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

LAS PERSONAS COMO SOCIAS DE LA ORGANIZACIÓN En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con el capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo, esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico o efecto sinérgico de la organización, la empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados.

12

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Gracias a los resultados, la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios más importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados organizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas: recursos o socias de la organización En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación, organización, dirección y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

13

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: fundamentales:

1. Son seres humanos:   están dotados de personalidad propia, profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización:   son capaces de conducirlas a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de

la

interacción

de

personas

y

organizaciones, así como la autonomía de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no menos sujetos pasivos.

14

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

TEMA 3

Conocer los diversos objetivos de la gestión del talento humano.

15

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

CONCEPTOS DE RECURSOS HUMANOS O GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La administración de recursos humanos es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos relacionados con las “personas” o recursos

humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. La administración administración de recursos humanos es una función administrativa administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto cierto sentido, todos los gerentes son gerentes gerentes de personas porque están involucradas en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. La administración de recursos humanos es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y de las organizaciones.

El papel expansivo de la función de recursos humanos Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor v igor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcialmente o se dificultó, por que no pudieron mantener una fuerza laboral eficiente y motivada. Éste será el panorama del futuro.

Objetivos de la gestión del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta será más consciente y esté más atenta a sus empleados.

16

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o

cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos

organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión administración de recursos humanos todavía es la más común.

Objetivos de la gestión de talento humano Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los  s ig uientes medios :

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión:  la función de recursos humanos es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la administración de recursos humanos, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización:  esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de los recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.

17

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Ésta fue la creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país puede en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos. En esta definición, la palabra país puede sustituirse por la palabra organización y la palabra ciudadanos, por empleados.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de los recursos humanos es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas“, se refiere a este objetivo de la administración de los

recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituyen el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la administración de los recursos humanos, y no solo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo:  antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan.

18

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfecho en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:  calidad de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa de calidad de vida trata de estructurar el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental.

6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de administración en recursos humanos deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren

contribuir

a

su

organización.

Estos

cambios

se

multiplican

exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables:  toda actividad de administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de los recursos humanos. Tanto las personas como las organizaciones deber seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial, para las personas que trabajan allí.

19

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Procesos de la gestión del talento humano La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.

¿QUE ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO? Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que construyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La administración de los recursos humanos está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrador el trabajo de las personas, a saber. 1.  Análisis y descripción de cargos 2. Diseño de Cargos 3. Reclutamiento y selección de personal 4. Contratación de candidatos seleccionados 5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios 6.  Administración de cargos y salarios 7. Incentivos salariales y beneficios sociales 8. Evaluación del desempeño de los empleados 9. Comunicación con los empleados 10. Capacitación y desarrollo de personal 11. Desarrollo Organizacional 12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. E s tas políticas y prácticas pueden res umirs e en seis proces os bás icos . Los s eis pr oces os de la g es tión del talento humano

1. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

20

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

2. Aplicación de personas:  procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

3. Compensación de las personas:   procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

4. Desarrollo de personas:   procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programa de comunicación e integración.

5. Mantenimiento de personas:   procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene seguridad y calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales.

6. Evaluación de personas: proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.

Todos estos procesos están muy relacionados entre sí de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intensa para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Se trata, pues, de un modelo de diagnostico de recursos humanos.

21

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones industriales. Durante el curso de estas eras, el área de recursos humanos atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

Personal y relaciones industriales En

la

industrialización

departamentos

de

clásica

personal

y,

surgen

los

antiguos

posteriormente,

los

departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a

actividades

operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las maquinas y mera proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Recursos humanos En

la

industrialización

neoclásica

surgen

los

departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.  Además de las tareas rutinarias y burocráticas los denominados departamentos de recursos humanos, desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados.

22

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales y muestran diverso grado de centralización y monopolio de esas actividades.

Gestión del talento humano En la era de la información aparecen los equipos de gestión del talento humano. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se trasfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de gestión de talento humano proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan

a

administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y exceptivas.

En la era de la información, tratar a las personas dejó de un ser problema y se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y paso a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas. Pero, ¿Que le está sucediendo a la administración de los recursos humanos? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser administración de recursos humanos para transformarse en gestión talento humano. De área cerrada, hermética, monopolista y centralista en el pasado, la moderna administración de recursos humanos se está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.

23

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 4

Desarrollar los modelos de planeamiento de acuerdo al talento humano.

24

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las organizaciones no existen en el vacío ni funciones al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y mercados. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contenido ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.

Misión Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen porqué existen la organización y adonde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán de derrotero.

Visión Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio.

25

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general, la visión está orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es.

Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos deseados por la organización. De ahí se deriva el nombre objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual. Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios: 1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad 2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización. 3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos. 4. Ser medibles. Es decir cuantitativos y tangibles 5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio) 6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles. Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. 1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. 3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven par apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

26

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la  formulación de la es trategia org anizacional (corporativa).

Estrategia Corporativa La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales. 1. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. 2. Esta proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. 3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados. 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a t ravés de la cual la empresa aprende con la retroalimen tación obtenida de los errores y aciertos en sus decision es y acciones globales. Obviamente, no es la organizació n la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.

Planeación Estratégica de recursos humanos Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de recursos humanos, lo cual se logra mediante la planeación estrategia de recursos humanos. La planeación estratégica de recursos humanos debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de recursos humanos en los objetivos globales de la empresa.

27

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

 A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estratégica de recursos humanos perfectamente integrada e involucrada.

Modelo de planeación de recursos humanos La planeación estratégica de recursos humanos puede formularse y diseñarse después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. Cuando la planeación estratégica de recursos humanos se elabora después de la planeación estratégica de la empresa busca adaptarse a ella para c ontribuir a su ejecución, recibe el nombre de planeación adaptativa de recursos humanos. En el otro extremo, cuando la planeación estratégica de recursos humanos la elaboran aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la planeación estratégica de la organización, como planeación introvertida y orientada hacia la función de recursos humanos, recibe el nombre de planeación autónoma y aislada de recursos humanos. Ninguna de las dos, planeación adaptativa y planeación autónoma, funciona bien, cuando no están perfectamente integradas al plan corporativo. Lo ideal es que la planeación estratégica de recursos humanos esté integrada a la planeación estratégica de la organización. Existen varios modelos de planeación de recursos humanos.  A lg unos s on g enéri cos y abarc an toda la org anización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades org anizacionales . A continuación s e definen algunos de ellos:

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial). La relación entre las dos variables, número de empleados o búsqueda del producto o servicio, está influida por variaciones en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

28

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una traducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reducción del precio del producto o servicio, de manera que origina un aumento en las ventas y, en consecuencia, aumenta la necesidad de contratar personal. Este modelo utiliza provisiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

2. Modelo basado en segmentos de cargos Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño. El modelo consiste en: a. Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector es tratégico. c. Determinar los niveles históricos, de la fuerza laboral de cada unidad. d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

3. Modelo basado en sustitución de cargos clave Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción:  A: empleado listo para promoción inmediata; B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado.  Además, el desempeño de cada empleado se evalúa de la siguiente manera. 1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactorio 3. Desempeño regular 4. Desempeño deficiente

29

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

4. Modelo basado en el flujo de personal En un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la organización.

5. Modelo de planeación integrada. Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o v ariaciones: a. Volumen de producción planeado por la organización. b. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal. c. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d. Planeación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno la planeación de recursos humanos tiene en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la organización - acompañado las entradas y salidas de personas-, así como su desplazamiento dentro de la organización.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Rotación de personal La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y dinámico de entalpía, es decir, entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre están perdiendo energía y recursos, y requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al flujo de entrada y salidas de personal en una organización, es decir, las entradas de personas para

30

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

compensar las salidas de personas de las organizaciones.  A cada desvinculación, casi siempre corresponde la admisión de un sustituto como reposición. Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y  jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización. Existen dos tipos de desvinculación: la desvinculación por iniciativa del empleado y la desvinc ulación por iniciativa de la org anización.

1.

Desvinculación por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relación de trabajo con el empleador. La decisión de desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo, la segunda el número de alternativas atractivas que ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el ambiente de trabajo o con ambos.

2.

Desvinculación por iniciativa de la organización (despido):   ocurre cuando la organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y despido de empleados. Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, la congelación de contrataciones, la reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo el reciclaje profesional a través del entrenamiento continuo e intensivo.

31

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Cuando el despido es indispensable   las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con los empleados o los sindicados, para evitar problemas de reducción de la moral y lealtad -que afectan la productividadminimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la búsqueda de puestos semejantes en el mercado laboral a través del outplacement (reubicación profesional), El outplacement es un

proceso

dirigido

por

empresas

de

consultoría contratadas por la organización para asesorar a los empleados que están en proceso de desvinculación en la búsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral.

La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables externas están la situación de oferta y demanda del mercado de recursos humanos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleos en el mercado laboral, etc. Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la organización, el estilo gerencial, las oportunidades de crecimiento interno, el diseño de los cargos, las relaciones humanas, las condiciones físicas psicológicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional tienen que ver con gran parte de estas variables internas.

32

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Lecturas Recomendadas  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS http://www.slideshare.net/danisuyi/planificacin-estratgica-de-recursos-humanos

 NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS http://books.google.es/books?id=hWzOL2QN4xMC&pg=PA224&dq=gestion+estra tegica+y+operativa+del+recurso+humano&hl=es&ei=UCzeTui_G8P5tge79436Cw& sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CGIQ6AEwCTgK

Actividades y Ejercicios

1. En un documento de Word elabore una encuesta de opinión sobre la

gestión del talento humano y aplíquela a los gerentes de una empresa de éxito de su localidad. Analice, evalúe y opine sobre sus resultados. Envíalo a través de "Gestión”. 2. En un documento de Word realice un planeamiento de recursos

humanos teniendo en cuenta el planeamiento estratégico de una empresa de su localidad. Envíalo a través de "Planeamiento".

33

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Autoevaluación 1) El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones: a. Si, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología y las actividades de apoyo. b. No, porque ocasionaría perdidas a la empresa. c. Sí, porque disminuye la inversión de recursos. d. Sí, porque disminuye el capital y no se incrementa la tecnología. e. No, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología y las actividades de apoyo. 2) ¿Por qué se dice que las organizaciones y las personas mantienen una relación de mutua dependencia? a. b. c. d. e.

Por la interrelación que mantienen con los clientes. Por su estructura administrativa interna. Porque les permite obtener beneficios recíprocos. Por la relación jefe-trabajador. Por la existencia de lazos laborales.

3) El contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado a. b. c. d. e.

Por las relaciones personales y administrativas. Por las organizaciones y las personas. Por los clientes, colaboradores y proveedores. Por el logro de los objetivos organizacionales de cada trabajador. Por los empleados, los ejecutivos, los accionistas.

4) Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones si: a. Son bien administrados, y se consideran sujetos pasivos de la organizacional. b. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos organizaciones. c. Son proveedoras de conocimiento, habilidades y capacidades, constituyen el capital humano de la organización. d. Tienen inteligencia y capacidades para la toma de decisiones organización. e.  Ayudan a maximizar la rentabilidad de la empresa.

acción de las y que en la

5) La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: a. La incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral para la producción. b. La falta de proyección e innovación en los procesos productivos. c. Son seres humanos, activadores inteligentes de los recursos organizacionales y socios de la organización. d. Son activadores de los recursos organizacionales y socios de la empresa. e. Organización, dirección y control.

34

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

6) La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a la: a.  Adquisición, entrenamiento, capacitación, evaluación y remuneración de los empleados. b. Reclutamiento, recompensas, innovaciones tecnológicas, productividad y liderazgo. c. Toma de decisiones, inducción, manual de funciones, clima laboral. d. Entrevistas, exámenes médicos. e. Medir el clima laboral y evitar conflictos. 7) Son uno de los objetivos de la gestión del talento humano: a. b. c. d. e.

No hacer más productivos a los trabajadores y la organización. Proporcionar poca rentabilidad a la organización. Mejorar en sus ventas y descuidar el desarrollo de estrategias competitivas. No ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

8) ¿Cuándo la planeación estratégica de recursos humanos se elabora después de la planeación estratégica de la empresa busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución, recibe el nombre de? a. b. c. d. e.

Planeación anticipada. Planeación operativa. Planificación administrativa. Planeación adaptativa de recursos humanos. Planeación autónoma y aislada.

9) Existen varios modelos de planeación de recursos humanos. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. Dos de ellos son: a. b. c. d. e.

Basado en segmentos de cargos y no cargos. Basado en la búsqueda estimada del producto o servicio. Basado en sustitución de cargos claves y en el flujo de personal. De planeación integrada y de no cargos claves. Basado en organización clave y reservada.

10) La desvinculación (rotación de personal) ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización. Existen dos tipos de desvinculación: a. La desvinculación por iniciativa del empleado y la desvinculación por iniciativa de la organización. b. El despido y la falta grave. c. La desvinculación forzada y la organizativa. d. La renuncia voluntaria y la falta grave. e. La falta grave y el mutuo acuerdo.

35

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Resumen La gestión del talento humano cumple hoy un rol relevante toda vez que las organizaciones tendientes a ser competitivas y las que ya lo son ven en el talento humano el factor de éxito empresarial, basando esta posición en que las personas pasan gran parte de sus vidas laborando en las organizaciones, las que dependen de estas para operar y alcanzar su éxito. En consecuencia, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para el logro de sus objetivos. Ambas partes se necesitan y se integran de tal forma que comparten sus objetivos y logros. Sin empresas ni personas no habría gestión del talento humano. Hoy las organizaciones reconocen que la gestión del talento humano es un pilar sensible a la mentalidad que prevalece en las empresas. Por consiguiente la gestión moderna de personas, contiene los siguientes aspectos fundamentales, tales como: seres humanos (dotados de personalidad, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades), activadores inteligentes de los recursos organizacionales (elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje) y socios de la organización ( como socias las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.). En base a lo expuesto, la gestión del talento humano contribuye a la eficacia de la organización imponiéndose objetivos tendientes a conducir a las personas hacia la competitividad organizacional. En ese sentido, estos objetivos deben respaldarse en la ejecución adecuada e innovadora de los procesos de gestión del talento humano, los mismos que se relacionan entre si y se influyen recíprocamente. Debido a esto, la gestión del talento humano se ve integrada al planeamiento estratégico de la organización de dónde se establece los objetivos estratégicos y logros planteados a esta importante área, de cuyo resultado nacen varios modelos de planeación de recursos humanos. Estos buscan contribuir con los objetivos planteados, quedando establecido que en la actualidad la contribución del área de

36

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

gestión de recursos humanos cumple un papel estratégico en el logro de la competitividad de las organizaciones empresariales.

37

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante logre reconocer los procesos de la administración del talento humano, con enfoque sistémico, mediante procesos de reclutamiento, que debe determinar primero las fuentes de suministro, que vienen a ser los lugares y organizaciones de donde la empresa se va a proveer de candidatos calificados para logar los objetivos trazados en la planificación estratégica de recursos humanos.

b) Competencia Reconoce los procesos de la administración del talento humano, con enfoque sistémico.

c) Capacidades 1. Conoce la importancia del proceso de integración y organización de personas. 2.  Analiza e identifica el proceso de compensaciones económicas. 3.  Aplica el desarrollo del talento humano dentro de una empresa. 4. Desarrolla las propuestas de bienestar laboral.

d) Actitudes Muestra deseo de superación e iniciativa. Valora la información recolectada y resalta los puntos clave. Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos.  Adquiere una nueva visión sistémica de la gestión de procesos.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Enfoque sistémico de la administración del talento humano, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Proceso de integración y organización de personas. TEMA 02: Proceso de compensaciones económicas. TEMA 03: Proceso de desarrollo del talento humano. TEMA 04: Proceso de bienestar laboral.

38

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 1

Conocer la importancia del proceso de integración y organización de personas.

39

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desarrollo de los Temas  RECLUTAMIENTO

Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento; el proceso

de Reclutamiento

de

Personal ,

es

un

conjunto

de

técnicas

y

procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una   planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos  – RRHH- puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

En forma simple y general se puede definir el   reclutamiento de personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; éste proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es el proceso mediante el cual se atrae un candidato y / o grupo de candidatos con las mismas características para un puesto a cubrir.

Toda convocatoria a un proces o de reclutamiento debe de tener las s ig uientes características:

El mensaje debe ser atractivo para el candidato, debe conocer que es lo que le ofrece la empresa. Debe indicarse el nombre de la empresa y a que se dedica.

40

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Qué tipo de remuneración ofrece. Condiciones de trabajo. Programas de bienestar de recursos humanos. Tipo de contrato de trabajo.

REQUERIMIENTO DEL POTENCIAL HUMANO DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA El requerimiento de potencial humano de parte de las áreas de la empresa generalmente se da por demanda de la producción, incremento de la carga de trabajo, rotación de personal y por las políticas de recursos humanos existentes como ascensos, promociones y traslados. En el mercado laboral tan globalizado, el perfil de los candidatos que requieren las empresas deberá comprender requisitos muy específicos y objetivos, definidos a la medida del puesto de trabajo, de tal manera que la convocatoria solo se presenten los mejores, lo mas competitivo. Para atraer al potencial humano a nuestra empresa, es necesario hacerle conocer al candidato las bondades que ofrecemos: una excelente remuneración, buenas condici ones de trabajo, desarrollo profes ional, buena capacitación y  s obre todo un trato de calidad como pers ona.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DEL POTENCIAL HUMANO En todo proceso de reclutamiento, se debe determinar primero las fuentes de suministro, que vienen a ser los lugares y organizaciones de donde la empresa se va a proveer de candidatos calificados para logar los objetivos trazados en la planificación estratégica de recursos humanos.

41

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

E ntre las princ ipales fuentes tenemos :

El archivo de candidatos, viene a ser el archivo de aquellos candidatos que s presentaron a una vacante en procesos anteriores. Candidatos presentados por el sindicato de la empresa, siempre y cuando exista un convenio entre el sindicato y empleador. Candidatos presentados por los trabajadores y ejecutivos de la empresa. Colegios de profesionales, que registran candidatos de diversas ramas altamente calificados y capacitados para ejercer puestos de ejecutivos en la empresa. Universidades, escuelas de Posgrado e Institutos Técnicos  Avisos en la puerta de la empresa.  Agencias privadas de Empleo. Consultoras especializadas. Servicios de Head Hunting o “cazatalentos”.

Páginas web en la Internet.  Avisos en medios de comunicación. Empresas de servicios Temporales, conocidas como “services” son aquellas

empresas que cuentan con una banco de candidatos de todos los niveles para ofrecerlos a empresas y atender sus requerimientos.

Ventajas del Reclutamiento Permite contar con un banco de postulantes y con una gama de experiencias prácticas en otras empresas que tienen una cultura organizacional más desarrollada que la nuestra, permitiendo el aporte de ideas procedimientos que van a simplificar y tecnificar la gestión interna. Fortalece la continuidad de la organización contando con personal joven, permeable a nuestra cultura organizacional, quienes luego del entrenamiento, van a ocupar a corto plazo las posiciones estratégicas en la empresa.

42

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Selección de Potencial Humano La selección del potencial humano viene a ser la etapa más importante del proceso, debido a que se va a evaluar a los candidatos que

a nuestro criterio,

basados en los resultados de las diferentes pruebas selectivas y en las cualidades de cada uno de ellos, van a ser considerados como los candidatos potenciales para cubrir las vacantes de la empresa. Wayne (1994). El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En una definición más amplia la Selección de Personal , se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La selección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. (Peña 1997)" establece que la selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización."

Objetivos de la selección del potencial Humano Escoger al candidato potencial con las características y cualidades personales satisfactorias para ocupar el puesto. Implica el análisis del perfil del candidato, observando sus características personales, sus cualidades de educación, experiencia, habilidades personales, conocimientos específicos y generales. Determinar la veracidad de los informes de los análisis de puestos existentes en la empresa. Otorgar confiabilidad y certeza a las pruebas que se aplicaran a los candidatos. Mejorar la aplicación de las técnicas de la entrevista, evaluando sus resultados.

43

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

FASES DE LA SELECCIÓN DEL POTENCIAL HUMANO El curriculum vitae, viene a ser la información social  –  laboral del candidato, contiene sus datos personales, familiares, educación, capacitación experiencia laboral y conocimientos afines.

Características del CV Debe de ser coherente, relacionado directamente con el puesto al que se está presentando. Explicito y claro sin utilizar palabras rebuscadas y difíciles, sin errores ortográficos. Centrado en sus fortalezas.  Atrayente que resalte el diseño grafico, el tipo de letra y calidad de la hoja. Fotografía reciente.

Ficha de solicitud de empleo,  viene a ser una hoja prediseñada por la empresa, donde, se van a registrar los datos más importantes que se requiere saber del candidato.

Contenido Datos personales Estructura familiar Nivel de instrucción Capacitación recibida Experiencia laboral Idiomas Referencias Declaración jurada Fecha y firma del candidato

44

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Entrevista, viene a ser la etapa más decisiva en el proceso de selección y que va a influir en una decisión inmediata para que el candidato continúe o no el proceso selectivo y final, hasta que se seleccione de la terna de candidatos potenciales. La entrevista es la comunicación efectuada entre el candidato y la persona o personas designadas por la empresa, con la finalidad de apreciar las características personales, actitudes, cultura y conocimiento del puesto al que postula.

Tipos de entrevista a) Entrevista Estructurada, viene a ser una relación de preguntas elaboradas en base a los requerimientos del puesto y se formula a todos los candidatos, logrando obtener respuestas concretas, confiables y precisas.

b) Entrevista no Estructurada, es aquella que se realiza son seguir un patrón determinado, efectuándose una conversación abierta y con una amplia participación del entrevistado.

c) Entrevista Mixta, viene a ser la combinación de las preguntas estructuradas y las preguntas que se realizan durante la conversación abierta.

Test psicotécnicos, las pruebas o test psicotécnicos viene a constituir exámenes que sirven para validar los rasgos de personalidad, medir la inteligencia, mostrar las aptitudes y todas aquellas características del candidato que son necesarias para desempeñar un puesto de trabajo.

45

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Clases de test Psicotécnicos a) Test de inteligencia, miden la comprensión verbal, el razonamientos aritmético y el cálculo numérico. Se emplean en la selección preliminar de los candidatos.

b) Test de Aptitudes especiales,   mide las aptitudes visuales, auditivas y mecánicas. consisten en medir la agudeza visual, las diferencias de color, la percepción de las relaciones espaciales, los sonidos, la comprensión mecánica, la destreza física y la coordinación muscular.

c) Baterías de Aptitudes Múltiples, vienen a ser un conjunto de test por separado que otorgan puntajes de acuerdo a una tabla y sirven para medir la comprensión y fluidez verbal, la memoria asociativa, el cálculo aritmético, la inducción, el razonamiento, rapidez y precisión.

d) Test de personalidad,  sirven para medir los rasgos típicos de la personalidad como el carácter, el temperamento, la timidez, la soc iabilidad, etc.

e) Test de rendimiento, miden el rendimiento en el aprendizaje o la experiencia en la ejecución de una tarea.

f) Las investigaciones a los candidatos potenciales, son las verificaciones que se realizan para validar los documentos entregados por los candidatos potenciales, a efectos de que las empresas que los seleccionan no sean sorprendidas por falsificaciones e informaciones falsas.

g) Examen médico,  son las pruebas clínicas que sirven para determinar si el candidato se encuentra en perfectas condiciones físicas y de salud.

Inducción Es el proceso mediante el cual el trabajador ya admitido, es orientado sobre las políticas existentes en la empresa, su organización, historia, principales funcionarios, etc. La inducción debe ser efectuada de la manera más cordial, optimista y motivadora, debido a que el nuevo trabajador va a recibir la primera impresión sobre sus futuros compañeros de trabajo, las áreas de la empresa, las políticas y reglamentos a los cuales será sometido durante su vida laboral.

46

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Gilberto Barriguete lo definió como “ el contacto que se establece entre el contratado y la empresa, con el objeto de adaptarlo lo más rápido y eficazmente posible al nuevo medio en el cual va a desenvolverse, exponiéndole los objetivos de la empresa, sus políticas, sus reglas disciplinarias, lugares en los cuales va a trabajar , etc.

Inducción en el Dpto. de Recursos Humanos Es una orientación que se da al nuevo trabajador para hacerle conocer el reglamento interno de trabajo, horarios y sobretiempos, remuneración a ganar, días de pago, forma de pago, lugar donde registrara su tarjeta o accesará su asistencia, condiciones de trabajo a los que tiene derecho. También es importante mostrarle la ubicación de las áreas de la empresa.

Inducción en el Puesto de Trabajo Viene a ser la presentación del nuevo trabajador con su jefe, quien a su vez le presenta a sus nuevos compañeros de trabajo, sus funciones a realizar dentro del cargo a ocupar, relaciones con otras áreas, etc. Se debe de tener en cuenta que el proceso de inducción debe de estar bien realizado, debido a que es el primer día de trabajo del colaborador, quien va a percibir el trato y las actitudes de las personas que lo van a orientar en el conocer de la empresa.

Evaluación de puestos Viene a ser un análisis técnico que sirve para determinar el grado de importancia de cada uno de los puestos en la empresa, para logar una organización eficaz y una equitativa remuneración al personal. Shaun Tyson y Alfred York señalan “el propósito de las técnicas

de evaluación de puestos es medir los valores relativos de los puestos para que las relaciones entre estos se puedan expresar en escalas de sueldos y salarios basadas en sus sistema lógico y ordenado. Consiste en asignar puntos de acuerdo a un manual pre- establecido, a fin de compararlo con otros puestos de la empresa.

47

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

El puesto de trabajo.-  Es un conjunto de funciones y tareas que desempeña un trabajador de la organización a fin de lograr un objetivo especifico.

FASES DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS El análisis de Puesto.- Consiste en obtener información referente al puesto tales como: identificación, objetivos del puesto, funciones, responsabilidades, relaciones de supervisión y independencia, especificación que requiere, esfuerzo físico y mentales. Para ejecutar una análisis de puesto de debe diseñar formularios para recabar la información necesaria de cada puesto existente de la empresa, con dicho formulario ponemos observar al trabajador en su puesto de trabajo es su desarrollo de su laborales, lo haces y porque lo hace. El objetivos de análisis de puesto es como tomarle una placa radiográfica al puesto veremos su contenido, las actividad que desarrolla, el grado de responsabilidad y los requisitos que necesita una persona para ocuparlo.

Valoración de los puestos.-  Es la asignación e valores a los factores de cada puesto.

Agrupación de los puestos.- Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a los niveles ocupacionales que existen en la empresa.

Fijación de una escala de remuneraciones.- Determina y aplica las remuneraciones en cada uno de los puestos.

MÉTODO PARA ANÁLISIS DE PUESTO Los métodos más utilizados para realizar un buen análisis de puesto son los  s ig uientes :

Métodos

Descripción

Cuestionarios

Es la herramienta principal para obtener información de cada cargo.

Entrevistas

Es la verificación que se realiza sobre la información que se registra en el cuestionario

Observación

Es la que se realiza para determinar si las funciones realizadas van da acuerdo al cargo.

48

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Mixto

Es la implementación de los tres anteriores.

La ejecución de cada unos de los métodos no va permitir la siguiente información: a) Identificar el puesto de trabajo, que nombre tiene y cuantos trabajadores labora

en ese puesto. b) La descripción del puesto, aplicando el que, como y porque lo hace.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño viene a ser la observación del desempeño del trabajador en el cargo, evaluando sus fortalezas y debilidades durante el desarrollo de sus funciones. Existen diferentes nombres para denominarla, tales como evaluación del mérito, evaluación del rendimiento, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación funcional, etc.Lloyd. L Bryars y Leslie W.Rue a la evaluación del desempeño la nombran como evaluación de resultados y la definen como “proceso destinados a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora”.

La evaluación es un proceso que se utiliza para reconocer o juzgar los valores, cualidades y habilidades del trabajador, características que son observadas y percibidas por su jefe inmediato y su entorno laboral.

Los

objetivos

de

una

implementación

de

evaluación

del

desempeño en una empresa, vienen a s er los s ig uientes:

Contar con una herramienta que sirva de base para evaluar al personal y observar sus resultados cada semestre. Mantener un mejoramiento continuo de las comunicaciones y las relaciones interpersonales entre el trabajador, su jefe, inmediato y su entorno laboral. Detectar necesidades de capacitación y desarrollo, determinando sus habilidades y reforzando aquellos campos donde las necesite. Proporcionar al personal los lineamientos necesarios para que desempeñe con calidad>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>, sus deberes y responsabilidades en su puesto de trabajo.

49

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Strauus Sayles concluye que “La evaluación del rendimiento responde a dos

finalidades importantes en el programa de desarrollo gerencial: ofrece un medio sistemático y objetivos para escoger a los que deben ascenderse, y es una herramienta que ayuda a los administradores a capacitar a los subalternos (y al m ismo tiempo ayuda a los empleados a mejorarse a sí mismo)”.En resumen, una evaluación

del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que al requerido por el cargo, de motivación, etc.

Métodos de la evaluación del desempeño 

Método por ordenación Es el método más fácil de utilizar. Consiste en ordenar y clasificar al trabajador de acuerdo al factor a considerar. La subjetividad del método es manifiesta e implícita, debido al criterio que aplica el evaluador.



Método de comparación por pares El evaluador compara a cada trabajador con cada uno de los otros trabajadores para ser clasificado. La clasificación del trabajador se determinará por el número de veces que fue elegido.



Método de frases descriptivas o lista de verificaciones Este método es ligeramente diferente al método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo frases que caracterizan el desempeño del subordinado (Si) y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño (No).



Método de incidentes críticos Es un método bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas durante la 2da Guerra Mundial.

50

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

 S e basa en el hecho de que en el comportamiento humano exis ten cier tas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativo (fracaso).No mide las actividades rutinarias, sólo aquellas caracterís ticas muy positivas o muy negativas .



Método de escalas gráficas Es el método más utilizados por lo totalidad de empresas. Es un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Se puede clasificar en escalas gráficas continuas, escalas gráficas s emicontinuas y escala gráficas discontinuas.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360° FEEDBACK El método clásico de evaluación del desempeño que todos conocemos es el de evaluar al colaborador o trabajador mediante la observación directa del jefe inmediato. El método de retroalimentación 360° feedback va a utilizar como fuentes de evaluación que van a medir el potencial del evaluado, a su entorno laboral, conformado por sus compañeros en equipo, el

personal que supervisa, los

clientes externos, su jefe inmediato, e inclusive el mismo. La evaluación de 360°, también conocida como evaluación integral, es una herramienta novedosa y cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados de los evaluados. Se empezó a utilizar de manera intensiva, principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.

51

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 2

Analizar e identificar el compensaciones económicas.

proceso

52

de

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

REMUNERACIONES Están constituidos por los ingresos que perciben los trabajadores durante su trayectoria laboral en la em presa. El T.U.O. del decreto legislativo Nº 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, en sus artículos 6,7 y 8 define la remuneración: *Articulo 6.- Constituye remuneración para todo efecto legal integro, lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o e especie, cualquiera sea la forma o denominación que tenga, siempre que sean de su libre disposición. Las sumas de dinero que se entreguen al trabajador directamente en calidad de alimentación principal, como desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena, tiene naturaleza remunerativa. No constituye remuneración computable para efecto de cálculo de los aportes y contribuciones a la seguridad social así como para ningún derecho o beneficio de naturaleza laboral el valor de las prestaciones alimentarias otorgadas bajo la modalidad de suministro directo.

Estructura de la remuneración Sueldo básico. Bonificaciones, como la asignación familiar, asignación por movilidad, alimentación principal, incrementos por AFP e IPSS, por tiempo de servicios. Quinquenio. Gratificaciones ordinarias y extraordinarias. Horas extraordinarias. Escolaridad anual. Por cierre de pliego de reclamos. Por riesgo de caja. Comisiones. Por zona de trabajo. Otros por convenio colectivo.

53

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CLASIFICACIÓN DE LAS REMUNERACIONES 1.- La Remuneración Principal Viene a constituir la contraprestación económica pactada entre ambas partes,  por las labores para las cuales s e ha contratado al trabajador. Se pueden distinguir dos tipos: 

Remuneraciones fijas, que son aquellos conceptos por las cuales se contrata al trabajador y se encuentran señalados en un contrato de trabajo, como el sueldo básico.



Remuneraciones variables e imprecisas, que están dadas por aquellos montos determinados por el tipo de empresa, productividad, servicios, etc. Como el incentivo por producción, las horas extraordinarias, etc.

2.- La Remuneración Complementaria Están determinadas por todos aquellos conceptos adicionales a la remuneración principal que se otorgan al trabajador, como la

asignación

familiar, bonificación por movilidad.

3.- La Remuneración Integral De acuerdo al articulo 8 del derecho Legislativo N º 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, decreto supremo Nº 003-97-TR, del 27/ 03/1997 “el empleador podrá pactar con el trabajador que perciba una remuneración mensual no menor de dos (2) UIT, una remuneración integral computada por periodo anual, que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables a la empresa, c on excepción de la participación en las utilidades. “

REMUNERACIONES COMPUTABLES El T.U.O del decreto legislativo N º 728, Ley de la Productividad y Competitividad Laboral, señala que “son remuneraciones computables la

remuneración básica y todas las

cantidades que

regularmente percibe el trabajador, en dinero o en especie como contraprestación de su labor, cualquiera sea la denominación que se les de, siempre que sean de su libre disposición”.

54

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Se incluye en este concepto el valor de la alimentación principal cuando es proporcionada en especie por el empleador y se excluyen los conceptos contemplados en los Artículos 19 y 20, es característica principal para el cálculo de las gratificaciones legales y la compensación por tiempo de servicios.

PLANILLAS DE REMUNERACIONES Es el documento donde se consolida toda la información relacionada a los ingresos y descuentos del trabajador así como las aportaciones referidas al empleador.

1. Aspectos que contiene la Planilla de Remuneraciones El artículo 13º y 14º del Decreto Supremo Nº 001-98-TR establecen que se consignen los datos referentes a cada trabajador, al inicio del libro de planillas y por una sola vez y después por separado y de acuerdo a su periodicidad. En resumen, los datos que deben consignarse en toda planilla son los  s ig uientes a)  Apellidos y nombre completo. b) Cargo u ocupación. c) Nº de documento Nacional de Identidad (DNI) o carnet de extranjería. d) Código autogenerado de Essalud ( Seguro Social ) y código de afiliación a la

 AFP ( Administradora de Fondo de pensiones ). e) Fecha de ingreso, reingreso y cese.  f) Remuneraciones que se abonen al trabajador ( Básica , bonificaciones ,

extraordinarias , alimentación principal, gratificaciones ordinarias).  g ) Conceptos

no

remunerativos

como

racionamiento,

gratificaciones

extraordinarias, escolaridad, bonificaciones por cumpleaños, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento, movilidad, viáticos, refrigerio que no constituya alimentación parcial. h) Número de días y horas trabajadas. i)  j)

Número de horas trabajadas por sobre tiempo. Descuentos al trabajador como aportes a la Administración de Fondo de Pensiones o Essalud, cuotas sindicales, descuentos judiciales, descuentos convenidos entre el trabajador y el empleador, e instituciones bancarias y comerciales.

55

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

k)  Aportes de cargo del empleador como una cuota patronal a Essalud, empresa

prestadora de salud (EPS) y otras de acuerdo a Ley.

2. Gratificaciones Legales por Fiestas Patrias y Navidad Vienen a ser aquellas sumas que se otorgan con carácter obligatorio a los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada. Estas sumas son las gratificaciones de Fiestas Patrias (Julio) y Navidad (Diciembre), que es un monto equivalente a una remuneración mensual o 30 jornales que percibe el trabajador.

Gratificación Extraordinaria

Son pagos que percibe el trabajador en forma ocasional, por liberalidad del empleador, por convención colectiva aceptadas en procesos de conciliación o mediación, aquellas establecidas por resolución de la Autoridad Administrativa de Trabajo o laudo arbitral, incluida la bonificación por cierre de pliego. Por ser consideradas remuneraciones no computables para la CTS, es decir, no tienen carácter remunerativo, se encuentran inafectas a los aportes y contribuciones sociales. Solo se encuentran afectas al impuesto a la renta de quinta categoría. Asignación Familiar

Tiene como base Legal la Ley Nº 25129

Ley

de

asignaciones

Familiares, del 06 de diciembre de 1989 y su reglamento, el Decreto Supremo Nº 035-90- del 07 de junio de 1990, que fija una asignación familiar

para los trabajadores de la actividad privada cuyas

remuneraciones no se regulan por negociación colectiva. Dentro de las características que tiene esta asignación para su percepción, tenemos las siguientes: 

Tiene carácter y naturaleza remunerativa.



El monto que se otorga es el 10 % del Ingreso Mínimo Vital.



El trabajador debe tener vínculo laboral y mantener a su cargo hijos menores de 18 años de edad, extendiéndose por seis años más en caso de seguir con estudios universitarios.

56

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Horas Extraordinarias

Se entiende por trabajo extraordinario al realizado más allá de la jornada ordinaria, diaria o semanal; o de la jornada de trabajo inferior a la ordinaria, diaria o semanal, establecida en el centro de trabajo. Se considera horas extras las prestadas en forma efectiva en beneficio del empleador. Pago de Sobretasa 

Toda labor realizada después de la jornada de trabajo se considera trabajo de sobretiempo y se abona con un recargo que para las dos primeras horas, no podrá ser menor al 25 % por hora calculado sobre la remuneración percibida por el trabajador en función del valor hora correspondiente y 35 % para las horas restantes. Remuneración

Valor normal

Hora Valor Hora al 25 %

Extra Valor Hora Extra al 35 %

S/. 2,500.00

( 2500/30/8)=10.42 10.42*1.25%=13.02

10.42*1.35%=14.06

Trabajo nocturno

Es aquel que se realiza entre las 10:00 pm y las 6:00 am, la remuneración mínima correspondiente a los trabajadores que laboren en horario nocturno no podrá ser menor a una remuneración mínima vital mensual, vigente a la fecha de pago, incrementada en un 35 %. En casos que la jornada de trabajo se cumpla en horario diurno y nocturno, la remuneración mínima nocturna antes señalada se aplicara solo respecto del tiempo laborado en horario nocturno.

REMUNERACIÓN COMPUTABLE PARA CTS Si el trabajador realizo horas extras cuando menos en tres meses por cada semestre, se sumaran los montos percibidos y el resultado será dividido entre seis para formar parte de la remuneración computable para la CTS, de acuerdo al artículo 16 del Derecho Supremo Nº 001-97-TR, T.U.O de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios.

57

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Deposito

Mayo

-

Suma de monto Monto

Octubre Mayo

Junio Julio

250.00

Agosto

325.00

Set.

de horas extras

para CTS

855.00

142.50

Oct.

280.00

Remuneración computable para vacaciones Las horas extras realizadas por el trabajador ingresan a formar parte de la remuneración vacacional de acuerdo a lo establecido en el artículo 15 de Decreto Legislativo Nº 713, es decir, si el trabajador realizo horas extras cuando menos en tres meses por cada semestre, se sumaran los montos percibidos y el resultado será dividido entre seis.

Vacaciones P rog ramadas : mes de Octubre

Monto de Horas realizadas ultimo semestre  S uma de

Mayo

 J uni o

250.00 300.00

J ulio

A g os to

325.00

S et.

280.00

 Monto para

monto

Rem.

de horas

Vacacional

extras

Octubre

Oc t.

1155.00

192.50

Alimentación y movilidad 1.- Alimentación De acuerdo a los artículos 12,13 y 14 del Decreto Supremo Nº 00197-TR, T.U.O de la Ley de Compensación por tiempo de servicios, se entiende por alimentación principal, indistintamente, el desayuno, almuerzo o refrigerio de mediodía cuando sustituya, y la cena o comida. La alimentación principal otorgada en especie se valoriza de común acuerdo y su importe se consigna en el libro de planillas y boletas de pago.

58

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Tratándose de la alimentación otorgada en especie o través de concesionarios, u otras formas que no impliquen pago colectivo, se considera el valor que tenga en el último día laborable del mes anterior a aquel en que se efectué el depósito correspondiente. La alimentación principal otorgada a los trabajadores en dinero o en especie, de conformidad con el artículo 12 de la Ley, con o sin rendición de cuenta, ingresa al cálculo de la compensación por tiempo de servicio.

2.- Movilidad La asignación por movilidad es el monto que recibe el trabajador para el cabal desempeño de sus labores o con ocasión de sus funciones, siempre que razonablemente cumpla tal objeto y no constituya beneficio o ventaja patrimonial. Es considerada como concepto no remunerativo.

3.- Incentivos Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organización, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente lo mejor posible, superar el desempeño actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro.

4.- Recompensas Las empresas disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros. El sistema de recompensa incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, si no también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente.

59

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las r ecompens as org anizacionales s e ofrecen para reforzar actividades que: 1.  Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la

organización, es decir, incentiven el espíritu en la empresa.  2.  Amplíen la interdependencia del individuo hacia un grupo y del grupo hacia toda

la organización, entre otras palabras, que incentiven el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.  3.  Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización.

La mayoría

de las org anizaciones con objetivos adopta varios tipos de

recompens as financieras : 1. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la

ganancia o perdida. la participación en los resultados anuales o semestrales.  2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicios del empleado, concedidas

automáticamente en ciertos periodos.  3. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas

recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor motivacional. Es el aumento por merito. 4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales,

globales, objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneración variable.

Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado ó en conjunto, como retribución por la consecución

de

uno

o

varios

objetivos

organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado índice

de productividad, aumentar las

ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor número de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la organización.

60

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIOS Concepto Vi ene, a s er cons iderada como el s eguro de des empleo de los trabajadores que ces an en una empresa por divers os motivos .

 Anteriormente la Compensación por tiempo de Servicios  – CTS - como se le conoce hoy en día, era provisionada por el empleador en cuenta aparte y se abonaba al trabajador solo al momento de su cese, sin reconocimiento de interés compensatorio alguno y recibía el nombre de liquidación de beneficios sociales o liquidación por tiempo de servicios. El Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 2650 aprobado por el Decreto Supremo Nº 001-97-TR del 27 de febrero de 1997 y publicado el 01 de marzo de 1997, señala en su articulo 1º “La compensación por tiempo de servicios tiene calidad de beneficio social de previsión de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promoción del trabajador y su familia”.

Remuneraciones Computables Las remuneraciones que se computan son la remuneración básica y todas aquellas cantidades que percibe regularmente el trabajador, ya se en dinero o en especie. E s tos conceptos s on: 

La remuneración básica ( sueldo o jornal )



La alimentación principal.



La asignación familiar mensual.



La asignación mensual por cónyuge



La asignación mensual por hijo.



La asignación por vacaciones.



La bonificación por riesgo de caja.



La bonificación por turno rotativo.



La bonificación por tiempo de servicios.



Las gratificaciones ordinarias o legales de Fiestas patrias y Navidad. 

Las horas extras.

61

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Remuneraciones No Computables El artículo 19º del T.U.O del D.L Nº 650, señala que no se consideran remuneración computable las s ig uientes : 

Las gratificaciones extraordinarias.



El costo o valor de las condiciones en las utilidades de la empresa.



El costo o valor de las condiciones de trabajo.



La canasta de navidad o similares.



El valor de transporte.



La asignación o bonificación por educación.



Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaños, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento

y aquellas de semejante

naturaleza. 

Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia producción, en cantidad razonable para su consumo directo y de su familia.



Los montos que se otorgan al trabajador para el desempeño de su labor o con ocasión de sus funciones, tales como movilidad, viáticos, gastos de representación, vestuario y en general todo lo que razonablemente cumpla tal objeto y no constituya beneficio o ventaja patrimonial para el trabajador.



El refrigerio que no constituya alimentación principal.



La alimentación proporcionada directamente por el empleador que tenga la calidad de condición de trabajo por ser indispensable para la prestación de los servicios, o cuando se derive de mandato legal.

Depósitos Semestrales. Periodos En artículo 21 º de la Ley señala que “los empleadores depositaran en los meses de

mayo y noviembre de cada año tantos dozavos de la remuneración computable percibida por el trabajador en los meses de abril y octubre respectivamente, como meses completos haya laborado en el semestre respectivo. La fracción de mes se depositara por treintavos. “

Periodos Semestrales: Noviembre – Abril y Mayo – Octubre Los depósitos se efectuaran dentro de los primeros quince días naturales de los meses de mayo y noviembre de cada año.

62

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Características del Depósito 

El trabajador debe comunicar antes de cada 30 de abril o 31 de octubre en que banco o depositario y qué tipo de moneda ha elegido. Si no existiera comunicación alguna, el empleador efectuará el depósito en el banco de su selección, bajo la modalidad de depósito a plazo fijo.



Los depósitos lo realiza el empleador a nombre del trabajador.



El trabajador puede decidir que una parte de la C.T.S sea depositada en moneda extranjera y la otra moneda nacional.



El trabajador dispone libremente del traslado de sus depósitos y sus intereses de un banco a otro.



El depositario y / o instituciones financieras entregaran al empleador, para que haga entrega a los trabajadores, del estado de cuenta de los depósitos y sus intereses correspondientes.



El empleador entregará a cada trabajador, dentro de los cinco días hábiles de efectuado el depósito, una liquidación debidamente firmada.



Si la liquidación no cuenta con la conformidad del trabajador, la podrá observar por escrito, el empleador la revisara en el plazo de tres días de recibida la observación, comunicando por escrito al trabajador. Si aún el trabajador no estuviera conforme con la liquidación del

depósito,

podrá

acudir

a

la

 Autoridad Inspectiva de Trabajo. 

Cualquier

incremento

remuneraciones, reintegro

dentro

que del

de

involucre

un

periodo,

se

recalculara la C.T.S y se depositara dentro de los 15

días naturales de

emitido el incremento, ya sea por disposición del gobierno, negociación colectiva u otorgamiento unilateral de la empresa.

63

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 3

Aplicar el desarrollo del talento humano dentro de una empresa.

64

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ADIESTRAMIENTO Es una enseñanza que se da a un trabajador para el manejo práctico de una función que va a realizar dentro de su puesto de trabajo. Se define el adiestramiento como un proceso educativo a corto plazo

mediante

el

cual

los

trabajadores

involucrados aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Por tal motivo, el adiestramiento es la educación que adapta al hombre para un cargo o función dentro de la empresa, suministrando conocimientos en relación a la empresa, sobre productos, servicios que ofrece, su organización, directivas internas etc.

Objetivos del Adiestramiento de Personal 

Incrementar la productividad.



Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.



Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad.



Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.



Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.

  Promover



el

mejoramiento

de

los

sistemas y procedimientos. 

Contribuir a reducir los movimientos de personal,

tales

como

renuncias,

destituciones y otros. 

Reducir el costo del aprendizaje.



Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación interna.

65

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP



Contribuir a reducir las quejas del empleado y proporcionar una moral de trabajo más elevada.



Facilitar la supervisión de personal.



Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.



Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.



Reducir es costo de operación.

TIPOS DE ADIESTRAMIENTO Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.

Adiestramiento a través de la experiencia:   Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y en código para el análisis. Adiestramiento “En” y “Para” la Organización:   Consiste en desarrollar al

máximo el potencial humano de la institución por vía de la implementación de un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas: 1. Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.  2. Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.  3. Preparación para el desarrollo general integral.

Detección de necesidades de Adiestramiento Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones de adiestramiento.

Objetivos:  Elaborar la planificación, programación y ejecución de los programas de adiestramiento, que permitan adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada función o para la ejecución de tareas específicas establecidas por la organización en cada puesto de trabajo.

66

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Tipos de necesidades de Adiestramiento 1. Manifiestas  2. Encubiertas  3. Organizacionales 4. Ocupacionales  5. Individuales

Importancia de la detección de necesidades de Adiestramiento La detección de necesidades nos permite localizar e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y así prepararse para sus grandes responsabilidades.

Instrumento para la detección de Necesidades de Adiestramiento Este representado por un formato en el cual es supervisor vaciara toda la información requerida, este permitirá visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.

Partes del instrumento: I. Datos personales del trabajador II.  Adiestramiento recibido durante los 3 últimos años del

trabajador. III.  Adiestramiento en función del cargo. IV. Conformado ( firma del funcionario) V.  Adiestramiento en función del desarrollo. VI. Observaciones del supervisor. VII. Programa individual para el desarrollo.

Técnicas para determinar necesidades de adiestramiento Desde el punto de vista administrativo, se entiende por técnica al conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas para la Detección de Necesidades de  Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición.

67

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las técnicas para DN A pueden ir desde una s imple preg unta formulada por es crito u oralmente.

Análisis del cargo o puesto de trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más especificas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicación del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinara la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto pasó, es el del análisis de los perfiles del cargo, a través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.

Escala de actitud:  Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable o desfavorable que existen en los individuos hacia personas, objetos o situaciones.

Entrevista: Es un interrogatorio realizado por un investigador (entrevistador), con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con un aspecto especifico, para su desarrollo se requiere el siguiente material: guión de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente que se utilice.

Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía. Investigación:  Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen.

Autoanálisis:

Todas las personas “normales” se autoevalúan constantemente.

Quieren siempre lo mejor que pueden y critican su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal.

Evaluación del trabajo: La evaluación del trabajo es constante, el jefe evalúa a su subordinado, el subordinado se auto-evalúa y otros en s ilencio; evalúan el trabajo de ambos.

La reunión creativa o Brainstorning: Son un medio útil para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo.

68

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Quejas:  La naturaleza dinámica del trabajo permite que de ves en cuando, un individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfacción puede manifestarse en forma de queja, algunas son orales y otras escritas. El análisis análisis de ellas nos da la clave muy útil para la identificación identificación de ciertas necesidades del entrenamiento.

Crisis:  La crisis operacional de una organización o de uno de sus sectores revela frecuentemente la necesidad de una capacitación especial. Que ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeación, o de coordinación, responsabilidad mal definida, áreas de autoridad confusa, entre muchas cosas, todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.

PLANIFICACIÓN DEL ADIESTRAMIENTO Es la integración del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de acción, de acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores y de la organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.

Plan anual Es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecución está prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.

Recursos Son

los

elementos

fundamentales

para

la

elaboración de un plan (humano, financiero, materiales, y de tiempo).

Plan de adiestramiento de personal Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de la detección de necesidades necesidades diseñadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. organizativa.

69

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Objetivos: 

Satisfacer Satisfac er las necesidades necesidad es de adiestramiento adiestramien to y desarrollo del personal persona l de cada unidad organizativa organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia.



Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de de adiestram adiestramiento iento a nivel nivel organizacional.



Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, correspondiente, en función a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin.



Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de adiestramiento.



Establecer bases bases reales para seleccionar seleccionar los los recursos docentes docentes internos internos y externos.

Resultados de la aplicación de un plan de adiestramiento 

Personal adiestrado en función a las necesidades organizacionales y/o individuales.



Se obtienen obtienen elementos elementos de eficiencia eficiencia sólidos que que permitan permitan presupuestar presupuestar futuros futuros planes de adiestramiento.



Se elevan elevan los los niveles niveles de eficiencia eficiencia del personal, cuyo impacto impacto positivo positivo permite permite el logro de metas y objetivos organizacionales. organizacionales.



Actualización Actualización del registro de instructores internos y externos.



Permite emitir criterios confiables confiables para la contratación contratación de entidades entidades didácticas.



Validación Validación de instrumentos instrumentos de evaluación evaluación de adiestramiento. adiestramiento.



Permite sensibilizar sensibilizar al supervisor sobre sobre el proceso de adiestramiento, adiestramiento, su importancia importancia y bondades.

Capacitación Es una enseñanza que se da para ampliar ampliar los conocimientos teóricos

que el

trabajador posee dentro de su formación. c apacitación como un “Proceso de enseñanza de las aptitudes Gary Dessler , define la capacitación básicas que los nuevos empleados empleados necesitan para realizar su trabajo”.

R. Wayne Mondy y Robert M.N, señalan que “La capacitación capacitación esta diseñada para

 permitir  per mitir que los aprendi ces adquier adqui eran an conoc c onoc imientos imi entos y habilidades habili dades neces arias  para sus puestos puestos actuales”.

70

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Fases de la capacitación 

Diagnostico de las necesidades de capacitación, detectando mediante encuestas a los trabajadores involucrados involucrados

y a sus jefes inmediatos, inmediatos, las las debilidades debilidades y

carencias existentes existentes que deberán ser fortalecidas fortalecidas mediante la capacitación.

Los procedimientos para para el proces o de detección detección de neces idades idades s e deben deben realizar realizar en tres tres niveles que s on:

Organización: Identificando Identificando la visión y misión de la entidad, o de su 1.  Análisis de la Organización: comportamiento, comportamiento, crecimiento, su ámbito ámbito físico, social y tecnológico, tecnológico, los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.  2.  Análisis del personal: En este nivel se identifican dos aspectos; el primero

relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeño del trabajador en su cargo especifico; el segundo referido a sus potencialidades potencialidades y proyecciones proyecciones como trabajador y como persona. trabajo: Es el estudio sistemático, objetivo, objetivo, real y completo  3.  Análisis del puesto de trabajo: de un sistema tecnológico, determinado en las tareas que comprendan la ocupación, los conocimientos tecnológicos y académicos. 

Elaborar el Plan o programa de Capacitación, indicando sus objetivos, porque, para que, a quienes y donde se va a capacitar. capacitar.



Los programas programas de capacitación capacitación también también contribuyen para que los centros de capacitación pueden realizar la ejecución, control, evaluación y seguimiento.



Implementación Implementa ción de plan o programa, ejecutando el desarrollo desarro llo de los diferentes cursos y / o seminarios. seminarios.

Desarrollo de Personal Se entiende por desarrollo de personal al procedimiento utilizado por la empresa para lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos humanos, buscando el crecimiento y satisfacción de cada uno de ellos.

71

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

E l desarrollo de pers onal tiene como finalidad:

Aprovechar los recursos humanos en base a sus aptitudes.



Buscar la satisfacción del personal, ubicándolo donde demuestre sus aptitudes



y se sienta realizado.

Las diferentes técnicas que se utilizan para un eficaz des arrollo de pers onal, s on las s ig uientes:

a) Capacitación para la toma de decisiones, que involucra la implementación de las siguientes técnicas : 

Juego de negocios, que viene a ser ejercicios de simulación donde equipos de personas compiten entre sí para alcanzar sus objetivos.



Estudio de casos, mediante el análisis de experiencias de empresas sobre casos análogos con la finalidad de determinar estrategias y políticas en base a los resultados obtenidos.



“In basket “, método utilizado para medir el potencial de los ejecutivos.

b) Capacidad interpersonal de los trabajadores, que deben buscar los directivos de la empresa para el logro de sus objetivos.

Para ello se utiliza la técnica de

sensibilización o grupos, que sirve para despertar la conciencia y la capacidad de percepción de uno mismo y de su entorno. c) Conocimiento del cargo, mediante la experiencia en el cargo y el adiestramiento. d) Conocimiento de la organización, se utiliza para un conocimiento general del funcionamiento de las áreas de la empresa, entre ellas tenemos : 

La rotación de personal, que se da durante la etapa de entrenamiento, consiste en pasar de un puesto de otro para poder conocer sus actividades.



Administración múltiple, mediante la formación de comités permanentes de ejecutivos que se encarga de analizar los problemas de la organización.

72

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

e) C onocimientos g enerales, impartiendo las s ig uientes técnicas : 

Reuniones de trabajo o comités de gerencia, donde los ejecutivos analizan los problemas de la empresa.



Cursos de especializaciones, efectuados por organizaciones educativas externas o mediante profesionales de la misma empresa.



Lecturas seleccionadas, por medio de adquisiciones o suscripciones de material bibliográfico sobre avances tecnológicos y desarrollo de estrategias organizacionales.



Conferencia, viene a ser una exposición sobre un tema específico dirigido a un grupo de personas.



Seminario, en el cual se discuten problemas y situaciones en grupo.



Foro, donde uno o varios expositores sustentan un tema participan todos los participantes.



Mesa redonda, formado por un grupo pequeño y homogéneo, que discuten un tema en forma abierta.



Panel, se caracteriza porque un grupo de expertos discute un tema especifico ante un auditorio que después participa con sus preguntas.

R. Wayne Mondy y Robert M. Noé señalan que “El crecimiento reciente de la neces idad de capacitación s urg e de la necesi dad de adaptars e a los rápidos cambios

ambientales,

mejorar

la

calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la

organización

siga

siendo

competitiva. O. J eff Harris , s eñala que “El

éxito

aprendizaje

de

las

de

experiencias

de

comportamiento

depende de la elección de las técnicas apropiadas de capacitación“.

73

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 4

Desarrollar laboral.

las

propuestas

de

bienestar

74

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

BIENESTAR SOCIAL Es parte de la responsabilidad social empresarial, además de brindar una mejor calidad de vida a los trabajadores, también funciona como una herramienta clave del clima laboral, de motivación y fidelización de los trabajadores con la organización. Las empresas necesitan contar con un área especializada, que se encargue de fomentar la mejora de condiciones laborales y calidad de vida de los trabajadores y sus familias .  Mediante Ley N° 8530 de 30.04.1937, se estableció la obligación para los centros que ocupen más de 300 trabajadores de contar con una visitadora social. Luego, mediante decreto Supremo N° 009 de 12.07.1965, se estableció que las empresas de la actividad privada comprendidas dentro de los alcances del decreto ley N° 1437 (que consigna la obligación de las empresas que tengan más de 100 trabajadores de contar con una dependencia que se encargue de las relaciones industriales) incorporan en el servicio de relaciones industriales a una asistenta social diplomada que se encargará de efectuar las labores propias de su especialidad a favor del respectivo centro de trabajo, con sujeción a las disposiciones de la materia o instrucciones de su principal .

Por Ley N° 27918 de 09.11.2003, se creó asimismo, el Colegio de Trabajadores Sociales del Perú, en sustitución del Colegio de Asistentes Sociales del Perú, como institución gremial autónoma de derecho público interno, sin fines de lucro, con personería jurídica siendo la entidad representativa de los profesionales Asistentes Sociales y Trabajadores del Perú. Entre las actividades de apoyo social que en beneficio de los trabajadores se realizan en la empres a, tenemos las s ig uientes :

Tramites de gestión administrativa ante ESSALUD, como la inscripción a la seguridad Social (Essalud) de los derechos habientes del trabajador. Planes de vivienda. Recreación y deportes.

75

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Canastas económicas.  Almuerzos de confraternidad.  Actividades en días especiales como el Día de la Secretaria, Día de la Madre, día del padre, aniversario de la empresa, actividades por navidad y año nuevo. Prestaciones de salud, como el seguro medico familiar. El seguro vida ley.  Apoyo en las prestaciones económicas de ESSALUD (subsidio por maternidad, enfermedad, lactancia y sepelio). Visitas domiciliarias y hospitalarias.

Seguridad y Salud en el Trabajo Mediante Decreto Supremo N° 009-2005-TR, del 28 de setiembre del 2005 se promulga el reglamento de seguridad y salud en el trabajo, que tiene como principal objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el país. La seguridad en el trabajo busca la prevención de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mínimos.

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes: 1. Institución de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Implantación de sistemas de informes de medidas tomadas. 3. Formulación de reglas y procedimientos de seguridad. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad.

Ámbito de aplicación El presente reglamento es la aplicación en general para los empleadores y trabajadores de todos los sectores económicos bajo el régimen laboral de la actividad privada (servicios, educación, pesca, confecciones, etc.) Obligaciones y responsabilidades del empleador.

76

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Todo empleador es tá oblig ado a implementar

el s is tema de g es tión de la

 s eg uridad y s alud en el trabajo, teniendo en cuenta lo sig uiente:

 Asumir las implicaciones económicas, legales y de cualquiera otra índole, que se generen como consecuencia de un accidente y /o enfermedad que sufra el trabajador en el desempeño de sus funciones o en consecuencia de ellas. Otorgar a los trabajadores información y capacitación preventiva sobre los riesgos para la salud y la de sus familias y mantener un registro de la capacitación otorgada. Realizar programas de capacitación para que cada trabajador conozca cómo responder y evitar accidentes en el trabajo y mantener un registro de la capaci taci ón otorg ada, en particular aquella referida a s u pues to de trabajo. Llevar reg is tro de: o

 Accidentes y enfermedades ocupacionales.

o

Exámenes médicos.

o

Investigaciones y medidas correctivas adoptadas en cada caso.

o

Monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos y factores de riesgo ergonómico.

o

Inspecciones y evaluaciones de salud y seguridad.

o

Estadísticas de seguridad y salud.

o

 Accidentes y sucesos peligrosos.

o

Equipos de seguridad o emergencia.

o

Inducción, capacitación, entrenamiento y simulacros de emergencia.

Para empresas con 25 ó más trabajadores, constituir un comité de seguridad y salud en el trabajo, que estará formado por representantes del empleador y de los trabajadores en igual número. Los trabajadores deben de elegir libremente a los delgados de seguridad.

Funciones del Comité Hacer cumplir el reglamento, las normas sectoriales, y el reglamento interno de seguridad y salud. Realizar inspecciones periódicas a las instalaciones de la empresa.  Aprobar el reglamento Interno de Seguridad y Salud.

77

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el av ance de los objetivos establecidos en el programa anual, y en forma extraordinaria para analizar los accidentes graves o cuando las circunstancias lo exijan.  Analizar las causas y estadísticas de los accidentes y de las enfermedades ocupacionales, emitiendo las recomendaciones respectivas.

Funciones del delegado a) Reportar de forma inmediata cualquier incidente o accidente. b) Participar en las inspecciones de seguridad y salud. c) Proponer medidas para corregir situaciones de riesgo que puedan causar accidentes o enfermedades ocupacionales. d) Velar por el cumplimiento de las normas y disposiciones internas de seguridad y salud. e) Participar en la investigación de accidentes y sugerir medidas correctivas. f) Participar en las auditorías internas de seguridad y salud. g)  Asistir a las actividades programadas en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Para empresas con menos de 25 trabajadores, capacitar y nombrar al menos un supervisor de seguridad y salud en el trabajo, este supervisor tiene que ser del área productiva de la empresa. Capacitar a los representantes de los trabajadores, antes de asumir el cargo y durante el desarrollo del mismo, en los temas relacionados a sus funciones.

LA SEGURIDAD SOCIAL EN EL PERÚ Concepto:  Es un conjunto de normas y procedimientos que tienen como objeto otorgar calidad de vida y protección social al trabajador y su familia durante su permanencia en la empresa y luego durante su posterior retiro. Guillermo Cabanellas, lo definió como “Un con junto de normas preventivas y de auxilio

que todo individuo, por el hecho de vivir en sociedad recibe del estado, para hacer frente así a determinadas contingencias previsibles que anulan su capacidad de ganancia “.

78

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La oficina de Normalización Previsional (ONP) Mediante Ley N° 26323 se crea la ONP, como entidad encargada de administrar el Sistema Nacional de Pensiones y otros regímenes pensionarios, como aquella que crea el régimen de pensiones del decreto Ley N° 20530.

Essalud El Seguro Social de Salud, identificado con las siglas ESSALUD, es un organismo público descentralizado del sector trabajo .y promoción social que deberá orientar sus actividades a la satisfacción

prioritaria de lo

requerimientos de salud regulados por la ley N° 27056 (Art. 1° del reglamento).

Otros regímenes En nuestro país existen otros regímenes de beneficios y pensiones, entre ellos:

La caja de beneficios y seguridad social del pescador.- Creada por Decreto Supremo N° 01 del 22 de enero de 1965 que comprende a todos los pescadores que realizan labores artesanales e independientes dedicados a la pesca de consumo humano. Otorga las siguientes prestaciones: Prestaciones sanitarias, que brindan a través de servicios propios o de servicios contratados como clínicas o médicos particulares. Prestaciones económicas o pensiones como jubilación, viudez, orfandad, ascendientes y capital de defunción. Compensaciones por vacaciones y por cese laboral.

El régimen de pensiones de personal militar policial.-   Creado mediante decreto Ley N° 19846, entrando en vigencia el 1° de enero de 1973 y comprende a los servicios militares y policías en actividad. Otorga las siguientes pensiones: Para los puestos en disponibilidad o cesación temporal, retiro o cesación definitiva, invalidez e incapacidad. Para los deudos sobrevivientes pensión por viudez, orfandad y ascendientes.

El régimen del servicio diplomático de la república.- Creado por el decreto Supremo N° 22150, siendo de normatividad muy similar al régimen del derecho Ley N° 20530.

79

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Comprende solo a los trabajadores de la carrera diplomática y otorga las siguientes pensiones: Compensación. Pensión mensual por pase a la situación de disponibilidad o retiro. Pensiones de sobrevivientes.

ERGONOMÍA EN EL TRABAJO La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador. La ergonomía se encarga de diseñar las maquinas, las herramientas y la forma en que se desempeñan las labores, para mantener la presión del trabajo en el cuerpo a un nivel mínimo. La ergonomía pone énfasis en cómo se desarrolla el trabajo, es decir que movimientos corporales hacen los trabajadores y que posturas mantiene al realizar sus labores. También se centra en las herramientas y el equipo que los trabajadores usan, y en el efecto que estos tiene en el bienestar y la salud de los trabajadores.

Objetivos de la Ergonomía El objetivo que siempre busca es tratar de mejorar la calidad de vida del usuario tanto delante del equipo de trabajo como en algún lugar domestico; en cualquier caso, este objetivo se concreta con la reducción de los riesgos posibles y con el incremento del bienestar de los usuarios. Propone soluciones positivas que se mueven en el ámbito probable de las potencialidades efectivas de los usuarios, y de la viabilidad económica que enmarca cualquier proyecto.

Factores que inciden en la Ergonomía 1. Repetición, es cuando el trabajador está usando constantemente solo un grupo de músculos y tiene a repetir la misma función todo el día. 2. Fuerza excesiva, se da cuando se tiene que usar mucha fuerza continuamente, por ejemplo al levantar, empujar o jalar. 3. Posturas incomodas. 4. Tensión mecánica, cuando el trabajador tiene que golpear o empujar una superficie de la maquina o herramienta constantemente. 5. Herramientas, cuando se usa frecuentemente herramientas vibradoras. 6. Temperaturas, cuando se labora en lugares demasiados calientes o fríos.

80

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ESTRÉS LABORAL Es uno de los problemas de salud más grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general debido a que no solo perjudica los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino también a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemática han podido comprobar los efectos de la economía que causa el estrés. El estrés se refiere al conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una persona que se derivan de estímulos o elementos de tensión que están presentes en el entorno. Es una condición dinámica que surge cuando una persona enfrenta una oportunidad, restricción o demanda, relacionada con lo que desea. El autoritarismo del  jefe, la desconfianza, la presión de las exigencias y los cobros, el cumplimento del horario de trabajo y la monotonía.

Características de las situaciones de estrés En toda situación de estrés, existen una serie de características comunes: a) Se genera un cambio o una situación nueva. b) Suela haber falta de información. c) Incertidumbre, no puede predecir lo que va a ocurrir. d)  Ambigüedad, cuanto más ambigua sea la situación mayor poder estresante genera. e) La inminencia del cambio

puede generar todavía

más estrés. f) Se producen alteraciones de las condiciones biológicas del organismo que nos obligan a trabajar más intensamente para volver al estado de equilibrio.

Concepto de Estresor Se utiliza el término de “estresor  o situación estresante” para referirse al estimulo o

situación que provoca una respuesta de estrés en el profesional. Tipos de estresores laborales

a) Estresores de ambiente físico:  Entre los que se encuentran :   La iluminación, no es lo mismo trabajar en turno nocturno



que en el diurno.  El ruido, trabajar con alarmas continuamente, puede afectar no solo al odio, si



no el desempeño del trabajo: satisfacción, productividad.

81

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP



Ambientes contaminados. la percepción de riesgos, puede producir ansiedad.



La temperatura, a veces trabajar en un ambiente caluroso genera un tremendo disconfort.

b) Estresores de tarea: La generación de estrés varía de una persona a otra, ya que las características de cada tarea y de lo que genera en los profesionales va en función de lo que le gusta o no hacer, cuando la tarea se adecua a las expectativas y la capacidad del profesional, contribuye al bienestar psicológico y supone una importante motivación, entre estresores se encuentran : 

La carga mental de trabajo. El grado de movilización de energía y capacidad mental que se pone para el cumplimiento de una tarea.



El control de la tarea. Ocurre cuando las actividades a realizar no se adecuan a nuestros conocimientos.

c) Estresores de la organización: Los estresores más importantes

que

aparecen en la organización son los siguientes: 

Conflicto y ambigüedad del Rol.

  Las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente de



estrés. 

Promoción y desarrollo profesional.



La jornada de trabajo excesiva

Efectos del estrés laboral sobre la organización Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia. 1.  Ausentismo. 2. Rotación o fluctuación del personal. 3. Disminución del rendimiento físico.

82

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

LA CALIDAD DE VIDA DEL TALENTO HUMANO Es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. Es la calificación económica, que se realiza para saber si los trabajadores tienen una vida digna y cómoda. La calidad de vida conceptualmente es macro, multidimensional, pero, para esta calificación y evaluación hemos considerado los factores básicos :

La evaluación de la calidad de vida del trabajador (CVT) nace de las experiencias humanas en el centro de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo, implica un profundo respeto por las personas, ya que las organizaciones solo pueden alcanzar grados elevados de calidad, y productividad si cuentan con personas motivadas que tienen una participación activa en sus trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientes conceptos básicos:

1. Medio ambiente en la organización Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economía en su momento. Oportunidades de superación.

2. Medio ambiente físico Confortable. Seguro.

83

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Funcional. Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado.

3. El trabajo mismo Tiene un propósito que la persona que lo realiza entiende. Tiene estándares de desempeño que son razonables, medibles y de reto. Provee un medio para que el trabajador dé ideas y sean tomadas en cuenta. Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entre más habilidades mejor). Está diseñado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de él y lo que ha logrado. Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajado y tomar las dediciones que implica su puesto. Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador.

4. Relaciones sociales  Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado.  Al trabajador se le permite corregir sus errores y deficiencias con ayuda, si es requerida.  Acciones disciplinarias sólo utilizadas como último recurso. El trabajador es miembro de un pequeño grupo de trabajo que es responsable por un logro comprensible. Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorar procedimientos de trabajo. Existe comunicación directa entre el grupo y el "cliente" sea este interno o externo. Los

grupos

de

trabajo

reciben

reconocimientos por lo que logran. Existe

adecuada

comunicación

u

coordinación dentro del grupo de trabajo. El trabajo desempeñado tiene algún significado en el ambiente social externo.

84

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Componentes de la Calidad de vida del talento humano Es la suma de varios factores como: 1. La satisfacción con el trabajo ejecutado. 2. Las posibilidades de futuro en la organización. 3. El reconocimiento por los resultados alcanzados. 4. El salario percibido. 5. Las prestaciones percibidas. 6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización. 7. El entorno psicológico y físico del trabajo. 8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones. 9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.

Implica aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos (contexto) del puesto. Afecta a las actitudes y los comportamientos relevantes para la productividad individual y grupal, como la motivación para el trabajo, la adaptación a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afán por innovar o captar cambios.

85

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Lecturas Recomendadas

 MANUEL DEL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO http://galapa-atlantico.gov.co/apc-aa files/35636430393164303834353439343531/MANUAL_DESARROLLO_DEL_TALEN TO_HUMANO.pdf  LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE LOS RECURSOS HUMANOS. AUTOR:

GARCÍA ECHEVARRÍA, S.

http://books.google.es/books?id=K21ZVHugEIkC&lpg=PA108&dq=integracion%2 0del%20personal&pg=PA106#v=onepage&q&f=false

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word realice el cálculo de CTS de un empleado de la empresa donde labore (que tenga como mínimo 05 años de servicios) y enumere las pautas para realizar el depósito ante una entidad bancaria. Envíalo a través de "CTS” 2. En un documento en Word elabore un plan de calidad de vida de un trabajador de su empresa; para ello tenga en cuenta que uno de los factores que las empresas toman en cuenta en relación a sus trabajadores es evaluar su calidad de vida para desarrollar programas que apoyen su desarrollo personal y familiar. Envíalo a través de "Calidad de Vida”.

86

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Autoevaluación

1) El reclutamiento tiene como objetivo inmediato: a.  Atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. b. Reclutar personas sin formación. c.  Atraer solo a técnicos no calificados. d.  Atraer a candidatas para asistentes contables. e. Reclutar a directores de recursos humanos. 2) Una de las fases del reclutamiento de personas es la entrevista y estas se clasifican en: a. b. c. d. e.

Personales, dirigidas y complementarias. Estructura, no estructurada y mixta. Dirigidas, no dirigidas y especiales. Especiales, mixtas y personales. Complementarias, suplementarias y mixtas.

3) Las remuneraciones se clasifican en: a. b. c. d. e.

Remuneraciones fijas y variables. Remuneraciones principales y secundarias. Remuneraciones principales y fijas. Remuneraciones integrales y principales. Remuneraciones fijas, complementarias e integrales.

4) El monto de la asignación familiar equivale al: a. b. c. d. e.

100% del Ingreso mínimo legal. 50% del sueldo integral. 10% del ingreso mínimo vital. 10% del sueldo del trabajador. 15% del ingreso mínimo legal.

5) La remuneración computable para el cálculo de la compensación por tiempo de servicios está conformada principalmente por: a. b. c. d. e.

Las gratificaciones extraordinarias. La asignación por fallecimiento. El valor del transporte. La remuneración básica. El costo o valor de las condiciones de trabajo.

87

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

6) Una de las técnicas para determinar las necesidades de adiestramiento es: a. b. c. d. e.

El análisis de cargo o puesto de trabajo. El curriculum vitae del trabajador. El tiempo de servicios en el puesto de trabajo. La ubicación física del área de trabajo. La remuneración asignada al trabajador.

7) El desarrollo de personal tiene como finalidad: a. b. c. d. e.

 Aprovechar los recursos humanos en base a sus aptitudes. Buscar la insatisfacción del personal. Ubicar al trabajador donde no demuestre sus aptitudes. Buscar un buen clima laboral.  Aumentar los sueldos del personal.

8) La seguridad en el trabajo busca la prevención de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Su finalidad es: a. Profiláctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mínimos. b. Buscar que los trabajadores se accidenten. c. Médica preventiva. d.  Administrar los accidentes. e.  Administrar todas las actividades en la empresa. 9) Lo definió como “un conjunto de normas preventivas y de auxilio que todo individuo, por el hecho de vivir en sociedad recibe del estado, para hacer frente así a determinadas contingencias previsibles que anulan su capacidad de ganancia”. a. b. c. d. e.

M. Porter G. Cabanellas. M. Machiavello. I. Chiavenato. C. Elera

10) Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientes conceptos básicos: a. Medio ambiente y el trabajo físico. b. El trabajo físico, las relaciones sociales y el medio ambiente. c. Medio ambiente en la organización, medio ambiente físico, el trabajo mismo y las relaciones sociales. d. Medio ambiente en la organización, medio ambiente físico, el trabajo mismo y las relaciones empresariales. e. El medio ambiente en la organización, el medio ambiente físico y las relaciones sociales.

88

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Resumen

La administración del talento humano contiene procesos que aplicados y desarrollados adecuadamente logran dotar a la organización del talento humano deseado. Uno de estos procesos es el reclutamiento que está orientado a buscar y atraer personas calificadas potencialmente y capaces de ocupar cargos o puestos dentro de la empresa. Siendo la etapa más importante la selección del potencial humano, ya que en esta etapa se va a evaluar a los candidatos que en base a los resultados de sus calificaciones son considerados como candidatos potenciales para cubrir las posiciones vacantes. Sin embargo, la inducción también es una etapa relevante ya que con ella se busca la integración adecuada del nuevo talento humano a la dinámica organizacional. Otro proceso de relevante importancia es el referido a las compensaciones económicas la que tiene como fin principal remunerar la labor efectiva realizada por los trabajadores. Estas compensaciones están conformadas por varios conceptos que buscan retribuir el esfuerzo físico, intelectual que el talento humano invierte para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

 Así mismo, otro proceso de importancia está relacionado con el desarrollo del talento humano, dónde se busca desarrollar y renovar los conocimientos de los trabajadores ya sea con adiestramiento, capacitación o desarrollo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos humanos, logrando el crecimiento y satisfacción de cada trabajador.

Y por último, sin restarle importancia debida el proceso de bienestar laboral está enfocado a implementar una cultura de seguridad física y mental, induciendo al talento humano su cuidado personal, el mismo que repercutirá en su calidad de vida, con el fin de que su aporte a los objetivos empresariales no se vea afectado. Estresor se utiliza el término de “estresor  o situación estresante” para referirse al estimulo o situación

que provoca una respuesta de estrés en el profesional

89

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

90

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante aplique el marco legal y social en el ámbito de la gestión del talento humano y reconozca la importancia del clima laboral como factor de realización del trabajador, considerando los derechos de los colaboradores de la organización.

b) Competencia Aplica el marco legal y social en el ámbito de la gestión del talento humano y reconoce la importancia del clima laboral como factor de realización del trabajador.

c) Capacidades 1. Conoce los acuerdos prestados entre el empleador y el trabajador a través del contrato. 2. Identifica la importancia de las relaciones laborales en las organizaciones. 3.  Analiza los derechos de trabajo de manera individual y colectiva. 4. Reconoce los lineamientos de acción de comunicación interna para mejorar el clima laboral.

d) Actitudes Promueve el cumplimiento de los contratos laborales. Pone en práctica los conocimientos adquiridos en los tipos de trabajos. Demuestra su criterio en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: El vínculo laboral del talento humano en la organización, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: El vínculo laboral a través de los contratos de trabajo. TEMA 02: Relaciones laborales y su importancia. TEMA 03: Derecho individual y colectivo de trabajo. TEMA 04: La Gestión de la Comunicación y Clima Laboral.

91

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 1

Conocer los acuerdos prestados entre el empleador y el trabajador a través del contrato.

92

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desarrollo de los Temas  CONCEPTO DE CONTRATO DE TRABAJO

El contrato de trabajo es un acuerdo prestado en forma libre y voluntaria, entre dos partes el trabajador y el empleador, quien la remunera. “Acto  jurídico bilateral que incide sobre relaciones jurídicas.-

 Acuerdo de voluntades por medio del cual en virtud de la autonomía de la voluntad, los interesados crean derechos y obligaciones- conformidad existente entre oferta y aceptación, es decir entre man ifestaciones de voluntad de las partes.” El articulo 4º de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, aprobado por D.S. Nº 003-97-TR, señala que “En toda prestación personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado”.

Puede celebrarse liberalmente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. Gilberto Barrigute, en su obra “Hombre, Trabajo y Relaciones Industriales” define la contratación como “La aceptación final del solicitante, donde se formaliza la relación contractual del mismo con la empresa.”

a. Período de prueba Es la etapa inicial de la contraprestación de servicios de un trabajador, donde el empleador puede observar sus fortalezas y debilidades, evaluar sus conocimientos del puesto, la aplicación de criterios, su responsabilidad, puntualidad, don de mando, etc., durante un periodo determinado. También es el periodo donde el trabajador va a evaluar si la empresa es conveniente para su desarrollo profesional y sus expectativas personales.

93

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

En caso de suspensión del contrato de trabajo o reingreso del trabajador, se suman los periodos laborados en cada oportunidad hasta llegar a completar el período de prueba de acuerdo a la Ley.

b. Causas de la suspensión del contrato de trabajo El contrato de trabajo se suspende cuando cesa temporalmente la obligación del trabajador de prestar sus servicios por causales previamente estipuladas de la ley, convenio, reglamento interno de trabajo o cuando las partes lo decidan. Pudiendo o no mantenerse en el pago de la retribución, sin que desaparezca el vinculo laboral.

Las causas de la suspensión del contrato del trabajo están contempladas en el artículo 12º de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, que señala:  La invalidez temporal.  La enfermedad y accidente comprobados.  La maternidad durante el descanso pre y post natal.  El descanso vacacional.  La licencia para desempeñar cargo cívico y para cumplir el servicio Militar

Obligatorio.  El permiso y la licencia para el desempeño de cargos sindicales.  La sanción disciplinaria.  El ejercicio de derecho de huelga.  La detención del trabajador, salvo el caso de

condena privativa de la libertad.  La inhabilitación administrativa o judicial por

periodo no superior a tres meses.  El permiso o licencia concedidos por el

empleador.  El caso fortuito y la fuerza mayor.  Por norma expresa.

94

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

c. Causas de la extinción del contrato de trabajo La extinción viene a ser la terminación de la relación laboral, dando por concluida en forma definitiva las obligaciones del trabajador y del empleador. Las causas de la extinción del contrato de trabajo están contempladas en el artículo 16º de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, que señala: 

El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural.



La renuncia o retiro voluntario del trabajador.



La terminación de la obra o servicio, el cumplimiento de la condición resolutoria y el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad.



El mutuo disenso entre trabajador y empleador.



La invalidez absoluta permanente.



La jubilación.



El despido, en los casos y forma permitidos por la ley.



La terminación de la relación laboral por causa objetiva, en los coso y forma permitidos por la Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

d. Contratos de trabajo sujeto a modalidad Cuando en la empresa ingresa personal mediante contratos temporales es importante tomar en cuenta dos detalles interesantes: el tipo de modalidad y la fecha de inicio de suscripción del contrato, a efectos de no pasar los 15 días naturales de plazo que existe para su presentación. Rige el periodo de prueba legal o convencional prevista en la Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

Prórrogas.-  De acuerdo al artículo 74 de la mencionada ley, dentro de los plazos máximos establecidos en las distintas modalidades contractuales podrán celebrarse contratos bajo distintas modalidades en el centro de trabajo, no debiendo superar en conjunto la duración máxima de cinco años.

Resolución arbitraria.- Si el empleador resuelve arbitrariamente el contrato vencido, el periodo de prueba, deberá abonar al trabajador una indemnización equivalente a una remuneración y media ordinaria mensual por cada mes dejado de laborar hasta el vencimiento del contrato, con un límite de doce remuneraciones.

95

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desnaturalización.- Se consideran como de duración indeterminada:  Cuando el trabajador continua laborando después de la fecha de

vencimiento del plazo estipulado o después de las prórrogas pactadas si éstas exceden del límite máximo permitido  En los casos de contratos para obra

determinada si el trabajador continúa prestando servicios efectivos sin haber renovado contrato.  En los contratos por suplencia si el titular del puesto no se reincorpora

vencido el término legal o convencional y el trabajador contratado continúa prestando servicios.  Cuando se demuestre simulación o fraude a las normas establecidas en la

Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

Trabajadores permanentes.-   En el caso que cesen trabajadores permanentes, estos no podrán ser contratados bajo ninguna modalidad, hasta después de que transcurra un año.

Igualdad de beneficios.- Los trabajadores contratados bajo modalidad tiene derecho a percibir los mismos beneficios que por ley, pacto o costumbre tuvieran los trabajadores estables del respectivo centro de trabajo. También tiene derecho a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato, luego de superado el periodo de prueba.

TIPOS DE CONTRATOS MODALES Contratos de Naturaleza Temporal a. Por inicio o Incremento de Actividad Es el contrato que se celebra entre el trabajador y el empleador cuando se inicia una nueva actividad empresarial. Su duración es de tres años. Por ejemplo, una empresa comercial que apertura establecimientos en Lima y provincias, necesita contratar personal para poner en funcionamiento dichos locales.

96

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

b. Por Necesidades del Mercado Es aquel que se celebra entre un empleador y un trabajador con el objeto de atender incremento coyunturales de la producción originados por variaciones sustanciales de la demanda en el mercado aun cuando se trate de labores ordinarias que formen parte de la actividad normal de la empresa y que no pueden ser satisfechas con personal permanente. Su duración es máxima de cinco años. Por ejemplo una empresa tabacalera que ante una la firma de un convenio de exportación de sus productos, deba producir un 30% mas de su producción normal. Para ello necesitara incrementar su personal contratándolo bajo esta modalidad.

c. Por Reconversión Empresarial Es el que se celebra en virtud a la sustitución, ampliación o modificación de carácter tecnológico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios de producción, sistemas, métodos y procedimientos productivos y administrativos. Su duración es de dos años. Por ejemplo, una empresa industrial que mejora los equipos de producción aplicando alta tecnología, va a requerir contratar personal para su adecuación e implementación. También cuando se controla personal para efectuar una racionalización de los procedimientos administrativos existentes en la organización para optimizarlos.

Contratos de Naturaleza Accidental a. Ocasional Es aquel que se celebra con el objeto de atender necesidades transitorias, distintas a la actividad habitual del centro de trabajo. Su duración máxima es de seis meses al año. Un ejemplo puede ser cuando contratamos personal para que presentes

servicios

de

mantenimiento

y

limpieza

a

determinada máquina de la empresa.

97

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

b. De Suplencia Es el celebrado entre el empleador y el trabajador con la única finalidad de que se sustituya a un trabajador estable por razones de suspensión del vínculo laboral por causa justificada de acuerdo a ley. Su duración es la que resulto necesaria según las circunstancias. Por ejemplo, una secretaria que sale de licencia por maternidad por 90 días y adicionalmente pide vacaciones por treinta días más, será reemplazada mediante un contrato de suplencia de 120 días que dure su ausencia. El caso mas frecuente que se da en las empresas es cuando un trabajador solicita vacaciones y su puesto necesariamente deber de ser cubierto por una persona externa que realice sus labores durante su ausencia.  Asimismo, cuando un trabajador solicita licencia sin goce de remuneraciones por un periodo de dos meses o más tiempo, se requerirá contratar a una persona para que labore en su puesto durante el tiempo que dure ducha licencia.

c. De Emergencia Es aquel que se celebra para cubrir las necesidades promovidas por caso fortuito o fuerza mayor. El plazo de duración es mientras dure la emergencia.

Contratos de Obra o Servicio a. Especifico Es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador con objeto previamente establecido y de duración determinada. La característica de estos contratos es que el trabajador se le requiere para que ejecute una obra, material o intelectual, o un servicio especifico, y no que simplemente preste su servicio durante un periodo de tiempo. Un caldero que presente una fisura en su estructura debe de ser reparada por una persona experta en este rubro, de tal manera que se requerirá contratar los servicios de una persona idónea para realizar esta reparación.

b. Intermitente Es el que se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa por su naturaleza son permanentes pero discontinuas. No tiene un plazo de duración específico.

98

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

c. De Temporada Es el que se celebra con el objeto de atender necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento, que se cumplen solo en determinadas épocas del año y que están sujetas a repetirse en periodos equivalentes en cada ciclo en función de la naturaleza de la actividad

productiva.

El plazo del contrato dependerá de la duración de la temporada. Una empresa de gaseosas, tiene mayor demanda de consumo en los meses de verano, lo cual motiva que se contrate personal para satisfacer la producción por esta temporada.

99

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 2

Identificar la importancia de las relaciones laborales en las organizaciones.

100

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

En todo centro de trabajo, organización u empresa se conjuga las relaciones humanas interpersonales que con añadidos especializados dentro de la empresa se las denomina relaciones laborales. Para el concepto empresarial moderno estas relaciones, son las que se dan en todo centro laboral, sea grande, mediano, o pequeño, donde las interacciones humanas entre los niveles jerárquicos (jefes, directores, gerentes, funcionarios, empleados, y obreros en general) deben desarrollarse dentro de la convivencia armónica de entendimiento y tranquilidad para el crecimiento integral de la empresa o del centro de trabajo.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Los gerentes de línea supervisan a los subordinados, como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas, contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones, tabaquismo, etc., problemas que afectan el desempeño de las personas.  Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos: tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.

Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmosfera de confianza, respeto y consideración y buscan mayor eficacia organizacional a través de la remoción de las barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales.

101

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales, y buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones laborales deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

Los principales síntomas de un empleado problemático son: 1.  Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, así como antes y después de días festivos. 2. Faltas no justificadas. 3. Faltas frecuentes. 4. Retrasos y salidas anticipadas. 5.  Altercados con colegas. 6. Creación de problemas a otros empelados, debido a negligencia. 7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. 8. Muchos accidentes extraños en el trabajo 9. Problemas con la ley, como multas, debido a negligencia. 10. Problemas con la ley, como multas de transito o embriaguez. 11. Mala presentación personal.

DISCIPLINA El termino disciplina se refiera a como se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptadas para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales,

mientras

la

organización

monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que

los

resultados

son

esperados

por

la

organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si estas s on razonables y adecuadas a sus expectativas. Así, es deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptaran.

102

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Factores relacionados con la disciplina 1. Gravedad del problema:  seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión física o verbal, etc. 2. Duración de problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación. 3. Frecuencia y naturaleza del problema:  puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria. 4. Factores condicionantes:  condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. 5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la organización y el grado de formalización de las reglas y procedimientos escritos y divulgados. 6. Historia de las practicas disciplinarias de la organización:  infracciones semejantes que la organización castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo que le tiene que dar. 7. Apoyo gerencial:  los gerentes deben de apoyar por completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.

Las relaciones laborales no conflictivas Son las que se manifiestan por el concurso de las relaciones humanas que se dan en cada una de las áreas de una organización en la que el vinculo jerárquico entre el jefe y subordinado es abierto y cordial.  Así, en las grandes empresas o medianas, las relaciones laborales difieren conforme a la estructura de la empresa, sea cual fuere las secciones u áreas de la organización tiene que existir pareceres diferentes respecto al trabajo, la producción y la competitividad porque convergen distintos aspectos, con respecto al espacio o tamaño; técnicos o tecnológicos, mecánicos, económicos, humanos, etc., que cada especialista lo aprecia desde su política y lo traslada en calidad de jefe al grueso de trabajadores .

Relaciones laborales conflictivas Lógicamente, cuando las relaciones laborales no se interpretan como un esfuerzo entre trabajadores y empleadores dentro de un clima de confianza y respeto mutuo, la atmósfera se enturbia y se genera desde allí conflictos laborales.

103

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las relaciones laborales conflictivas se dan ya en otro terreno, el jurídico. Las obligaciones o derechos, los compromisos recíprocos, los tratamientos legales o colectivos hay que tratarlos desde el criterio jurídico legal que el especialista aplica desde su perspectiva.

Derechos básicos de los trabajadores: Dentro de es te g rupo podemos dis ting uir:  El derecho al trabajo y a la libre elección de profesión u oficio.  El derecho a la libre sindicación. Se refiere a la posibilidad de fundar sindicatos, a

la libre afiliación, y al derecho de los propios sindicatos a fundar confederaciones y organizaciones sindicales internacionales y el derecho a afiliarse a las mismas. Se trata de un derecho que puede ser limitado para ciertos colectivos (Cuerpos e Institutos Militares).  Derecho a la negociación colectiva, para los representantes de trabajadores y

empresarios, y cuya principal manifestación es la conclusión de convenios colectivos, normas de primera magnitud en la relación laboral.   A la adopción de medidas de conflicto colectivo en defensa de

los intereses (colectivos) de los trabajadores y empresarios.  El derecho a la huelga de los trabajadores en defensa de

sus intereses.  Derecho de reunión.  El derecho de información, consulta y participación en

la empresa.

Derechos y deberes derivados del Contrato de trabajo a) Derechos 

Derecho a la ocupación efectiva que impone la correlativa obligación al empresario de procurar la ejecución del trabajo en todo caso.



 A la promoción y formación profesional en el trabajo, esto es, la facultad de acceder a un trabajo más cualificado, mejor remunerado, o de mejores expectativas en función de la experiencia y del mérito profesional, y el derecho a obtener permisos para asistir a cursos de formación y perfeccionamiento.

104

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP



 A no ser discriminados directa o indirectamente para el empleo, o una vez empleados, por razones de sexo, estado civil, edad dentro de los límites marcados por esta ley, origen racial o étnico, condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual, afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua o idioma. Tampoco podrán ser discriminados por razón de discapacidad, siempre que se hallasen en condiciones de aptitud para desempeñar el trabajo o empleo de que se trate.



 A su integridad física y a una adecuada política de seguridad e higiene. Con ello nos referimos a las políticas de prevención de riesgos laborales, es decir, al conjunto de facultades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de la actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.



 Al respeto de su intimidad y a la consideración debida a su dignidad, comprendida la protección frente al acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por razón de sexo.



 A la percepción puntual de la remuneración pactada o legalmente establecida. Es el derecho al salario, que deberá abonarse en la fecha y lugar convenidos.



Derecho del trabajador al ejercicio individual de las acciones derivadas de su contrato de trabajo, esto es, derecho a acudir a los tribunales en defensa de sus derechos e intereses.

b) Deberes de los trabajadores:  Los trabajadores tienen como deberes básicos: 

Cumplir con las obligaciones concretas de su puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de la buena fe y diligencia.



Observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten, tema relacionado con la seguridad y salud en el trabajo, y con las medidas de prevención de riesgos laborales por lo que se refiere a las obligaciones de los trabajadores.



 A cumplir las órdenes e instrucciones del empresario en el ejercicio regular de sus funciones directivas. Es el deber de obediencia del trabajador que queda sometido al poder disciplinario del empresario en el caso de incumplimientos de aquél y siempre que las órdenes o instrucciones no sean abusivas o ilegítimas.

105

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP



Contribuir a la mejora de la productividad. Al igual que el anterior supone, en este caso, una concreción del deber general de realizar la prestación laboral con la diligencia debida.

Los derechos y deberes del empresario son: Derechos del empresario  El poder de dirección.  Supone la facultad para dictar órdenes sobre el modo,

tiempo y lugar de ejecución del trabajo, así como sobre la cantidad y calidad del mismo.  El poder de variación.  Es la facultad que tiene el empresario para modificar,

variar o transformar la ejecución del trabajo con el fin de adaptar la prestación laboral a los cambios en la cualificación profesional del trabajador debido a la movilidad ya sea funcional o geográfica, o a la modificación sustancial de las condiciones de trabajo.  El poder disciplinario. Consiste en la facultad de vigilar y controlar la ejecución

del trabajo y el cumplimiento por el trabajador de sus obligaciones, así como la facultad de imponerle la oportuna sanción en caso de no cumplir sus deberes.

Deberes del empresario  Deberes profesionales: igualdad de trato, promoción profesional y respeto a la

categoría profesional del trabajador. Deber de informar, en el plazo de dos meses a contar desde la fecha de comienzo de la relación laboral, por escrito al trabajador los datos suficientes acerca de los elementos esenciales del contrato de trabajo y las principales condiciones de ejecución de la prestación laboral.  Deberes morales o éticos:  respeto a la

intimidad y a la dignidad del trabajador.  Deberes físicos:  adecuada política de

seguridad e higiene en el trabajo.  Deberes económicos: deber de pago del

salario y de la cuota del trabajador a la Seguridad Social.

106

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 3

Analizar los derechos de trabajo de manera individual y colectiva.

107

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

DERECHO INDIVIDUAL DEL TRABAJO 1. Trabajo regulado por el derecho laboral El derecho laboral no protege a toda forma de prestación de servicios, si no a una manera muy particular de brindarla. El tipo de trabajo desempeñado por el ser humano, con una finalidad productiva, por cuenta ajena, libre y subordinado. La referencia a que este

trabajo tiene una finalidad

productiva, incide a quien lo realiza que busca alcanzar una ventaja patrimonial o económica, aun cuando este propósito no sea el único y en la práctica se alcance o no. Laborar por cuenta ajena significa, que el trabajo tiene que ser realizado por encargo de otro, el cual paga por la labor y se convierte en propietario (titular) de los bienes o servicio producidos.

2. Derecho individual del trabajo y relación laboral. El derecho individual tiene por objetivo “el contrato individual de trabajo y las

cláusulas que le son incorporadas en virtud de ley, la convención colectiva, la decisión normativa o los reglamentos. Esta rama del derecho laboral se desenvuelve en el campo individual, siendo sustrato la relación jurídica existente entre un trabajador y su empleador. La relación laboral constituye la pieza maestra sobre la cual se construye no solamente el derecho el trabajo en su perspectiva individual, si no la totalidad del mismo.

2.1 Elementos esenciales de la relación laboral Son elementos esenciales: la prestación personal del servicio, el vinculo de subordinación y la contraprestación remunerativa (los tres elementos deben de presentarse; si alguno de ellos falta; no hay relación laboral).

108

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

a) Prestación personal del servicio Nuestra legislación exige que los servicios de naturaleza laboral, deban ser prestados en forma personal y directa solo por el trabajador como persona natural.

b) Subordinación Se entiende como aquella situación en la cual el trabajador presta servicios bajo la dirección de su empleador (dirección), es facultad del empleador de dirigir la actividad del trabajador.

c) Remuneración Está definida, como el integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualquiera que sea la forma o denominación que se le de, siempre que sea de su libre disposición.

3. Fuentes del derecho del trabajo La palabra fuente del derecho tiene dos significados. El primero, se refiere al productor y al procedimiento que se utiliza para elaborar un producto. Por ejemplo, según esta acepción, serán fuentes de derecho el congreso y el procedimiento parlamentario para la elaboración de la ley. El segundo, se refiere al producto en si. Por ejemplo, la ley.  Ahora bien para que un producto sea fuente de derecho, debe ser normativo.

3.1 Principales productos normativos y no normativos en el derecho laboral. o

La constitución:  Es la manifestación de la soberanía popular, esto le brinda el respaldo de ser la norma suprema del Estado. Por eso, es el lugar ideal para regular y determinar de manera general las fuentes de derecho.

o

Los tratados: Es el acuerdo de voluntades entre dos o más sujetos de derecho internacional con capacidad para concentrarlo; celebrado de forma verbal o escrita.

o

Las leyes:  Es la fuente estatal por excelencia, para la regulación de los derechos laborales, si bien la Constitución es la norma Suprema del estado, los preceptos y mandatos en ella contenidos, necesitan de una mayor amplitud de desarrollo para ser aplicados de manera concreta.

109

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

o

Los decretos legislativos: Su función es similar a la que otorga la ley, la diferencia con ella radica en que aquel, es una norma producto de la delegación de potestad legislativa que tiene el congreso al Poder Ejecutivo, para que este produzca normas estatales de un nivel equivalente al de la ley.

o

Decretos de urgencia:  Solo pueden tratar materia económica y financiera. en este sentido, por lo excepcional de su naturaleza, sus alcances deben restringirse a lo estrictamente indispensable.

o

Los reglamentos:  Es el acto normativo típico del Poder Ejecutivo. Por lo general se presenta a través de decretos supremos que son emitidos por el presidente de la República.

o

Los convenios colectivos:  Es uno de los productos de una negociación colectiva. Aquel se define como todo un acuerdo que existe entre el empleador o grupo de empleadores y una organización sindical de trabajadores, destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y en general las relaciones entre trabajadores y empleadores.

o

Los reglamentos internos de trabajo:  Es la manifestación de poder de dirección del empleador en el centro de labores. Sin embargo, para ser tal, tiene que tener disposiciones abstractas y generales (que son elementos esenciales de un producto normativo).

o

Las costumbres:  Para que sea considerada fuente de derecho, necesita de la presencia de dos elementos: objetivo (repetición generalizada y continuada de la conducta), y el subjetivo (creencia por parte de los miembros de la comunidad que surgen reglas obligatorias).

o

Los contratos de trabajo:  No es fuente de derecho, pues sus efectos alcanzan únicamente a las partes que lo celebran. Por esta razón, no produce normas, sino obligaciones entre las partes.

4. Principios del derecho del trabajo Los principios informan el ordenamiento jurídico de un país, es decir, justifican la existencia de normas tanto al momento de su producción, interpretación, aplicación, sustitución o cuando se afecten derechos.

110

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Principales principios: a. In dubio pro operario Este principio se utiliza cuando hay 2 ó más interpretaciones en la ley se aplican aquella interpretación más favorable al trabajador. Aplicable también a los hechos y en los casos en los que se tenga leyes de igual  jerarquía.

b. Irrenunciabilidad de los derechos del trabajador No se puede renunciar a los derechos, cosa distinta es que uno no ejecute su derecho.

c. Principio de la primacía de la realidad En el Derecho Laboral eminentemente social debe primar no la forma sino la realidad. Se aplicará en los casos en que se quiera vulnerar los derechos de los trabajadores, pretendiendo eludir los beneficios que le corresponden.

5. Régimen laboral público y privado Si bien de manera general el régimen laboral se determina en función de la existencia de un vinculo laboral, debemos tener presente que en nuestro país existen 2 grandes regímenes laborales; el régimen laboral público, aplicable a los funcionarios y servidores del Estado (D. ley Nº11377 y el D. leg Nº276) y el régimen laboral común de la actividad privada (regulado por el TUO del D.leg Nº 728, ley de productividad y competitividad laboral, normas reglamentarias conexas).

111

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

6. Casos de exclusión a. El voluntariado Es una labor o actividad realizada sin fines de lucro, que se realiza en forma gratuita y sin vínculos ni responsabilidad contractual, es decir, es en calidad de trabajo altruista y solidario.

b. El trabajo familiar no remunerado Nuestra legislación ha dispuesto que la prestación de servicios de los parientes consanguíneos hasta el segundo grado, para el titular o propietario persona natural, conduzca este o no el negocio, no genera relación laboral, salvo pacto en contrario como tampoco genera la prestación de servicios por parte del cónyuge.

c. Modalidades formativas Comprenden los convenios de aprendizaje y sus variantes (practica pre profesional, práctica profesional, capacitación laboral, juvenil, pasantía, no originan vinculo laboral alguno, ni exigencias que se desprendan de la normatividad laboral vigente.

DERECHO COLECTIVO DE TRABAJO. SINDICATO Y NEGOCIACIÓN COLECTIVA En el Perú mediante Decreto Ley Nº 25593, del 6 de junio de 1992, se promulgó la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo, que regula la libertad sindical, la negociación colectiva y la huelga, derechos consagrados en el artículo 28 de la Constitución Política del Estado. Mediante Ley Nª 27912, del 6 de enero del 2003, se modificaron diversos artículos del decreto Ley Nª 25993 - Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo. Mediante Decreto Supremo Nº 010-003-TR, de fecha 30 de setiembre del 2003, se aprueba el Texto Único Ordenado de la ley de Relaciones Colectivas de Trabajo.

112

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La presente norma se aplica a los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada que prestan servicios para empleadores privados. Los trabajadores de entidades del estado y de empresas pertenecientes al ámbito de la actividad empresarial del estado, sujetos al régimen de la actividad privada, quedan comprendidos en las normas contenidas en el presente Texto Único Ordenado en cuanto estas últimas no se opongan a normas específicas que limiten los beneficios

en él

previstos.  A s pectos que comprende:

1. De la libertad Sindical El estado reconoce a los trabajadores el derecho a la sindicalización, sin autorización previa, para el estudio, desarrollo, protección y defensa de sus derechos e intereses y el mejoramiento social, económico y moral de sus miembros.

2. Obligaciones de las organizaciones sindicales: a) Observar estrictamente sus normas institucionales con sujeción a las leyes y normas que las regulen. b) Llevar libros de actas, de registro de afiliación y de contabilidad debidamente sellados por la autoridad de trabajo. c)  Asentar en el libro de actas las correspondientes asambleas, sesiones y demás decisiones de interés general. d) Comunicar a la Autoridad de trabajo la reforma de sus estatutos, acompañando

copia autentica de nuevo texto, copia de aquella al

empleador, así mismo de la nomina de junta directiva y los cambios que en ellas se produzcan dentro de los (5) días hábiles siguientes. e) Otorgar a sus dirigentes la credencial que los acredite como tales.

3. Impedimentos de las organizaciones sindicales a) Dedicarse institucionalmente de manera exclusiva a asuntos de política partidaria, sin menoscabo de las libertades que la Constitución Política y los Convenios Internacionales de la OIT ratificados por el Perú.

113

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

b) Coaccionar directa o indirectamente a los trabajadores a ingresar o retirarse de la organización sindical, salvo los casos de expulsión por causales previstas en el estatuto, debidamente comprobadas. c)  Aplicar fondos o bienes sociales a fines diversos de los que constituyen el objeto

de la organización sindical o que no hayan sido debidamente

autorizadas en la forma prevista por la ley o por el estatuto. d) Distribuir directa o indirectamente rentas o bienes del patrimonio sindical. e) Realizar o estimular actividades contrarias a la ley o el orden publico.

4. De la cancelación de un sindicato: La cancelación del registro por la Autoridad de Trabajo se efectuará solo después de la disolución del sindicato, la misma que se producirá por las causales siguientes: a) Por acuerdo de la mayoría absoluta de sus miembros. b) Por cumplirse cualquiera de los eventos previstos en el estatuto para ese efecto. c) Por la pérdida de los requisitos constitutivos.

5. De los miembros de un sindicato: Todo miembro de un sindicato puede renunciar en cualquier momento, sin perjuicio de la obligación de pagar las cuotas vencidas y rendir cuentas si maneja fondos sindicales. La renuncia surte sus efectos, sin necesidad de aceptación, desde el momento en que es presentada.

6. Del fuero sindical: Están amparados por el fuero sindical: a) Los miembros de los sindicatos en formación, desde presentación de la solicitud de registro y hasta tres

la (3)

meses después. b) Los miembros de la junta directiva de los sindicatos, federaciones y confederaciones, así como los delegados de las secciones sindicales. c) En el marco de la negociación colectiva se podrá ampliar el ámbito de protección del fuero sindical.

114

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Convención Colectiva de Trabajo es el acuerdo destinado

a regular las

remuneraciones, las

condiciones de trabajo y productividad y demás, concernientes a las relaciones entre trabajadores y empleadores, celebrado, de una parte, por una o varias organizaciones sindicales de trabajadores, o en ausencia de estas, por representantes de los trabajadores interesados, expresamente elegidos y autorizados y, de la otra, por un empleador, un grupo de empleadores, o varias organizaciones de empleadores. Solo estarán obligados a negociar colectivamente las empresas que hubieren cumplido por lo menos un (1) año de funcionamiento. La convención colectiva tiene las características siguientes: a) Modifica de pleno derecho los aspectos de la relación de trabajo sobre los que incide. Los contratos individuales quedan automáticamente adaptados a aquella y no podrán contener disposiciones contrarias en perjuicio del trabajador. b) Rige desde el día siguiente al de caducidad de la convención anterior. Las estipulaciones para las que señale plazo distinto que consistan en obligaciones de hacer ó de dar en especie, que regirán desde la fecha de su suscripción. c) Rige durante el periodo que acuerden las partes. A falta de acuerdo, su duración es de un (1) año. d) Continúa rigiendo mientras no sea modificada por una convención colectiva posterior, sin perjuicio de aquellas cláusulas que hubieren sido pactadas con carácter permanente o cuando las partes acuerden expresamente su renovación o prorroga total o parcial. e) Continua en vigencia, hasta el vencimiento de su plazo, en caso de fusión, traspaso, venta, cambio de giro del negocio y otras situaciones similares. f) Debe formalizarse por escrito en tres (3) ejemplares, uno para cada parte y el tercero para su presentación a la autoridad de trabajo con el objeto de su registro y archivo. g) La convención colectiva tendrá aplicación dentro del ámbito que las partes acuerden, que podrá ser. h) De la empresa, cuando se aplique a todos los trabajadores de una empresa, o a los de una categoría, sección o establecimiento determinado de aquella.

115

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

i) De una rama de actividad, cuando comprenda a todos los trabajadores de una misma actividad económica, o parte determinada de ella.  j) De un gremio, cuando se aplique a todos los trabajadores que desempeñan una misma profesión, oficio o especialidad en distintas empresas.

Tendrán capacidad para negociar colectivamente en representación de los trabajadores: a) En las convenciones colectivas de empresa, el sindicato respectivo o, a la falta de este los representantes expresamente elegidos por la mayoría absoluta de los trabajadores. b) En las convenciones por rama de actividad o gremio, la organización sindical o conjunto de ellas de la rama o gremio correspondiente.

La representación de los empleadores estará a cargo en las convenciones de empresa, del propio empresario o las personas que él designe. La negociación colectiva se inicia con la presentación de un pliego que debe de contener un proyecto de convención colectiva, con lo siguiente: 

Denominación y número de registro del ó de los sindicatos que lo suscriben, y domicilio único que señalen para efectos de las notificaciones.



La nómina de los integrantes de la comisión negociadora con los requisitos establecidos.



Nombre ó denominación social y domicilio de cada una de las empresas u organizaciones de empleadores comprendidas.



Las peticiones que se formulan sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y demás que se planteen, las que deberán tener forma de cláusula e integrarse armónicamente dentro de un solo proyecto de convención.



Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, ó de los representantes acreditados, de no haber sindicato.

Las partes informaran a la autoridad de trabajo la terminación de la negociación, pudiendo simultáneamente solicitar el inicio de un procedimiento de conciliación. Si ninguna de las partes lo solicitara, la autoridad de rabajo podrá iniciar dicho procedimiento de oficio, si lo estimare necesario o conveniente, en atención a las características del caso.

116

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

LA HUELGA Huelga es la suspensión colectiva del trabajo acordada mayoritariamente y realizada en forma voluntaria y pacifica por los trabajadores, con abandono de centro de trabajo. Su ejercicio se regula por el Texto Único Ordenado citado y demás normas complementarias y conexas. Para la declaración se huelga se requiere:  Que tenga por objeto la defensa de los derechos e

intereses socioeconómicos o profesionales de los trabajadores en ella comprendidos.  Que la decisión se adopta en forma que expresamente determinen los estatutos

y que en todo caso representen la voluntad mayoritaria de los trabajadores comprendidos en su ámbito.  Que sea comunicada al empleador y a la autoridad de trabajo por los menos con

cinco (5) días útiles de antelación o con diez (10) tratándose de servicios públicos esenciales, acompañando copia del acta de votación.  Que la negociación colectiva no haya sido sometida a arbitraje.

Dentro de los tres (3) días útiles de recibida la comunicación, la autoridad de trabajo deberá pronunciarse por su improcedencia si no cumple con los requisitos descritos. La resolución es apelable dentro del tercer día de notificada a la parte. La resolución de segunda instancia deberá ser pronunciada dentro de los dos (2) días siguientes, bajo responsabilidad. El ejercicio del derecho de huelga supone haber agotado previamente la negociación directa entre las partes respecto de la materia controvertida.

La huelga declarada produce los siguientes efectos:  Determina la abstención total de las actividades de los trabajadores en ella

comprendidos, con excepción del personal de dirección o de confianza o del personal que realiza labores indispensables para la empresa cuya paralización ponga en peligro a las personas, la seguridad o la conservación de los bienes o impida la reanudación inmediata de la actividad ordinaria de la empresa una vez concluida la huelga.

117

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

 Suspende todos los efectos de los contratos individuales de trabajo, inclusive la

obligación de abonar la remuneración, sin afectar la subsistencia del vinculo laboral.  Impide retirar del centro de trabajo las maquinarias, materias primas u otros

bienes, salvo circunstancias excepcionales con conocimiento previo de la autoridad de trabajo.  No afecta la acumulación de antigüedad para efectos de la compensación por

tiempo de servicios. La huelga debe desarrollarse necesariamente en forma pacífica, sin recurrir a ningún tipo de violencia sobre personas o bienes.

La huelga será declarada ilegal: a) Si se materializa no obstante haber sido declarada improcedente. b) Por haberse producido, con ocasión de ella, violencia sobre bienes o personas. c) Por incurrirse en alguna de las modalidades previstas en la norma. d) Por no cumplir los trabajadores con los dispuesto en el articulo 78 o en el artículo 82 de la norma. e) Por no ser levantada después de notificado el laudo o resolución definitiva que ponga término a la controversia.

La resolución será emitida, de oficio o a pedido de parte, dentro de los dos (2) días de producidos los hechos y podrá ser apelada. La resolución de segunda instancia deberá ser emitida dentro del plazo máximo de dos (2) días. La huelga termina: a) Por acuerdo de las partes en conflicto b) Por decisión de los trabajadores. c) Por resolución suprema en el caso previsto en el artículo 68. d) Por ser declarada ilegal. La huelga de los trabajadores sujetos al régimen laboral público, se sujetará a las normas contenidas en el presente titulo en cuanto le sean aplicables. La declaración de ilegalidad de la huelga será efectuada por el sector correspondiente.

118

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 4

Reconocer los lineamientos de acción de comunicación interna para mejorar el clima laboral.

119

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.  Además de servir para la necesaria coordinación de actividades meramente profesionales y operativas, la comunicación en la empresa es necesaria, según Mingo y Romero, para: Evitar el aislamiento del trabajador que puede experimentar a pesar de trabajar "junto a" muchos compañeros. Evitar el aislamiento que suele suponer la especialización y división del trabajo, que puede dar lugar a ignorar lo que otros hacen y a pensar que lo único importante es lo que uno realiza. Dar sentido a la propia tarea como un engranaje de una cadena en la que todas las piezas son imprescindibles y, por tanto, aumentar la motivación.

Tipos de comunicación en la empresa. Dentro de la empresa nos encontramos con diversos tipos de comunicación:

En cuanto a su ámbito: 

Interna, que enlaza los distintos estamentos  jerárquicos y departamentos. Ésta, a su vez, puede ser vertical u horizontal. La primera se establece entre la dirección y los empleados

(puede

ser

descendente

o

ascendente) y la segunda, entre empleados del mismo nivel.

120

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP



Externa, Externa, que enlaza la empresa con el entorno. En cuanto a su código, puede ser: Escrita,  cuando se realiza por medio de documentos escritos, bien por

encontrarse alejados del emisor y el receptor, o porque es necesario que quede constancia del hecho.  Actualmente, la comunicación por ordenador es una forma escrita sobre un soporte especial. Oral, cuando se realiza con la voz, sea con el

emisor y receptor juntos o separados por medio de teléfono o radio.

En cuanto a su grado de formalismo, puede ser: 

Formal,  la establecida oficialmente por la empresa u organización en cuanto a momentos, canales, estructuras, redes, etc.



Informal, Informal, la que se encuentra fuera de las reglamentaciones de la empresa y puede producirse tanto dentro como fuera de ella y del horario de trabajo. Surge de las relaciones espontáneas, por afinidad, que se establecen entre las personas.

 S on ejemplos ej emplos de comunic comun ic ación ació n infor in forma mall u org anizacion anizac iones es infor in formal males es los g rupos rup os que se forman para charlar en los descansos, para desayunar, los trabajadores que comparten un medio de transporte o que pasan parte de su tiempo libre  juntos  ju ntos , bien en actividades activ idades org or g anizadas o s implemente de diver s ión. ión .

COMUNICACIÓN INTERNA En función de la dirección que sigue el flujo de información, la comunicación interna se divide en vertical (descendente y ascendente) y horizontal.

Comunicación descendente Es la que va de la dirección, en sus distintos niveles, a los subordinados. Suele ser la más común y a la que más importancia se da, por lo que, en general, está bien organizada.

121

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categoría, bien directamente, o a través de mandos intermedios. En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados sobre: Cuál es la función de la empresa, cuáles son sus objetivos, actividad y organización. organización. Cuál es su función en la empresa. Cuál es su lugar orgánico, orgánico, qué lugar ocupa en la empresa. Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable.

Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relación relación con la organización y de ésta en la sociedad. La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior  jerárquico  jerárquico más alto a todos los componentes de la empresa, per o esta situación, en una empresa mediana o grande, es prácticamente imposible, imposible, por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a través de los mandos intermedios.

Comunicación ascendente. Es la que parte de los empleados y se dirige a los directivos. Incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas, quejas, y problemas de los empleados. Sería la retroalimentación o Feed Back de la comunicación descendente. La comunicación ascendente suele ser menos común que la descendente y se descuida más, pero, paulatinamente las empresas se van haciendo conscientes de su importancia. Por otra parte, el tener la posibilidad de comunicarse con los superiores, mejora el ambiente laboral, la confianza en la dirección, el sentimiento de pertenencia a la empresa, y por tanto, la motivación en el trabajo.

122

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Comunicación horizontal Es la que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de categorías directas e íntimamente relacionadas. Es en este tipo de comunicación donde es más factible que aparezca la comunicación informal. La división del trabajo y la compartimentalización de funciones que, por un lado, hace aumentar la productividad, puede por otro, dar lugar a problemas de coordinación entre departamentos o empleados del mismo nivel. La empresa puede desear que sus empleados se encuentren divididos con el fin de seguir el aforismo de "divide y vencerás".

LA COMUNICACIÓN EXTERNA La empresa se encuentra dentro de un entorno o contexto determinado con el que no tiene más remedio que relacionarse: el ámbito internacional, el ámbito comunitario, el ámbito nacional, nacional, el ámbito ám bito autonómico, el ámbito local, etc. La comunicación oficial sería la relación que la organización empresarial debe mantener obligatoriamente con las instituciones oficiales de su entorno. Estas relaciones comienzan en el momento de constituirse como sociedad: Trámites y documentos de constitución de la sociedad.  Altas en organismos. organismos. Permisos.  Ayudas, subvenciones, subvenciones, etc.

CLIMA LABORAL El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

123

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utiliz ar "escalas de evaluación. Cuando no referimos al clima organizacional, lo enfocamos como que son aquellas características que tiene

cada

organización

y

que

repercuten

el

comportamiento de los trabajadores. “El clima organizacional se podría definir como el resultado de un conjunto de factores que se posibilitan que el trabajador se sienta satisfecho e identificado con la organización ”.

Los factores que generalmente concurren son el estilo del manejo gerencial, las compensaciones, las políticas y directivas, el tamaño de la empresa, las remuneraciones, las relaciones humanas, la flexibilidad de la organización, su rigidez, entre otras.

FACTORES CONSIDERADOS EN LA EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL Cada aspecto (10 en total) contiene preguntas con las cuales se determina en qué medida estos factores afectan al clima laboral de la organización: 1. Comunicación 2. Desarrollo 3. Efectividad 4. Importancia 5. Jefes 6. Mejora 7. Participación 8. Puesto de trabajo 9. Rapidez de reacción 10. Satisfacción También existe un clima laboral negativo cuando los factores desmotivadores inciden en la rotación del personal, bloquean y anulan la identificación del trabajador con la empresa e incide en la baja de productividad.

124

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Entre los factores desmotivadores podemos indicar los siguientes: La falta de comunicación entre el jefe y el colaborador,   que impide una acción trasparente entre ambos debido a que no logran conocerse a profundidad. Siempre es bueno preguntar “como le va en el trabajo “, “cualquier problema me lo comentas“, “me entere que tu hijo esta enfermo“, “si deseas un permiso me avisas”.

Lugar de trabajo inadecuado,   con mala iluminación, poco espacio, servicios higiénicos deficientes, que implica que el trabajador se sienta incomodo, fastidiado, no pueda producir al 100% debido a su indisposición.

Calificación

deficiente

en

las

evaluaciones,  debido a que dichas calificaciones se realizan en función a la persona de trabajo.

Deficiente remuneración en función a su responsabilidad,   implica una compensación menor que a otros puestos sin tomar en cuanta la posición relativa, es decir existen cargos donde las funciones se diferencian por el grado de responsabilidad, pero no se toman en cuanta para efectos remunerativos.

El maltrato que va eliminando la autoestima del trabajador  y se somete a tratos inadecuados y actitudes

agresivas sin llegar al maltrato físico, pero que

psicológicamente afecta al trabajador.

El acoso sexual, que es una situación que perjudica y merma el rendimiento del trabajador ya sea de sexo femenino o masculino.

Plan creativo para mejorar el clima laboral La práctica del “happy hour“  no solo favorece el buen clima laboral, como una de las claves de las empresas exitosas, si no también ayuda a la integración de los ejecutivos globales y sus familias en sus destinaciones en tierras extranjeras.

125

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Lecturas Recomendadas

 TIPOS DE CONTRATOS http://www.ugt.es/juventud/guia/cap2_5.htm  DEFINICIÓN DE UN MODELO DE CLIMA LABORAL BASADO EN LA GESTIÓN

POR COMPETENCIAS.

http://ddd.uab.es/pub/papers/02102862n91/02102862n91p193.pdf

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word elabore un contrato de trabajo sujeto a modalidad de una de las actividades laborales que se desarrollan, clasifique que tipo de modalidad emplearía y sustente su decisión. Tome como ejemplo la empresa donde labora (de preferencia). Envíalo a través de "Calidad de Vida”. 2. En un documento en Word elabore un pliego de reclamos y sustente el petitorio asumiendo su participación como miembro de la directiva de un sindicato de trabajadores de un laboratorio farmacéutico. Revise Ley de relaciones colectivas de trabajo . Envíalo a través de "Pliego de Reclamos”.

126

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Autoevaluación

1) También es el periodo donde el trabajador va a evaluar si la empresa es conveniente para su desarrollo profesional y sus expectativas personales: a. b. c. d. e.

Contrato de trabajo. Período de prueba. Período final. Convenio colectivo. Contrato de prácticas.

2) Las causas de la extinción del contrato de trabajo están contempladas en el artículo 16º de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, una de ellas es: a. b. c. d. e.

Las vacaciones legales. El cumpleaños del trabajador. La licencia por matrimonio del trabajador. La renuncia o retiro voluntario del trabajador. El viaje al extranjero del empleador.

3) Los contratos de obra o de servicio se clasifican en: a. b. c. d. e.

De temporada y ocasional. De suplencia y de incremento de actividad empresarial. De incremento de actividad empresarial, específico y de temporada. Específico, intermitente y de temporada. Intermitente y de temporada.

4) Dos de los principales síntomas de un empleado problemático son: a. b. c. d. e.

El consumo de alcohol y drogas. Faltas y enfermedades frecuentes. Faltas frecuentes y altercados con colegas. Creación de problemas en su casa y con sus compañeros de oficina.  Ausentismo elevado y consumo de drogas.

5) Los derechos de que está facultado el empresario son: a. b. c. d. e.

El poder de dirección, de variación y de disciplina. El poder de discreción, de mando y de castigo. El derecho de mando y dirección. El derecho de dirigir, controlar y organizar. El poder de planear y de dirigir.

127

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

6) Los elementos esenciales de la relación laboral son: a. b. c. d. e.

La subordinación y la remuneración. La remuneración y la firma del contrato. La firma del contrato de trabajo y la remuneración. Prestación personal del servicio, subordinación y remuneración. La firma del contrato, subordinación y remuneración.

7) La huelga no termina: a. b. c. d. e.

Por acuerdo de las partes en conflicto. Por decisión de los trabajadores. Por resolución suprema en el caso previsto en el artículo 68. Por ser declarada ilegal. Por decisión del empleador.

8) Dentro de la empresa nos encontramos con dos tipos de comunicación: a. b. c. d. e.

Interna y externa. Formal e informal. Formal y externa. Interna e informal. En cuanto a su ámbito y a su grado de formalismo.

9) El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en: a. b. c. d. e.

Los trabajadores. El medio ambiente externo e interno. La satisfacción y por lo tanto en la productividad. En la productividad de la empresa. En el desarrollo de los jefes.

10) Tres de los factores que son considerados en la evaluación del clima laboral son: a. b. c. d. e.

Comunicación, desarrollo y clientes. Comunicación, desarrollo y mejora. Participación, rapidez de reacción e insatisfacción. Efectividad, importancia y subalternos. Importancia, subalternos y jefes.

128

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Resumen

La relación laboral entre la organización y el trabajador se ve concretada con el acuerdo verbal o escrito de un contrato de trabajo. La legislación laboral peruana contempla que el contrato de trabajo es un acuerdo prestado en forma libre y voluntaria, entre dos partes, el trabajador y el empleador, quien lo remunera. De donde se deriva modalidades de contratación acorde con la actividad a desarrollarse y necesidad de la empresa. Esta formalidad le brinda al trabajador la oportunidad de desarrollarse en un ambiente de seguridad acorde con sus necesidades y expectativas laborales, profesionales y personales.

La integración del talento humano a la organización le permite a este su interacción con los miembros de la empresa generándose así, las relaciones laborales dentro del marco empresarial. Dentro de este marco las partes involucradas se sujetan a derechos y obligaciones que buscan mantener un clima de respeto cordial y mutuo. Donde se genera normas, políticas y procedimientos que orientan la conducta dentro de la empresa, con la finalidad de evitar se generen conflictos que atenten contra el logro de objetivos empresariales.

 Así mismo, esta interacción otorga al trabajador la facultad de organizarse internamente a fin de salvaguardar sus derechos y obligaciones con la creación de organizaciones sindicales, las que se encuentran normadas por sus estatutos y reglamentos respectivos. En el Perú mediante Decreto Ley Nº 25593, del 6 de junio de 1992, se promulgó la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo.

Siendo importante destacar que un factor importante que logra la generación de un clima laboral permanente, es la comunicación que se genera con la interacción de las partes dentro de las actividades de gestión empresarial. Comunicación descendente es la que va de la dirección, en sus distintos niveles, a los subordinados, en general, está bien organizada.

129

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

130

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante analice las relaciones de trabajo y reconozca su incidencia en el éxito empresarial, que está comprendida por las entidades empleadoras constituidas como cooperativas de trabajadores, subcontratistas de servicios especiales, empresas de servicios temporales, contratistas, subcontratistas, así como toda la institución que destaque personal.

b) Competencia Analiza la evaluación de los procesos de gestión del talento humano y su incidencia en el éxito empresarial.

c) Capacidades 1. Identifica las prestaciones y beneficios para tener cobertura en los sistemas de seguridad social. 2. Conoce el control interno de los procesos y los resultados de la gestión integral. 3.  Analiza las diversas responsabilidades que se genera en una organización. 4. Reconoce la gestión del talento humano y su incidencia en el éxito empresarial.

d) Actitudes Pone en práctica el conocimiento adquirido sobre los sistemas de seguridad. Muestra interés en los temas de la gestión del talento humano. Prioriza la responsabilidad social de la empresa.

e)Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Las relaciones de trabajo como factor de éxito empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Sistemas de seguridad asistenciales y de pensiones. TEMA 02: Auditoria de la gestión del talento humano. TEMA 03: Responsabilidad social de las organizaciones. TEMA 04: Visión de la gestión del talento humano y su incidencia en el Éxito Empresarial.

131

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 1

Identificar las prestaciones y beneficios para tener cobertura en los sistemas de seguridad social.

132

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Desarrollo de los Temas 

LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE SALUD – EPS Mediante la Ley Nª 26790, Ley de Modernización de la Salud del 17 de mayo de 1997 y su Reglamento por Decreto Supremo Nª 099-97-SA, se define como Entidades Prestadoras de Salud (EPS), las empresas e instituciones públicas o privadas distintas de ESSALUD, cuyo único fin es el prestar servicios de atención para la salud, con infraestructura propia de terceros, sujetándose a los controles de la Superintendencia de Empresas Prestadoras de Salud.

Afiliación Estarán afiliados a una empresa prestadora de salud los trabajadores activos de una empresa que laboren en relación de dependencia ,a demás de su derecho habientes o dependientes como cónyuge o concubino, hijos menores de edad o mayores

incapacitados

en

forma

total

y

permanente para trabajar e hijos estudiantes de hasta 25 años de edad, debidamente declarados y registrados .

Prestaciones y beneficios Las prestaciones y beneficios que otorgan las empresas prestadoras de salud son mediante coberturas de la capa simple y la capa compleja. Se define capa simple al conjunto de intervenciones de salud de mayor frecuencia y menos complejidad. Capa compleja, al conjunto de intervenciones de salud de menor frecuencia y mayor complejidad.

133

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Aportaciones o importe del crédito El crédito viene a estar determinado por el 25 % de los aportes que realiza el empleador (actualmente el 9 %) por cada trabajador.

La cobertura por desempleo o lactancia De acuerdo a Ley Nº26790, Ley de Modernización de la Seguridad Social de Salud , del 17 de mayo de 1997, un ex trabajador afiliado a la EPS y sus derechohabientes pueden ser atendidos por ESSALUD por un periodo determinado al número de meses de aportación efectuados por su empleador durante su vinculo laboral . El 22 de Febrero del 2000, mediante Decreto de Urgencia N º 088-200, se modifica el art. 11 de la Ley Nº26790, Ley de Modernización de la Seguridad Social de Salud, señalando que en “caso de desempleo y de

suspensión perfecta de labores que genera la pérdida del derecho de cobertura, los afiliados regulares y sus derechohabientes tienen el derecho a las prestaciones de prevención, promoción y atención de salud durante un periodo de lactancia de hasta doce meses, siempre que cuenten con un mínimo de cinco meses de aportación en los últimos tres años precedentes del cese.

El seguro complementario de trabajo de riesgo - SCTR Otorga cobertura adicional a los afiliados regulares del seguro Social de salud que desempeñan las actividades de alto riesgo determinadas en el anexo V del decreto Supremo Nº 009-97-SA, Reglamento Ley de Modernización de la Seguridad Social de Salud. También están comprendidas las entidades empleadoras constituidas como cooperativas de trabajadores, subcontratistas de servicios

especiales,

empresas

de

servicios

temporales,

contratistas,

subcontratistas, así como toda la institución que destaque personal hacia de centros de trabajo donde se ejecuten las actividades de riesgo .

134

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Cubre los siguientes riesgos: Otorgam iento de prestaciones de salud en caso de accidentes de trabajo o a) Otorgamiento enfermedades enfermeda des profesionales, pudiendo contratarse contratars e libremente con ESSALUD o con la empresa prestadora de salud (EPS).

b) Otorgamiento de pensiones de invalidez temporal o permanente y de sobrevivientes y gastos de sepelio, como consecuencia de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, pudiendo contratarse libremente con la oficina de normalización previsional (ONP) o con empresas de seguros debidamente acreditadas.

El derecho a las pensiones de invalidez del seguro complementario complementar io de trabajo de riesgo se inicia una vez vencido el periodo máximo de subsidio por incapacidad temporal cubierto por el seguro Social de salud.

El seguro de vida ley Viene a ser un contrato mediante el cual una empresa o persona, denominada asegurador, está obligada a reconocer una suma de dinero, denominada prima, prima, a favor de otras personas, en este caso llamadas beneficiarios, para cubrir riesgos que ocasione muerte o invalidez parcial o permanente del asegurado. De acuerdo a ley, tiene derecho el trabajador empleado u obre ro luego de haber cumplido cuatro años de tiempo de servicios para el mismo empleador; es una facultad del empleador quien determinara si puede tomar el seguro a partir de los tres meses de servicios del trabajador; cuando existan caso de reingreso, se acumulan los tiempos de servicios prestados con anterioridad, para acreditar los cuatro años.

La ley también señala que el seguro de vida es de grupo o colectivo y se toma en beneficio del cónyuge o conviviente y de los descendientes, a falta de estos corresponde a los ascendientes y hermanos menores de 18 años de edad.

135

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Pasado el año de fallecido el trabajador y no aparece ningún beneficiario a reclamar la indemnización, indemnización, el empleador tiene el pleno derecho de cobrarla. cobrarla.

Monto del beneficio: Se considera los beneficios de acuerdo a las siguientes ocurrencias: Dieciséis Dieciséis (16) remuneraciones remuneraciones se abonaran a sus beneficiarios por fallecimiento natural del trabajador, tomando como base el promedio de lo percibido durante el trimestre anterior al fallecimiento. Treinta y dos (32) remuneraciones remuneraciones mensuales se abonara a sus beneficiarios beneficiarios por fallecimiento del trabajador a causa de un accidente, tomando como base la remuneración remuneración percibida por el trabajador antes del accidente.

Administradoras de fondos de pensiones – AFP’s. Medi ante Decreto Ley N° 25897 del 6 de diciembre de 1992, se creó el Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones (SPP), que tiene como objeto contribuir al desarrollo y fortalecimiento del sistema de previsión social en el área de pensiones y está conformado por las Administradoras de Fondo de Pensiones (AFP´s) las que administran los fondos de pensiones y otorgan a sus afiliados las prestaciones de jubilación, invalidez, sobrevivencia sobrevivencia y gastos de sepelio.

Afiliación La afiliación a una AFP es voluntaria para los trabajadores

dependientes

e

independientes,

suscribiéndose un contrato de afiliaciones que establece obligación de la AFP de prestar los servicios de administración del fondo de pensiones y el otorgamiento de las prestaciones señaladas. El afiliado se obliga a retribuir dichos servicios mediante el pago de las aportaciones correspondientes retenidas de su remuneración.

136

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D PRIVADA TELESUP

Una vez afiliado el trabajador, la AFP le entrega un Código Único de Identificación (CUI) que lo identifica en forma individual individual dentro del Sistema Privado de Pensiones. Pensiones. En el caso que el trabajador no comunicase sus antecedentes previsionales al empleador en un plazo de diez (10) días naturales, este deberá afiliarlo a la AFP donde registre el mayor número de trabajadores de su empresa.

Derechos y Obligaciones de los afiliados a las AFP Los derechos de los afiliados son:  A las prestaciones prestaciones de jubilación, jubilación, invalidez, invalidez, sobrevivencia sobrevivencia y gastos de sepelio  A que las AFP administren administren eficientemente eficientemente su fondo de pensiones.  A un bono de reconocimiento reconocimiento al trasladarse del Sistema Nacional de Pensiones al Sistema Privado de Pensiones, en caso cumpla con los requisitos de ley.  A la supervisión por parte de la Superintendencia Superintendencia de Administradoras Administradoras Privadas de Fondo de Pensiones (SAFP) Las obligaciones son las siguientes:  A aportar todos los meses parte de su remuneración remuneración a la AFP a fin de incrementar su fondo de pensiones.  A brindar información actualizada a la AFP sobre su situación laboral a fin de mantener su historia previsional al día.  A colaborar con el Sistema Privado de Pensiones Pensiones cumpliendo cumpliendo con sus deberes y obligaciones como afiliado a la AFP.

Beneficios que otorga el Sistema Privado de Pensiones El Sistema Privado de Pensiones a través de las AFP, otorgan a sus afiliados las prestaciones de pensión de jubilación, pensión de invalidez, pensión de sobrevivencia y gastos de sepelio.

137

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

o

Pensión de jubilación, es el derecho que tiene un trabajador dependiente o independiente afiliado a una AFP a obtener una pensión mensual una vez que ha cumplido la edad mínima exigida por la ley, que es de 65 años de edad para hombres y mujeres, la pensión de jubilación se calcula en base al capital acumulado en la Cuenta Individual de Capitalización (CIC) del afiliado al momento que le corresponda jubilarse y al producto de la venta o redención del bono de reconocimiento.

o

Pensión de invalidez, es aquella pensión que recibe la persona afiliada, sin cumplir con los requisitos de edad para alcanzar la pensión de jubilación y a consecuencia de un impedimento, presenta una pérdida mayor o igual al 50 % en su capacidad de trabajo o capacidad productiva.

o

Pensión de sobrevivencia, es aquella que reciben los herederos forzosos del afiliado, que no se hubiere jubilado bajo el régimen de pensiones del seguro privado de pensiones, a su fallecimiento o declaración judicial de la muerte presunta.

o

La jubilación anticipada, procede cuando el afiliado así lo disponga, siempre que obtenga una pensión igual o superior al 50 % del promedio de las remuneraciones percibidas y rentas durante los últimos 120 meses.

Los Multifondos Es un sistema integrado por tres fondos o alternativas de inversiones que le ayudaran a planificar su jubilación con tranquilidad, pues podrá elegir el que mejor se ajuste a sus necesidades y expectativas.

Los multifondos están respaldados por el Sistema Privado de Pensiones y por la Ley de Multifondos (Ley N° 27988). Los multifondos le permitirán al afiliado elegir libremente y participar en la forma más adecuada de invertir su dinero, de hacer crecer su pensión y de asegurarse una jubilación tranquila. Esto se logra gracias a la administración que realiza cada AFP pues, buscan invertir sus aportes en los instrumentos de inversión que mejor se adecuen a sus necesidades.

138

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 2

Conocer el control interno de los procesos y los resultados de la gestión integral.

139

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

AUDITORIA La auditoria de la gestión del talento humano viene a ser un proceso analítico y sistemático de cada uno de los procesos que conforman la gestión del talento humano, verificando que cada uno de ellos se encuentre respaldado por las normas laborales vigentes y las políticas internas de la empresa. La evaluación de la función de la gestión del talento humano, conocida también como auditoria de RH, es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de gestión del talento humano y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la organización.

En realidad, se trata de evaluar el desempeño de la gestión del talento humano en la organización.

Werther y Davis señalan que “Una auditoria de los

recursos

humanos

cubre

todas

las

actividades que lleva cabo esta área, así como las actividad es de personal que llevan a cabo los gerentes de línea”. Chiavenato señala que “La Auditoria es un

sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo“.

En nuestro país la práctica de auditoría de la gestión del talento humano no está muy extendida, debido a que en el mercado laboral los profesionales en recursos humanos especializados en auditar en sistema de administración de personal son muy pocos.

140

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Fases de la Auditoria de gestión de talento humano Para auditar con eficacia el sistema de personal de una empresa, es necesario tomar en cuenta las siguientes fases:

a) Designar el equipo de personal necesario que se encargara de efectuar la auditoria, quienes deben de tener como mínimo cinco (05) años de experiencia en la elaboración de planillas de sueldos y salarios, conocimiento y aplicación práctica de las normas laborales, implementación de programas de capacitación, evaluación del desempeño y estrategias.

b) Preparar los formatos de recolección de datos y de las normas laborales y políticas, que van a servir para poder analizar y evaluar cada uno de los procesos que generan en el sistema de gestión del talento humano de la empresa.

c) Elaborar técnico

el de

informe auditoría,

indicando las fortalezas y debilidades encontradas durante la evaluación del sistema.

Objetivos de la auditoria Los objetivos principales de la auditoria, son los siguientes:

a) Evaluar si los procedimientos implementados por el área del talento humano se encuentran fundamentados por las normas legales del país y las políticas internas de la empresa.

b) Determinar los parámetros establecidos en cada uno de los procesos del área del talento humano.

c) Eliminar políticas y procedimientos que no guardan relación con el momento actual

a

los

cambios

tecnológicos

existentes.

d) Implementar estrategias que sirvan de soporte en la gestión del talento humano. Por ejemplo el análisis del clima laboral, diagnóstico para otorgar calidad de vida a los trabajadores, elevar la productividad, etc.

141

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Tópicos de la auditoria Para realizar la auditoria, es necesario tomar en cuenta los siguientes tópicos:

a) Estructura de la organización. b) Organización del área del talento humano. c) Análisis y descripción de cargos. d) Reclutamiento de personal. e) Selección de personal. f) Adiestramiento, capacitación y desarrollo. g) Movilidad del personal. h)  Control de asistencia y permanencia del personal.

i) Registro y estadística de personal.  j) Salud, higiene y seguridad industrial. k) Compensaciones económicas. l) Comunicación con el personal. m) Sindicalización. n) Calidad de vida. o) Clima laboral.

El informe de auditoria Viene a constituir un informe detallado de todas las actividades que se realizan en el área de gestión del talento humano, en el c ual se indica: 

Descripción de las actividades.



Recomendaciones sobre la gestión que se está efectuando.



Identificación de problemas.



Implementación de una estrategia.

Principales aspectos de la evaluación La evaluación de la función debe considerar los siguientes aspectos:

1. ¿Cuáles son las funciones del área de gestión del talento humano? El primer paso consiste en obtener opiniones de los gerentes de una línea respecto de lo que debe hacer la gestión del talento humano en la organización.

142

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

2. ¿Cuál es la importancia de estas funciones? Los participantes deber evaluar cada una de las funciones en una escala de importancia de 10 puntos, que va desde poca importancia (1 a 3), mediana importancia (4 a 7) hasta la alta importancia, esto brinda un estimado de la importancia relativa.

3. ¿Cuáles son las necesidades de mejoramiento? El siguiente paso consiste en determinar cuáles son las funciones evaluadas como las más importantes y que no se desempeñan bien.

4. ¿Cómo desempeñan estas funciones? Los participantes deben evaluar cómo se están desempeñando actualmente estas funciones.

5. ¿Puede ser más eficaz la función de la gestión del talento humano? La etapa final debe proporcionar una visión más amplia de las áreas que necesitan mejoramiento y de cómo se pueden mejorar o incrementar.

Análisis de importancia y desempeño La evaluación de desempeño se debe basar en aspectos de importancia vital para la organización y para el cliente. Qué debe de evaluar la ges tión del talento humano?

Esta debe agregar valor a la organización, a los gerentes, a los empleados, a los clientes y proveedores: la gestión del talento humano tendrá éxito cuando logre esto. Para verificar si cumple su papel, la gestión del talento humano debe ser evaluada por los clientes y participantes; la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los empleados, los clientes y proveedores. El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. En cualquier caso, la auditoría de gestión del talento humano ocasiona siempre un fuerte impacto educativo sobre la organización y sus miembros. Resultado de la investigación sobre las actividades más importantes de la gestión del talento humano

1. Proporcionar asesoría y consejería a la administración en la identificación y solución de problemas, individuales de los empleados (ausentismo, situaciones personales difíciles), etc.

143

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

2. Comunicar a la administración la filosofía, las implicaciones legales y las estrategias de las relaciones con los empelados.

3.  Asegurar tratamiento coherente y equitativo de los empleados. 4.  Administrar situaciones de huelga o quejas (identificar y analizar problemas, revisar desviaciones y excepciones, resolver problemas).

5. Proporcionar asesoría y consejería a la administración acerca de las políticas de personal y problemas relacionados.

6. Coordinar los procedimientos de admisión (definir salarios iníciales, reclutar y seleccionar candidatos, solicitar documentación y exámenes médicos).

7. Comunicar los programas de remuneración y beneficios a la administración (interpretar y explicar políticas y procedimientos salariales,

informar

sobre

problemas,

legales e implicancias de las practicas de remuneración).

8. Procesar quejas con respecto a los beneficios (salud, previsión privada, etc.).

9.  Asegurar el cumplimiento de la legislación laboral en las prácticas de empleo. 10. Comunicar filosofías, objetivos y políticas de auditoría a toda la organización.

Los principales criterios objetivos para la evaluación son:

1. En qué medida apoya la estrategia del área de gestión de talento humano la estrategia global de la organización.

2. 3. 4. 5.

 Acción afirmativa e impulsadora en la consecución de los objetivos. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes. Relación costo y beneficio del área de gestión de talento humano. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.

144

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 3

Analizar las diversas responsabilidades que se genera en una organización.

145

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Es el reconocimiento de la empresa como un agente de cambio para el desarrollo sostenible. Es la forma en que la empresa se relaciona con su sociedad, generando beneficios para ambas partes.

Responsabilidad Social Empresarial Interna

Externa

Los implicados son los

Los implicados son:

stakeholders: -

Clientes

-

Trabajadores

-

Proveedores

-

El medio ambiente

-

Las comunidades

-

Otros

La responsabilidad social y los principios éticos de actuación personal Los principios éticos de responsabilidad social han

sido

calificados

como

principios

corporativos, o institucionales, por ser principios que afectan principalmente a la actuación de la organización frente a la sociedad. El respecto a los derechos humanos, la solidaridad entendida como cooperación al bien común, y la subsidiariedad que reclama el derecho a la contribución de todos al bien común, constituyen principios que afectan a la actividad de cualquier organización y que legitiman su existencia y su actividad en la sociedad desde el punto de vista ético.

146

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Los principios éticos de actuación personal responsable,  son criterios que ayudan a cada persona a comportarse libremente de modo responsable. La responsabilidad ética es siempre del que actúa, de modo que también cuando representa a la organización, cada persona es éticamente responsable de sus actos libres, que además podrán incidir en la reputación de la organización a la que representa .

El principio de justicia, en la actuación dentro de la organización implica actuar

conforme

a la

legalidad y la justicia, con objetividad y rigor. El cumplimiento de la legalidad vigente requiere de su conocimiento, y del seguimiento no solo de la letra, si no del espíritu, es obvio que las leyes a que se hace referencia deben ser justas, de lo contrario, no estarían incluidas en el principio de justicia.

El principio de profesional, en la actuación personal dentro de la organización implica actuar con integridad, veracidad y prudencia o sabiduría práctica.

Principio de excelencia , en la actuación personal dentro de la organización implica actuar con actitud de superación, de servicio y cooperación. La excelencia, como expresión de calidad o bondad superior, requiere para su puesta en práctica un mayor esfuerzo personal, y podrá tener como resultado el mayor aprecio por parte de los demás. ¿Ante quién es responsable la organización? La responsabilidad social ante lo grupos implicados El concepto de personas o grupos implicados en la misión de la organización es la clave para entender ante quien es responsable una organización, pues no tendrá sentido plantear que es responsable ante el mundo en su totalidad, lo que llevaría a la irresponsabilidad por imposibilidad, ni reducir su responsabilidad a un grupo de personas limitado sin criterio.

147

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

 A su vez, esta teoría permite entender la relación de la organización con su entorno en términos más amplios que la exclusiva relación transaccional. Dicho de otro modo, en enfoque transaccional , el análisis de intercambio entre organizaciones y entorno es siempre en términos coste beneficio, se da en espera de recibir algo a cambio. Cuando el análisis se plantea como un enfoque relacional, el análisis permite distinguir de las partes implicadas en la relación, pero no toda relación es entendida en términos de transacción puesto que es posible, no buscar resultados en el corto plazo e incluso no buscar obtener nada a cambio de la relación.

La responsabilidad social ante el medio ambiente: La ecología La

responsabilidad social ante el medio

ambiente, implica que las personas y las organizaciones,

por

actuar

de

modo

racional y libre, están en condiciones de valorar los efectos de sus acciones para el medio ambiente, y por ser este bien común, presente y futuro, debe ser respetado. La obligación de respeto al medio adquiere su carácter de norma ética en la medida en que es un bien fundamental de la persona. Y como todo el bien humano, se refieren, precisamente, a los comportamientos habitualmente respetuosos con el entorno, incluidos aquellos que se producen en la organización.

La responsabilidad social de las organizaciones Según la investigación publicada por el Busines for Social Responsability (BSR), entidad norteamericana que reúne cerca de 1,4000 compañías involucradas en proyectos de ciudadanía empresarial, 68% de los jóvenes estadounidenses prefieren trabajar en una empresa asociada a un proyecto social, mientras que el 76% de los consumidores de su país prefieren marcas y productos asociados a algún tipo de acción social. En Brasil no existe todavía estadísticas con respecto a este asunto, pero ya 36 compañías empiezan a analizar formas de difundir en el país la ciudadanía empresarial, es decir, la actuación de la empresa con responsabilidad social.

148

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

En Brasil, la entidad análoga del BSR es el Instituto Ethos (palabra griega que significa estudio de las costumbres, el carácter y la ciencia moral).Los principios de Ethos pueden parecer obvios a primera vista. El presidente del consejo deliberativo del Instituto Ethos afirma que la responsabilidad social ya es un diferencial de mercado de las empresas, no solo en Estados Unidos, sino también de los llamados países desarrollados, teóricamente más exigentes. Debido a que los consumidores tienen cada vez más facilidad para obtener información en cualquier lugar del mundo, los consumidores se enteran de si el producto que están comprando fue fabricado, por ejemplo, partir de la explotación del trabajo infantil. La imagen de Nike se vio afectada cuando los periódicos de todo el mundo anunciaron que las fábricas chinas que producían su famoso tenis empleaban trabajo infantil en condiciones impropias e inhumanas.

La responsabilidad social empieza a rendir frutos  Además

de recostar la cabeza en la almohada y dormir

más tranquilos, los

empresarios que actúan con responsabilidad social perciben dividendos con este tipo de ciudadanía. El Swiss Bank compro un importante lote de acciones del laboratorio farmacéutico Bristol-Myyers Squibb como parte de su esfuerzo por invertir en compañías que tenían notable desempeño financiero y ecológico.

La

cadena

de

comidas

rápidas

McDonald´s

ha

perfeccionado

la

imagen de su marca al invertir US$ 2 millones en la compra de productos reciclados desde 1990, sin aumentar el precio de sus hamburguesas Gap Inc., cadena de almacenes de ropa, informa que a sus empleados les gusta trabajar en un lugar donde puedan expresar sus propios valores. Como resultado de esto, descubrió que sus iniciativas en el área ambiental han ayudado a mantener en su equipo de personal a empleados talentosos y fieles a la empresa.

149

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Electrolux, fabricante de productos electrodomésticos y electrónicos, indica que su línea de productos hechos con material ecológico produjo 5% de sus ventas y 8% de sus ganancias en 1996. El grupo Dow estima que el 30% a 40% de sus inversiones en medio ambiente se recuperaran en 2005 y van a contribuir con 1% de las ventas durante 10 años. La empresa holandesa Philips gano parte del mercado de lámparas de General Electric (GE) en los Estados Unidos, al ofrecer lámparas con menor contenido de mercurio, material peligroso para la naturaleza.

¿Cómo actuar con responsabilidad social? La actuación social ética. Se define la responsabilidad social empresarial como “un

concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio. El marco legislativo y reglamentario en el que se mueven las organizaciones es necesario, y en aquellos países en que este no existe, el primer esfuerzo de las instituciones públicas debiera ser el de asegurarlo.

Enfoques de actuación social ética La responsabilidad social de una organización debe estar integrada en todas sus acciones y por tanto, debe contar con principios éticos de responsabilidad social, con procesos para su puesta en práctica y con instrumentos para la evaluación de estas actuaciones. En este enfoque se postula quien la actuación social requiere a partir de una definición básica de responsabilidad social de la organización, un conjunto de temas específicos que son objeto de responsabilidad, y una filosofía o modo de afrontar las cuestiones sociales.

Enfoque pasivo de actuación social ética, supone una percepción de las demandas

sociales como exigencias. Salvo que existan sanciones legales o bonificaciones económicas que justifiquen una actuación, no se producen cambios de contenido ético, dado que no se incorpora la dimensión de la responsabilidad social en la concepción de la propia misión específica de la organización.

150

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Enfoque reactivo de actuación social ética, supone la percepción de las demandas

sociales como exigencias, que pueden sobrepasar el modo de concebir la propia misión específica de la organización, pero antes las que, tras una resistencia inicial, se determina cediendo con la realización de cambios. Enfoque interactivo de actuación social ética, suponen una percepción de las

demandas sociales como demandas más o menos legítimas que se conviene escuchar y valorar, con independencia de que formen parte de la propia misión específica de la organización. Enfoque proactivo de actuación social ética, s upone la percepción de las

demandas sociales como posibles necesidades legítimas que conviene conocer y evaluar, aspecto que será percibido e incorporado como parte de la propia misión específica de la organización. Empresas socialmente correctas Para mantener la preferencia de los clientes y la admiración de los empleados, muchas empresas se están orientando hacia la filantropía. Entre una empresa que adopta una postura de integración social y contribución a la sociedad y otra volcada hacia sí misma y que ignora a los demás, la tendencia del consumidor es quedarse con la primera. Una investigación de Cone Communications y de Roper Group revelo que 76% de los consumidores prefieren marcas y productos relacionados con algún tipo de acción social, siempre y cuando tengan precio y calidad competitivos. Esto significa que quien hace el bien debe mostrar lo que hace.

En Brasil muchas empresas se están sumando al programa “Empresa amiga de los niños “de la fundación Abring por los derechos de los niños. La

adhesión significa que las empresas se comprometen a no utilizar el trabajo de menores de 14 años de edad y a incentivar y sugerir formas de acción que contribuyan a la formación de los niños y a la capacitación profesional de los adolescentes.

151

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Hacer el bien puede significar una ventaja competitiva. En esto, las organizaciones sin ánimo de lucro son pioneros en la utilización de prácticas que las empresas deberán aprender en el futuro. Peter Drucker defiende la integración de las empresas y las entidades filantrópicas por dos razones: la primera es que las corporaciones trasmiten conceptos como evaluación de resultados, definición de objetivos, enfoque, participación estratégica; la segunda es que reciben las guarderías infantiles, orfanatos y asilos la lección de cómo hacer más con menos, motivar a los miembros, enfoque y trabajo en grupo.

¿Cómo motivar a los ejecutivos y lo empleados para desarrollar tareas filantrópicas? AGF Brasil Seguros encontró una formula interesante. Desde hace cinco años mantiene una guardería para 200 niños y una escuela de alfabetización de adultos en Sao Paulo; los fines de semana, los empleados involucrados con el proyecto se reúnen para pintar paredes, arreglar jardines y verificar resultados alcanzados. En un trabajo multidisciplinario, en el que el director trabaja al lado de un mensajero. En los Estados Unidos este tipo de actividades es bastante común. El ex presidente Jimmy Carter ayuda a personas de comunidades pobres a realizar trabajo material como forma de ayuda humanitaria. Esto motiva mas a los empleados, por el simple hecho de ayudar a alguien y buscar la identidad corporativa, una causa común que va mas allá de las actividades que desempeñan.

En un grupo de empleados que trabajan para la guardería infantil, las relaciones, la motivación y la búsqueda de participación son vitales. En medio de estos grupos surgen verdaderos líderes, cada vez más requeridos y disputados por las organizaciones. En C&A, 800 empleados trabajan como voluntarios y muchos de ellos fueron promovidos por demostrar aptitud para el liderazgo en esas actividades. Pero lo más importante según Robert Levering, presidente del Great Place to Work Institute, entidad de consultoría especializada en calidad del ambiente de trabajo, es que muchas empresas de los estados Unidos los empleados se sienten especiales por el simple hecho de estar ligados a una empresa que tiene excelente fama por la calidad de lo que produce o por la contribución que proporciona a la sociedad.

152

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TEMA 4

Reconocer la gestión del talento humano y su incidencia en el éxito empresarial.

153

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

¿HACIA DÓNDE VA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO? Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente ¿Hacia dónde va la gestión del talento humano? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones mas profundas. El mundo cambio. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia. Otras las siguen y otras aun tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud que

está

ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de gestión del talento humano también experimente cambios. La globalización, el rápido desarrollo de tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el análisis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de GTH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de GTH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

154

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en él. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de GTH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización.

LA ORGANIZACIÓN OMEGA Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de GTH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones  Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de gestión del talento humano todavía esta centralizada y monopolizada todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo.

Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.  Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empelados es la de los empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones

solamente

requieren

personas

que

desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. El capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo. “la nave va “En ellas, es necesario trasformar con urgencia el órgano de GTH

de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes.

155

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

LAS ORGANIZACIONES ALFA Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continúo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de gestión del talento humano constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano esta descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos.

El organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se llaman recursos humanos, si no participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, si no que se administra junto con las personas.

El ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cual es el papel de GTH en este contexto? En este nuevo contexto, el papel de la GTH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la GTH está cambiando.

156

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

 A continuación s e estudiaran las pri ncipales tendenc ias que es tán ocurr iendo en la ges tión del talento humano.

Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1. Una nueva filosofía de acción. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de GTH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EL área de GTH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business especifico. Con esta reducción, los ejecutivos de GTH están cambiando radicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano.

3. Trasformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental del la GTH esta dando paso a las unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos.

157

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos departamentales, la GTH está coordinado procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso: de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.

4. Trasferencia gradual de decisiones y acciones de la GTH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la GTH a los gerentes de las demás áreas de al empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logra plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La GTH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización, La educación, la comunicación y el compromiso pasan

a ser los factores

fundamentales de este proceso.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de dialogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones , la libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones e horario de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsadora.

158

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien desempeñados, clima organizacional sano, estilo de

liderazgo

eficaz,

motivación

intensiva,

retroalimentación

continua,

recompensas por el buen desempeño- como refuerzo psicológica-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otro.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo.

8. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La GTH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. El entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. El trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas.

9. Gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor.

159

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

10. Preocupación por preparar la empresa y las personas para el futuro. La GTH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La GTH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y prepara a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha llegado.

11. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continúo de los procesos y servicios. El benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de GTH, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la GTH.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, si no que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

160

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Lecturas Recomendadas

 INSTRUMENTOS PARA AUDITAR LA GESTION DEL TALENTO HUMANO. http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/505/MOD_7_CONTROL/IN STRUMENTOS_AUDITORIA.pdf   TÉCNICAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: SEGURIDAD E HIGIENE

DEL TRABAJO.

http://books.google.es/books?id=pjoYl7cYVVUC&printsec=frontcover&hl=es#v=o nepage&q&f=false

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word diseñe un formato de auditoría de gestión del talento humano que se aplique a la empresa donde labore (de preferencia con más de 300 trabajadores). Sustente diseño. Envíalo a través de "Auditoría”. 2. En un documento en Word desarrolle un plan de responsabilidad social empresarial con sus comunidades. Tome como los antecedentes del Proyecto Especial Olmos Tinajones. Envíalo a través de "Plan de Responsabilidad”.

161

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Autoevaluaciones 

1) El seguro complementario de trabajo de riesgo, otorga: a. Cobertura por accidentes de tránsito. b. Pensión por alimentos. c. Pensión por asistencia familiar. d. Prestaciones de salud por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales y pensión de invalidez temporal o permanente y de gastos de sepelio. e. Prestaciones de salud por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales y pensión de invalidez temporal o permanente. 2) En el seguro de vida ley, tiene derecho a percibir este beneficio: a. El trabajador obrero y empleado con menos de cuatro a ños de servicios. b. El trabajador empleado u obrero luego de haber cumplido cuatro años de tiempo de servicios para el mismo empleador. c. Solo el trabajador empleado con dos años de servicios a un mismo empleador. d. Solo el trabajador empleado y obrero con dos años de servicios a un mismo empleador. e. La esposa e hijos del trabajador asegurado. 3) Quien señala que “una auditoria de los recursos humanos cubre todas las actividades que lleva cabo esta área, así como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de línea”. a. C. Elera. b.  S. Covey. c. D. Colleman. d.  P. Drucher. e. Werther y Davis 4) En el informe de auditoría no se indica: a. Descripción de las actividades. b. Recomendaciones sobre la gestión que se esta efectuando. c. Identificación de problemas. d. Implementación de una estrategia. e. Las sanciones a aplicarse. 5) Se obtiene de los resultados de la investigación sobre las actividades más importantes de la gestión del talento humano. a. Asegurar tratamiento coherente y equitativo de los empleados. b. Un manual de instrucción. c. Aplicar sanciones drásticas a los empleados del área de gestión del talento humano. d. Asegurar un trato drástico a los empleados. e. Aplicar un aumento de remuneraciones.

162

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

6) Se define a la responsabilidad social como: a.  Agente de cambio ambiental. b. La responsable directa de los cambios ambientales. c. El reconocimiento de la empresa como un agente de cambio para el desarrollo sostenible. d. El reconocimiento de la comunidad o sociedad de las actividades de la empresa. e.  Agente de cambio empresarial. 7) La responsabilidad social de una organización debe estar integrada en todas sus acciones y por tanto, debe contar con principios éticos de responsabilidad social, con procesos para su puesta en práctica y con: a.  Actividades coherentes. b. Instrucciones precisas de actuación. c. Instrumentos para la evaluación de estas actuaciones. d. Elementos de gestión y control. e. La intervención de todos los empleados. 8) Llamamos organizaciones “Omega” a: a.  Aquellas en dónde el área de gestión no centraliza las decisiones y acciones. b.  Aquellas en dónde el área de gestión del talento humano todavía esta centralizada y monopolizada todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. c.  Aquellas en dónde el área de gestión del talento humano no se relaciona con las estrategias empresariales. d.  Aquellas dónde no existe área de gestión del talento humano. e. Las empresas con certificaciones de calidad total. 9) Una de las principales macrotendencias de la gestión del talento humano es: a. El uso de herramientas de gestión tradicional. b. La aplicación de sistemas de información gerencial. c. La transformación de un área de servicios en un área de consultaría interna. d. El reconocimiento como un agente de cambio. e. La generación de servicios diversos de atención a los trabajadores. 10) Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización, esta considera: a. La inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización. b. El escaso aporte de los empleados de la organización. c. La incapacidad de ser creativos e innovadores. d. La capacidad de desarrollo y de creatividad e. El desarrollo de las áreas de gestión del talento humano.

163

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Resumen

Hoy son muchos los factores que intervienen en las relaciones de trabajo, llámese estos factores internos y externos. Así mismo, es el resultado de la interacción entre trabajadores, empresa y su entorno, y es interés de los actores mantener estas relaciones de trabajo buscando que todos se beneficien de acuerdo a sus objetivos e intereses. En base a lo expuesto, el sector público y privado orienta su preocupación y actividad a cubrir las necesidades asistenciales y de pensiones de los trabajadores y sus derechos habientes, esto con la creación de las empresas prestadoras de salud (EPS), de las administradoras de fondo de pensiones (AFPs), y la promulgación y actualización de leyes como: el seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR), el seguro vida ley.

Otro factor imperante es velar por una adecuada gestión del talento humano a efectos de evaluar si sus resultados son los esperados y sí estos se dirigen hacia los objetivos estratégicos de la organización, empleando para tales efectos la auditoría de la gestión del talento humano. En el Perú la práctica de la auditoría no esta aún muy difundida, sin embargo, su aplicación y desarrollo se esta haciendo cada vez más importante.

La responsabilidad social es otro factor importante ya que se centra en el comportamiento de la organización para con su comunidad o sociedad. Además, la responsabilidad social de una organización debe estar integrada en todas sus acciones y por tanto, debe contar con principios éticos de responsabilidad social, con procesos para su puesta en práctica y con instrumentos para la evaluación de estas actuaciones.

 Así mismo, los factores referidos son en realidad parte de un todo que va evolucionado acorde con la globalización, la apertura de mercados, la internacionalización de la economía, los sistemas de información gerencial, la evolución diaria de la tecnología, etc., y que dentro de las organizaciones que están constituidas por personas, estas deben ser administradas a través de las áreas de gestión del talento humano. No debemos olvidar que las personas son las que con su talento, creatividad, innovación y potencialidades generan valor a las empresas.

164

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Glosario 

ASIGNACIÓN FAMILIAR: Remuneración por disposición legal a los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regula por negociación colectiva, percibirán el equivalente al 10 % del ingreso mínimo legal.



BONO DE RECONOCIMIENTO: Documento que expresa un determinado valor económico que Essalud mide y debe entregar a favor del trabajador que estuvo afiliado en cuales quiera de los regímenes de pensiones que administra en el momento que opta por afiliarse a una AFP.



CONTRATO:  Acto jurídico bilateral que incide sobre las relaciones jurídicas, acuerdo de voluntades por medio del cual, en virtud de la autonomía de voluntad los interesados crean derecho y obligaciones.



CONVENCIÓN COLECTIVA:  Acuerdo donde firmas las partes involucradas (empresa – sindicato).



CLIMA LABORAL: Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.



CALIDAD DE TRABAJO:   Medida en que el trabajador proporciona motivación y satisfacción debido a la experiencia en el adecuado diseño de puesto de una totalidad funcional, contacto con usuarios, variedad de tareas y habilidades, autonomía, retroalimentación directa del trabajo y la posibilidad de crecimiento persona.



COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:  Actividad que tiene como objeto la creación y el mantenimiento de la imagen positiva de la organización a través del trabajo planificado y sistematizado de difusión de información  –  Flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.



EVALUACIÓN DE PUESTOS:   Proceso formal por medio del cual la empresa determina el valor relativo de los diversos puestos de que se compone, con el fin de establecer y mantener una base sólida para la administración de los sueldos y salarios.



GLOBALIZACIÓN:  Proceso de integración mundial que esta ocurriendo en los sectores de comunicaciones, economía, finanzas y en los negocios.



INDUCCIÓN: Proceso que busca la adaptación y la ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa.



LAUDO:  Decisión final del árbitro, de obligado cumplimiento para las partes en conflicto.

165

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto. “ Innovaciones de la Administración: tendencias y

estrategias, los nuevos paradigmas”, Mc Graw Hill. 2010 GARRIDO, José. “Manual de las relaciones laborales empresariales”, Grijley. 1998 CHIAVENATO, Idalberto. “Gestión del Talento Humano”. Mc Graw Hill. 2009 FERNÁNDEZ, Roberto. “Administración de la responsabilidad social corporativa”, International Thomson Editores. 2005 GUILLEN, Manuel. “Ética en las organizaciones” Construyendo confianza. Pearson Educación. 2006

ELECTRONICAS: 

Recursos Humanos. Dirigir y gestionar personas en las organizaciones. http://books.google.es/books?id=yvyc_inavbwC&pg=PA559&dq=auditoria+de+re cursos+humanos&hl=es&ei=gkPeTrfgC8bz0gHUm8zEBw&sa=X&oi=book_result& ct=result&resnum=5&sqi=2&ved=0CFQQ6AEwBA



Dirección estratégica de recursos humanos. Autor: Alles, M. http://books.google.es/books?id=GlCZHPN3_RQC&pg=PA13&dq=planeamiento+ de+los+recursos+humanos&hl=es



El reto de la gestión empresarial. Autor: Córdoba Largo, A. http://books.google.es/books?id=lEwaEA3aG1MC&pg=PA100&dq=rol+de+la+gest ion+ de+los+recursos+humanos&hl=es

166