Gestion Del Talento Humano

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DARWIN MORENO PRECIADO GUILLERMO LEON RODRIGUEZ RAMIREZ MARTHA CECILIA MUÑOZ PARDO ESTUDIANTES

JAIME EDUARDO BRAVO CALDERÓN TUTOR

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS  – UNIMINUTO ESPECIALIZACIÓN  – GERENCIA DE PROYECTOS PRINCIPIOS GERENCIALES 2015

INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos son un elemento clave y la principal ventaja competitiva que poseen las organizaciones, es por ello que es preciso brindar las condiciones necesarias para lograr un óptimo desenvolvimiento de todos los trabajadores y, por ende, el cumplimiento de los objetivos propuestos a distinto nivel, es allí donde entra en juego todas las gestiones que los directores, gerentes, jefes o supervisores, deben implementar mediante la Administración del Recurso Humano para que este funcione productivamente. La ARH está relacionada con estas funciones del administrador, pues se refiere a las políticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la personas, es por esto que en el presente trabajo se darán a conocer procesos y pautas relacionadas con la Gestión Del Talento Humano. 1. Análisis y descripción de cargos 2. Diseño de cargos 3. reclutamiento y selección de personal 4. contratación de candidatos seleccionados 5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios 6. administración de cargos y salarios 7. incentivos salariales y beneficios sociales 8. evaluación del desempeño de los empleados 9. comunicación con los empleados 10. capacitación y desarrollo del personal 11. desarrollo organizacional 12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ANALISIS Y DESCRIPCION DEL CARGO La descripción y análisis de cargos son una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos, ya que es necesario para el proceso de selección de nuevo personal, para la programación de planes de capacitación, determinar la carga de trabajo e incentivos y la administración de remuneraciones. La descripción del cargo se refiere a las competencias, funciones, deberes, responsabilidades del cargo, entre otras. El análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir para aplicar al cargo. La descripción de cargos y el análisis están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción del cargo considera la información detallada de las atribuciones o tareas del cargo -qué hace el ocupante-, la periodicidad de la ejecución -cuándo lo hace-, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas -cómo lo hace- y los objetivos del cargo -por qué lo hace-. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el análisis de cargos indaga en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL RECLUTAMIENTO El reclutamiento y la selección son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras mas amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que desea.  Algunos son:



Bolsas de empleos.



Empresas virtuales.



Universidades e institutos.

  Recomendaciones.





Entre otros.

SELECCIÓN DE PERSONAL La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio escoger ,

entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo. La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de:



Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante para la selección es con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante del cargo.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda

desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación. Existen cinco grupos bien definidos:

ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más influyente en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la práctica o ejercicio. 1° Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: a) Orales: preguntas y respuestas verbales b) Escritas: preguntas y respuestas escritas c) De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la fabricación de alguna pieza. 2° En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser: a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.

b)

Específicas:

cuando

indagan

conocimientos

técnicos

directamente

relacionados con el cargo de referencia. 3° En cuanto a la manera  como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en: a) Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la clasificación. b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido. c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

DISEÑO DE PRUEBAS En la elaboración de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse: 1) Buscar la colaboración de personas especialistas en la materia o de expertos en técnicas de selección. 2) Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. 3) Analizar las áreas que deben examinarse. 4) Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítems de la prueba, en función del tiempo disponible y de la importancia de la misma.

5) Proceder a la elaboración de los ítems en forma de test. 6) Clasificar los ítems en cuanto al nivel de dificultad. 7) Construir cierto número de ítems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas. 8) Dar dimensiones precisas a las pruebas. 9) Elaborar las normas de aplicación. Todo examen debe estar acompañado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una guía de aplicación para el examinador. 10) La presentación gráfica del examen es muy importante. La impresión debe ser nítida y correcta, y la disposición de los ítems en el papel debe ser armónica y organizada.

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS Se basan en el análisis de muestras de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o características del comportamiento humano e incluye la determinación del cuánto. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.

EL PROCESO DE SELECCIÓN El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Entre las principales se encuentran: a) Selección en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba. b) Selección secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisión de postergarse la selección, cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. c) Selección secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento. Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección:



Costo de operaciones de reclutamiento y selección



Costo por admisión



Costo por admisión por fuente de reclutamiento



Total de admisiones



Total de admisiones por fuente de reclutamiento



Calidad por fuente



Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente

No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección: 

Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo



Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones



Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos



Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la rotación de personal (turnover)



Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del personal



Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral



Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar tareas del cargo

CONTRATACIÓN DE PERSONAL: Podemos definir la contratación como el vínculo jurídico que une a un empleado con el empleador, en donde éste se compromete a prestar determinados servicios y aquél a remunerarlo

INDUCCION DEL PERSONAL La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. Hay dos tipos de Inducción: 

Genérica y



Especifica.

 Además la Inducción puede ser 

Formal o



Informal.

PROCESO DE LA INDUCCIÓN. · Primera Etapa: BIENVENIDA.

Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades. · Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN. En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización. · Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO. El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción,

retroalimentar

el

programa

y

realizar

ajustes.

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. · Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANSA. Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos: 1. Indagar y preparar al trabajador. 2. Demostrar las tareas que tiene que realizar 3. Ensayar la ejecución de las operaciones 4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos 5. Estimular la participación.

ACTIVIDADES QUE DEBE CONOCER EL NUEVO INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIÓN. 

Conocer la historia de la organización



Visión, misión y sus objetivos



Perfil del desempeño



Horarios, Días de pago, etc



 Artículos que produce la empresa



Estructura de la organización



Políticas de personal



Prestaciones y Beneficios



Información de la organización



Políticas de personal



Condiciones de contratación



Plan de beneficios para el trabajador



Días de descanso



El trabajo a desempeñar



Forma de Pago.

ADMINISTRACIÓN DE CARGOS Y SALARIOS Métodos tradicionales de Evaluación de Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Los métodos de evaluación de cargos buscan obtener información de los cargos a partir de la descripción y el análisis de cargos acera de que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y porque lo hace. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación, método creado por Eugene Benge, exige una secuencia de etapas:

1. Información sobre los cargos:  el método requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.

2. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación: a) Requisitos intelectuales.

b) Requisitos físicos. c) Habilidades requeridas. d) Responsabilidad. e) Condiciones de trabajo. La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.

1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora. 2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salarial de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.

Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones

colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el mercado.

Concepto de administración de salarios: es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1. equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Es necesario la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Objetivos de la administración de cargos y salarios: el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos: 1. Motivación y compromiso del personal 2. Aumento de la productividad 3. Control de costos 4. Tratamiento justo de los empleados 5. Cumplimiento de la legislación

INCENTIVOS SALARIALES Y BENEFICIOS SOCIALES

Comisiones: son las más tradicionales, consisten en un porcentaje sobre ventas realizadas u operación concertada.

Productividad: remuneran el aumento de la productividad. Beneficios: consiste una participación, normalmente pactado un tanto por ciento con antelación, sobre los beneficios obtenidos por la empresa durante el ejercicio.

Beneficios no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.

Sueldos: Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.

Bonos:  Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.

Apoyo Social:  Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

-

Asistenciales, Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.

-

Recreativos, Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS La evaluación del desempeño es un proceso que debe integrar en sí los siguientes elementos: Misión, Visión y objetivos estratégicos, cultura organizacional,  competencias laborales de los cargos, la formación y desarrollo del capital humano en función de la mejora permanente de su desempeño integral. Debe ser un proceso continuo una apreciación sistemática para ver como una persona se desempeña en su puesto y de su potencial de desarrollo. Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. Importancia de la evaluación de personal que mejora el desempeño. Que políticas de compensación. Que decisiones de ubicación. Que necesidades de capacitación y desarrollo. Que planeación y desarrollo de la carrera profesional. Que imprecisión de la información del puesto. Que errores en el diseño del puesto. Que desafíos externos.

Evaluación de 360º: recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360º. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros.

COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS Sólo si los empleados conocen los entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, sus objetivos... se sentirán realmente parte de ella y, por lo tanto, estarán más dispuestos a trabajar en beneficio del ente. Una buena comunicación interna consigue, entre otros objetivos: 

Motivar al equipo humano



Retener a los mejores en nuestra organización



Informar de lo que ocurre dentro de la empresa



Contribuir a implantar cambios y mejorar objetivos



Contribuir a inculcar una cultura corporativa y a la identificación del personal con esa cultura



Implicar a los empleados en los objetivos de la organización



Conseguir una imagen homogénea, que se transmitirá a los socios o clientes



Eliminar las incertidumbres y prevenir el rumor (un elemento muy peligroso en cualquier organización)



 Aumentar, en definitiva, la eficacia del equipo humano y mejorar los resultados

Por el contrario, cuando no existe un clima de comunicación en el seno de la empresa podemos encontrarnos con: 

Malos entendidos que pueden perjudicar el desarrollo



Mensajes incoherentes hacia nuestros clientes



Inactividad e ineficiencia y, por lo tanto, producción baja



Baja moral de los empleados



 Alta rotación

 Algunos de los principios básicos en los que se debe basar la comunicación interna en una empresa: 1. La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir información con los empleados. 2. La comunicación debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la distorsión del significado. 3. Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el nivel de educación de los empleados. 4. Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir hechos verídicos. 5. La información debe ser oportuna. 6. La repetición es esencial en las buenas comunicaciones. 7. La información debe ser comunicada en pequeñas dosis. 8. Es importante utilizar métodos audiovisuales que refuercen la comunicación oral

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso Internamente Mejoramiento de la eficiencia de los servicios

 Aumento de la eficacia en los resultados Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT) Calidad y productividad Mejoramiento en la atención al cliente

Externamente Mayor competitividad organizacional  Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa Mejoramiento de la imagen de la organización

La evaluación de los programas de entrenamiento se pude llevar a cabo en cuatro niveles: 1. Evaluación en el nivel organizacional:  Aumento de la eficacia organizacional Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento de clima organizacional Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados Mejoramiento en la atención del cliente  Aumento de la eficiencia 2. Evaluación en el nivel e recursos humanos: Reducción de la rotación y del ausentismo del personal  Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados  Aumento del conocimiento de las personas Cambios de actitudes y comportamientos de las personas Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

3. Evaluación en el nivel de los cargos:  Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación  Aumento de la productividad Mejoramiento de la calidad Reducción del índice de accidentes en el trabajo 4. Evaluación en el nivel de entrenamiento Consecución de los objetivos de entrenamiento Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como: 1. Problemas de producción a) Baja calidad de producción b) Baja productividad c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones d) Comunicaciones deficientes e) Elevado número de accidentes de trabajo f) Exceso de errores y desperdicios g) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal: a) Relaciones deficientes entre el personal b) Número excesivo de quejas c) Mala atención al cliente d) Comunicación deficiente e) Poco interés en el trabajo f) Falta de cooperación

g) Errores en la ejecución de órdenes.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO) tiene las siguientes características. 1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que se analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación.

El DO utiliza un proceso de tres fases: 1. Diagnóstico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el diagnóstico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella. 2. Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y planea mediante

talleres y análisis entre personas y grupos

involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio. 3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación.

Técnica de DO El Do y utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son: 1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor Sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. 2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones

interpersonales. La transacción es cualquier forma de

comunicación, mensaje o relación con los demás. Es una técnica diseñada para individuos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar Respuestas naturales y razonables.

3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias Personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea mas Fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la Comprensión de las causas .

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA La ARH es una responsabilidad de línea y una función de

staff,

puesto que los

gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas.

Higiene laboral La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:

1. Ambiente físico de trabajo, que implica: Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico de trabajo, incluye: Relaciones humanas agradables Tipo de actividad agradable y motivadora Estilo de gerencia democrática y participativa Eliminación de posibles fuentes de stress

3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: Máquinas y equipos adecuados a las características humanas

Mesas e

instalaciones ajustadas al tamaño de las personas Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano

4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones personas en el trabajo.

estresantes, pueden provocar daños a las

Sugerencias par volver saludable el ambiente de trabajo 1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco. 2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 3. Proporcione un ambiente libre de humo. 4. Instale conductos limpios y secos 5. Preste atención a las quejas de las personas 6. Proporcione equipos adecuados Estrés en el trabajo El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de la persona frente a estímulos o elementos productores de estrés en el ambiente.

¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo? Aspectos positivos “Confianza del jefe “Sinceridad de los compañeros de trabajo “Simpatía del equipo “Alegría en el ambiente “Flexibilidad en los procedimientos “Reconocimiento y elog ios “Silencio

Aspectos negativos “Autoritarismo del jefe “Irrespeto de los compañeros de trabajo “Desorganización “Baja moral y mal humor  “Rigidez en los procedimientos “Falta de consideración a las personas

“Ruido

Como disminuir el estrés en el trabajo 1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables 2. No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer 3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente 4. Negociar metas con el gerente 5. Estudiar el futuro y aprender cómo enfrentar eventos posibles 6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta 7. Salir de la oficina para mantener la mente tranquila 8. Reducir el tiempo de concentración 9. Limitar interrupciones

Seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos.

Como desarrollar un programa de higiene y seguridad 1. Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad. 2. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. Ningún plan funciona por si solo, y que necesita un líder que proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable. 3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo. 4. Evalué los riesgos existentes en el sitio de trabajo. 5. Corrija las condiciones de riesgo existentes. 6. Entrene a los empleados en técnicas de higiene y seguridad. 7. Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos. 8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.

Condiciones de inseguridad “Equipos sin protección “Equipo defectuoso “Procedimientos riesgosos en máquinas o equipo

 Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado “Iluminación deficiente o inadecuada “Ventilación inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro “Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo “Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo Los costó y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidentes o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Estilos de administración Hace más de tres décadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teoría X y teoría TEORIA X 

Las

TEORIA Y personas

normales

no



La aplicación de esfuerzo físico

sienten placer en trabajar y

o intelectual en el trabajo es tan

tratan de evitar el trabajo a toda

natural como jugar y descansar

costa 



Las personas gustan de ejercer

Las persona normales prefieren

autodirección y autocontrol para

ser

alcanzar los objetivos con los

dirigidas

desean

evitar

responsabilidades tienen poca ambición y esperan seguridad

que están comprometidas 

por encima de todo

El compromiso con objetivos es una función de las recompensas con su alcance



La capacidad de ejercer en gran medida

la

imaginación,

innovación y creatividad en la solución

de

los

organizacionales

problemas está

ampliamente difundida en toda población 

CONCLUSIONES 

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los

clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. 

La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.



La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos.



El talento del recurso humano de una empresa es la que permite el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y en general la instrucción debe ser por competencias.



Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS



IDALBERTO CHIAVENATO, Gestión del talento humano