Gestion Del Talento Humano Parte III Castillo Aponte

 

GESTION DEL TALENTO HUMANO 

JOSE D. CASTILLO APONTE  © Protegido por los derechos de autor  

 

PARTE III  III  COORDINACION DE PERSONAL PERSONAL   Introducción Las tareas que realizan los integrantes de la empresa son interdependientes, es decir están afectadas entre sí, lo cual exige su adecuada sincronización. Para evitar la dispersión y obstrucción de los esfuerzos individuales y grupales, las organizaciones realizan diferentes esfuerzos que incluyen actividades sociales, negociaciones colectivas, entrenamiento y la formación de equipos de trabajo. El propósito de la función de Coordinación es la integración de los esfuerzos individuales alrededor de las metas de la institución. Como tal, la Coordinación fue propuesta originalmente por Henry Fayol como uno de los cinco procesos del sistema administrativo, junto con la planeación, organización, dirección y control. Para algunos tratadistas como Koontz y O'Donnell (7), la Coordinación es la esencia misma de la administración y se confunde con esta. Sin embargo, la diferencia entre la coordinación y la administración se visualiza mejor cuando observamos las tareas que realiza un coordinador, comparadas con las que realiza un administrador o gerente.

Considerando como del de sistema administrativo se destaca mejor su importancia,laalCoordinación mismo tiempo que un se componente evita la dilución esta importante responsabilidad entre las demás actividades del administrador. La gestión de personal es por naturaleza integradora de los objetivos de la gente con la misión de la institución. El especialista de personal es visto con mucha frecuencia como una persona de relaciones, que sirve de enlace entre los individuos y los grupos que conforman la compañía, además de armonizar las actividades de personal que realizan los ejecutivos. Esta función integradora de la gestión humana se ve ms claramente a la luz del principio de contacto directo propuesto por una de las autoridades en el tema, Mary Parker Follet (8), según el cual la coordinación debe alcanzarse a través de las relaciones interpersonales, verticales y horizontales de las personas de una empresa. Desde el punto de vista de la Gestión del Talento Humano, el proceso coordinador se realiza mediante las funciones de socialización, relaciones laborales y entrenamiento, las cuales serán estudiadas en los capítulos 6, 7 y 8 de esta tercera parte del libro.  Al concluir la lectura de esta part parte ed del el libro, usted amable lector(a) estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4.

Diseñar una norma para la Socialización del Personal de una Empresa. Proponer una política de relaciones sindicales de una empresa. Sugerir un procedimiento de entrenamiento de supervisores de una empresa. Diseñar un subprograma de Coordinación del Personal de una Empresa.

Caso de estudio  estudio   El ingeniero Eduardo Maestre acaba de ser nombrado director de personal de "Cervecera del Norte", la cual tiene serias dificultades por el bajo rendimiento de sus trabajadores.

 

Para iniciar la inducción de su nuevo colaborador, el presidente de la Compañía decidió que Maestre analizara el informe final preparado por su antecesor sobre las actividades realizadas durante los últimos dos años, por el departamento a su cargo.  Al concluir su tarea el ingeniero Maestre Maestr e destacó las siguientes conclusiones:  

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El índice de rotación del personal con menos de 12 meses de antigüedad en la empresa es del 37%. La función de socialización se limita a la presentación del nuevo empleado a su jefe inmediato y demás integrantes del grupo de trabajo. El sindicato de la empresa amenazó declarar la huelga si la empresa continua negándose a negociar el pliego de peticiones presentado hace cuatro meses. El 85% de los trabajadores de la empresa están están afiliados al al sindicato. Las actividades de entrenamiento se han limitado casi exclusivamente a preparar op operarios erarios para ocupar cargos de supervisión. Los candidatos a supervisor son enviados enviados a un instituto local para recibir cursos de liderazgo y relaciones humanas, sin ninguna evaluación. La mayoría de los directivos de la empresa opinan que es ms conveniente contratar los empleados con las capacidades necesarias, que desarrollar a sus colaboradores. Durante cada uno de los últimos tres años, el presupuesto para el programa de entrenamiento se ha reducido en un 10%.

 Amable lector(a), su tarea consiste en analizar cada una de las observaciones del informe de Maestre y proponer un subprograma para el proceso de Coordinación de la Empresa.

 

CAPITULO 6 SOCIALIZACION DE PERSONAL PERSONAL   En general las empresas se preocupan por definir su filosofa, misión, valores y objetivos para compartirlos con sus integrantes, lo que hace necesario un esfuerzo de comunicación eficiente que conduzca al conocimiento de la Institución y al compromiso con lo que ella representa.  Algunas organizaciones aprovechan las funciones de reclutamiento y selección para informar a los postulantes sobre sus aspectos ms relevantes, iniciándose así el acople entre el individuo y la Institución aun antes de iniciarse la relación laboral, en una forma similar a lo que sucede con las parejas que deciden conocerse suficientemente antes de casarse. Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el trabajador firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos das en los cuales suministran la información básica sobre la empresa y el cargo que desempeñar. Muchas de estas compañías hacen un notorio intento por promocionar su imagen externa, pero se preocupan poco por divulgar esa imagen entre sus propios integrantes o clientes internos. El trabajador recién contratado tiene un conocimiento muy limitado de la empresa y trae consigo unos principios, creencias y expectativas que confrontar con la realidad de la institución a la cual aspira servir armónicamente. Si se descuida la función socializadora a tal punto que ocurra de manera espontánea, la adaptación de los recién llegados la realizarán sus compañeros, promoviéndose así la creación de subculturas o peor aún contra-culturas al interior de la misma empresa, con lo cual se dificulta su integración. La diversidad de información que se transmite a través de las redes sociales del Internet complica aún más la formación de una cultura funcional al interior de las organizaciones. La formación de grupos con micro-culturas antagónicas dispersan la energía humana y originan traumatismos organizacionales. Es reconocido que la sincronización requerida para operar eficientemente presupone la existencia de una cultura organizacional compartida por todos los integrantes de la compañía. En las organizaciones que han permitido la formación de micro culturas contradictorias a su interior, la socialización se hace más difícil, pues incluye los esfuerzos adicionales para competir con estos grupos con sub-culturas propias como los sindicatos y grupos informales, que pretenden aumentar su influencia. Otra consecuencia de la socialización deficiente es el incremento de la desadaptación de los trabajadores, caracterizado por la inseguridad y otras conductas erráticas que conducen a la ineficiencia laboral. Corno veremos en este capítulo, la socialización del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integración, aun después de su retiro por razones de pensión o jubilación.  Aunque la socialización incluye en algunos al gunos casos un per período íodo de adiestram adiestramiento iento para llograr ograr que llos os nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente esta función de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relación, como el entrenamiento, el reclutamiento y selección.

 

Definición   Definición La socialización organizacional es el proceso mediante el cual las personas entienden y aceptan la misión, valores, políticas, normas, tradiciones, objetivos, conductas y conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa. Tenemos entonces que la socialización es fundamentalmente un proceso continuo de comunicación bilateral entre la empresa y sus integrantes, tendiente a lograr un compromiso mutuo. Alpander (9) sostiene que: "la empresa se personaliza a medida que le afectan los objetivos de los individuos y los individuos se socializan a medida que les afectan las metas de la Organización".  A través del proceso de socialización la empresa crea y transmite su cultura, entendida ésta como el conjunto de misión, objetivos, valores, políticas, normas y tradiciones, relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institución. As como cada individuo tiene una personalidad propia, también cada empresa desarrolla una cultura distintiva. En otras palabras, la cultura organizacional es conformada mediante un proceso de intercambio con la cultura de su entorno social, en el cual el sujeto de transmisión es el ser humano que transita entre la Institución y su Comunidad. Propósito de la socialización  socialización   El propósito de la socialización al comunicar la misión, doctrina y demás características de la empresa es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes. La socialización ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la institución se integran para su mutuo beneficio. Importancia de la socialización  socialización   Los estudios de las organizaciones exitosas muestran los esfuerzos que éstas hacen para lograr que los trabajadores entiendan su cultura, de tal manera que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Uno de los estudiosos del comportamiento organizacional, Edgar Schein (10) sostiene que: "La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar la función de socialización". La socialización beneficia tanto al trabajador como a la institución al propiciar un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicación, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisión y control. Las personas que han sido adecuadamente socializadas en la cultura de la empresa aprenden cómo funcionan las cosas, las prioridades de la Institución y en general cuáles actividades y comportamientos son aceptables y cuáles no. Por el contrario, el trabajador desadaptado a la cultura organizacional no entiende el funcionamiento de la compañía, desarrollando actitudes de marginamiento y pérdida del sentido de lo que hace. Su desempeño entonces estar caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compañeros y la Institución. Los trabajadores necesitan tener suficiente visibilidad de la empresa y de su carrera laboral. Mantenerlos en la incertidumbre es una fórmula segura para marginarlos. Los ms talentosos buscarán mayor transparencia. Quizás alguna empresa competidora les ofrezca mayor información sobre sus planes, estrategias y toda novedad que ocurra en ella. De modo que las instituciones que descuidan la socialización de sus colaboradores terminaran quedándose con una fuerza laboral mediocre por cuanto los talentos humanos no crecen en la oscuridad.

 

Por todo esto, las organizaciones realizan cada da un mayor esfuerzo para lograr que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten su misión, objetivos, su cultura y en general todo lo que la empresa representa.  A pesar de las evidencias que demuestran que la socialización so cialización eficiente ef iciente es benéfica benéf ica tanto para la compañía como para el trabajador, existen empresas pequeñas y medianas que limitan los esfuerzos de socialización al período de inducción de los trabajadores, perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral. El proceso de socialización  socialización  El proceso de socialización depende de la cultura de la empresa y del nivel jerárquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres actividades básicas que lo componen: a) Pre-ingreso; b) Inducción y c) Metamorfosis. La figura. 6.1 muestra la relación entre estas fases del proceso de socialización y su resultado en términos de comportamiento laboral de los individuos.

PRE INGRESO

INGRESO

COMPORTAMIENTO METAMORFOSIS

O INDUCCIN

LABORAL

Grafica 6.1 El proceso de socialización.  A continuación se analiza cada uno de las etapas de la socialización. sociali zación. a) Pre-ingreso.  Está dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La selección es aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opción, información general de la compañía. Como su historia, misión, filosofa y estructura organizacional, iniciándose as su integración. La distribución de volantes impresos con información general de la Institución resulta útil para la promoción de su imagen entre los futuros colaboradores, y sembrar as la levadura que facilitar su socialización. b) Ingreso.   Es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando el individuo es notificado de su aceptación como nuevo integrante de la compañía. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación ha sido tomada con base exclusivamente a sus méritos demostrados. Desde este momento el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la realidad. Durante el primer da de trabajo del nuevo integrante de la empresa, éste debe ser recibido en el departamento de servicios al personal y presentado a los directivos principales. Es entonces cuando se le deber entregar mayor información escrita, ojal un folleto que contenga políticas y objetivos generales de la compañía, nombres y cargos de los directivos, beneficios establecidos para el personal, descripción del cargo, normas de seguridad y reglamentos de la empresa. La utilización de folletos o material impreso con la información de orientación, reduce el natural estado de inseguridad que genera en el individuo su desconocimiento de las nuevas condiciones en que se encuentra, haciendo de esta manera ms eficiente el esfuerzo de socialización.

 

 Aunque la socialización es considerada como un proceso continuo, son los primeros años de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para procurar la fusión de los objetivos de la compañía con los del individuo, promoviéndose de esta forma la creación del espíritu de equipo. c) Me ta mo r fo si s. Tanto el ser humano como la empresa están sujetos a cambios permanentes, lo cual exige un esfuerzo continuo de acople, que se realiza durante esta etapa del proceso de socialización. La metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza mediante una comunicación eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente, recordándole algún elemento básico de la cultura organizacional. La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a realizarse en ocasiones especiales como aniversarios, ceremonias de promoción y cursos de entrenamiento. También puede apoyarse la empresa en una publicación periódica, para cumplir con este propósito. Es indispensable establecer mecanismos de comunicación de doble va de tal manera que el trabajador no sólo reciba los mensajes que la empresa desea enviarle, sino que éste también tenga la posibilidad de expresar su opinión sobre toda la información que recibe. La comunicación unilateral coloca al individuo en una posición de impotencia y pasividad, con lo cual se desnaturaliza el propósito de la socialización, creándose condiciones favorables para el rechazo de la cultura institucional.  Al final de cada fase informativa del proceso de socialización se recomienda verificar, mediante formularios especiales, si los individuos captaron la información suministrada y si es el caso, hacer los correctivos necesarios. No sobra advertir que las organizaciones que descuidan esta etapa de la socialización pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado de ellas. Es decir, personas sin sentido de pertenencia a la empresa.  Algunos especialistas muestran temor por la socialización excesiva, que podrá llevar a limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Para eliminar el riesgo de tener una fuerza laboral conformista y pasiva, se recomienda que la empresa establezca explícitamente la valoración de asuntos como la innovación, diversidad de opiniones y la originalidad de las soluciones. Los dirigentes de la Institución tienen un papel decisivo en la conciliación de las expectativas de sus trabajadores con la realidad de la empresa, constituyéndose en modelos para el cambio necesario de actitudes y comportamientos de sus colaboradores. Por esto es importante la cuidadosa socialización de los directivos de la empresa, para que se puedan convertir en propagadores de la cultura organizacional.

 

CAPITULO 7  7  LAS RELACIONES SINDICALES SINDICALES    A partir del contrato laboral surgen múltiples contactos entre el empleador y sus empleados, que constituyen un insumo importante de la gestión humana. Estos contactos se manejan desde la función de reclutamiento, pasando por la selección, el manejo de quejas, la disciplina laboral hasta cubrir todos los procesos del sistema de la Gestan de Personal. La obtención de unas excelentes relaciones obrero-patronales es una condición previa para lograr un buen desempeño laboral. Esto significa que el mejoramiento de las relaciones laborales es un subproducto de la Gestan del Talento Humano pero de ninguna manera su propósito final. La Gestión del Talento Humano va más allá en búsqueda de la optimización de la energía humana de las organizaciones. En las etapas intermedias de la evolución del concepto de administración de personal se le da una especial preponderancia a estas relaciones, a tal punto que se utiliza el término de relaciones industriales para designar la gestión humana. Es ms, al responsable de los asuntos relacionados con el factor humano de las organizaciones que operan en esta fase de desarrollo de la gestión de personal, se le exige un perfil dominado por la habilidad de mantener eficientes contactos con la gente junto con un sólido conocimiento de las normas legales que regulan los derechos y deberes de la empresa y los trabajadores. Hoy en día las relaciones laborales están siendo descodificadas, es decir sacadas del marco exclusivamente legalista, para darles su real dimensión, en términos de la interdependencia existente entre la compañía y sus colaboradores. Como parte de las relaciones laborales, la función de Relaciones Sindicales busca constantemente la definición de los términos de interdependencia entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados. En las organizaciones cuyos trabajadores se han asociado en sindicatos, las relaciones entre los representantes de los patronos y de los trabajadores se convierten con frecuencia en una fuente de tensión laboral que afecta seriamente la productividad. Si esta función es descuidada, se corre el riesgo de la generación de tal magnitud de problemas que la división de asuntos humanos estar exclusivamente dedicada a atenderlos, descuidando el resto del sistema de la Gestan Humana. Se tendrá entonces una oficina de atención al personal muy ocupada pero igualmente ineficiente en su totalidad. Las relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, poniendo en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales están asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados. DEFINICION   DEFINICION Las Relaciones Sindicales son consideradas como el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y los directivos empresariales, en búsqueda de la definición de sus derechos y deberes. PROPOSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES  SINDICALES  El propósito de la función de las relaciones sindicales es mantener una conexión armónica y cooperativa entre la dirigencia de la Institución y los representantes sindicales, sobre una base de

 

equidad, confianza y mutuo respeto. La relación empresa-trabajadores está enmarcada por la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de ambas partes. Los directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades, estabilidad y desarrollo de la institución. Por su parte, los trabajadores aspiran a mejorar ingresos económicos, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidades de desarrollo para ellos y sus familias. Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los patronos que hace que el mejoramiento de la calidad de sus relaciones sea una tarea conjunta, es la dirigencia empresarial la que tiene la mayor responsabilidad en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el establecimiento de políticas, normas y procedimientos funcionales. Los directivos empresariales son especialmente responsables de la orientación del sindicato y de la armonía entre éste y la compañía. Por esta razón necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propósitos, fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los representantes de sus colaboradores. Solo dentro de unas relaciones cooperativas entre los integrantes de la empresa se podrá maximizar su desarrollo para beneficio de todos. Es difícil imaginar una compañía altamente productiva, con unas relaciones sindicales caracterizadas por la pugnacidad y la desconfianza. De todas maneras el mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la consiguiente efectividad de la Gestan de Personal, requieren conocimientos y habilidades especiales de ambas partes. ORIGEN DE LOS SINDICATOS Los gérmenes organizativos de las diferentes clases de asociaciones de trabajadores se remontan a la antigüedad. Por ejemplo, en Grecia se conocieron las arenas arenas que  que eran sociedades fraternales de socorro mutuo. En Roma los trabajadores libres se agruparon en los llamados colegios de artesanos cuya artesanos  cuya finalidad principal era el servicio mutualista. Sin embargo, los antecedentes ms cercanos a los sindicatos actuales aparecen en la Edad Media con los gremios, que son asociaciones de trabajadores de una misma profesión u oficio, creadas para defender sus intereses y derechos. Estos gremios surgen en los pequeños medios urbanos de Europa, compuestos principalmente por artesanos y comerciantes. Al cobrar fuerza económica por el incremento de la producción, los gremios lograron pequeños capitales y poder en la vida de las naciones, hasta finales del siglo XVII. Estas asociaciones tenían para entonces una orientación clasista de la sociedad y una clara oposición al lucro personal con perjuicio de terceros. De esta forma los gremios fueron un obstáculo para el capitalismo en su afán de aprovechar la mano de obra para sus intereses. En consecuencia, fueron considerados enemigos del progreso industrial y prohibidos por las legislaciones de Francia e Inglaterra durante la última década del siglo XVII. En las anteriores condiciones surgen en la mitad del siglo XIX los primeros sindicatos inspirados en las organizaciones gremiales que les antecedieron. Estas primeras organizaciones sindicales nacen en la clandestinidad, como una reacción de defensa a las condiciones desfavorables en las cuales laboraban los trabajadores al comienzo de la Era Industrial. Entre las asociaciones pioneras del sindicalismo se destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra, las Sociedades Secretas en Francia y la Liga de los Miserables en  Alemania. La primera organización sindical con reconocimiento internacional fue la Asociación Internacional del Trabajo (A.I.T.), creada en Londres en 1862 con la participación activa del Consejo Londinense de Oficios, que era la organización gremial ms importante que exista entonces en Inglaterra. La influencia de la A.I.T. logró expandirse a otros países como Francia, Holanda, Estados Unidos,

 

Méjico y Argentina. En 1872 la Asociación decide trasladar su sede central a Nueva York, iniciándose su proceso de liquidación por disensiones internas. La segunda organización internacional obrera se funda en 1889 con ocasión del primer Congreso Universal de Trabajadores reunido en París bajo los auspicios de la Federación de Trabajadores Socialistas de Francia. Esta organización tampoco prosperó debido a las contradicciones ideológicas de sus conductores. La tercera asociación internacional obrera es la organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) creada en 1919 como un organismo dependiente de la Sociedad de Naciones. Posteriormente entró a formar parte de las Naciones Unidas. Su estructura orgánica contempló la participación de los gobiernos, patronos y trabajadores.  Al término de la guerra, en e n 1945, fue creada la Federación Federa ción Sindical Mundial (F.S.M.) de orientación marxista, con sede en Praga. En 1949 se fundó en Londres la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, en oposición a la FSM. En Latinoamérica el movimiento sindical se origina en Argentina, Méjico y Chile. La Confederación Obrera Panamericana (COPA) fue creada en 1918 con el patrocinio de la Confederación Regional Obrera de Méjico y la A.F.L. de Estados Unidos. Los pases que no participaron en la creación de la COPA fundaron la Confederación Sindical Latinoamericana (CONSILA) en 1929, habiendo funcionado hasta 1936 como una filial de la Tercera Internacional. En 1938 se fundó en Méjico la Confederación de Trabajadores de América Latina (CTAL) En 1948 se fundó en Lima la Confederación Interamericana de Trabajadores (CIT), la cual dio origen a la organización Regional Interamericana de Trabajadores (ORIT).

CLASES Y GRADOS DE SINDICATOS  SINDICATOS   La palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas Syn Syn   que significa con y DIKE que quiere decir Justicia. De ahí se deriva la palabra griega Syndikos Syndikos   y la latina Sindicus Sindicus,, cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela por los intereses de alguien. El sindicato puede ser definido entonces como la organización de trabajadores que busca el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de sus asociados, con criterio de justicia. El sindicato surge como la organización de los trabajadores en defensa de sus intereses y en especial para satisfacer diferentes necesidades como mejorar sus condiciones de trabajo, trato  justo y respetuoso, participación partici pación en las decisiones que les afectan y ele elevación vación de la calidad de vida en general. De otra parte los sindicatos proporcionan a la empresa un medio para negociar colectivamente, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus colaboradores y ocasionalmente constituyen un reto para el mejoramiento de la conducción de las organizaciones.

 

Existen las siguientes clases de sindicatos, según la ocupación y ubicación de sus afiliados: a) Sindicato de empresa:    es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de profesión ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social es un sindicato de empresa.

cato d e i n d u str i a :  b) Si n d i cato   es el conformado por trabajadores de empresas distintas que pertenecen a la misma actividad económica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Cemento. c) Sindicato gremial:    es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma profesión, oficio o especialidad. Ejemplo: La Asociación Médica de Asistencia Social, es un sindicato gremial. d) Si n d i ca to to d e o fi ci o s va r i o s:  está   está conformado por sindicatos de diversas profesiones, oficios o especialidades. Es un sindicato ocasional que suele crearse en lugares en donde no es posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores. Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales: De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliación es el trabajador. De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliación son los sindicatos. Estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados. De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones; sus funciones son esencialmente de representación ante los poderes públicos.

NATURALEZA DE LOS SINDICATOS  SINDICATOS   Considerando la ideología que orienta su acción, los sindicatos pueden clasificarse en sindicatos sindicatos   de naturaleza política, política, de carácter económico y económico y sindicatos de participación. participación. El sindicatoAunque politizado lucha por el control del Estado, bajodellamundo inspiración de algún proyecto ideológico. la mayoría de las legislaciones laborales prohíben la participación partidista de los sindicatos, con mucha frecuencia estas organizaciones se Involucran en la lucha por el poder para implantar el proyecto socio-político de sus preferencias. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar general de la clase trabajadora, mediante la promulgación de leyes nacionales. Los sindicatos economicistas, buscan mejores condiciones de remuneración y de bienestar para sus afiliados a través de la negociación colectiva. Los esfuerzos de negociación se centran en los incrementos salariales y prestacionales. Los sindicatos de orientación participativa consideran que resulta imposible mejorar la distribución de la riqueza sino se colabora en su creación. Estos sindicatos buscan obtener mayor participación en la conducción de la empresa y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de decidir en los asuntos que afectan a la compañía, planteando en sus pliegos de peticiones las llamadas cláusulas "normativas".

 

La actitud que asumen los sindicatos está altamente influenciada por la concepción que tanto la dirección de la empresa como los dirigentes sindicales tengan de sus respectivos objetivos. De tal manera que pueden surgir tres alternativas de posición frente a los objetivos de cada parte: a) opuestos, b) paralelos y c) compartidos. En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales como los empresariales conciben sus intereses en contraposición y adoptan una posición de "gana-pierde", en donde lo que beneficia a uno perjudica al otro. Esta situación está caracterizada por una pobre relación entre la empresa y su sindicato lo cual puede afectar negativamente la productividad. Para mantener esta actitud de confrontación el sindicato debe soportarse en una relación sólida con su base de afiliados, mientras que la dirección empresarial tiene una débil articulación con sus trabajadores. Si los objetivos del sindicato y de la empresa son paralelos, aunque no están en conflicto, sus dirigentes actúan por su lado y procuran mantener una buena relación con los trabajadores. En la tercera situación, tanto grado de compatibilidad entre condiciones, se requiere que confianza y lealtad de su base

la dirigencia de la empresa como del sindicato encuentran algún sus objetivos, y establecen unas relaciones cooperativas. En estas los dirigentes empresariales y sindicales compitan por ganarse la común, que en definitiva son los trabajadores de la Compañía.

Otros factores que determinan la orientación de los sindicatos son: la protección legal que el Estado le concede, las condiciones de la economía y en especial el mercado laboral. FUNCIONES DE LOS SINDICATOS  SINDICATOS   Las organizaciones sindicales han sido creadas para:    

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Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades. Analizar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento. Promover la educación técnica y general de sus asociados. Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo y acatamiento a la ley. Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, además de garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores. Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupación, enfermedad, Invalidez o calamidad doméstica. Promover la creación y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, e escuelas, scuelas, bibliotecas, organizaciones deportivas y demás organismos adecuados para el desarrollo integral de sus asociados. Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus actividades. Declarar la huelga y otras accione acciones s de presión sindical, de acuerdo con las normas legales.

FORMAS DE PRESION SINDICAL  SINDICAL   Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtención de sus aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes:  

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Reclamación directa ante el patrono, gobierno y parlamento. Elaboración de comunicados dirigidos a la opinión pública. Celebración de mítines ante la empresa

 

       

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Disminución del ritmo de trabajo Manifestación y desfiles públicos. Paros escalonados por secciones, con límite de tiempo. Huelga o suspensión total del trabajo.

Las legislaciones laborales han reglamentado el derecho de huelga como un instrumento de presión de los trabajadores en la negociación de sus aspiraciones. Siendo la huelga la forma de lucha ms importante del sindicato, es conveniente mencionar los costos potenciales que representa esta situación, tanto para los trabajadores como para la empresa. Para el sindicato la decisión de suspender totalmente el trabajo le puede representar: pérdida de salarios para los trabajadores, disminución de afiliados, reducción de la confianza de la dirección empresarial y deterioro del prestigio ante la opinión pública. Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: pérdida de producción y mercados, daos a equipos y material por la inactividad, deterioro de las relaciones laborales, pérdida de prestigio profesional para los directivos empresariales y pérdida de imagen ante la opinión pública. De tal manera que tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar los costos y beneficios tanto de la huelga como de la negociación, para decidir la alternativa a seguir. POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOS SINDICATOS  SINDICATOS  Como resultado de la concepción que tengan de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de las relaciones con estas asociaciones, la dirigencia empresarial adopta cualquiera de las siguientes actitudes frente al sindicalismo:  

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C o yu n tu r a l .  Esta es una posición desprevenida y caracterizada por la ausencia de políticas de relaciones sindicales. Se acta frente al sindicalismo de acuerdo con las circunstancias. Legalista.  Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse con la aplicación del código laboral y de preferencia por el asesor legal. Pato log ía so ci al.  El sindicato es visto como una enfermedad de la institución, la cual debe evitarse a toda costa y en caso de aparecer, el tratamiento debe conducir a su eliminación. Culturista.   Según esta concepción, el fenómeno del sindicalismo es causado por la falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia debe enfrentarse mediante una campaña educativa. Es t ra t é g ic a.  El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e Inevitable, con el cual es preciso convivir y hacer alianzas mediante el diseño de estrategias adecuadas.

LA NEGOCIACION COLECTIVA  COLECTIVA 

Definición.  Es el proceso de discusión mediante el cual los trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un período determinado de tiempo. La negociación colectiva busca fundamentalmente modificar los términos de la distribución de los ingresos de la Institución. Estos ingresos en disputa no son necesariamente constantes, sino que varan en la medida en que ambas partes se lo propongan. En efecto, la empresa con un trabajo

 

cooperativo de los trabajadores puede incrementar sus recursos, posibilitando una distribución favorable para ambas partes. Dentro de este enfoque, la organización no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios económicos de sus colaboradores. Sino a través del incremento de la productividad. Frecuentemente la negociación colectiva se desarrolla dentro de un ambiente antagónico que se expresa en una serie de proposiciones y contra-proposiciones tendientes a lograr las mejores condiciones laborales por parte de los trabajadores, y por parte de la empresa, mantener el control de su funcionamiento al menor costo. Durante la negociación colectiva se presenta una confrontación de poderes: el de los patronos y el de los trabajadores. El patrono tiene poder sobre el trabajador en cuanto le puede dar el trabajo y a través de éste la satisfacción de necesidades económicas, de seguridad, de asociación, estima y realización. Por su parte el trabajador tiene poder sobre el empleador en la medida en que le suministra su fuerza de trabajo, lealtad, iniciativa y creatividad. Tanto los negociadores por parte de los trabajadores como por parte de los empleadores, tienen su poder originado en la base conformada por los trabajadores, los cuales pertenecen simultáneamente a la empresa y al sindicato. Quien mejor interprete y satisfaga las necesidades de los trabajadores, lograr inclinar a su favor el poder de la base. Todo este proceso de confrontación de poderes e intereses ocurre dentro de un marco legal propio de cada país. El acto jurídico o contrato que se logra como resultado de la negociación colectiva celebrada entre uno o varios patronos por una parte y uno o varios sindicatos por la otra, se llama convención colectiva. Cuando este acuerdo se logra entre la empresa y sus trabajadores no sindicalizados, entonces se denomina pacto colectivo.

El Pliego de Peticiones.   Es el documento que contiene las propuestas de mejoramiento de las condiciones laborales, presentado por el sindicato como punto de partida de la negociación colectiva. En términos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos:  

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Generalidades:   esta parte contiene asuntos varios, tales como garantas sindicales y plazo  esta de duración de la convención. Ré g im en s ala ri al:   contiene la solicitud de aumento del salario ya sea porcentual, relacionado con un índice del costo de vida, valor fijo o combinado. Ré gim en de vac acio nes :   contiene solicitudes de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero, aportes a colonias vacacionales, etc. Ré gim en pr est acio nal:  se incluyen primas de servicios, navidad, antigüedad, producción, climática, carestía, asistencia y seguridad. Además del mejoramiento de las condiciones de  jubilación. Ré gi m en de a u xi lio s : alimentación, uniformes, servicio médico, odontológico y hospitalario, calamidad doméstica, estudio, estímulo al ahorro, etc. Ré gim en de con trib uc ion es:   para el sindicato, cooperativas, fiesta de los trabajadores, deportes, biblioteca, club social. Ré gim en d e viv ienda y t rans po rte:  aportes  aportes para compra de lotes, casas, carro, bicicletas. Ré gim en no rm ativ o: participación en decisiones administrativas relacionadas con asuntos como la selección de personal, procedimientos de solución de conflictos, promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viticos, salud ocupacional y participación en las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento general de la empresa.

 

DIFICULTADES DE LA NEGOCIACION COLECTIVA  COLECTIVA  La negociación de un pliego de peticiones se dificulta por diferentes razones, entre las cuales se destacan:  

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Barreras de comunicación entre los representantes sindicales y patronales, causadas por prejuicios y el afán de mantener la autoridad. Percepción defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte, además de la interpretación errónea de los hechos y de la situación total en que se desarrolla la negociación. Exceso de formulismos durante la negociación, con lo cual se p pierden ierden oportunidades de crear nuevos procedimientos e ideas para impulsar la negociación. Tendencia de los sindicatos a presentar sol solicitudes icitudes desproporcionadas con relación a los recursos de la empresa.

ASPECTOS TCNICOS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA  COLECTIVA  Las condiciones para la realización de una negociación colectiva satisfactoria para las partes se crean con anticipacin. Se dice con mucha razón, que al término de una negociación colectiva se inicia la preparación del ambiente en el cual se discutir el próximo pliego de peticiones. Si la relación laboral de la empresa se desenvuelve en un clima caracterizado por la equidad y el trato apropiado de los trabajadores por parte de los jefes inmediatos, seguramente la negociación se desarrollar en términos favorables para ambas partes. Considerando que en la negociación colectiva se definen asuntos vitales tanto para el sindicato como para la empresa, cada da se hace ms indispensable para ambas partes, el manejo cuidadoso de algunos aspectos técnicos tales como:

Escogencia del equipo negociador.  A pesar de no existir una forma nica de conformar los equipos negociadores, ambas partes se esfuerzan por escoger negociadores Idóneos, con personalidad dinámica y adecuado entrenamiento.  Es frecuente que tanto la empresa como los trabajadores se hagan representar durante la negociación, por un equipo o comité. El equipo negociador de la empresa usualmente lo integra el director de personal, el gerente de producción y el gerente financiero. Por parte del sindicato el presidente, vicepresidente y secretario, asesorados por especialistas de la confederación a que pertenezca el sindicato. En tr en en a mi e n to d e l o s n e g o ci a d o r e s.  Tanto la empresa como el sindicato necesitan suministrar habilidades y conocimientos a sus negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio conocimiento de su contraparte, en asuntos como: características personales, creencias políticas, objetivos de los sindicatos y asociaciones a que pertenecen y comportamientos durante negociaciones anteriores. El entrenamiento suministrado a los negociadores puede ser "situacional", según el cual los representantes inexpertos son ayudados y enseñados por los ms experimentados, durante el desarrollo de una negociación. Otra clase de entrenamiento es por simulación, en el cual un grupo de entrenados hace el papel de negociadores de la empresa y otro el papel de negociadores del sindicato, en una situación ficticia.

Preparación de la negoc iación colectiva.   Esta fase incluye asuntos tales como el estudio y Preparación valorización del pliego de peticiones por parte de los negociadores de la empresa. El sindicato estudia las convenciones de las empresas del sector y realiza encuestas para determinar las aspiraciones de la base.

 

Con suficiente información sobre las políticas y situación de la empresa, características del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores, situación laboral del país y del sector económico al cual pertenece la empresa, las partes establecen sus tácticas y estrategias, entre las cuales se pueden mencionar:      

Fijación de límites legales y económicos de la negociación. Respaldar con hechos y datos las posiciones presentadas. Considerar las propuestas sorpresivas que se presentan durante la negociación, solamente

                   

después de su cuidadoso análisis... En su lugar, solicitar un receso para estudiar las novedades presentadas. Enfatizar los puntos de interés común. Utilizar la honestidad y equidad como los mejores recursos de negociación. Buscar zonas de acuerdo con alternativas aceptables aceptables para ambas partes. Reconocer los argumentos razonables de la otra parte. Atacar las posiciones contrarias y no las personas. Escuchar atentamente, permitiendo a la o otra tra parte exponer todo lo q que ue tenga que decir. Evitar el lenguaje ofensivo y las amenazas. Verificar los datos y hechos presentados por la contraparte Comprobar los hechos y datos antes de presentarlos. Conservar una una visión global de la negociación, analizando la interrelación existente entre las diferentes cláusulas de la negociación. Utilizar mecanismos de reciprocidad y conciliación.

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Mantener informado al al personal sobre el avance de la negociación.

ADMINISTRACION DE LA CONVENCION COLECTIVA  COLECTIVA  Una vez firmada la convención colectiva de trabajo, se inicia la tarea continua de su administración, consistente en la interpretación y aplicación de las cláusulas del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa. La administración del contrato colectivo implica una comunicación permanente entre el sindicato y los representantes de la empresa en especial del director de personal. Esta comunicación se hace ms indispensable en cuanto que ningún contrato prevé claramente todas las situaciones que puedan presentarse dentro del campo de las relaciones laborales. Durante todo el tiempo de vigencia de la convención colectiva el sindicato y los representantes de la empresa interactúan para la solución de los problemas que se derivan de su aplicación o de aquellos que no fueron previstos en la misma.

 

CAPITULO 8 EL ENTRENAMIENTO DE PERSONAL PERSONAL   El vertiginoso progreso tecnológico mundial y la creciente interdependencia de las economías nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. La obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de las Organizaciones. Para enfrentar este riesgo deben mantener actualizada su fuerza laboral. La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos del desarrollo tecnológico no puede ser exclusivamente de las instituciones educativas de un país. Es evidente que esta tarea necesita ser compartida por las industrias, que de todas maneras nunca podrán obtener en el mercado laboral el personal totalmente preparado para sus necesidades específicas. Las organizaciones requieren por lo tanto, generar sus propias actividades para multiplicar los talentos de sus integrantes. Lamentablemente, en nuestro medio aún se observa un distanciamiento entre las empresas y las instituciones educativas de todos los niveles: agravado este hecho por el poco reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y necesidad de invertir en el crecimiento integral de sus trabajadores, a tal punto que tan pronto aparece alguna dificultad económica, lo primero que generalmente deciden es reducir el presupuesto de entrenamiento. Por eso es frecuente encontrar que en las organizaciones que tienen divisiones de entrenamiento, éstas no cuentan con los recursos necesarios para su funcionamiento eficiente. La función de entrenamiento va más allá de las instrucciones que se le suministran al nuevo trabajador para el desempeño de su cargo, asumiendo que trae consigo todas las competencias indispensables para el cumplimiento de sus actividades actuales y futuras. La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de los talentos de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su misión. Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio "querer-poder" (motivación-idoneidad) para optimizar la energía humana de la institución. Tienen razón las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados no pongan en juego todo su potencial o peor aún, se desplacen hacia la competencia, si tienen una gestión de personal incompleta. Es preciso atender equilibradamente todos los procesos del sistema de la Gestión del Talento Humano, para no correr el riesgo de perder los recursos invertidos en entrenamiento. El entrenamiento es una función central de la gestión humana, relacionada directamente con la planeación de personal, en donde se determina la cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa. De otra parte se basa en la evaluación del desempeño que establece los niveles de realización de las tareas y consecuencialmente identifica las acciones remediales necesarias para su mejoramiento. Unas palabras de precaución: Los talentos humanos que no son utilizables en la empresa se devuelven contra ella. Cuando se desarrollan nuevos talentos en las personas sus expectativas incrementan. Si los cargos y demás condiciones laborales no son suficientemente interesantes y exigentes se genera frustración con lo cual se contamina el clima organizacional. Es preciso entonces que las actividades de entrenamiento respondan a las reales necesidades de la empresa. Es decir, que están contempladas en los objetivos del subprograma de Coordinación del sistema de gestión del Talento Humano.

 

DEFINICION   DEFINICION Entrenamiento es un término genérico usado para designar el adiestramiento, la instrucción y la formación de las personas, con el propósito de desarrollar su máximo potencial laboral. Como una función del proceso de Coordinación, el término entrenamiento se refiere a las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevos conocimientos, talentos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros La función de Entrenamiento incluye no sólo el mejoramiento de destrezas sino la transmisión de conocimientos y la formación de valores y actitudes que habiliten al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propósito de la preparación de los entrenados, se utilizan otros términos similares a entrenamiento, tales, como adiestramiento, capacitación y formación, los cuales serán diferenciados más adelante. PROPOSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO  ENTRENAMIENTO   El propósito principal del entrenamiento es desarrollar al máximo el potencial de los trabajadores para que puedan utilizar todos sus talentos en el ejercicio de su actividad laboral. El desarrollo del personal es la resultante del entrenamiento. El entrenamiento además de responder a los intereses de la empresa, ofrece también la oportunidad de satisfacer la necesidad natural del ser humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación de los trabajadores. De ésta manera, el entrenamiento se convierte en un medio de realización del ser humano y promueve el mantenimiento de una fuerza laboral i competente y motivada, es decir de alta calidad. La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral de las personas y por extensión de la Comunidad. Una de las opciones que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es promoviendo el mejoramiento de los talentos y demás atributos relevantes de sus colaboradores. Es natural que as se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las personas que reciben el beneficio del entrenamiento. La implementación de la función de Entrenamiento ofrece la oportunidad a los gestores del talento humano de multiplicar los talentos necesarios y suficientes para lograr que la empresa cumpla su misión. TIPOS DE ENTRENAMIENTO Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar la función de mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual se crea suficiente confusión como para dificultar la visualización de los fines y medios de las distintas actividades dirigidas al mejoramiento de las competencias laborales. Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de acuerdo con los aspectos que se pretenden mejorar en el trabajador. A continuación se presentan las características de cada tipo de entrenamiento.

 

Ad i e str a mi e n to . Es de carácter práctico, destinado a mejorar los talentos y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace énfasis en el "hacer" y se ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por razones de contratación reciente, cambio de puesto o corrección de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo es impartido por instructores especialmente capacitados pero es ms costoso y puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa su capacitación en el método pedagógico. Capacitación. Mediante este tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos de trabajo. La capacitación es de carácter teórico y está destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados. Se suministra a través de conferencias, seminarios y discusión de casos. Formación.  Aceptando que la persona con talentos pero sin carácter es una amenaza pública, las organizaciones se preocupan por asegurar que sus integrantes adquieran valores, principios y actitudes que les permitan desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. Esta fase del entrenamiento tiene una mayor amplitud, destacando el "ser" y considerando a las personas en su integralidad. Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales acepta no solo con necesidad de mejorar sus talentos sino también de adquirir una personalidad caracterizada por valores tales como lealtad, honestidad, veracidad y cooperación, sin los cuales los conocimientos y habilidades pueden resultar contraproducentes. Esto implica que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes. El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto. La grafica 8.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios y operativos. Es evidente que as como los directivos requieren el desarrollo de ciertas habilidades, también los operarios necesitan la formación de actitudes que les permitan realizarse como seres humanos.

Grafica 8.1 Distribución del entrenamiento por niveles

 

EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO Es un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer bien su trabajo, realicen el suyo en forma desorganizada e improvisada. Por eso es necesario que el entrenamiento sea implementado como un proceso compuesto de las siguientes etapas: a) Determinación de las necesidades de entrenamiento; b) planeación; c) ejecución y d) evaluación. Veamos en detalle cada una de estas etapas. a) Determinación de las necesidades de entrenamiento.  La planeación de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño y los planes estratégicos suministran a la empresa información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento de su personal. Un análisis del desempeño realizado durante la evaluación de cada uno de los integrantes de la Institución, permite a los supervisores respectivos identificar las fortalezas y debilidades de sus colaboradores para elaborar un listado de prioridades de entrenamiento. Estas listas junto con los planes estratégicos y los programas a corto y mediano plazo de la fuerza laboral de la empresa, permite a los directivos de línea identificar las necesidades de entrenamiento de sus colaboradores. Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos de la institución, se requiere conciliar las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa. En este sentido la formación de un comité integrado por los principales directivos, coordinado por el especialista de personal, es muy adecuado para determinar las necesidades prioritarias de entrenamiento. De todas maneras, sin la identificación de las necesidades reales de entrenamiento de la empresa, es inconveniente realizar alguna actividad de este tipo, porque puede resultar contraproducente. Las competencias que no son utilizables por la empresa pueden devolverse contra ella. b) Planea Planeación ción del entrenam iento.  Después de identificar las necesidades de la empresa en esta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos de adiestramiento, capacitación y formación, para satisfacerlas. El plan general de entrenamiento está constituido por proyectos específicos que se diseñan a la medida de las necesidades de las diferentes áreas de la compañía. Los proyectos de entrenamiento son propuestas concretas que contienen la siguiente información:  

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objetivos en términos de las conductas observables en los entrenados entrenados al final del proyecto, métodos, instructor, fechas, horario, número de participantes, métodos de evaluación y presupuesto requerido para realizar todas las actividades previstas.

El anexo 10.1muestra un modelo de proyecto de entrenamiento, propuesto para facilitar la adaptación de los círculos de calidad en las empresas manufactureras. c) Ejecución del entrenamiento.   En esta fase los diferentes planes son implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.

 

d) Evaluación del entrenamiento.   En esta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes y programas de entrenamiento es medido en función del logro de los objetivos planteados en su fase de planeación. No siempre es fácil medir los resultados alcanzados mediante algún tipo de entrenamiento, especialmente los que tienen que ver con la asimilación de valores y cambio de actitudes. La fijación de objetivos concretos para los planes de entrenamiento, facilita su evaluación. De todas maneras los responsables de esta función deben afinar cada vez ms sus criterios de evaluación para poder mostrar el mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral, como resultado de los esfuerzos de cada plan específico de entrenamiento. La fase de evaluación permite retroalimentar el proceso para hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo en permanente mejoramiento. METODOS DE ENTRENAMIENTO  ENTRENAMIENTO  Existen diversos métodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros. Su escogencia se facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de ellos. A continuación se presentan las técnicas ms utilizadas por las empresas para desarrollar su fuerza laboral.  A) Entrenamiento en el cargo.   Es quizás el método ms utilizado por las organizaciones para entrenar a sus operarlos. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los cuatro pasos". Las cuatro secuencias de este método son:        

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Explicación de la tarea que se quiere enseñar, Demostración de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor Prueba por parte del entrenado de la tarea que debe aprender, Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar.

El instructor de éste método es usualmente el supervisor del entrenado, lo cual constituye su principal limitación, pues usualmente esta persona requiere de una capacitación especial para impartir la enseñanza. B) La conferencia.   Es una presentación preparada de conocimientos para Instruir las personas que constituyen el auditorio. Es uno de los métodos más utilizados para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados y por lo tanto poco apto para el aprendizaje. Sin embargo, con algunas precauciones este método seguir siendo un medio importante de capacitación. Un conferencista suficientemente preparado con adecuados medios audiovisuales durante periodos de tiempo no superiores a treinta minutos, al final de los cuales permita la intervención de los asistentes, puede convertir la conferencia en una herramienta útil para la difusión de ideas. C) Seminario. Este método es utilizable para la capacitación de pequeños grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales impresos para ser utilizados por los entrenados quienes son los actores centrales de esta técnica de enseñanza. Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.

 

D) Pel íc u la s.  Cada vez toma ms fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilización de ellas. E) Lecturas. Es considerado como un método colateral y complementario a todos los demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada da hay ms organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de interés para sus trabajadores. F) D i scu si ón ón d e ca so s.   Es uno de los métodos ms utilizados en el entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que requiere soluciones por parte del entrenado. Una condición importante para el éxito de éste método es que el caso presentado sea real. Además exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusión en grupo. Siendo uno de los objetivos de este método el estimular el análisis crítico, es ms importante la discusión colectiva del problema que la solución misma.  Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones ajenas.

anzas p ro gr am adas .  Es un método moderno para la capacitación, en el cual los G) Ens eñ entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseñados y en muchas ocasiones con ayuda del computador. El material de aprendizaje, organizado en módulos, se le entrega al entrenado, para que demuestre su dominio de un módulo antes de continuar con el siguiente. Por el costo de preparación del material, este método sólo es utilizable para suministrar capacitación masiva. sensibilización. Conocido también con el nombre de entrenamiento de grupos H) Laboratorio d e sensibilización. vivenciales, es un método controversial, utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este método es ayudar al individuo a analizar y comprender las múltiples y complejas fuerzas que determinan el comportamiento humano. Consiste en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás. De esta manera los entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas actitudes y conductas frente a los demás. La principal desventaja de las sesiones de sensibilización es la dificultad de medir concretamente sus resultados y además costo elevado en términos de honorarios del instructor, desplazamiento tiempo dede los su entrenados. I) Pas an tías .  La movilidad por cargos equivalentes le permite al entrenado adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral.

en to e n p r o ye cto s e sp e ci a all e s.  La participación de las personas en equipos de J) In vo l u cr a mi en trabajo encargados de tareas especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y habilidades. K) Consejeras. El seguimiento y orientación por parte de un directivo o un asesor externo le ofrece la oportunidad al entrenado de aprender de las experiencias ajenas aplicables a su labor. Cada vez ms organizaciones están aprovechando las experiencias exitosas de sus jubilados para vincularlos como consejeros de sus empleados jóvenes. Tanto las pasantías como los proyectos especiales y las consejeras son oportunidades para identificar los auténticos talentos de los trabajadores y ubicarlos en donde más se necesitan.

 

Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y terminan con entrenamiento, también es válido que la eficiencia del entrenamiento depende directamente de funciones como la previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el análisis ocupacional y en general del funcionamiento de todo el sistema de la gestión del Talento Humano. Por esta razón, los esfuerzos aislados de entrenamiento no sustentados por un Programa de Personal bien estructurado, pueden conducir a la empresa a resultados indeseables.

EL SUBPROGRAMA DE COORDINACION COORDINACION DE PERSONAL   Como gua para la elaboración de un subprograma especifico del proceso de Coordinaci ón Coordinaci ón   se ofrecen los siguientes elementos:

Objetivos.   Como objetivo general de la Coordinación se puede establecer el de adaptar los trabajadores a la cultura de la empresa y a sus misión. Como metas específicas se pueden mencionar la disminución de la rotación del personal y la reducción de los costos laborales generados por errores humanos. Po líti c as .  Es necesario suministrar orientación para la toma de decisiones en asuntos como: escogencia de los responsables de la socialización y entrenamiento del personal, posición de la empresa frente a las asociaciones de sus trabajadores, etc. N o r ma s. Para hacer operativo el programa de Coordinación se deben establecer disposiciones de carácter obligatorio como:  como:   1) Todo nuevo trabajador recibirá un período de inducción antes de empezar a ejercer su cargo. 2) Todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medicina del desempeño laboral de los entrenados.  entrenados.   3) Todo candidato gerencial de la empresa deber hacer una pasantía por la División de Personal como parte de su entrenamiento.  entrenamiento.  4) Todo proyecto de entrenamiento deber estar justificado en las reales necesidades de la empresa.   empresa.

Pr o ce d i mi e n to s.  Para evitar los esfuerzos improvisados y desorganizados en la implementación de las funciones que componen el proceso de Coordinación es preciso establecer procedimientos específicos para cada una de ellas. Pr e su p u e sto .  Como todo directivo empresarial, el director de personal tiene la obligación de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados con los costos causados Por esto debe prever y controlar los costos tanto para el programa global como para cada uno de los subprogramas específicos. El período de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global de la función debe coincidir con el período establecido para los demás presupuestos de la empresa. El presupuesto de Coordinación incluye costos tales como: salarios y prestaciones de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseñanza, papelera, gastos de viajes y alquiler de instalaciones.  Al concluir ésta tercera parte del libro es importante entender que ejecutando debidamente el proceso de Coordinación se habrá reducido la posibilidad de formación de una cultura

 

organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza de los directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. La implementación adecuada de la función de Entrenamiento habrá permitido a los trabajadores identificar y desarrollar sus talentos, y a la empresa tener una fuerza laboral haciendo con satisfacción lo mejor que pueden hacer. De esta manera se contribuye a reducir la competencia destructiva entre los integrantes de la empresa y en su lugar se promueve la cooperación constructiva para aprovechar las oportunidades del mercado.

Anexo 10.1 Modelo experimental de un programa de entrenamiento para la implantación de los círculos de calidad   A continuación se propone un conjunto de elementos para suministrar entrenamiento a las personas responsables del funcionamiento de los Círculos de Calidad en una Empresa. Este es el resultado de la investigación realizada en 11 empresas colombianas y bajo la dirección del autor del presente libro.   Las características llamadas básicas son las que aparecieron en las empresas con procesos de círculos de alta y mediana eficiencia. Son consideradas como indispensables en todo programa de entrenamiento para un proceso de círculos. Se presenta un programa de entrenamiento para cada uno de los tres niveles de la empresa: alta gerencia, gerencia media y personal operativo.  

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA ALTA GERENCIA Elemento

Básicas

Determinantes

Alternativas

Objetivos

Suministrar los conocimientos fundamentales de los Círculos

Obtener el compromiso de la Alta Gerencia en el proceso

Fomentar la Gestión participativa

Teorías motivacionales. Costos, beneficios y dificultades del La gestión participativa. proceso.

Los Círculos de Calidad y la Gestión Total de calidad. Liderazgo

Contenido

Papel de la Alta Objetivos, historia, Gerencia funcionamiento y técnicas de los Círculos

Metodología

Conferencia

Seminario taller

Intercambios empresariales

Material didáctico

Material escrito

Películas

Casos de estudio, acetatos y filminas De 5 a 15 horas

Interno

Externo

Mixto

Duración Instructor

 

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA GERENCIA MEDIA Elemento

Objetivos

Contenidos

Básica Brindar los conocimientos fundamentales de los Círculos. Teorías motivacionales. Historia, objetivos, operación y técnicas de los Círculos.

Determinantes  Seleccionar y formar líderes.  Vencer  Ven cer la resist resistencia encia hacia el proceso

Involucrar los mandos medios.

 Papel de los mandos en el proceso.  Trabajo en equipo.  Comunicación y liderazgo.

Principios generales

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Metodología

Conferencia

Seminario taller

Material didáctico

Películas

Casos de estudio

Duración Instructor

Alternativas

Audiovisuales De 25 a 40 horas

Externo

Interno

Mixto

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA PERSONAL OPERATIVO Elemento

Básicas

Objetivos

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Determinantes

Alternativas

 Brindar conocimientos  Elevar el nivel cultural. sobre el proceso.   Desarrollar la creatividad  Buscar participación.  Desarrollar las habilidades para la solución de problemas. Liderazgo y motivación Manejo de conflictos y  Historia, operación y negociación técnicas de los Círculos.  

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Contenidos

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 Identificación y solución de problemas.  Trabajo en equipo

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Metodología Material didáctico

Talleres

Dinámicas de grupo

Casos

Películas

Audiovisuales

Duración Distribución del tiempo Instructor

De 40 a 60 horas Horas compartidas Interno

Mixto