Gestion Del Desempeño y Talento Profesional

 

La gestión del desempeño y del talento profesional  

Florentino Moraleda  

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Índice

 

Introducción... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... ..

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......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ........ .... Objetivos....

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1. Conc Conceptos eptos bási básicos cos sobre el desem desempeño peño prof profesio esional nal................... 1.1.. Anteced 1.1 Antecedent entes es de la la evalua evaluació ción n del dese desempe mpeño ño en las las organiz org anizaci acione oness ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. 1.2. 1.2. Las Las par parad adoj ojas as de la eval evalua uaci ción ón del del des desem empe peño ño .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 1.3.. Tendenc 1.3 endencias ias actual actuales es ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... 1.4. 1.4. Defi Definic nicio ione ness de de la la eva evalua luaci ción ón del del dese desemp mpeñ eño o .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

9 9 9 11 11

 

2. Méto Métodos dos de evalu evaluació ación n del desem desempeño peño profe profesion sional al.................. 2.1.. Descri 2.1 Descripci pción ón de los los princip principale aless método métodoss de evalua evaluació ción n del desempeño desemp eño ......... .............. ......... ......... .......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ....... 2.1. 2.1.1. 1. Ev Eval alua uaci ción ón de obje objeti tivo voss ..... ....... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 2.1. 2.1.2. 2. Pu Punt ntua uaci ción ón de fa fact ctor ores es del del dese desemp mpeñ eño o .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.1. 2.1.3. 3. Ac Acon onte tecim cimie ient ntos os sig signif nific icat ativ ivos os ... ..... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.1. 2.1.4. 4. Comp Compar arac ació ión n .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.1. 2.1.5. 5. Gest Gestió ión n por por comp compet etenc encia iass .... ...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.1. 2.1.6. 6. Di Dire recc cció ión n por por ob obje jeti tivo voss (management by objectives) ....... 2. 2.1. 1.7. 7. Ev Eval alua uaci cion ones es 36 360º 0º (360-degree appraisals) ........................ 2.1. 2.1.8. 8. Méto Método doss ccom ompl plem emen enta tari rios os .. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 2.2. 2.2. Fact Factor ores es de eva evalu luac ació ión n del des desem empe peño ño .... ...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.3. 2.3. La pr prác ácti tica ca de la eval evalua uaci ción ón del del dese desemp mpeñ eño o pr prof ofes esio iona nall .. .... .... .... .... .... .. 2.3. 2.3.1. 1. El pro proce ceso so de de impl implant antac ació ión n .... ...... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 2.3. 2.3.2. 2. El man manua uall de eval evalua uaci ción ón ... ..... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 2. 2.3. 3.3. 3. Re Resp spon onsa sabi bili lida dade dess een n la la eva evalu luac ació ión n del del de dese semp mpeñ eño o ... ..... .... 2.3.4. 2.3. 4. Errore Erroress de los eval evaluad uadore oress en la la evalu evaluaci ación ón del del desemp des empeño eño ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... 2. 2.3. 3.5. 5. Re Resi sist sten enci cias as a la la eval evalua uaci ción ón del del des desem empe peño ño ... ..... .... .... .... .... .... .... ....

14 15 16 17 18 19 21 23 24 24 24 26 26 29 35 37 39

 

3. Apl Aplica icacio ciones nes d dee la ev evalu aluaci ación ón de dell des desemp empeño eño.. .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 3.1. 3.1. Re Rela laci ción ón con con otr otros os sist sistem emas as de gest gestió ión n de de rec recur urso soss hum human anos os .. .... .. 3.2. 3.2. Be Bene nefi fici cios os de de la eval evalua uaci ción ón del del des desem empe peño ño ... ..... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

41 41 42

 

.......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ......... ......... ......... ......... ....... ... Resumen.....

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Actividades..... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ....... ...

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.......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .......... ......... ......... ....... Bibliografía.....

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Introducción

Las organizaciones eficaces no se construyen sólo a partir de inversiones y rentabilidades. En ellas, también es importante la calidad del capital humano y la capacidad para atraer y retener el talento. Por eso, contar con un sistema de evaluación y gestión del desempeño es esencial para obtener lo mejor de su gente. El desempeño de las personas es el principal desencadenante del desempeño de la empresa y es la clave para conseguir los objetivos del negocio. La evaluación ha existido siempre, porque la disposición a juzgar el comportamiento de otras personas es algo consustancial a la naturaleza humana. Allí donde conviva un grupo de personas (durante más o menos tiempo, con mayor o menor interactividad) aparece el impulso de juzgar el comportamiento de los demás. Y el ámbito de las empresas y de las organizaciones, como una tipología más de convivencia de un grupo de personas, no escapa a este fenómeno. Además, como aquí el juicio de comportamientos y de actuaciones casi siempre tiene consecuencias, se convierte en una evaluación. Todas las empresas, tengan o no implantado un modelo de evaluación del desempeño, practican la evaluación de sus profesionales; en muchas ocasiones, de forma desestructurada, sin preparación, sin criterios, sin transparencia y, por consiguiente, de manera in in-justa. Por eso, actualmente los modelos de evaluación del desempeño que se implantan en las empresas buscan la identificación y la diferenciación de la actuación de sus profesionales y, a partir de esa base, el establecimiento de las acciones de corrección y mejora que sean necesarias. Sin embargo, la tarea no es fácil, ya que la medición del comportamiento y de la actuación de las personas tampoco lo es. Muchas veces se recurre a juicios subjetivos, puesto que no hay elementos de medición estándar y universalmente aceptados (se suele decir que no existe el "metro de medir desempeños"), pero los juicios se hacen con una metodología probada, unas referencias comunes y unos criterios lo más homogéneos posible. Del mismo modo que la definición del metro como unidad de medida de longitudes obedece a un convencionalismo generalmente aceptado, los sistemas y los modelos de evaluación del desempeño son más eficaces cuanta mayor aceptación y mayor respaldo tengan de todas las personas implicadas en ellos, tanto evaluadores como evaluados.

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 Metro "Unidad de longitud del Sistema Internacional, que originalmente se estableció como la diezmillonésima parte del cuadrante del meridiano terrestre, y hoy, con más precisión, se define como la longitud del trayecto recorrido en el vacío por la luz durante un tiempo de 1/299 792 458 de segundo." Diccionario de la Real Academia Española

Aunque en la actualidad todavía no se ha consensuado un único modelo de evaluación del desempeño (y ni siquiera se ha llegado ll egado a establecer o definir qué factores o componentes de la actuación en el trabajo son los más significativos a la hora de evaluar la actuación de las l as personas), la evaluación del desempeño se ha convertido en una herramienta de amplio uso y de grandes aplicaciones en el campo de la gestión de los recursos humanos. La gestión de las personas en las organizaciones se hace, cada día con mayor frecuencia, de una forma más individual y, por lo tanto, requiere herramientas que ayuden a diferenciar y a diagnosticar las actuaciones personales que se deben llevar a cabo. Las aplicaciones de la evaluación del desempeño son, por consiguiente, esenciales en la definición y en la aplicación de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones.

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Objetivos

Los objetivos de aprendizaje de este módulo son los siguientes:

1. Utilizar con sentido estratégico el proceso de la evaluación del desempeño en las organizaciones. 2. Conocer los métodos de evaluación del desempeño profesional. 3. Reconocer la evaluación del desempeño como una de las l as fuentes de información para alimentar los diferentes sistemas de gestión de personas en las empresas y organizaciones, e identificar su relación con los mismos.

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1. Concep Conceptos tos básicos sobre sobre el desempeño desempeño profesio profesional nal

1.1. Ante Anteceden cedentes tes de la eevalu valuación ación d del el dese desempeñ mpeño o en las organizaciones La historia de los sistemas de evaluación del desempeño empezó a principios del siglo XX. Aunque el primer intento se le suele atribuir a  Taylor   Taylor , con sus estudios de tiempos y movimientos en el campo industrial, las primeras aplicaciones como tales se realizaron en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. La inclinación natural de las personas a juzgar el comportamiento de los demás en su trabajo empezó a generar problemas de tipo motivacional, ético y legal. Por eso, se hizo necesario contar con sistemas que ordenasen y justificasen dichos juicios. Se podría decir que los primeros sistemas de evaluación del desempeño que se pusieron encomo marcha tenían unasalariales clara intención de justificación de decisiones en temas incrementos o contrataciones. Las primeras evaluaciones del desempeño (conocidas como performance appraisal) contenían muy pocas consideraciones hacia aspectos como la mejora y el desarrollo profesional. Su única finalidad era determinar el nivel de recompensa en función de los resultados en el trabajo. Sin embargo, en la década de los cincuenta, los investigadores de aspectos motivacionales en el mundo del trabajo descubrieron nuevas posibilidades posibil idades en la evaluación del desempeño. La retribución no era el único elemento con influencia sobre la motivación. Otros factores, como la autoestima o la moral, podían tener mayor impacto sobre la motivación y, de alguna forma, la evaluación del desempeño podría ayudar a identificar y a potenciar tales elementos. La aplicación de la evaluación del desempeño como herramienta de determinación de la retribución empezó a dejar paso entonces a su aplicación como elemento de desarrollo y de motivación.

1.2. Las pa parado radojas jas de lla a eval evaluaci uación ón del d desemp esempeño eño En la gestión de los recursos humanos hay pocos elementos que levanten tanta polémica como la evaluación del desempeño. Algunos autores consideran que el sistema es poco fiable y, por lo tanto, poco útil para la gestión. Para otros, sin embargo, es un aspecto clave en la gestión de personas.

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Aunque hoy en día el uso de los sistemas de evaluación del desempeño está muy aceptado, los estudiosos discrepan sobre cómo y cuándo aplicarlos. Por eso, en la actualidad todavía sobreviven dos tendencias, con seguidores y detractores que justifican sus posturas, aunque con frecuencia las compartan: •

La prim primera era tenden tendencia cia,, que que pod podría ríamos mos llamar llamar "economicista", apoya el uso de la evaluación del desempeño para identificar y diferenciar a las personas con mayor y menor rendimiento y, a partir de esta clasificación, determinar su retribución o su recompensa: incrementos, bonus, premios... Esta tendencia basa los modelos de evaluación en la definición de objetivos a ser posible cuantificables, y orienta la evaluación a la determinación del logro que se ha alcanzado en cada uno de ellos. Suele medir en términos de productividad, costes, ventas, cantidad de operaciones, índices de calidad...

•

La segu segunda nda tenden tendencia cia,, que que podr podríam íamos os deno denomina minarr "de desarrollo profesional", se centra en analizar las causas de un buen o mal desempeño. Por lo general, utiliza factores cualitativos y hace las mediciones con escalas de comportamiento diseñadas expresamente para medirlos. Su aplicación no dirigida a la retribución personas rechazan ligar va esta evaluación a la fijación(algunas de recompensas), sino a laradicalmente comunicación y a la identificación de áreas de mejora profesional. Pretende ser más analítica, al considerar los factores que definen el desempeño, y buscar soluciones o remedios cuando es necesario.

Evidentemente, ambas tendencias presentan ventajas e inconvenientes, y serán más o menos recomendables según la situación que pretendan tratar (tipo de empresa, tipo de colectivos, cultura existente, necesidad de abordar problemas...). A continuación, presentamos un resumen de las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas. Tendencia economicista

Ventajas • • • •

Of Ofre rece ce ma mayo yorr obj objet etiv ivid idad ad.. • Of Ofre rece ce m may ayor or ccla lari rida dad. d. • Ofrece Ofrece m mayo ayorr fa facil cilida idad d de d defi efinic nición ión y de • implantación. Posibi Posibilit litaa un unaa re retro troali alimen mentac tación ión (feedback ) más fácil.

Inconvenientes Sólo Sólo con consid sidera era eell "q "qué" ué",, pero pero no el "cóm "cómo". o". No b busc uscaa llas as raz razone oness de dell de desem sempeñ peño. o. Muc Muchas has vvece ecess le fal falta ta pr preci ecisió sión n par paraa asi asigna gnar  r  la retribución con justicia.

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Tendencia de desarrollo profesional

Ventajas • • • •

Inconvenientes

Ofrece Ofrece u un n ma mayor yor enfo enfoque que hac hacia ia llaa mo motiv tivaa- • El di diseñ seño o y la im impla planta ntació ción n so son n má máss la largo rgoss ción.  y costosos. Fac Facili ilita ta el dia diagnó gnósti stico co de n nece ecesid sidade adess de • Si n no o tiene tiene u una na co conse nsecue cuenci nciaa cl clara ara,, pierd pierde e aprendizaje. interés. Evi Evita ta el efe efecto cto ""ent entorn orno" o" een n la cons consecu ecució ción n • El rresp espons onsabl ablee de debe be ssabe aberr en encon contra trarr la lass de resultados. causas del mal desempeño y ofrecer soluMe Mejo jora ra la comu comuni nica caci ción ón.. ciones. •

Req Requie uiere re ma mayor yor p prep repara aració ción n y fo forma rmació ción. n.

Las necesidades, cada vez más complejas, en la gestión de los recursos humanos hacen que ambas tendencias converjan y que se s e diseñen modelos híbridos que permitan aprovechar las ventajas de ambas. amb as. Sin embargo, por parte de los evaluadores  también surgen las polémicas. Por lo general, los evaluadores son los responsables directos de los evaluados. Muchos de ellos se sienten incómodos por tener que juzgar y solicitan unos sistemas objetivos y automáticos que son imposibles de implantar. Muchos sienten que parte de la responsabilidad del desempeño de sus colaboradores les corresponde a ellos, por lo que la evaluación les resulta difícil. A otros se les hace incómoda porque es frecuente que entre responsable y colaborador se establezca una relación de amistad. No obstante, hay autores que señalan que el proceso de evaluación y de retroalimentación o feedback sobre el desempeño es una parte básica de las responsabilidades de cualquier mando.

1.3.. Tend 1.3 endenc encias ias act actual uales es Un número creciente de empresas, principalmente grandes multinacionales, van adoptando modelos de evaluación que clasifican a los empleados según su mejor o peor desempeño. Las personas con desempeño inferior son animadas a recibir algún tipo de formación o apoyo para mejorar su rendimiento. Si no lo consiguen en un plazo de tiempo establecido, se les pide que abandonen la organización de acuerdo con las posibilidades y las limitaciones que establece la legislación. Los defensores del sistema piensan que contribuye a mejorar el desempeño porque a nadie le gusta verse incluido en un plan de mejora. Sus detractores sienten que el sistema estimula la competitividad hasta niveles perjudiciales para la organización y que destruye el espíritu de equipo.

1.4. Defi Definici niciones ones d dee la eva evaluaci luación ón del desem desempeño peño Como paso previo, se van a incluir algunas definiciones que ayuden a discernir los diferentes términos que se utilizan en la evaluación del desempeño.

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Desempeño "Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos." Diccionario de la Real Academia Española

Rendimiento "Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo." "Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados." Diccionario de la Real Academia Española

Logro "Conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea." Diccionario de la Real Academia Española

Como podemos apreciar en las definiciones recogidas del Diccionario de la la Real  Academia Española, tanto el rendimiento como el logro tienen un matiz más cuantitativo y de consecución de algo previamente establecido, mientras que el desempeño implica también la forma de conseguirlo. A lo largo del contenido de este módulo, se mantendrá esta diferencia de matices. Como vemos, a diferencia de la definición definici ón de otros conceptos de la gestión de los recursos humanos (por ejemplo, del de competencias), hay bastante consenso en lo que se s e entiende por evaluación del desempeño. Hemos escogido una definición muy completa que recoge todos los aspectos que se han de tener en cuenta en la implantación de una evaluación del desempeño. "Proceso mediante el que un mánager examina y evalúa el comportamiento en el trabajo de una persona, comparándolo con unos estándares preestablecidos, documenta los resultados de la comparación y los usa para proporcionar retroalimentación al empleado y para mostrarle las áreas en las que necesita mejorar y por qué". (DE QUIÉN ES?)

Los elementos clave de esta definición, que ayudarán a comprender mejor la evaluación del desempeño, son los siguientes: •   Es un proceso. La evaluación del desempeño se hace a lo largo de todo el año, no en el último momento. Para hacer una buena evaluación, se requiere un seguimiento permanente y, por supuesto, una retroalimentación puntual. Un error muy común es confundir el proceso de evaluación del desempeño con el momento formal de documentar y de explicar la evaluación. Sin el proceso de seguimiento, la entrevista de retroalimentación no tiene mucha eficacia en el desarrollo ni en la motivación. •   Analiza y evalúa el comportamiento. La evaluación se debe basar en la observación del comportamiento y en el análisis de hechos observables ocurridos en el período de evaluación. •   Compara sus resultados con unos estándares . Para evitar la subjetividad y gran parte de los defectos que generalmente se cometen en las evalua-

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ciones, es necesario definir unos elementos de comparación que por una parte permitan servir de referencia para el evaluador, y por otra expliquen al evaluado el comportamiento que se espera de él. •   Documenta los resultados . Aunque la documentación de la evaluación del desempeño parezca un mero trámite burocrático, consideramos que aporta valor al proceso por dos motivos: – –

Mejora Mejora el el análisis análisis y ayuda ayuda a concr concreta etarr las concl conclusio usiones nes y los los mensaje mensajess que se deben transmitir a los evaluados. Es la base de la posterior posterior gestión gestión de recursos recursos humanos, humanos, ya que que ofrece ofrece un registro histórico de información que permite hacer un seguimiento de la evolución profesional de la persona en la organización.

•   Proporciona retroalimentación retroalimentaci ón. Para muchas personas, el mayor valor de la evaluación del desempeño es la oportunidad de una comunicación estructurada y documentada (formal) sobre la actuación del evaluado. Todas las personas deberían recibir periódicamente información sobre lo bien o lo mal que hacen las cosas para tener una referencia de su actuación. Sin embargo, es frecuente que entre las prioridades cotidianas esta comunicación se "olvide" o se reduzca a la mínima expresión. La evaluación del desempeño "obliga" a los responsables a dialogar sobre la actuación del evaluado, a concretar lo que se espera de su actuación y a alinear ali near prioridades. •   Muestra áreas de mejora. No sólo se trata de comunicar una opinión sobre el desempeño, sino que es necesaria una labor "docente" para conseguir mantener y, si cabe, mejorar el desempeño de los colaboradores. Es un reto para el evaluador porque lo obliga a identificar las claves del buen desempeño y a saber transmitirlas a sus colaboradores. La aplicación de este concepto requiere tiempo y preparación por parte de los evaluadores, pero encierra un gran potencial de liderazgo.

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2. Método Métodoss de evaluación del desempeño desempeño profesional profesional

"Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque ha de identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados al departamento de personal. Si lascon normas para pueden la evaluación del desempeño no seybasan en los elementos relacionados el puesto, traducirse en resultados imprecisos o subjetivos." Fuente: G. Strauss; L. R. Sayles (1980).  Personnel: The Human Problems of Management . Nueva Jersey: Prentice-Hall.

Para introducir esta unidad, empezaremos con una actividad. Con ella pretendemos recorrer muy rápidamente (y de forma muy gráfica y comprensible) toda la evolución de los sistemas sis temas de evaluación del desempeño durante décadas; desde usar una herramienta de clasificación sencilla, con todos los problemas que ello genera para establecer comparaciones, hasta crear un sistema más o menos sofisticado de factores. Esta actividad no difiere mucho de la metodología que generalmente se utiliza para diseñar los sistemas de evaluación del desempeño en las organizaciones.

Actividad n.º 1 Elegid a tres personas con las que realizar esta actividad (si pueden ser más, mejor). Pensad en tres personas a quienes conozcáis bien, preferiblemente profesionales cuyo trabajo os sea familiar, y a las tres personas que colaborarán con vosotros en la realización de esta actividad. En primer lugar, pedid a vuestros colaboradores que evalúen a las tres personas "muestra" utilizando cualquier palabra o frase que se les ocurra y que, según su opinión, los califique adecuadamente. Anotad sus comentarios y comparadlos después. ¿Coinciden? Si las diferencias son apreciables, es que el método de evaluación no es lo bastante preciso. Hay que tener en cuenta, además, que tampoco consideramos la dificultad del trabajo que realizan cada una de las personas "muestra" y que, si lo hiciéramos, se complicaría mucho la comparación. Por eso, en esta actividad supondremos que las tres personas llevan a cabo un trabajo de dificultad similar. Como segundo paso para mejorar el método, definid una escala sencilla de descripción del desempeño del tipo siguiente: • • •

Muestr Muestraa un desemp desempeño eño ext extrao raordi rdinar nario. io. Cumple Cump le su suss ob obli liga gaci cion ones es.. Ne Nece cesi sita ta mej mejor orar ar.. ....

A continuación, pedid a vuestros colaboradores que, utilizando la escala, vuelvan a evaluar a las tres personas "muestra". Anotad y comparad los resultados. Observad las coincidencias. Seguramente, la utilización de las escalas predefinidas haya aproximado las evaluaciones. Al fin y al cabo, ahora las posibilidades para definir el nivel de desempeño son limitadas. Sin embargo, puede que no exista una coincidencia total y que alguno de los evaluadores discrepe. Para evitar estas discrepancias es necesario diseñar un nuevo método más analítico. En lugar de juzgar el desempeño global, lo que deberá hacerse es descomponerlo en diferentes factores que de alguna manera lo expliquen. Para continuar con la actividad, definid cuatro factores que supuestamente resuman los componentes del desempeño. Explicad a vuestros colaboradores el significado de cada factor y pedidles que evalúen a las tres personas "muestra". Seguramente, ahora la coincidencia en la evaluación se ha incrementado, pero lo que es más importante, disponéis

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de elementos para explicar por qué habéis asignado una evaluación a cada una de las personas, qué es lo que vosotros valoráis en su actuación y, finalmente, cuáles son los aspectos que han de mejorar si realmente quieren tener un desempeño excelente. Si profundizáis en la descripción de los factores (mediante la redacción de escalas, la asignación de ponderaciones, la descripción de comportamientos observables...) y dedicáis algún tiempo a formar a los evaluadores y a ponerlos de acuerdo sobre el criterio para asignar valores, conseguiréis un método de evaluación del desempeño lo bastante fiable como para aplicarlo a la gestión de vuestros recursos humanos.

2.1. Desc Descripci ripción ón de los pri princip ncipales ales mé método todoss de evalua evaluación ción del desempeño La elección de los métodos de evaluación del desempeño deberá tener en cuenta los aspectos siguientes: •   La finalidad que se le quiera dar a la evaluación.  Si el destino de la evaluación es ayudar a determinar los incrementos salariales anuales, habrá que escoger un método que ponga de manifiesto el rendimiento y los logros, mientras que si la evaluación se destina al desarrollo de competencias a medio plazo, habrá que escoger un método que se base en la evaluación del nivel de las competencias. •   La cultura de la empresa. Una cultura de participación, de comunicación abierta y de transparencia permitirá la utilización de un método descriptivo que facilite el diálogo y el análisis conjunto, mientras que una cultura cerrada, jerarquizada y de bajo nivel de madurez organizativa exigirá métodos más concretos basados en el registro de situaciones y hechos específicos que demuestren el porqué de la evaluación. •   El tipo de trabajo que se realiza o el tipo de puestos que ocupan las personas a quienes se quiere evaluar. En trabajos muy mecánicos, seguramente los elementos que deban predominar serán los cuantitativos o de resultados, mientras que en trabajos más creativos será necesario considerar métodos más cualitativos o descriptivos. •   La experiencia de los evaluadores.  Para evaluadores poco experimentados o con poco compromiso con la evaluación del desempeño, será preferible escoger métodos de escalas cerradas y sencillas, fáciles de interpretar, y aplicar procedimientos de distribución forzada para conseguir una discriminación entre los diferentes desempeños. •   El soporte tecnológico.  En la evaluación del desempeño de grandes colectivos, la necesidad de contar con un soporte tecnológico para la recogida y el procesamiento de toda la información que se genera podrá ser un factor para decantarse por métodos cuantificables o, al menos, parametrizables que faciliten el tratamiento informático de los resultados de las evaluaciones.

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Dentro de estas consideraciones de elección, a continuación presentamos los métodos que actualmente se utilizan con mayor frecuencia, recordando que en cada situación se pueden hacer las adaptaciones y las mezclas que se consideren oportunas para dar respuesta a las necesidades específicas que plantea la gestión de recursos humanos en la organización.

Esquema de métodos de evaluación del desempeño • Ev Eval alua uaci ción ón de obje objeti tivo voss • Pu Punt ntua uaci ción ón de de fact factor ores es del del des desem empe peño ño • Puntu untuac ació ión n de fac facto tore ress • Desc Descri ripc pció ión n de comp compor orta tami mien ento to • Esc scal alas as co conduc nductu tuaales les • Ac Acon onte teci cimie mient ntos os signif signific icat ativ ivos os • Comparación • Ordenación • Dis isttri ribu buci ción ón forz forzaada • Comp ompar araació ción por por pare paress • Ge Gest stió ión n por por comp compet eten enci cias as

2.1.1. 2.1 .1. Eva Evalua luació ción nd dee o obje bjetiv tivos os Este método consiste en la comparación de los resultados logrados por el evaluado en el período de tiempo establecido para la evaluación con unos objetivos previamente definidos y comunicados. La aplicación del método exige: • • • •

definic definición ión clara clara de de los los objet objetivo ivoss que que se persig persiguen uen,, est establ ableci ecimie miento nto de de unas meta metass que el eval evaluad uado o ha de conse consegui guirr en el peperíodo de tiempo determinado, identificaci identificación ón de los indicad indicadores ores y la información información que que se utilizará utilizará para para la la medición del logro y comunicación comunicación de los los objetivo objetivos, s, las metas y los indicadore indicadoress al principio principio del del período de evaluación.

También se pueden incluir objetivos no cuantificables, siempre y cuando se establezcan unas reglas claras de medición de los logros. La medición del logro de los objetivos puede hacerse de una forma directa (por ejemplo, mediante el porcentaje de consecución de cada meta) o de una forma indirecta, utilizando escalas de descripción (por ejemplo, un valor entre 200 y 180 se considera "alto", un valor entre 179 y 100 se considera "medio" y valores inferiores a 100 se consideran " bajos").

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La clave del éxito de este método es la transparencia . Si la determinación de los objetivos, la información de seguimiento o la forma de medir el logro no se entienden fácilmente, la forma de evaluar se considera arbitraria. Ventajas

Inconvenientes

• •

Redu Reduce ce la su subj bjet etiv ivid idad ad.. • No sse e juzga juzga a llaa pe perso rsona na ssino ino ssus us re resul sultad tados. os.

No si siemp empre re es po posib sible le id ident entifi ificar car o obje bjetiv tivos os concretos, realistas y que se puedan medir.

•

No ssee co comp mpara ara con otr otras as p pers ersona onass o ccon on • modelos teóricos. Con Consid sidera era las dif dificu iculta ltades des del pue puesto sto.. • Fac Facili ilita ta el ssegu eguimi imient ento o y el au autoc tocont ontrol rol p por  or  parte del evaluado. • Ayu Ayuda da a rrela elacio cionar nar el esfue esfuerzo rzo een n el p pues uesto to con los resultados generales de la organiza- • ción.

La id ident entifi ificac cación ión d dee obj objeti etivos vos rrequ equier ieree una información de gestión estructurada. Por llo o gen genera eral, l, no h hay ay pa parti rticip cipaci ación ón de dell eva eva-luado en la definición de objetivos o metas. No ccons onside idera ra eell es esfue fuerzo rzo o el com compor portatamiento en el trabajo. No aanal naliza iza cau causas sas del buen buen o m mal al d dese esemp mpeeño, por lo que no "educa".

• • •

2.1.2. 2.1. 2. Puntu Puntuació ación nd dee ffactor actores es del desem desempeño peño Éste es un método analítico que consiste en evaluar no directamente el resultado sino una serie de parámetros o factores que supuestamente lo producen. El resultado obtenido se basa tanto en factores sobre los que el evaluado puede influir, como en factores externos a su ámbito de influencia. Este método se centra en la evaluación de los primeros. La aplicación de este método exige: • • • • •

identi identific ficaci ación ón de los los factore factoress que gene generan ran los los resulta resultados dos,, descripción descripción de los los factore factoress en forma de conduct conductas as observabl observables es que que puedan puedan ser evaluadas, ponderació ponderación n de los factore factoress o establecimie establecimiento nto de de la importancia importancia relativa relativa sobre la obtención de resultados, creación creación de de escalas escalas que permitan permitan determ determinar inar cómo se ha manifestado manifestado cada factor en el período de evaluación y establecimie establecimiento nto (por (por parte de los los evaluado evaluadores) res) de criter criterios ios comunes comunes de apliaplicación de las escalas.

Los factores utilizados como generadores o descriptores del desempeño pueden ser de muy diversos tipos: competencias, actuaciones, motivaciones, conocimientos... Su elección dependerá del tipo de trabajo que haya que evaluar. evaluar. Las escalas de medición de cada factor deben ayudar a diferenciar distintos tipos de desempeño y, como suelen ser factores cualitativos, se suelen basar en la descripción de comportamientos observables. Los tipos de escalas utilizados definen, a su vez, nuevos métodos de evaluación: •   Puntuación de factores.  El evaluador debe asignar puntos a unas escalas definidas para cada factor. Puesto que cada factor puede tener una impor-

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tancia diferente según su influencia en el resultado, la puntuación total se obtiene mediante una media ponderada de las puntuaciones asignadas. •   Descripción de comportamiento. El evaluador debe escoger entre pares de descripciones de comportamiento demostrado por el evaluado durante el período de evaluación. Los pares de comportamiento describen los comportamientos positivos (o deseados en el puesto) y los negativos (o no deseados). Pueden definirse varios pares de comportamiento para cada factor. La puntuación final se obtendrá de acuerdo al número de comporfactor. tamientos positivos o negativos que hayan sido identificados por el evaluador, ponderando, si procede, la importancia asignada a cada factor. •   Escalas conductuales.  El evaluador debe comparar la actuación del evaluado con las actuaciones (o conductas) descritas en una escala de conductas observables para cada factor. Por lo general, las escalas definen los puntos extremos e intermedio (conductas: deseable, no deseable o neutra) y el evaluador debe asignar una puntuación en una escala por comparación con estas definiciones (la escala de puntuación puede ir del 0 al 10 y el evaluador deberá estimar su puntuación por comparación de las conductas observadas). Ventajas • • • • •

Ana Analiz lizaa el desemp desempeño eño y busca busca sus cau causas sas.. Ofrece Ofrece iinfo nforma rmació ción n com comple pleta ta p para ara la gesgestión. Val Valora ora el eesfu sfuerz erzo oyn no o só sólo lo eell re resul sultad tado. o. Ref Refuer uerza za la lass actuac actuacion iones es de desea seable bless y corr corrige ige las no deseables. Fom Foment entaa la p part artici icipa pació ción n y la o opi pinió nión n de dell evaluado.

Inconvenientes • • • • •

Es un sistem sistemaa dif difíci ícill y co costo stoso so d dee dis diseña eñarr y de implementar. Nec Necesi esita ta for formac mación ión de evalua evaluador dores. es. Req Requie uiere re al alta ta de dedic dicaci ación ón de ttiem iempo po de los evaluadores. Pre Presen senta ta ma mayor yor p prob robabi abilid lidad ad de ssubj ubjeti etivividad. El tr trata atami mient ento o de la iinfo nforma rmació ción n es co compl mpleejo.

2.1.3. 2.1 .3. Aco Aconte ntecim cimien ientos tos sig signi nific ficati ativos vos En este método el evaluador recoge en un registro todas las actuaciones significativas, tanto positivas como negativas, que ha llevado a cabo el evaluado a lo largo de todo el período de evaluación. Para homogeneizar y evitar dispersión en la recogida de datos y conseguir que toda la información registrada por los evaluadores esté orientada hacia actuaciones significativas del desempeño, es necesario predefinir el tipo de acontecimientos que se han de registrar.. El evaluador puede utilizar una guía en la que se determine el tipo de registrar acontecimientos que deben ser registrados y que siempre estarán relacionados con el contenido del trabajo que haya que realizar.

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Al final del período de evaluación, el evaluador, analizando el registro de acontecimientos significativos, podrá emitir una opinión sobre el desempeño de la persona evaluada. La opinión del evaluador puede acompañarse, completarse o validarse con la de otras personas que analicen el registro de acontecimientos (como un comité de evaluación). Inicialmente este método no proporciona puntuaciones, pero éstas podrán obtenerse si se establece una escala de puntuación para cada tipo de acontecimientos positivos o negativos, con lo que este método se aproximará al de puntuación de factores del desempeño, que se ha descrito anteriormente. La aplicación de este método exige: • • • •

identificaci identificación ón de de los los tipos tipos de de acontec acontecimiento imientoss que se deben deben registr registrar ar,, est establ ableci ecimie miento nto de criter criterios ios para para clasific clasificar ar los aconte acontecim cimient ientos, os, est establ ableci ecimie miento nto de de criter criterios ios para para emiti emitirr una opinió opinión n genera generall y creaci creación ón de un proc procedi edimie miento nto o de de un comité comité de de evalua evaluació ción n o de valida valida-ción de las evaluaciones.

Frecuentemente, este método se utiliza como complemento del método de puntuación de factores del desempeño. Ventajas •

•

• •

•

Rec Recoge oge h hech echos os reale realess (a (acon contec tecim imien ientos tos), ), por lo que la retroalimentación es muy fácil de proporcionar. Evi Evita ta er error rores es tí típic picos os en la la eva evalua luació ción n del d deesempeño, como la falta de información y la justificación de las opiniones. Obl Obliga iga a mante mantener ner u un n se segui guimie miento nto d dura urante nte todo el período de evaluación. Es u un n mé métod todo o mu muyy for forma mativ tivo, o, p pues ues fac facili ilita ta la comparación entre lo que sucedió y lo que debería haber sucedido en cada acontecimiento. Per Permit mitee la p part artici icipa pació ción n de u un n com comité ité een n la evaluación.

Inconvenientes • •

• •

•

Es d difíci ifícill de apli aplicar, car, espe especial cialmente mente en la o opipinión global. No aana naliz lizaa la lass ca causa usass del del des desemp empeño eño,, po por  r  lo que su relación con acciones de mejora no es inmediata. La re redac dacció ción n del rregi egistr stro o de ac acont onteci ecimie mienntos puede sesgar la evaluación final. No pr prese esenta nta rresu esulta ltados dos cu cuant antifi ificad cados os (nu(numéricos), por lo que la clasificación de las evaluaciones no es automática. Req Requie uiere re de dedic dicaci ación ón co const nstant antee de llos os ev evaaluadores y generalmente una validación final.

2.1. 2.1.4. 4. Co Comp mpar arac ació ión n Básicamente, éste es un método de clasificación o de ordenación. Se diferencia de los demás métodos de evaluación del desempeño porque la evaluación de una persona se realiza por comparación con la actuación de otras personas en el mismo período de tiempo.

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Inicialmente, no se consideran escalas de factores ni estándares de actuación, pues en teoría, éstas vendrían sustituidas por el desempeño del grupo con el que se compara cada persona. Por ejemplo, el logro no viene determinado por el porcentaje de consecución de una meta, sino por lo que se ha conseguido en comparación con lo que han conseguido el resto de personas del grupo. La aplicación de este método no exige la definición de objetivos, ni estándares ni factores o escalas. Solamente necesita: • • •

identificar identificar a un grupo de persona personass sobre sobre las que se se va a establece establecerr la comparación; predetermin predeterminar ar unos unos grupos grupos de clasificación clasificación (por ejemplo, ejemplo, excelente, excelente, bueno, insuficiente...), y determinar determinar el porcen porcentaje taje de person personas as que que pueden pueden estar, estar, como como máximo máximo o como mínimo, clasificadas en un determinado grupo (sólo en el método de distribución forzada).

A su vez, los tipos de escalas utilizados definen nuevos métodos de evaluación, como los siguientes: •   Ordenación. El evaluador ordena a las personas evaluadas según su opinión del desempeño que ha tenido cada una de ellas a lo largo del período de evaluación. El primer lugar se le asigna a quien piensa que ha tenido el mejor desempeño y el último, a quien considera que ha tenido el peor desempeño del grupo. •   Distribución Distribución forzada. Se parte del supuesto de que existen determinados niveles de desempeño (definidos previamente por la empresa) y el evaluador debe asignar un nivel a cada una de las personas evaluadas. Con frecuencia, este método admite la variación de que el evaluador tiene que asignar un porcentaje máximo de personas a cada uno de los niveles predeterminados (por ejemplo, 10% en "excelente", el 60% en "bueno", 20% en "mejorable" y el 10%elen "deficiente"). Lo más corriente es que el la distribución de evaluaciones se realice según una curva de Gauss. •   Comparación por pares. Esta evaluación consiste en comparar a cada persona evaluada con cada una de las personas de su grupo. Así, para cada persona se establecen n comparaciones, y la evaluación final resulta del número de veces que el evaluado haya sido si do considerado mejor que el par con el que se ha comparado. La clasificación la puede realizar un comité cuando éste tenga un buen conocimiento de la actuación de las personas.

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Ventajas • •

• •

•

Es m muy uy fl flexi exible ble,, pu pues es no nec necesi esita ta di diseñ señar ar un esquema o unos criterios previos. Es un sistem sistemaa fácil fácil y ráp rápido ido de ap aplic licar, ar, yyaa que no requiere trámites especiales, ni burocracia ni formación de los evaluadores. Dif Difere erenci nciaa m muy uy b bien ien a las las p pers ersona onass co con n buen desempeño. Cor Corrig rigee alg alguno unoss err errore oress típ típico icoss de la eeval valuaua-

Inconvenientes •

•

Es di difíc fícil il de aapli plicar car,, en es espec pecial ial ccuan uando do ha hayy un gran grupo de personas y cuando se trata de comparar actuaciones que no son homogéneas. No aanal naliza iza las cau causas sas del des desemp empeño eño.. Pue Puede de ser iinju njusto sto aapli plicar car di distr stribu ibucio ciones nes fo forrzadas. Es un sistem sistemaa basta bastante nte ssubj ubjeti etivo, vo, p pues ues la

ción del desempeño, como el de evaluadores "blandos" o "severos". Es u un n si siste stema ma de m mejo ejora ra p perm ermane anente nte del • grupo, pues siempre se busca superar la media.

clasificación de global la opinión evaluador y de ladepende actuación del del grupo. No fa facil cilita ita llaa com comuni unicac cación ión eentr ntree el ev evalu aluaador y el evaluado, ni la información necesaria para la gestión de recursos humanos.

• •

Este método es complejo de aplicar y generalmente bastante subjetivo. En la mayor parte de los casos, acaba generando desconfianza en las personas evaluadas. Por lo general, se utiliza como validación o complemento del resto de los métodos de evaluación del desempeño que se han descrito.

2.1.5. 2.1 .5. Ges Gestió tión n po porr co compe mpeten tencia ciass Aunque cada día se utilizan más las competencias para la evaluación del desempeño, la gestión por competencias es un método que levanta opiniones a favor y en contra, opiniones que se resumen en los puntos siguientes: •   La existencia de competencias es un elemento necesario para el buen desempeño. A partir de este análisis, el evaluador podrá recomendar al evaluado las competencias que debe adquirir o mejorar para tener un buen desempeño (en su responsabilidad actual o en una futura). Más que una evaluación, deberá ser una retroalimentación sobre aspectos de mejora profesional. •   El buen desempeño se produce por la aplicación (o la "activación") de competencias que se poseen. Es una auténtica evaluación, pues el evaluador constata si el evaluado ha actuado como se esperaba de él. La conclusión y, por lo tanto, la retroalimentación va orientada a la mejora en la actitud o en la disposición a movilizar el perfil de competencias para conseguir los objetivos que se habían propuesto. •

Según la definició definición n de McClelland, McClelland, las compete competencias ncias son "presc "prescripto riptores res del del éxito profesional", pero como se menciona en el punto anterior, el desempeño procede de su " activación", por lo que para evaluarlo faltaría un elemento que midiese el nivel de activación que se ha conseguido. En otras palabras, la mera posesión de competencias no garantiza unos buenos resultados y un buen comportamiento en un período determinado.

•

El desem desempeñ peño o se evalúa evalúa como como el result resultado ado y el comp comport ortami amient ento o en un período determinado (pasado), y las competencias buscan anticipar ese

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resultado (futuro), por lo que no parece técnicamente correcto utilizar la misma herramienta para evaluar dos situaciones diferentes. "En realidad, no se puede mantener un desempeño sobresaliente a lo largo del tiempo sin poseer las competencias necesarias. "Evaluar el desempeño mediante las competencias es como si en la escuela se aprobase sistemáticamente una asignatura a los niños muy inteligentes, independientemente de su esfuerzo o aplicación en ese curso. O peor aún, si se suspendiese, también por sistema, una asignatura a los niños que no son muy inteligentes sin considerar su actuación académica en ese curso. "Porque las competencias no son un elemento de evaluación del desempeño. Son una de sus causas, no su efecto, y para evaluar necesitamos medir resultados, es decir, los efectos." Florentino Moraleda (2001, marzo). AEDIPE Catalunya.

La fuerza y la capacidad analítica que tienen las competencias en el estudio cualitativo de la actuación profesional hacen que se haya popularizado su utilización en la evaluación del desempeño. La aplicación de este método exige la creación y la implantación de un modelo de competencias. Como generalmente el modelo de competencias no se implanta únicamente para la evaluación del desempeño, su adaptación requerirá: • • • • •

identificar identificar las compet competencias encias clave que ayuden ayuden a evaluar evaluar el desempeño, desempeño, evaluar evaluar o mantener mantener actuali actualizada zada la evaluac evaluación ión de de compete competencias ncias de cada cada persona que deba ser evaluada, establecer establecer una ponderación ponderación de las las compet competencias encias para su aplicac aplicación ión a la evaluación, definir definir un algoritmo algoritmo de conver conversión sión de de la asignación asignación de niveles niveles de las las comcompetencias en puntuación de evaluación y si es necesa necesario rio,, complem complement entar ar con con algún algún indicado indicadorr de result resultado ados. s. Ventajas

• • •

•

•

Es muy fác fácil il de rrela elacio ciona narr con pues llaa ges gestió tión n glo glo-balmu deylos recursos humanos, comparten lenguaje y herramientas. Per Permit mitee un b buen uen aná análi lisis sis de llas as ccaus ausas as del del desempeño. Es u una na muy muy buen buenaa he herra rramie mienta nta par paraa el desarrollo profesional y para la retroalimentación. Red Reduce uce llaa sub subjet jetivi ividad dad,, pue puess uti utiliz lizaa her herraramientas e información integrada en la gestión de los recursos humanos. Es un sistem sistemaa proye proyecti ctivo vo y aanti nticip cipaa la lass me me-joras necesarias para un desempeño futuro.

Inconvenientes • •

• • •

•

Es sis temaa difíc diun fícil illargo y ccost ostoso oso d dee im imple menntar,un y sistem requiere período depleme diseño. Req Requie uiere re fo forma rmació ción n de llos os eeval valuad uadore oress y la adopción de métodos de evaluación de competencias. No es está tá or orien ientad tado o a lo loss res result ultado ados, s, si sino no a llaa mejora del desarrollo profesional. El po poste sterio riorr tra tratam tamien iento to de llaa inf inform ormaci ación ón es complejo. Con Confun funde de el p perf erfil il pr profe ofesio sional nal ccon on lo loss res resulultados obtenidos, y de alguna manera "anticipa" la evaluación que tendrá cada persona. Hay com compet petenc encias ias que evo evoluc lucion ionan an a medio plazo, por lo que las evaluaciones anuales no registran mejoras.

Actividad n.º 2 1) Discutid y razonad sobre en qué entornos se recomendarían los métodos de evaluación

del desempeño de: •

objetivos

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• • •

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esca escala lass cond conduc uctu tual ales es compar comparaci ación ón por por dist distrib ribuci ución ón forz forzada ada aconte acontecim cimien ientos tos sig signif nifica icativ tivos os

2) Explicad las razones por las que cada uno de los métodos mencionados puede aportar ventajas en el entorno recomendado. 3) Describid qué tipo de conclusiones aplicables a la gestión de los recursos humanos se

podrán obtener de cada uno de los métodos mencionados.

2.1.6. 2.1 .6. Dir Direcc ección ión por obj objeti etivos vos (management by objectives) El método de dirección por objetivos es una herramienta de gestión de recursos humanos que consiste en evaluar qué consigue una persona. A partir de la definición de los objetivos de la organización, se establece la aportación de resultados de cada persona a cada puesto, a cada área y al conjunto de la organización. A pesar de que los objetivos podrían estar referidos a cantidad o a calidad, se busca una evaluación cuantitativa.

La dirección por objetivos (DPO) es una herramienta de gestión de recursos humanos que pretende, a partir de los objetivos de la organización, valorar la aportación que cada área, cada departamento o cada persona realiza para la consecución de los mismos.

La DPO evalúa los resultados de las personas o su nivel de rendimiento, por lo que todos los objetivos definidos y las herramientas utilizadas (cuestionario y entrevista) irán dirigidos a obtener la información acerca del nivel de obtención de resultados del evaluado. La aplicación de esta metodología consiste en: •

•

A partir partir de las responsa responsabilida bilidades des generad generadas as desde desde su puesto puesto de trabaj trabajo o y los los objetivos estratégicos de la organización, se definen los objetivos que, con carácter habitualmente anual, deberá llevar a término la persona ocupante de dicho puesto. Se estab establec lecerá erá una una fecha fecha de de revisió revisión n en la que que se reúna reúnan n el mando mando y el subordinado para evaluar el cumplimiento de los objetivos, así como las circunstancias que han influido en los resultados definidos. Se plantean nuevos objetivos con estrategias de actuación que faciliten la enmienda de las dificultades acaecidas en el período anterior. anterior.

Lo que trata de evaluar este método es el grado de adecuación que existe entre los objetivos propuestos para cada puesto de trabajo y los objetivos conseguidos por la persona.

Ved también Para más información sobre el tema, podéis leer el material complementario "Gestión de la evaluación".

 

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2. 2.1. 1.7. 7. Ev Eval alua uaci cion ones es 36 360º 0º (360-degree appraisals) El objetivo de las evaluaciones 360º es tener una visión global y objetiva del resultado y de cómo lo obtiene la persona. Este enfoque consiste en la cumplimentación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas (superior, compañeros, subordinados...) o externas (proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto). Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de manera objetiva y completa. Es decir, evalúa a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. •   Ventajas. Permite que la persona pueda tener una visión muy amplia y desde diferentes perspectivas sobre su funcionamiento profesional. •   Inconvenientes. Requiere una organización madura y con experiencia en la evaluación. Puede llegarse a un acuerdo de no agresión.

2.1.8. 2.1 .8. Mét Método odoss co compl mpleme ementa ntario rioss Otros métodos que, aunque con menor frecuencia, también se utilizan en la evaluación del desempeño o sirven como complemento de los citados son los l os siguientes: • •

esca escala lass de comp compor orta tamie mient ntos os obse observa rvable bless (behavioral observation scales) y esca escala lass de de anc ancla laje je de carr carrer eras as (behaviorally anchored rating scales).

2.2. Fact Factores ores de ev evalua aluación ción del desem desempeño peño No existe un estándar de factores para evaluar el desempeño profesional, pues eso depende, como ya hemos visto, del tipo de método que se haya de utilizar, del tipo de empresa, del trabajo, de la cultura, etc. Sin embargo, a título informativo presentaremos los factores más significativos y de uso más frecuente ("los esenciales"): •   Calidad de trabajo. Va más allá de los requisitos exigidos para obtener un mejor producto o resultado. Está orientada a la exactitud, la seriedad, la claridad y la utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. •   Cantidad de trabajo. Cumple los objetivos del trabajo asignados, ateniéndose a las instrucciones recibidas y a la iniciativa propia. Lleva a cabo un volumen adecuado de trabajo en las circunstancias de su puesto. Cumple el calendario de entregas.

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•   Conocimiento del puesto. Posee el grado adecuado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los conceptos, las técnicas, los requisitos, etc. necesarios para desempeñar eficazmente las tareas del puesto. Se preocupa por mejorar su capacidad para desempeñar el puesto. •   Iniciativa. Generalmente, actúa sin necesidad de indicaciones concretas. Tiene capacidad para afrontar situaciones nuevas y resolver problemas. Aporta ideas y muestra originalidad para manejar las situaciones del trabajo. Puede trabajar autónomamente. •   Capacidad de organización . Planifica el trabajo que se ha de llevar a cabo a fin de cumplir los plazos establecidos. Establece objetivos y prioridades adecuados a las necesidades de producción. Se anticipa a las necesidades o los problemas futuros. •   Control de costes. Mantiene controlados los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio. Evita la ejecución de tareas innecesarias. Utiliza los recursos disponibles con eficiencia. Está orientado a la rentabilidad. •   Trabajo de equipo. Mantiene a jefes y compañeros informados de las tareas, los proyectos, los resultados y los problemas que les afectan. Fomenta buenas relaciones y buen ambiente de trabajo con los compañeros. Suministra información en el momento apropiado. Ofrece asistencia y apoyo a los compañeros o a otras personas de la empresa. •   Relaciones con clientes . Es un factor que establece, mantiene y mejora las relaciones con clientes y con personas ajenas a la empresa. Refuerza la imagen de la empresa frente a clientes y otras personas externas. •   Dirección y desarrollo de los subordinados. Dirige a los subordinados en funciones que asignadas y haceMantiene un seguimiento de los mismoslaspara asegurar lostienen resultados deseados. una comunicación adecuada con sus subordinados. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrarles solución. Evalúa puntualmente los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y organiza el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

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2.3. La prác práctica tica de la eva evaluaci luación ón del des desempeñ empeño o profes profesiona ionall

2.3.1. 2.3 .1. El p proc roceso eso de iimpl mplan antac tación ión Independientemente del método que se haya seleccionado, la implantación de un proceso de evaluación del desempeño, se puede explicar en las fases siguientes: fase de diseño, fase de implantación, fase de ejecución y fase de seguimiento.

Fase de diseño En esta fase se debe decidir la filosofía de evaluación que se quiere implantar (por objetivos, por comportamiento, ligada a la retribución, participativa, que proporcione retroalimentación a los evaluados...) y hay h ay que seleccionar el método que se va a utilizar. Según el método escogido, habrá que seleccionar y describir los elementos de la evaluación: factores, objetivos, escalas, criterios... Finalmente, es importante diseñar el procedimiento : quién evalúa, quién valida las evaluaciones, quién da la retroalimentación, cómo se aplican las evaluaciones, cómo se gestiona y se procesa toda la información generada, qué tecnología será necesaria, cómo se integra con la gestión de recursos humanos... Aunque en el mercado existen métodos de evaluación del desempeño estándar, la solución utilizada con más frecuencia es la de elaborar un diseño específico adaptado a las necesidades de cada empresa. Para ello, se s e puede recurrir a expertos o desarrollar un método propio, pero siempre se ha de mantener, como regla número uno, que el sistema de evaluación del desempeño reconozca, refuerce y comunique la filosofía, los valores y la cultura de la empresa. Por ejemplo, de nada sirve hacer esfuerzos por comunicar que uno de los valores de la empresa es la creatividad, si el sistema de evaluación del desempeño no considera ese factor; de nada sirve predicar que la rentabilidad debe ser una responsabilidad común de todas las personas en la organización, si en la evaluación del desempeño no se juzga ese aspecto, etc.

Fase de implantación La fase de implantación suele empezar con una prueba piloto que garantice que los resultados técnicos que ofrece el uso del método que se haya seleccionado son coherentes con las opiniones que se tienen sobre el desempeño de las personas evaluadas. Por ejemplo: si un grupo de responsables considera que el desempeño de la persona X es "extraordinario", el sistema de evaluación del desempeño debe generar una calificación de "extraordinario" para esa

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persona. No siempre sucede así al primer intento. Algunas veces, eso pasa porque los factores que se han escogido no reflejan la realidad del esfuerzo y del desempeño (imaginemos que para comprobar el desempeño de una persona en la relación con el cliente, utilizamos el factor rentabilidad); otras porque las ponderaciones no son correctas y asignan más valor a comportamientos poco significativos; otras porque los criterios de evaluación no han sido bien fijados, etc. El objetivo de la prueba piloto es asegurar que el método produce los resultados que muestra la realidad. Un aspecto fundamental en esta fase es la comunicación  del sistema. El éxito de la aplicación de un sistema de evaluación del desempeño depende de la aceptación que ese sistema tenga entre las personas que lo van a utilizar (principalmente, los evaluadores). Un sistema técnicamente imperfecto será perfeccionado con la voluntad de las personas que lo aplican, pero un sistema técnicamente perfecto se puede convertir en algo inútil si las l as personas que lo utilizan no sienten el interés y la motivación necesarios para aplicarlo. Como en todos los sistemas de gestión de recursos humanos, el mejor argumento de venta de un sistema a sus futuros usuarios es demostrar su utilidad , hacer ver que con su aplicación la gestión de las l as personas será más fácil y producirá mejores resultados en la organización. Si se va a solicitar a los evaluadores tiempo, colaboración y compromiso para juzgar a sus colaboradores (a veces, amigos) y se les va a exigir vivir vi vir la incomodidad de hacer las sesiones de retroalimentación, debemos estar muy seguros de que el sistema aporta beneficios a la empresa y a los propios colaboradores. En caso contrario, el futuro del sistema es muy complicado. También es necesario prever y resolver todos los aspectos logísticos que afectarán a la ejecución de las evaluaciones, como documentación, preparación de la tecnología, diseño del programa de formación de evaluadores, etc.

de tiempos y plazos para elaborar las Es muy importante la planificación evaluaciones. Un responsable con diez personas a su cargo tendrá una carga de trabajo extra que generalmente coincidirá con la época del cierre del ejercicio del año, en la que sus compromisos de suministrar información son máximos.

Fase de ejecución Una vez que se haya aprobado el método, llega el momento de llevar a cabo las evaluaciones . Como ya se ha dicho, la evaluación del desempeño es un proceso que se debe realizar a lo largo l argo de todo el año, pero existe un momento en el calendario de la gestión de los recursos humanos h umanos en el que las obs observaciones ervaciones del trabajo de los colaboradores se deben documentar, analizar y comunicar. En eso consiste la fase de ejecución de la evaluación del desempeño.

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Generalmente, se consideran tres etapas en esta fase, aunque en algunos casos se pueden ampliar: •   Preparación de la evaluación . El evaluador recoge toda la información sobre el desempeño de sus colaboradores en el período que se ha de evaluar, reflexiona sobre la aplicación de los criterios de evaluación y, finalmente, evalúa cada uno de los conceptos incluidos en el método que se haya seleccionado. •   Realización de la entrevista de evaluación. En una entrevista preparada a tal efecto, el evaluador debe revisar todas sus opiniones y evaluaciones en presencia de la persona evaluada y debe comentar con ella las áreas que se han de potenciar o mejorar. En esta etapa es importante recoger las aportaciones y las opiniones de los evaluados, especialmente en lo referente a sus áreas de mejora. En algunos métodos esta etapa no se lleva a cabo porque no se proporciona retroalimentación al evaluado. •   Documentación y validación de la evaluación . Las conclusiones en la evaluación se documentan para su posterior seguimiento y se validan con el superior del evaluador o mediante el circuito que se haya establecido. Existen muchas opciones para definir el procedimiento de validación, pero sus aspectos clave son los siguientes: – Mantener Mantener un criteri criterio o de evaluación evaluación común para todos todos los evaluados. evaluados. – Definir Definir claramen claramente te quién quién tiene el protago protagonismo nismo (la capaci capacidad dad de decisión final o la última palabra) en la evaluación. En esta fase también es importante ser eficaces en el aspecto logístico (envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, recogida de informes, circuitos de validación, aplicación de resultados, comunicación de resultados, entrevistas de retroalimentación, etc.).

Fase de seguimiento Una vez que se ha entregado la documentación con los resultados de las evaluaciones, es necesario hacer un seguimiento y una aplicación de los mismos. Esta responsabilidad suele recaer en los responsables de Recursos Humanos, que son quienes han de procesar y aplicar toda la información. Lo ideal es procesar los datos, hacer las aplicaciones más urgentes (por ejemplo, la asignación de incrementos salariales), dar retroalimentación a los evaluadores (por ejemplo, a partir de una estadística general que les haga ver cómo se posicionan como evaluadores: duros, generosos, aceptados, cuestionados por sus evaluados, etc.) y programar otras acciones de gestión de recursos humanos derivadas de la información recogida (por ejemplo, investigar problemas de motivación en algunas personas, diseñar acciones formativas, proponer promociones, etc.).

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Cuando se utiliza la evaluación para establecer acciones de mejora, se pueden derivar varias líneas de trabajo, que son las siguientes: •   Acciones estructuradas . Son acciones que se integran en el resto de sistemas de gestión de los recursos humanos de la organización, como incrementos salariales, programas de formación, promociones, programas de desarrollo... desestructu radas. Son acciones que, por sus características, no •   Acciones desestructuradas se pueden integrar en el resto de sistemas de gestión de los recursos humanos de la organización, aunque por su naturaleza producen una mejora a corto plazo en el desempeño de los evaluados. Pueden ser conversaciones con el jefe, asistencia a reuniones, participación en proyectos, cambios de actitud personal, mejora de relaciones con los compañeros, etc. Una sugerencia útil para gestionar este tipo de acciones y asegurar que se llevan a término es crear una especie de agenda con los evaluadores y hacer un seguimiento periódico del proceso de mejora.

Finalmente, aunque no estén dentro del programa de evaluación del desempeño, se deben ejecutar las acciones programadas. Hemos visto fracasar buenos sistemas de evaluación del desempeño porque "no pasa nada", es decir, porque no hay consecuencias positivas o negativas al contenido de las evaluaciones. Las evaluaciones generan unas expectativas que, si se quiere mantener vivo el sistema, hay que satisfacer. satisfacer.

Actividad n.º 3 Supongamos que vuestra empresa ha decidido implantar un sistema de evaluación del desempeño utilizando un método mixto de objetivos y puntuación de factores y que, además, utilizará un método de distribución forzada según una curva de Gauss para ordenar las evaluaciones. Se pretende utilizar este sistema para decidir los incrementos salariales de cada año, aunque también se mantendrán entrevistas de retroalimentación para mejorar la comunicación entre jefe y colaborador y para identificar a personas que puedan tener un desarrollo profesional acelerado. Elaborad un argumentario de venta del sistema que se ha de implantar dirigido a los futuros evaluadores (responsables de unidades de negocio con personas a su cargo). El argumentario deberá tener como mínimo cinco razones (documentadas y justificadas) para conseguir el compromiso de los evaluadores.

2.3.2. 2.3 .2. El man manual ual de eva evalua luació ción n El manual de evaluación es la herramienta necesaria para ejecutar bien las evaluaciones. Puede tener el formato que se quiera (papel, soporte digital, en red, en la intranet...) y es esencial para organizar las evaluaciones y para soportar las conclusiones obtenidas.

manual de evaluación es una de guía para ordenar las reflexiones yEl para organizar la entrevista retroalimentación (cuando sedel haevaluador decidido hacerla).

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Además, lo normal es que una vez cumplimentado y revisado durante la entrevista de retroalimentación, el manual de evaluación sea distribuido entre: •

El departamento de Recursos Humanos, que lo utilizará a lo largo de todo el año para planificar acciones de gestión individual o colectiva. Es su mejor herramienta de trabajo para soportar decisiones de gestión de las personas.

•

El evaluador , que suele coincidir con el responsable inmediato del evaluado, que lo utilizará para hacer un seguimiento del progreso y la evolución del evaluado y para recordar los compromisos adquiridos.

•

El evaluado, que a partir dicho manual tendrá un registro de lo que se espera en su desempeño y de sus compromisos de mejora durante todo el año.

•

El responsable de mayor nivel, que tendrá visibilidad sobre el desempeño de las personas y sobre las acciones de mejora para asegurar el desempeño óptimo.

A continuación, incluimos un ejemplo de un manual de evaluación tipo. Como ya hemos mencionado, existen múltiples variantes y cada empresa tiene el suyo propio, que será bueno o malo en la medida que satisfaga sus necesidades.  Manual de evaluación evaluación En el ejemplo que se acompaña, podemos apreciar que se trata de un manual mixto en el que se han combinado factores para evaluar resultados y factores para evaluar comportamientos. De esta forma, se consigue una buena información sobre lo que ha conseguido la persona en el período evaluado y sobre cómo lo ha conseguido. Este manual proporciona reflexión e información adecuada para la mejora profesional y es una buena guía para la entrevista de retroalimentación. También Tamb ién es importante resaltar los apartados diseñados para los comentarios del evaluado, que puede manifestar cualquierLos opinión tanto sobre las evaluaciones sobretoel método o la postura del evaluado. responsables de Recursos Humanos como analizarán dos los comentarios e iniciarán las actuaciones oportunas. Cuando la empresa es medianamente compleja, es necesario disponer de una herramienta informática para la generación, el procesamiento, el mantenimiento, el seguimiento y el archivo de toda esa información. Los sistemas informáticos dedicados a la gestión integral de recursos humanos suelen incorporar módulos específicos y personalizables para la gestión de las evaluaciones del desempeño. Manual de evaluación del desempeño Nombre: Puesto: Período evaluado: de abril de 2001 a abril de 2002 Evaluador:  

Fecha: 30/6/2010

 

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Principales responsabilidades responsabilidades asignadas en este período:  

Escalas de evaluación

Instrucciones

La actuación anual de cada persona será evaluada mediante: Objetivos. Vienen expresados por resultados medibles o estimables relacionados con el

contenido de su puesto. Pueden ser individuales o de grupo y cuantitativos o cualitativos. Se redactan con el concepto de SMART. SMART. Cada objetivo podrá tener diferente ponderación, dependiendo de su necesidad o de su importancia para ese puesto de trabajo. Esta ponderación puede variar de año en año. El nivel de exigencia de cada objetivo viene fijado por las metas, que son la cuantificación de lo que se espera que se consiga en ese objetivo. Cada persona tendrá unas metas específicas para cada objetivo. Las metas pueden variar de año en año. Para facilitar su identificación, los objetivos se han agrupado en cinco bloques: objetivos económicos, objetivos de clientes, objetivos de mejora del proceso interno, objetivos de actuación con las personas y objetivos de grupo. Se utilizarán escalas de evaluación numéricas o propias de los objetivos establecidos. Comportamientos. Son los mismos para todas las personas de la compañía y expresan

características propias de la organización o que la organización desea que todas sus percaracterísticas sonas desarrollen. Son subjetivos, están ligados a una apreciación por parte del jefe y siempre son individuales y personales. Se plantean cinco comportamientos: • • • • •

comp co mpet eten enci ciaa té técn cnic ica, a, sent sentid ido od del el ne nego goci cio, o, tr trab abaj ajo o de de equ equiipo po,, liderazgo e iniciativa.

Cada evaluador deberá preparar y comunicar los objetivos a sus evaluados al principio del año, hacer un seguimiento del desarrollo de los mismos durante todo el período y evaluar y comunicar a los evaluados sus opiniones al final del período. Se debe enviar una copia de estos documentos, cumplimentados y firmados por los evaluados, a Recursos Humanos. 1) Objetivos para el período

•

Económicos

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Objetivo -

•

Meta

Peso

Logro

Meta

Peso

Logro

Meta

Peso

Logro

 

Pr Proc oces eso o inter nterno no

Objetivo -

 

Personas

Objetivo -

•

Logro

Clientes

-

•

Peso

 

Objetivo

•

Meta

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De grupo

Objetivo -

Meta

Peso

Logro

 

Total logro

 

Comentarios:

2) Comportamientos para el período a) Competencia técnica

• • • •

Conoci Conocimie miento nto de su su ár área ea d dee activ activida idad. d. Mantenimie Mantenimiento nto actualizad actualizado o de los conoci conocimient mientos os de su área. área. Capaci Capacidad dad para para apli aplicar car los los co conoc nocimi imient entos. os. Inquie Inquietud tud en en pro profun fundiz dizar ar en este este aapre prendi ndizaj zaje. e.

 

N/ N/A A

Mejo Me jo-- Merable dio

Bue- Sobresano liente

 

Tiene muy poca competencia técnica de  

Es muy sólido en sus conocimientos. Es una

su área. Es inseguro porque le falta base. No se preocupa en actualizarse. Es poco  fiable.

referencia enen susus área: se le consulta. Busca profundizar conocimientos y los transmite a los demás.

 

 

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Comentarios de mejora  

b) Sentido del negocio

• • • • •

Conocimien Conocimiento to de la com compañía pañía (sus (sus activ actividade idades, s, su orga organizac nización, ión, sus produc productos tos y serservicios). Conocimien Conocimiento to de dell ento entorno rno d dee nego negocio cio en en el qu quee est estáá la compañ compañía. ía. Se Sent ntid ido od dee n neg egoc ocio io gl glob obal al.. Vi Visi sión ón a me medi dio o y lar largo go pl plaz azo. o. Sent Sentid ido o estr estrat atég égic ico. o.

  Ni conoce ni muestra interés por conocer las actividades de la compañía ni de su entorno. No se interesa por el medio plazo. Se aísla en sus tareas.

N/ N/A A

Mejo Me jo-- Merable dio

Bue- Sobresano liente

 

  Tiene visión y conocimiento amplio de la compañía y del sector. Se esfuerza en comprender los puntos clave del negocio. Mani fiesta interés activo activo en participar participar en proyectos de futuro para la compañía.

 

Comentarios de mejora  

 Trabajo  Traba jo de equipo

• • • • •

Espí Espíri ritu tu de co cola labo bora raci ción ón.. Bú Búsq sque ueda da de de si sine nerg rgia ias. s. Entend Entendimi imient ento o ccon on otras otras person personas. as. Acepta Aceptació ción n de otros otros p punt untos os d dee vista vista.. Defens Defensaa de deci decisio siones nes y obj objeti etivos vos comu comunes nes..

  Es individualista. Busca el interés propio sin importarle el común. Guarda infor- a mación. Mantiene su opinión diferente la del equipo. No cede en sus puntos de vista.  

Comentarios de mejora  

Liderazgo

• • •

Capaci Capacidad dad de influi influirr en en lo loss d demá emás. s. Pr Pres esti tigi gio o y re resp spet eto. o. Or Orie ient ntac ació ión n y de desa sarr rrol ollo lo..

••

Ge Gene dee opin opinió ión. n. V isnera ionrado ador rior. d

N/ N/A A  

Me Mejo jo-- Merable dio

Bue- Sobresano liente

  Considera los intereses comunes por encima de los individuales. Asume comode propios los acuerdos del equipo. Comparte manera abierta su conocimiento. Apoya a los demás.

 

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N/ N/A A

Mejo Me jo-- Merable dio

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Bue- Sobresano liente

Es una persona aislada. Muestra poca re-   lación con los demás. Sus opiniones son poco respetadas. Tiene muy poco prestigio. Procura rehuir el contacto con los demás.

  Sus opiniones son escuchadas y aceptadas. Muestra capacidad para movilizar a otras personas. Se preocupa por el desarrollo y la situación de los demás. Crea y transmite valores. Le gusta dirigir.

 

Comentarios de mejora  

Iniciativa

• • • • • •

Espí Espíri ritu tu empr empren ende dedo dorr. Creatividad. Capaci Capacidad dad par paraa aport aportar ar idea ideass nu nueva evas. s. Au Auttodi odire reccci ción ón.. Ca Capa paci cida dad d para para asumi asumirr ries riesgo gos. s. Capacidad Capacidad para para localiz localizar ar la inform información ación o los recurs recursos os nec necesari esarios. os.

 

N/ N/A A rable Mejo Me jo-- Medio

Bueno Sobresaliente

Espera instrucciones concretas. Consulta   cada paso que da. Busca la justificación en cualquier acción.

Aporta ideas y nuevos puntos de vista. No espera a que le ordenen qué hacer o cómo hacerlo. No le asusta asumir riesgos para conseguir los objetivos de la empresa. Consigue lo que necesita.

 

Comentarios de mejora  

3) Plan de mejora individual

Áreas Áre as que se han de mejora mejorarr  

Observaciones del evaluado

Eva Evaluad luado o

Eva valu luaado dorr

Dire Direcctor  tor 

  Fecha:  

Fecha:

Fecha:

 

Accion Acciones es rec recome omenda ndadas das

 

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Actividad n.º 4 Con los datos y las personas que han participado en la actividad n.º 1, proponed a vuestros colaboradores que realicen una evaluación de cada una de las personas "muestra" cumplimentando el manual de evaluación tipo que hemos expuesto como ejemplo. Analizad las evaluaciones obtenidas y elaborad un documento de reflexiones para cada evaluador indicándole los aspectos que debe potenciar o corregir en próximas evaluaciones de sus colaboradores.

2.3.3. 2.3. 3. Resp Responsa onsabili bilidades dades en la eevalu valuación ación del de desemp sempeño eño "Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes y supervisores, empleados y obreros necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado." Fuente: S. Robbins (1996). Comportamiento Organizacional. México: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Aunque la aplicación y la utilidad de la evaluación del desempeño exceden el ámbito de la gestión de los recursos humanos en la empresa, por norma general son los responsables de Recursos Humanos quienes toman la iniciativa de poner en marcha sistema de estas características. diseño es undeproceso más o menos largoun dependiendo del método escogido,Elde la cultura la empresa y de los apoyos o resistencias que encuentre en todos los niveles. Los responsables de Recursos Humanos pueden diseñar el sistema o recurrir a expertos externos que les ayuden a ponerlo en marcha y a "venderlo" al resto de la organización. Cuando el sistema está diseñado y listo para su aplicación, aparecen nuevos roles y nuevas responsabilidades que la mayor parte de las veces no corresponden a los responsables de Recursos Humanos. La responsabilidad de la verificación, la correcta aplicación y el seguimiento de las evaluaciones suelen ser asignados a los responsables de Recursos Humanos, aunque algunas veces las empresas deciden crear órganos especializados, como un comité de evaluación formado por representantes de diferentes áreas. A diferencia de lo que suele ocurrir con los comités de valoración de puestos de trabajo, no es frecuente que este tipo de comités sean paritarios, es decir, que estén formados por miembros de la dirección de la empresa y por representantes de los empleados. A continuación, definiremos los roles más significativos en un proceso de evaluación del desempeño.

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El responsable del evaluado En las situaciones estándar de evaluación del desempeño, el principal protagonista suele ser el responsable (o el supervisor directo o el jefe inmediato). Es la persona más adecuada para hacer un seguimiento del trabajo de cada colaborador, para establecer estándares de resultados y de actuaciones, para recoger la información más completa sobre la actuación, para aplicar los criterios homogéneamente a todos sus colaboradores, para dar la mejor retroalimentación y, por último, para facilitar el desarrollo profesional. Sin embargo, muchas veces los responsables no poseen el conocimiento especializado para dar la mejor retroalimentación a sus colaboradores, especialmente cuando se trata de identificar i dentificar acciones de mejora o de desarrollo profesional. Tampoco tienen gran orientación a la mejora permanente, por lo que el seguimiento de las recomendaciones de la entrevista de retroalimentación puede quedar abandonado. Los responsables de Recursos Humanos deben asesorar a todos los responsables para la buena aplicación del plan, y especialmente han de hacerles ver el potencial de liderazgo, motivación y autoridad que se encierra en la evaluación del desempeño.

El evaluado Es el receptor de las evaluaciones y de sus consecuencias. Si el evaluado entiende el método y lo respeta, su participación es muy positiva y enriquece enormemente los resultados. Si el evaluado no acepta el método, éste se convierte en un mero trámite administrativo y pierde todo su valor en cuanto comunicación, motivación y potencial de mejora. En algunas empresas se utiliza el método de autoevaluación. Es una técnica muy positiva, siempre y cuando la empresa haya alcanzado un elevado nivel de madurez organizativa y haya desarrollado una cultura de participación y un buen clima de confianza. En caso contrario, la autoevaluación no resulta eficaz y suele generar conflictos. La autoevaluación requiere, por parte de los evaluados, un buen nivel cultural, equilibrio emocional y capacidad crítica, libre de subjetivismo y distorsiones personales. En el método de autoevaluación, es el mismo empleado quien rellena el cuaderno de evaluación y posteriormente lo somete a su s u responsable. Juntos analizarán los resultados, las medidas que se han de tomar y los objetivos del desempeño que se deben alcanzar en el próximo período. Sin embargo la responsabilidad nunca recae totalmente sobre el evaluado puesto que:

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• • • •

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Puede existir existir heteroge heterogeneidad neidad de criter criterio io a la hora hora de de juzgar juzgar el comport comportaamiento profesional, y eso produciría agravios comparativos. Se pueden pueden provocar provocar distors distorsiones iones y pérdida pérdida de precisió precisión n en los resulta resultados dos de la evaluación. Los punto puntoss de vista vista de los los emplea empleados dos pued pueden en no ser ser coincid coincident entes es con con los de su superior. Los objetiv objetivos os del del desempe desempeño ño pueden pueden tornarse tornarse demasiado demasiado personales personales y subsubjetivos.

La comisión de evaluación del desempeño En algunos casos, la responsabilidad (final o total) de la evaluación del desempeño se atribuye a una comisión especialmente designada. Sus miembros pueden ser de todas las áreas de la empresa con responsables de Recursos Humanos e incluso expertos externos. Las decisiones de esta comisión son colectivas y cada miembro tiene igual participación e igual responsabilidad en los juicios y en los resultados finales.

Para queque los trabajos la comisión de evaluación sean eficaces, es imprescindible todos (o de la mayoría) de sus miembros tengan un conocimiento adecuado de las personas que evalúan y que entre ellos exista un clima y un nivel de madurez elevado. La aplicación más frecuente de la comisión de evaluación es la validación (y, si procede, la corrección) de las evaluaciones realizadas por otros responsables. Se asegura que se ha mantenido un criterio homogéneo, se hace una comparación del criterio de cada evaluador y se mejoran los resultados globales de las evaluaciones.

2.3.4. 2.3. 4. Error Errores es de los ev evalua aluadores dores een n la eva evaluaci luación ón del de desemp sempeño eño Como se puede deducir de la exposición que se ha hecho de los métodos y de las herramientas utilizadas en la evaluación del desempeño, en este tipo de evaluaciones la objetividad total no existe. Igual que en otras muchas actividades de la gestión de los recursos humanos en las empresas, las mediciones se llevan a cabo a partir de la observación de comportamientos y por comparación con escalas de referencia. A los defectos propios de unas herramientas de medición imperfectas, se une el criterio de quien las aplica, es decir, el juicio de las personas, que por naturaleza es subjetivo. Cada vez más se adoptan metodologías que tienden a corregir estas carencias y que procuran que, si hay errores, éstos sean sistemáticos, es decir, iguales para todos.

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La evaluación del desempeño no es una un a excepción en los sistemas de medición del comportamiento humano y produce defectos y errores que los métodos tratan de corregir. Algunos de estos errores, por ser repetitivos y comunes, se conocen y se pueden evitar. Una de las mejores acciones para ello es el entrenamiento de los evaluadores. Los errores más comunes en la evaluación del desempeño son los siguientes: •   Efecto "halo" o deslumbramiento . Consiste en generalizar una evaluación positiva del desempeño en una persona que destaca en un factor determinado. Este efecto no analiza los componentes del desempeño, sino que en realidad emite una evaluación global. El error se detecta estudiando la correlación entre las puntuaciones de todos los factores. Se corrige por medio de la realización de evaluaciones factor por factor y comparando independientemente los factores de cada una de las personas evaluadas. •   Efecto horn, contrario del efecto "halo". Consiste en generalizar negativamente la evaluación de una persona que tiene carencias destacables en un factor determinado. La detección y la corrección de este error son similares a las empleadas en el efecto "halo". •   Tendencia central. Consiste en evaluar a las personas en el punto medio de la escala, aun cuando el rendimiento sea claramente más alto o más bajo. Se produce por el miedo de los evaluadores a cometer injusticias in justicias (generalmente por falta de seguridad al evaluar). Este error, que se da muy frecuentemente, hace que parte de las escalas de puntuación se queden sin utilizar y, como consecuencia, produce poca discriminación. Se detecta mediante un análisis de los porcentajes asignados a los valores extremos de las escalas de medición o analizando la desviación típica de las evaluaciones. Se corrige utilizando referencias y comparaciones con personas que, en teoría o en la realidad, tendrían la puntuación máxima o mínima en cada uno de los factores utilizados. •   Polarización positiva o negativa. Es la tendencia opuesta a la "central" y consiste en concentrar las puntuaciones en los extremos máximo y mínimo de las escalas de puntuación. Generalmente se da en evaluadores que son demasiado "blandos" o demasiado "duros". Esta tendencia se detecta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes evaluadores y revisando la desviación típica de las puntuaciones asignadas. Se corrige comparando las evaluaciones con las de otros evaluadores. Es un error grave que erosiona el método de evaluación, pues produce desmotivación en los evaluados.

Contraste. Es un error que se comete al evaluar según el recuerdo de pun•   tuaciones asignadas anteriormente. Cuando se evalúa inicialmente a personas altamente cualificadas o poco cualificadas, las calificaciones dadas a las personas siguientes se verán influidas, positiva o negativamente, en

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función del contraste dado por las primeras evaluaciones. Generalmente, se produce cuando se llevan a cabo muchas evaluaciones seguidas o con poco margen de tiempo. Es un error difícil de detectar, aunque a veces se identifican grupos de "buenos" y grupos de "malos". Se corrige evitando largas sesiones de evaluación y ver o recordar evaluaciones anteriores. •   Primera impresión . Es el error que se comete cuando se evalúa según un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable. Es un error típico en la evaluación de personas que se han incorporado hace poco a la organización. El error se detecta por la persistencia de la puntuación a lo largo del tiempo o de varias evaluaciones. Se corrige obligando a justificar la evaluación de cada factor y aportando un registro de hechos ocurridos durante el período de evaluación. •   Recencia. Consiste en considerar únicamente los hechos o las actuaciones más recientes. Aunque normalmente el período de evaluación es de todo un año, por falta de seguimiento o de información el evaluador basa su juicio en los últimos acontecimientos. Este error se detecta por las justificaciones a las evaluaciones y por las explicaciones durante la retroalimentación. Se corrige mediante un registro de acontecimientos que permita recordar las actuaciones a lo largo de todo el año. •   Semejanza. Es la tendencia, por parte del evaluador, a hacer juicios más favorables de aquellas personas a las que percibe como más parecidas a él en personalidad o comportamiento. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mejor. Pero cuando esto sucede en una situación laboral, pueden tomarse decisiones erróneas. El error se detecta por el conocimiento de las personas y por las l as altas puntuaciones a personas semejantes al evaluador. Se corrige mediante la validación de las puntuaciones por parte de otra persona o la supervisión directa del proceso de puntuación.

2.3.5. 2.3. 5. Resi Resisten stencias cias a la evalu evaluació ación n del desem desempeño peño Como ya hemos explicado, la implantación de un sistema de evaluación del desempeño no siempre es bien recibida en las organizaciones. La evaluación del desempeño supone, para muchas de las personas de la organización, un cambio apreciable en la forma de hacer las cosas y, como todos los cambios, genera resistencias que deben ser identificadas, tratadas y vencidas. Las formas más frecuentes en las que se manifiesta la resistencia son las siguientes: • •

fal falta ta de apoyo apoyo de la direc direcció ción n al siste sistema ma de de evalua evaluació ción; n; fal falta ta de de acuer acuerdo do entr entree el eval evaluad uador or y el el evalua evaluado; do;

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•

• • •

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mala utiliza utilización ción de de los resultados resultados de las las evaluacio evaluaciones nes a efectos efectos de retriburetribución, formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos humanos; fal falta ta de moti motivac vación ión de de los resp respons onsable abless a la hora hora de lleva llevarr a cabo cabo las enentrevistas; prob proble lema mass técni técnico coss y de com comun unic icac ació ión, n, y la oposici oposición ón de de los los empleado empleadoss (uno de los problem problemas as más más importan importantes), tes), para lo cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación persona/puesto de trabajo.

Actividad n.º 5 El éxito en la implantación de un sistema de evaluación del desempeño depende, en la misma medida que la calidad técnica del diseño del sistema, de su aceptación por parte de los actores que intervienen en el mismo. Por eso es muy importante saber tratar las resistencias que aparecen. 1) Haced una reflexión y dad una breve explicación de las recomendaciones que haríais para vencer cada uno de los tipos de resistencia que se han identificado en este capítulo. 2) Comentad con algún compañero las recomendaciones y averiguad la dificultad o la

probabilidad de éxito que tendría cada una de ellas.

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3. Aplica Aplicaciones ciones de la evaluación evaluación del desem desempeño peño

Es muy frecuente que la gestión de los recursos humanos se aplique sin datos o sin información contrastada (recordad que en el ámbito de los recursos humanos la información objetiva prácticamente no existe). La L a evaluación del desempeño es una de las mejores fuentes de información para alimentar los diferentes sistemas de gestión de personas en las empresas y organizaciones.

3.1. Rela Relación ción co con n otros si sistem stemas as de gest gestión ión de recu recursos rsos hu humano manoss A continuación, vamos a revisar la relación entre la evaluación del desempeño y otros sistemas de gestión: •   Selección. La evaluación del desempeño está reservada para personas de la empresa, por lo que, a priori, no parece tener aplicación en la selección de candidatos. Sin embargo, hay dos áreas en las que la evaluación del desempeño aporta valor al proceso de selección: –   Selección interna. Es decir, cobertura de puestos vacantes con personas que ya están en la organización: la evaluación aporta información validada sobre el historial de desempeño de los candidatos. –   Validación del proceso de selección . Los resultados de las evaluaciones aportan información sobre la calidad del mismo, al permitir contrastar las predicciones de la selección con la realidad mostrada en el trabajo. •   Formación. La evaluación del desempeño es la mejor fuente de información para identificar necesidades de formación y áreas de mejora, con lo que constituye la base para elaborar planes de formación individual y grupal. Cuando se aplica el método de evaluación del desempeño basado en la gestión por competencias, la identificación entre evaluación y desarrollo es inmediata. •   Planes de carrera. Cuando se pueden tener identificados las capacidades y el historial de desempeño de una persona, se pueden tomar decisiones en lo referente a promoción y desarrollo dentro de la organización. •   Análisis del potencial . La evaluación del potencial siempre es una cuestión compleja, porque las proyecciones son muy difíciles de medir o estimar. Mediante la evaluación del desempeño se obtiene una información valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organización, en su puesto y en otros puestos posibles. •   Ajuste persona/puesto . La evaluación del desempeño mide el rendimiento y analiza sus causas, lo que permite determinar si un bajo desempeño

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obedece a un mal ajuste persona/puesto, es decir, si la persona está en un puesto inadecuado en el que no puede desarrollar al máximo sus capacidades. •   Comunicación interna. La evaluación del desempeño facilita el proceso de comunicación entre responsable y colaborador. Este proceso ayuda a alinear las prioridades y los objetivos, y potencia el liderazgo. •   Motivación. El reconocimiento, tanto favorable como desfavorable, de los responsables hacia sus colaboradores es un mecanismo que facilita la motivación dentro de la organización. •   Retribución. La evaluación del desempeño es la forma más objetiva de tomar decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos, recompensas, etc.

3.2. Bene Benefici ficios os de la ev evalua aluación ción del d desemp esempeño eño "Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, medio y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad." Fuente: I. Chiavenato (2001). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill.

Para el evaluado

•

• •

• • •

Por medio de la la comunica comunicación ción durant durantee el proceso proceso de evaluación, evaluación, puede conocer las claves de comportamiento y desempeño que la empresa más valora. Conoce Conoce las expectativ expectativas as de su jefe jefe respect respecto o a su desempe desempeño ño y recibe retroaretroalimentación sobre sus fortalezas y sus debilidades. Conoce Conoce las las recomend recomendacione acioness para para mejora mejorarr su desempeño desempeño (accion (acciones es formaformativas, posibilidades de desarrollo, cursos, etc.) y las exigencias que recaen sobre él mismo (autocorrección, ( autocorrección, cambio de actitud, esfuerzo, etc.). Es una oportunidad oportunidad para hacer autoanálisis autoanálisis y autocrít autocrítica ica para para su su desarro desarrollo llo profesional. Le ayuda ayuda a orie orienta ntarr su desa desarro rrollo llo y su su carrer carreraa profes profesiona ional. l. Facilit Facilitaa su ident identifi ificac cación ión con con los los objeti objetivos vos de de la empr empresa esa..

Para la dirección

• • •

Puede conocer conocer y analizar analizar el desempeño desempeño de sus sus colabora colaboradores dores utilizando utilizando una metodología homogénea y probada. Puede desarrollar desarrollar planes para la mejora mejora del desempe desempeño ño de todos sus colacolaboradores. Puede mejorar mejorar la comunicac comunicación ión con sus sus colabora colaboradore doress para para hacerle hacerless comcomprender las claves del éxito en su desempeño profesional.

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• •

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Tiene la oportu oportunidad nidad de definir definir y consensua consensuarr los objetivos objetivos de desemp desempeño eño con sus colaboradores, fortaleciendo el compromiso y el trabajo de equipo. Mejora Mejora la planificació planificación n y la organizació organización n del trabajo trabajo de de su unidad, unidad, y de esta forma mejora la consecución de los objetivos de negocio.

Para la empresa

• •

• •

Puede Puede conoc conocer er y evalua evaluarr su capita capitall humano humano y medir medir la contr contribu ibució ción n de cada persona. Puede identificar identificar a las personas personas que que necesita necesitan n mejoras mejoras en determ determinada inadass áreas de su actividad e identificar a las que tienen potencial de promoción y desarrollo profesional. Puede mejorar mejorar la productivid productividad ad y la aportac aportación ión de de valor, valor, actual actual y futuro, futuro, de su capital humano. Puede presentar presentar mayor dinámica dinámica en en su política política de recursos recursos humanos, humanos, ofreofreciendo oportunidades a los empleados.

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Resumen

Para ofrecer una visión resumida de las reflexiones y las decisiones que la empresa debe hacer sobre la base de la información recogida en las evaluaciones del desempeño, incluimos un cuadro resumen del Boston Consulting Group y un mapa conceptual con todo aquello de lo que se ha tratado en la unidad.

Claves para interpretar el cuadro •   Talentos sin explotar . Son aquellos profesionales con alto nivel de competencias y bajo nivel de consecución de objetivos. La gestión de estos profesionales ha de ir dirigida hacia el desarrollo máximo de su potencial. •   Empleados estrella . Son aquellos profesionales con alto nivel de competencias y alto nivel de consecución de objetivos. La gestión de estos profesionales debe orientarse a su fidelización y al aumento de su motivación. •   Profesionales estabilizados . Son aquellos profesionales con bajo nivel de competencias y alto nivel de consecución de objetivos. Se debe fomentar el crecimiento de su aportación de valor mediante el desarrollo de competencias profesionales. •   Rendimiento insuficiente insuficien te. Es el relativo a aquellos profesionales con bajo nivel de competencias y bajo nivel de consecución de objetivos. Se deben establecer planes de formación y entrenamiento de acuerdo a las necesidades, con el propósito de aumentar el rendimiento profesional de forma equitativa, ordenada y justa.

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Mapa conceptual

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Actividades 1.

Elegid a tres personas con las que realizar esta actividad (si pueden ser más, mejor). Pensad en tres personas a quienes conozcáis bien, preferiblemente profesionales cuyo trabajo os sea familiar, y a las tres personas que colaborarán con vosotros en la realización de esta actividad. En primer cualquier lugar, pedid a vuestros que yevalúen a lassutres personas utilizando palabra o frasecolaboradores que se les ocurra que, según opinión, los"muestra" califique adecuadamente. Anotad sus comentarios y comparadlos después. ¿Coinciden? Si las diferencias son apreciables, es que el método de evaluación no es lo bastante preciso. Hay que tener en cuenta, además, que tampoco consideramos la dificultad del trabajo que realizan cada una de las personas "muestra" y que, si lo hiciéramos, se complicaría mucho la comparación. Por eso, en esta actividad supondremos que las tres personas llevan a cabo un trabajo de dificultad similar. similar. Como segundo paso para mejorar el método, definid una escala sencilla de descripción del desempeño del tipo siguiente: • • •

Muestra un desempeño extraordinario. Cumple sus obligaciones. Necesita mejorar...

A continuación, pedid a vuestros colaboradores que, utilizando la escala, vuelvan a evaluar a las tres personas "muestra". Anotad y comparad los resultados. Observad las coincidencias. Seguramente, la utilización de las escalas predefinidas haya aproximado las evaluaciones. Al fin y al cabo, ahora las posibilidades para definir el nivel de desempeño son limitadas. Sin embargo, puede que no exista una coincidencia total y que alguno de los evaluadores discrepe. Para evitar estas discrepancias es necesario diseñar un nuevo método más analítico. En lugar de juzgar el desempeño global, lo que deberá hacerse es descomponerlo en diferentes factores que de alguna manera lo expliquen. Para continuar con la actividad, definid cuatro factores que supuestamente resuman los componentes del desempeño. Explicad a vuestros colaboradores el significado de cada factor y pedidles que evalúen a las tres personas "muestra". Seguramente, ahora, la coincidencia en la evaluación se ha incrementado, pero lo que es más importante, disponéis de elementos para explicar por qué habéis asignado una evaluación a cada una de las personas, qué es lo que vosotros valoráis en su actuación y, finalmente, cuáles son los aspectos que han de mejorar si realmente quieren tener un desempeño excelente. Si profundizáis en la descripción de los factores (mediante la redacción de escalas, la asignación de ponderaciones, la descripción de comportamientos observables...) y dedicáis algún tiempo a formar a los evaluadores y a ponerlos de acuerdo sobre el criterio para asignar valores, conseguiréis un método de evaluación del desempeño lo bastante fiable como para aplicarlo a la gestión de vuestros recursos humanos. 2. 1) Discutid y razonad sobre en qué entornos se recomendarían los métodos de evaluación del desempeño de: • • • •

objetivos escalas conductuales comparación por distribución forzada acontecimientos significativos

2) Explicad las razones por las que cada uno de los métodos mencionados puede aportar ventajas en el entorno recomendado. 3) Describid qué tipo de conclusiones aplicables a la gestión de los recursos humanos se

podrán obtener de cada uno de los métodos mencionados. 3. Supongamos que vuestra empresa ha decidido implantar un sistema de evaluación del desempeño utilizando un método mixto de objetivos y puntuación de factores y que, ade-

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más, utilizará un método de distribución forzada según una curva de Gauss para ordenar las evaluaciones. Se pretende utilizar este sistema para decidir los incrementos salariales de cada año, aunque también se mantendrán entrevistas de retroalimentación para mejorar la comunicación entre jefe y colaborador y para identificar a personas que puedan tener un desarrollo profesional acelerado. Elaborad un argumentario de venta del sistema que se ha de implantar dirigido a los futuros evaluadores (responsables de unidades de negocio con personas a su cargo). El argumentario deberá tener como mínimo cinco razones (documentadas y justificadas) para conseguir el compromiso de los evaluadores. 4.

Con los datos y las personas que han participado en la actividad n.º 1, proponed a vuestros colaboradores que realicen una evaluación de cada una de las personas "muestra" cumplimentando el manual de evaluación tipo que hemos expuesto como ejemplo. Analizad las evaluaciones obtenidas y elaborad un documento de reflexiones para cada evaluador indicándole los aspectos que debe potenciar o corregir en próximas evaluaciones de sus colaboradores. 5.

El éxito en la implantación de un sistema de evaluación del desempeño depende, en la misma medida que la calidad técnica del diseño del sistema, de su aceptación por parte de los actores que intervienen en el mismo. Por eso es muy importante saber tratar las resistencias que aparecen. 1) Haced una reflexión y dad una breve explicación de las recomendaciones que haríais para vencer cada uno de los tipos de resistencia que se han identificado en este capítulo. 2) Comentad con algún compañero las recomendaciones y averiguad la dificultad o la pro-

babilidad de éxito que tendría cada una de ellas.

La gestión del desempeño y del talento profesional

 

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