Gestión de Ventas ABANOR

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DEL CRM Y e-MARKETING CON LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES PARA EL AREA DE VENTAS Y MARKETING EN LA EMPRESA ABANOR S.R.L.

 ALUMNA

: SANTA MARÍA CABRERA VIVIAN

 CURSO

: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

 DOCENTE : Mg. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

 AULA

:

307

 TURNO

: NOCHE

Chiclayo - Julio,

2008

APLICACIÓN DEL CRM Y eMARKETING CON LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES PARA EL AREA DE VENTAS EN LA EMPRESA ABANOR S.R.L.

CAPITULO I

GENERALIDADES DEL PROYECTO I.

DATOS DEL ASESOR

:

I.1.

Nombre: CARLOS CHAVEZ MONZON

I.2. Estudios Profesionales: Estudios

de

Doctorado

en

Administración

de

Empresas, Doctorando en Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo), Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT – Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo), Segunda Especialización en Tecnología Educativa

(UNT

–

Trujillo)

y

Diplomado

en

Producción e Investigación Científica, Docente de UCV – USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de Business Intelligence and Dynamic y Balanced Scorecard. I.3.

Correo Electronico: [email protected]

I.4. Paginas web:

http://mipe2008.blogspot.com,051044-949606609

II.

ALUMNA:

II.1. Nombre: SANTA MARÍA CABRERA KHAREN VIVIANA

II.2.

Estudios Profesionales: Administración De Empresas (VII Ciclo)

II.3.

Correo Electrónico: [email protected]

GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA Esta empresa se crea hace 3 años e inicia sus operaciones en la ciudad de Chiclayo después de haber sido un negocio informal que luego paso a constituirse como una empresa formal , dedicada a la producción, comercialización, distribución y ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal, ya que en la actualidad se ha consolidado como una de las empresas líder en nutrición animal en el norte del país, busca consolidarse también a nivel nacional.

1.2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ⇒ RAZÓN SOCIAL

: ABANOR

⇒ NOMBRE COMERCIAL : Abanor SRL ⇒ TIPO DE EMPRESA

: Empresa de Responsabilidad Limitada S.R.L.

⇒ DIRECCIÓN LEGAL

: Calle Maria Goicochea y San Antonio S/N – lote 11

⇒ DISTRITO / CIUDAD

Chiclayo

: José Leonardo Ortiz -

⇒ FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04

⇒ ACTIVIDAD COMERCIAL: Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de alimentos balanceados para la nutrición animal.

1.3. ORGANIGRAMA

Gerente general

Asesor legal

Jefe de operaciones

CONTADOR

AREA ADMINISTRATIVA

AREA TESORERIA

AREA VENTAS Y MARKETING

1.4. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

VISIÓN:

AREA ALMACEN

AREA MANTENIMIENTO

Expandirse

a

nivel

nacional

en

un

corto

plazo

en

la

comercialización y venta de productos de alimentos balanceados en nutrición animal.

MISIÓN: ABANOR S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado demanda por parte de nuestros clientes y mejorar constantemente la Calidad de Nuestros Productos.

1.5. ANALISIS FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1- Se cuenta con un considerable número de1 - Falta de motivación del personal para el clientes.

mejor desempeño de sus labores.

2 - Gracias a nuestros productos de calidad2 - Supervisión y capacitación constante en tenemos en el mercado local, regional y el norte nuevas técnicas como: charlas, conferencias, del Perú clientes fieles.

seminarios.

3 - Se cuenta con profesionales capacitados que3 - Incentivos laborales como pago de horas nos asesoran en el mejoramiento de nuestrosextras, premio al mejor trabajador para crear un productos.

clima organizacional en el trato jefe –

4 - Se cuenta con un equipo humano integrado. empleado. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1 - Asesoramientos.

1 - Reducción de la demanda.

2 - Contratar a un especialista que nos asesore2-Cambios políticos y económicos (aumento de en las debilidades laborales que tiene laimpuestos). empresa.

3 - Inestabilidad económica.

3 - Reducción de impuestos.

4 - Aumento de la competencia.

4 - Servicios complementarios

CAPITULO II

CAPITULO II 2.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA o Nivel Operacional: a. No existe un sistema operacional de información b. No existe un marketing adecuado para atraer más clientes. c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes d. No hay Control de la prestación de servicios diarios e. No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing. f. Existe demora en la satisfacción de los servicios o Nivel Táctico: a. No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas. d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. e. No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas. o Nivel Estratégico: a. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes b. Falta Entablar comunicación con los clientes. c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios

d. No existe Planificación de campañas de marketing y promoción. e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿De que manera la MIPE con CRM mejoraría la Gestión de Ventas?

2.3. JUSTIFICACIÓN

o Operacional: En el área de ventas de

alimentos balanceados

para la nutrición animal se va a mejorar el sistema de información, los procesos y gestiones empresariales con el cliente, a fin de crear unión correlativa para el logro de resultados. o Técnica: En el área de ventas aplicaremos el nuevo sistema emergente para mejorar el proceso de ventas

y reduciendo el

tiempo de obtención del producto o servicio. o Económica: Habrá un aumento de la rentabilidad debido al aumento de las ventas. o Científica: Aplicaremos lo recolectado de las investigaciones científicas de proyectos. o Académica: Haremos uso de nuestros conocimientos para la realización de nuestro proyecto.

2.4. LIMITACIONES

Entre las limitaciones existentes para el presente trabajo de investigación tengo: Tiempo insuficiente. Poca experiencia para realizar búsquedas avanzadas. Recursos humanos (proyecto individual) Falta de apoyo del personal (el personal trabaja desganado y no brinda información como debería) Capacitación permanente (algunos no conocen bien el producto que ofrecen sólo sus precios)

2.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO  OBJETIVO GENERAL Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de procesos empresariales para mejorar la gestión del Área de Ventas  OBJETIVOS ESPECIFICOS o Nivel a. b. c.

Operacional: Implantar en el área un sistema de información. Contar con una cartera o lista de clientes actualizada. Obtener información de los clientes o usuarios vía diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, servicios técnicos, reclamos, etc. d. Controlar la prestación de servicios diariamente en al área de ventas. e. Capacitación constante del personal del área de ventas.

o Nivel Táctico: h. Contar con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones. i. Contar con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas para la toma de decisiones. j. Contar con una base de datos de los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento. k. Contar con una base de datos donde se registren e informen de los servicios prestados a los clientes. l. Contar con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas. o Nivel Estratégico:

f. g. h. i.

Contar con un plan estratégico para captar más clientes Entablar comunicación con los clientes. Planificar campañas de marketing y promoción. Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de servicios y pedidos.

2.6. HIPOTESIS Aplicando el CRM bajo la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión del área de Ventas de la Empresa ABANOR.

2.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación Aplicada

2.8. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta 1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años,

5

trabajadores trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6 meses.

Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2 trabajadores que no estaban satisfechos puede que sigan en la empresa, como puede que no.

2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación

de

Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado? Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes Futuro: Implantación del

sistema CRM el cual deberá ser

utilizado por los ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus labores. 3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que? Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable. 8 respondieron que no, porque no se acostumbran al constante movimiento para conseguir clientes.

Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy reducido, por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las divisiones o estantes para un mejor clima organizacional 4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no? Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a que no cuenta con tiempo para todos. Futuro: seria adecuado para cada

vendedor contar con un

cronograma de atención por su jefe y contar con un rpm. 5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente? Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1 semana y media Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para cuando lo quiere y cuando lo cancela) 2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con la MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR S.R.L. Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la Metodología Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase consta de la gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos: 1. modelo de organización 2. modelos de tareas

3. modelos de agentes 4. modelo de comunicación 5. modelos de conocimiento 6. modelo de diseño La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que direccionamiento estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías emergentes (CRM). La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual nos ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con los clientes. Con la nueva tecnología emergente. La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con emarketing La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con Balanced Scorecard.

2.10. POBLACIÓN Y MUESTRA A nivel de empresa  Población: La Empresa ABANOR Chiclayo es de 45 personas)  Muestra: 15 personas.

S.R.L

(central

A nivel de clientes  Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo.  Muestra: 265 clientes.

Fórmula: N =

P O x Z2 x P x Q (PO-1) x E2 + Z2 x P x Q

PO: Población Z: Normal = 1.96 P: Probabilidad de éxito = 0.5 Q: Probabilidad de no éxito = 0.5

E: Error = 0.05 (para un 95% de confianza) N: Muestra Calculada Aplicación de la formula:

N=

876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5) (876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5)

N=

841.3104 2.1875 + 0.9604

N=

832.7475 3.1479

2.11. TECNICAS ENCUESTAS.

DE

ENTREVISTA,

CUESTIONARIOS,

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área

de ventas: Del total de 45 trabajadores se

encuesto a 15 para elaboración de la encuesta 1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? 1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? 2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado? 3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que? 4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no? 5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?

CAPITULO III

CAPITULO III MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que

puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales, aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l conocimiento de laempresa. MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores de c r e a c i ó n d e valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de

los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI. Esta metodología de sistemas tiene 5 fases: Fase 1 Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño Fase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. Fase 3 Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc. Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando.

TECNOLOGIAS EMERGENTES

CMR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALMENTE. El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la expectativa de clientes en términos de calidad y el servicio de productos. En el pasado, el únicos punto-de-entran en contacto con para las compañías con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo, hay una variedad de canales disponibles. Éstos incluyen las ventas gente, personal de servicio, departamentos de la comercialización, centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la célula, el fax, y el Internet. Mientras

que

cada uno de estas unidades puede funcionar

independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la comunicación de modo que la información esté disponible a través de los diversos canales en una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet para poner una orden en línea también esperaría que el personal del centro de la llamada supiera sus detalles de la orden en caso de que él llame el centro de la llamada para la verificación de la orden. Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de información del frontline para compartir la información sobre los

clientes a través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte contraria electrónica de CRM. No substituye los canales tradicionales de la comunicación, tales como teléfono o fax, sino es justo otra extensión para que los clientes obren recíprocamente con las compañías sobre una base una por. Es una forma personalizada y más interactiva de comunicación y sincroniza comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los canales tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también. Un nuevo vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para aprender rápidamente sobre sus clientes o su última historia. Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del negocio tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los canales múltiples de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el centro cara a cara, de la llamada, y el Web. Así los requisitos dominantes

para

una

solución

de

CRM

incluyen:

Capacidades

analíticas, canal unificado de la interacción del cliente, funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de los datos del cliente, workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los varios usos que forman una solución del eCRM son SFA (automatización de la fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de cliente y de ayuda. SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las ventas. Incluye usos como calendario y la administración el programar, del contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia de la oportunidad, generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del territorio, y divulgación del costo. Los usos de la comercialización complementan los usos de SFA e incluyen las características que son únicas a la comercialización. Incluye el planeamiento de la campaña, análisis y ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda de cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente de una compañía y los procesos y las punterías de la ayuda dan servicio oportuno a sus

clientes. Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del cliente. El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor de racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos que emplean una arquitectura común y hace uso una base de datos lógica común. Un paquete integrado del uso es un sistema de usos interconectados de un solo vendedor que contiene más de una arquitectura técnica o más de una base de datos lógica. Interconectado mejor-de-cría la solución es un sistema de usos de los vendedores múltiples,

a

que

una

empresa

selecciona

dependiendo

de

sus

necesidades y se interconecta para trabajar junta. Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos individuales

no

se

pudieron

interconectar

ocasionalmente

correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría salvo que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos. Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras de los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de corporaciones de Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar. CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta coste algunas rupias del hundred-thousand dependiendo del número de licencias, y el arreglo para requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM de Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10 usuarios activos. Algunas organizaciones que usan ya tal sistema en la India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y capital de GE.

CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada,

y

construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas. En este caso, tanto el CRM "software de Gestión

de

Relaciones

las con

Clientes" (Costumer Relationship Management) en su version

clasica,

como el eCRM (e Customer Relationship management) en su version moderna de aplicación a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas exitosa relación con los cliente. La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estratégias empresariales desde este conocimiento. No sería posible desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo eficientes sin acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales bases de datos dependerá de la cantidad así como de la confiabilidad de los datos incluidos. A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios

a sus necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas rastrear automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de ellas, permiten además cruzar la información comercial con otro tipo de información para crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que ven al servicio al cliente y su satisfacción como ventajas competitivas primarias Su objetivo: La solucion CRM tiene como finalidad el incremento de los beneficios de la empresa a través de una mejor relación con el cliente, logrando que éstos se encuentren más

satisfechos

con

los

productos

y

servicios de la empresa a la cual compran y en la cual confían, teniendo también en cuenta a posibles clientes potenciales. Ventajas y desventajas de su implementación: Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la reducción de costos en campañas de marketing, ya que se realizan campañas específicas a cada segmento de cliente susceptibles de responder en forma afirmativa, obviando de este modo las campañas masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto. Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y servicios. El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única, que incluya

toda

la

información

generada

de

los

productos

y

las

transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en

tiempo y forma, generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo de software, además del costo en capacitación del personal que deberá saber aplicarla correctamente. El hecho de compartir la información de todos los sectores podría convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las empresas a compartir información con las otras. El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la mala utilización que le dan las empresas a la bases de datos.

Su aplicación a Internet: Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están integrando velozmente con el mundo online. La version CRM para la nueva tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM con aplicaciones e-business. Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios ya que se espera que para el 2001 más del 25% de los contactos con los clientes se realicen a través de internet, y el eCRM puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el análisis de navegacion del usuario, que podrán ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra estratégia.

¿Qué pasa con la seguridad de los datos?

Todas

las

empresas

fabricantes

de

CRM

coinciden

en

que

la

responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes es de las empresas que usan las soluciones. Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la misma. El respeto en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la piedra funamental para una relacion exitosa con ellos. Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados para inferir características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien podrían constituir información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no considerado personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad política, enfermedades, hábitos sexuales, etc., es plausible de ser utilizado comercialmente dentro de un marco ético.

¿QUE ES REALMENTE CRM? CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente, procesos y tecnología para maximizar las relaciones de una organización con todos los tipos de clientes.

El valor verdadero de CRM es transformar estrategia, procesos operacionales y funciones del negocio para conservar a clientes y aumentar lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris Pantazopoulos fundador, CRM hoy Liz Shahnam, analista de CRM con el grupo del META, dice que CRM es “un buzzword que no es realmente tan nuevo. Cuál es nuevo es la tecnología está permitiendo que

hiciéramos

lo

que

podríamos hacer al final del siglo con el especiero de la vecindad. Él tenía pocos bastantes bastante

clientes

y

capacidad

intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias. La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo. “Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a cliente en el punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el cliente,” en las palabras de Shahnam. CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del impacto revolucionario del Internet. La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. Es un viaje del cambio estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una compañía intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del cliente. Exige el adquirir y el conocimiento que

despliega sobre sus clientes y usar esta información a través del vario tacto señala al rédito del balance y se beneficia con la satisfacción de cliente máxima.

Fila

Definición

Implicaciones

1

“Necesidades

Identificando y resolviendo necesidades de

de cliente”

cliente se ve como la meta fundamental de la comercialización de la relación. A pesar de esta alta graduación, el seguir de las necesidades de cliente tiene el nivel más bajo del uso entre las herramientas de la medida.

2

“Sociedad”

El trabajo en sociedad con los surtidores y los clientes es el foco dominante, en consumidor y mercados del negocio-a-negocio.

3

El

“aumento

se beneficia”

La maximización de la retención y del valor del cliente, y tan el conducir encima de lo beneficioso, es la meta. Esto se parece reflejar el renombre de los resultados propuestos por Frederick Reichheld que aumentó beneficios substancialmente crecientes de los iguales de la retención.

4

“Lealtad”

La lealtad del edificio con los clientes, definidos generalmente como ventas de la repetición que mantienen, es el papel central de la comercialización de la relación.

5

“Valor”

Manejando y realzar el valor al cliente y a la compañía dentro de la relación.

6

“Satisfacción”

El foco en la satisfacción recibió un nivel relativamente bajo de menciones, con todo ésta es la medida más popular del cliente.

(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)

Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar relaciones del cliente. La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el sentido de proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué entra encendido en el del mundo real. También se centra en la significación del negocio de la actividad. “La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM implica: -

Midiendo ambas entradas a través de todas

las

funciones

incluyendo

la

comercialización, ventas y costes del servicio y salidas en términos de rédito del cliente, beneficio y valor. -

Adquiriendo y continuamente poniendo al día conocimiento sobre necesidades de

cliente,

motivación

y

comportamiento sobre el curso de la vida de la relación. -

Aplicación

de

conocimiento

del

cliente

para

mejorar

continuamente funcionamiento con un proceso de aprender de éxitos y de faltas. -

Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del servicio a alcanzar una meta común.

-

La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida de la eficacia de CRM.

-

Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente necesita maximizar beneficios. “

¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA? Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo. Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM •

Compartir información con los

proveedores:

manera

no

asegurando

de

de

esta

estamos que

el

producto, desde su materia prima,

cuente

con

las

características deseadas por el cliente. •

Determinación

de

las

campañas de mercadeo: se debe identificar cuáles son las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que permiten atraer nuevos.

Hay que determinar si se pueden

realizar campañas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.

•

Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a través de la operacionalización de call centers o la automatización de la fuerza de ventas aprovechando la Internet. Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

BSC (BALANCED SCORECARD) QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)

QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible aplicación informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de 2.000 clientes presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de desarrollo a su alcance con un precio increible! Adaptabilidad

Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas de gestión Balanced Scorecard. Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías es un factor fundamental que dan o quitan competitividad a las empresas. Cuadros de Mando

Balanced

Scorecard

le

permite

selecionar,

filtrar,

representar,

monitorizar, y actuar sobre aquella información almacenada en sus sistemas informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para la consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales para el exito de su organización. Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y recursos.

Mapas estratégicos Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en indicadores a corto plazo, de forma gráfica, intuitiva y con

una

sorprendentes

funcionalidades. Número ilimitado de indicadores, número ilimitado de cuadros de mando anidados. Características:

•

Información

consolidada:

Nevegue,

analice

o

consulte

la

información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down) en cualquier momento y desde cualquier lugar. •

Conectividad

Web:

Sistema

de

comunicación, publicación

y

trabajo

via Intranet e Internet. •

Sistema

de

alertas:

Reciba instantaneamente su

correo

en

electrónico

los avisos de resultados obtenidos fuera de lo esperado. •

Planificación operativa: Establezca para cada indicador y responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora continua, y realice su monitorización.

•

Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.

•

Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los indicadores con los procesos directamente implicados en ellos.

•

Planifique, actue, mida y mejore.

•

Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea su origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su pantalla de ordenador.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples aspectos a onsiderar: - Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo al principio, con indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos, sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una buena fórmula en las primeras etapas del BI. - Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte a

la

toma

de

decisiones”

se

esconden

múltiples

necesidades

particulares: contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos de la evolución de la empresa, presentar información de forma más intuitiva, comparar información en diferentes periodos de tiempo, comparar resultados con previsiones, identificar comportamientos y evoluciones

excepcionales, confirmar

o descubrir

tendencias

e

interrelaciones, necesidad de realizar análisis predictivos... son todas ellas necesidades parciales dentro del concepto general. - A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección, dirección estratégica...). - Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración, seguridad...) y funcionales (navegación, entorno gráfico...).

BUSSINESS INTELLIGENCE ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE? Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos

de

compañía

la en

conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Gartner Group). Desde un punto de

vista

más

pragmático,

y

asociándolo directamente

a

las tecnologías de la

información,

podemos

definir

Business

Intelligence

como

el

conjunto

de

metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten

reunir,

depurar

y transformar datos de los sistemas

transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI: Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos: DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.

CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS DATAMARTS. Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a la que va dirigido). La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.). No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos, etc. En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía, pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante. HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN: es el área donde más avances se han producido en los últimos años. Sin embargo, la proliferación de soluciones mágicas y su aplicación coyuntural para solucionar aspectos puntuales ha llevado, en ocasiones, a una situación de desánimo en la organización respecto a los beneficios de una solución BI. Sin entrar a detallar las múltiples soluciones que ofrece el mercado, a continuación se identifican los modelos de funcionalidad o herramientas básicas (cada producto de mercado integra, combina, potencia, adapta y personaliza dichas funciones): - Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una explotación libre. - Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales): elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la

práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de informes y listados). - Cuadro de mando integral o estratégico (Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno. Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución. Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución. OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los usuarios trocear sus datos planteando queries sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales precalculados de forma que la explotación sea rápida. - Datamining (minería de datos): Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos.

DATA WAREHOUSE ¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE? Tras las dificultades de los sistemas

tradicionales

satisfacer

las

necesidades

informacionales, concepto

en

surge

de

el

Data

Warehouse, como solución a las

necesidades

informacionales globales de la empresa. Este término acuñado por Bill Inmon, se traduce literalmente como Almacén de Datos. No obstante si el Data Warehouse fuese exclusivamente un almacén de datos, los problemas seguirían siendo los mismos que en los Centros de Información. La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa el almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió Bill Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser: Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes

entre

los

diversos

sistemas

operacionales

deben

ser

eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios. Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los

datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del Data Warehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar. Histórico:

el

implícita

de

tiempo la

contenida

en

Warehouse.

En

es

parte

información un los

Data sistemas

operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del

negocio

en

el

momento

presente. Por el contrario, la información almacenada en el Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga con los distintos valores

que

toma

una

variable

en

el

tiempo

para

permitir

comparaciones. No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe para ser leído, y no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización del Data Warehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía. E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones. Muchas de estas

decisiones

se

basan

en

un

análisis

de

naturaleza

multidimensional, que se intentan resolver con la tecnología no

orientada para esta naturaleza. Este análisis multidimensional, parte de una visión de la información como dimensiones de negocio. Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor fijando un ejemplo, para lo que vamos a mostrar, para un sistema de gestión

de

expedientes,

las

jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para las dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de resolución.

CAPITULO IV DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL BAJO LA METODOLÓGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES

FASE 1: Aplicación de la gestión OM–1: Problemas, Soluciones y Contexto.

CAPITULO IV DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES FASE I: APLICACIÓN CONOCIMIENTO

DE

LA

GESTION

DEL

MARCO TEORICO: Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como los principales requerimientos de toma decisiones es decir los

requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se esta desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los factores externos e internos así como los principales procesos del área de estudio, se identifica el personal involucrado en el área de

aplicación, se analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar. Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar

apropiado, en el tiempo correcto y calidad

apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad económica.

Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

Aplicación

de

la

metodología

procesos

Empresariales

Integradora

con

las

de

Nuevas

Tecnologías CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L.

MODELO ORGANIZACIONAL POSIBLES SOLUCIONES

O

OM1:

PROBLEMAS

Y

4.1 .1 Modelo organizacional OM1 Problemas

y Problema:

Oportunidades

Falta de promoción en las ventas

balanceados para la nutrición animal

a

de

alimentos

nivel externo, esto

genera: 1 Ventas por debajo del promedio asignado. 2 Disminución considerable de clientes potenciales. Oportunidad:

La

propuesta

del

director

ejecutivo

de

implementar al proceso de ventas mecanismos apropiados, Contexto Organización.

de

utilizando nuevas tecnologías emergentes. la Misión y Visión FODA Requerimientos de Toma de Decisiones. Factores Externos

Soluciones

Factores Internos Soluciones viables sistémicamente

Problemas a Nivel Operacional: PO1: No existe un sistema operacional de información PO4: No hay Control de las ventas diarias. PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes

PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes

PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing. PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.

PO1: No existe un sistema operacional de información PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes PO4: No hay Control de las ventas diarias. PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.

Sus Oportunidades Operacionales: OO1: Tener un sistema operacional de información OO4: Controlar las ventas diarias. OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes

OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes

OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.

OO6: Entregar los productos a tiempo.

OO1: Tener un sistema operacional de información OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes

OO4: Controlar las ventas diarias. OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing. OO6: Entregar los productos a tiempo.

Problemas a Nivel Táctico: PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a PT4: No existe un Dataware House los clientes para la toma de decisiones. (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.

PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas. PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

Sus Oportunidades Tácticas: OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas.

OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas. OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

Problemas a Nivel Estratégico: PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.

PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.

PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes. PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área. PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción. PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

Sus Oportunidades Estratégicas: PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes PE2: Entablar más comunicación con los clientes.

PE4: Planificar campañas marketing y promoción.

PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

de

PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes PE2: Entablar más comunicación con los clientes. PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área. PE4: Planificar campañas de marketing y promoción. PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL - Misión y Visión del área de ventas y Marketing 1. Misión: Establecer marketing adecuado para atraer más

clientes e incrementar el nivel de ventas aún más. 2. Visión: Fidelizar a los clientes para que se mantenga el

incremento del nivel de ventas.

Establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de ventas aún más

SIG

Fidelizar a los clientes para que se mantenga el incremento del nivel de ventas.

FODA DE LA EMPRESA FORTALEZAS

DEBILIDADES

1- Se cuenta con un considerable número de1 - Falta de motivación del personal para el clientes.

mejor desempeño de sus labores.

2 - Gracias a nuestros productos de calidad2 - Supervisión y capacitación constante en tenemos en el mercado local, regional y el norte nuevas técnicas como: charlas, conferencias, del Perú clientes fieles.

seminarios.

3 - Se cuenta con profesionales capacitados que3 - Incentivos laborales como pago de horas nos asesoran en el mejoramiento de nuestrosextras, premio al mejor trabajador para crear un productos.

clima organizacional en el trato jefe –

4 - Se cuenta con un equipo humano integrado. empleado. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1 - Asesoramientos.

1 - Reducción de la demanda.

2 - Contratar a un especialista que nos asesore2-Cambios políticos y económicos (aumento de en las debilidades laborales que tiene laimpuestos). empresa.

3 - Inestabilidad económica.

3 - Reducción de impuestos.

4 - Aumento de la competencia.

4 - Servicios complementarios

FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA ABANOR S.R.L o Fortalezas: Contamos con clientes fieles y satisfechos. Hemos establecido a la Empresa en una posición expectante, gracias a las altas ventas. Capacitación constante en nuestra área. Nuestra cartera de clientes ha aumento en los últimos meses.

o Debilidades :

Falta de ganas de superación algunos personales. Ausencia de una mayor supervisión `por parte del área superior. No se cuenta con una política de salario motivacional y psicológica. Comunicación entre áreas algo débil

o Amenazas: Posibilidad de surgimiento de competencia. Futuro económico impredecible. Alza de precios en insumos. Mas ventas al crédito que al contado. Decreciente demanda de productos.

o Oportunidades : Mercados aún no explorados ni explotados. Estabilidad económica por el momento. Posibles clientes potenciales. Perspectivas a crecer como unidad primordial de la empresa. Nuevos sistemas de marketing.

REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE VENTAS Y MARKETING REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL o Contar con una página Web. o Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfacción de los servicios o Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes. o Se requiere Mejorar la comunicación con los clientes. o Se requiere Implementar un sistema de información. o Se requiere Mejorar el control en la prestación de servicios diariamente. o Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes. o Se requiere información para nuestros productos o se requiere analizar la demanda de los productos o se requiere mejorar en la entrega de los productos o se requiere inversión en medios de publicidad

REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO o Se requiere Implementar una información histórica de los problemas q ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones. o

Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y promoción.

o Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones o Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. o Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. o Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los clientes para tomar decisiones. o se requiere implementar con herramientas modernas. o se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos. o Se requiere hacer un estudio de mercado o Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta

para el

producto o Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos o Se requiere productos

contar

con información

mas rápida

para mejorar nuestros

REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO o Realizar alianzas estratégicas con los clientes. o Elaborar políticas de fidelización con nuestros clientes. o Adquisición de maquinarias de ultima tecnología (computadoras), para maximizar las ventas vía Internet. o Implementar servicios complementarios. o Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros servicios. o Se requiere Establecer estrategias de

E-CUSTOMER RELATIONS

MANAGEMENT (E-CRM). o Realizar un plan estratégico para captar más clientes.

FACTORES

EXTERNOS

E

INTERNOS

INFLUYEN

POSITIVAMENTE O NEGATIVAMENTE EN EL AREA DE VENTAS Y MARKETING FACTORES ENDOGENOS

FACTORES EXOGENOS

- Falta de un sistema de

- No hay alianzas estratégicas con

información del

los clientes.

nivel de ventas

- Competencia Alta

- No hay un presupuesto para MKT.

+ Tecnologías a precio más bajo que

- No hay presupuesto para la

antes.

capacitación constante del personal

de dicha área.

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA POSITIVA Existe buena relación entre los

NEGATIVA No hay innovación de nuevas

trabajadores.

estrategias para atraer al cliente.

Los trabajadores cumplen con sus

El personal de ventas no da el

funciones.

máximo de sí mismos.

Puntualidad en su trabajo

Recurso humano no capacitado

Identidad de sus miembros(se

constantemente.

identifican con la organización)

Falta de motivación alta y compromiso para lograr la satisfacción de los clientes.

SOLUCION VIABLE: Aplicar

la

Metodología

Investigadora

de

Procesos

Empresariales con CMR para mejorar la gestión del área de ventas.

MODELO DE ORGANIZACIÓN OM – 2: Descripción Centralizada en el Área de la Organización.

OM2:

DESCRIPCION

DE

LOS

ASPECTO

DE

LA

ORGANIZACIÓN QUE TIENE IMPACTO Y/O SE VEN AFECTADOS

POR

LAS

SOLUCIONES

BASADAS

EN

CONOCIMIENTO. MODELO

Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2

ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA

Dar un esquema de la organización en términos de

PROCESOS

sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc. Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo

PERSONAS

detallada en la hoja de trabajo OM-3. Indicar qué miembros de la plantilla

están

involucrados, como actores o como receptores, incluyendo

fabricantes,

proveedores,

usuarios,

beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en RECURSOS

la organización (por ejemplo director, consultor etc). Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de computación 2. Equipamiento y materiales

CONOCIMIENTO

3. Tecnología, patentes, derechos El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La

descripción

de

este

componente

de

la

organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en CULTURA Y PODER

fondos del conocimiento Prestar especial atención a la regla no escritas, incluyendo

estilos

de

trabajo

y

comunicación,

destrezas

sociales

e

interpersonales,

relaciones

formales e informales y redes.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Gerente general

Asesor legal

Jefe de operaciones

CONTADOR

AREA ADMINISTRATIVA

AREA TESORERIA

AREA VENTAS

UNIDADES DE ORGANIZACIÓN

AREA ALMACEN

AREA MANTENIMIENTO

Atención al Cliente

Contador

Clientes

Área de MKT

Empresa S.R.L

a)

Vendedores

Almacén

ACTORES INTERNOS:

 CONTADOR se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las operaciones de las entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite tomar decisiones en materia fiscal , presupuestaria, administrativa, económica y financiera.  ASESOR COMERCIAL está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captación de nuevos clientes así como del mantenimiento de los ya existentes. Negocia con

los

clientes,

procurando

satisfaciéndolas con sus productos.

detectar

todas

sus

necesidades

y

 JEFE DE MARKETING Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del plan de marketing estratégico y operativo, para profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L. como empresa de productos alimenticios para animales focalizada en proyectos de CRM y gestión de clientes

 VENDEDORES La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.

 CLIENTES Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.

b)

ACTORES EXTERNOS:  PROVEEDORES

Es la parte importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Influye directamente en el costo , calidad, disponibilidad y entrega oportuna.

STAKEHOLDERS

ABANOR S.R.L GERENTE GENERAL PERSONAL DE MARKETING Y VENTAS

COMPETENCIA

CLIENTES

PROVEEDORES

RECURSOS DE HARDWARE

ÁREA DE VENTAS Y MARKETING COMPUTADORAS: Actual 02 Pentium IV (En Área de Marketing) Propuesto 02 Pentium IV (Para Área de Ventas) 01 Servidor IBM Pentium IV (Gerente General)

IMPRESORAS Actual 1 Epson FX-1170

Actual 01 Router

Propuesto: 01 Epson FX-2190

Propuesto: LAN ETHERNET 01 Switch 5p. 10/100 01 Router con salidas a varios puertos de Internet

SISTEMAS OPERATIVOS: Windows XP SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS Windows Vista SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE Procesos realizados manualmente. SISTEMAS PROPUESTOS Sistema de Información (Cartera de clientes, Registros de Ventas, Control de Prestación de Servicios), Ventas por Internet por medio de pagina Web.

MODELADO DE REGLAS DEL SISTEMA ACTUAL DE VENTAS Y MARKETING

3.- Recibirá la constancia de su compra (Factura y/o Boleta) y se registran las ventas realizadas.

2.- Después de recibir la información requerida, acudirá a caja de ventas y realizará sus pagos.

ABANOR S.R.L. 1 .-Recibir atención por parte del asesor comercial el cual brindará toda información requerida.

5.- Con dicha atención se difunde la imagen de la empresa y se obtiene la información necesaria del mercado para así apoyar la publicidad y promociones

CRITERIOS DE VALORACION:  CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL

ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para satisfacer de una manera óptima las expectativas de los clientes.  REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA

PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el trabajo realizado.

 NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA

ATENCION: Cantidad de quejas por la baja calidad de atención.  CANTIDAD DE REDUCCION O AUMENTO DE

CARTERA DE CLIENTES: Numero de clientes que abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de clientes.  REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON

PROVEEDORES EXISTENTES: Para tener buena relación empresa – proveedor y poder minimizar costos.  ESTABLECER BUENA RELACION VENDEDOR –

CLIENTE: Para mantener la lealtad del cliente en la empresa.  BUSCAR CANALES DE INFORMACION,

COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE LA EMPRESA: Para facilitar el acceso del cliente a la empresa.  IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y

PROMOCION: Para difundir la imagen de la empresa.

PLANTILLA OM-3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE PROCESOS

OM-3 : TAREA DE NIVEL OPERACIONAL

Tarea N°

1

Frecuencia

Realizado por

Actual

Propuesto Actual

Asesora_

Brindar una

miento al

opción al

cliente en

cliente para

nuestro

realizar

puesto de

compras vía

trabajo

web Llenar datos

Jefe de ventas

Propuesto

Dónde

Destino

por

Importancia

Tiempo

Jefe de

Área de

Ventas

Ventas

Área de VentasTodo el año Alta

del cliente y 2

Llenar datos registrarlos Personal del cliente

en el sistema administrativo de información.

Personal administrativo

Oficina de

Área

administración Administrativa

Todo el año Alta

Procesos de ficha de datos y 3 registro de ventas realizados manualmente

Procesar Ficha de Datos,

Personal

Personal

Oficina de

Área

registro de administrativo administrativo administración Administrativa ventas vía Web

Todo el año Alta

D.C.U. PROPUESTO NIVEL OPERATIVO:

Jefe de

Asesora_ miento al cliente en nuestro

Ventas

puesto de trabajo

Personal

Llenar datos del cliente y registrarlos

Administrativo

en el sistema de información. Procesos de ficha de datos y registro de ventas realizados manualmente

ADMINISTRADOR

OM-3: TAREAS DE NIVEL TACTICO

Nº

Tarea Actual

Realizado por Propuesto

Actual

Propuesto

Dónde

Destino

Área de

Área de

Venta

Ventas

Área de

Área de

Ventas

Ventas

Área de

Área de

Ventas

Ventas

Reporte 1

sistemático de ventas en

---

Asistente administrativo

Administrador

verificación

Reporte de 2

ventas en

---

calificación

3

Reporte de ventas emitidas

----

Asistente administrativo

Asistente administrativo

Administrador

Administrador

Frecuencia por Tiempo

Importancia

Semanalment e y cuando se

Alta

requiera

Semanalment e y cuando se

Alta

requiera

Semanalment e y cuando se requiera

Alta

D.C.U. PROPUESTO NIVEL TÁCTICO

Reporte sistemático de tarjetas ventas en en verificación verificación para para determinar si los documentos son aptos.

Administrador

Reporte de tarjetas ventas en calificación, para decidir cuanta línea de credito se brinda.

Reporte de ventas emitidas, para conocer el número de tarjetas vendidas.

OM-3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Nº

Tarea

Realizado por

Dónde

Administrador

Área de Venta

Implementar nuevos 1

sistemas para la disponibilidad a las ventas. Implementar estrategias

2

para monitorear a los clientes potenciales de

Medio de

Importanc

conocimiento Procedimientos para

ia

diseñar estrategias para mejorar la

Alta

atención al cliente

Administrador

Área de Ventas

Obtener una base de datos adecuada

Alta

los no potenciales. Adaptación de 3

Implementar Benchmarking

Administrador

Área de Ventas

sistemas que permitan mejorar el servicio.

Alta

D.C.U. PROPUESTO NIVEL ESTRATEGICO

Implementar nuevos sistemas para la disponibilidad a la venta, mediante programas establecidos.

Administrador

Implementar estrategias para monitorear a los clientes potenciales de los no potenciales, y así contactarlos con más facilidad.

Implementar Benchmarking, adaptando nuevos Sistemas que sirvan de apoyo a la empresa.

MODELO DE ORGANIZACIÓN OM4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO OM-4: NIVEL OPERACIONAL

Forma adecuada Tarea

Medio de conocimiento

En posición

Usado en

Rspt a

Visitar al cliente en su 1

puesto de trabajo

Porque

Lugar apropiado Rspta

Porque

Existe una Ejecutiva de ventas

Verificación de datos del cliente

Si

persona que realiza bien la

Si

Acude a su centro de trabajo

tarea 2

3

4

Verificación de datos del cliente

Asistente administrativ o

Llenado de solicitud para

Ejecutiva de

afiliación del cliente

ventas

Procesamiento de datos del cliente vía Web

Llenado de solicitud para su

No

afiliación Procesamiento de datos del cliente

No

vía Web

Asistente

Documentación

administrativ

final y entrega de

o

tarjeta

No

Se debe agilizar esta labor

Se debe realizar virtualmente

Sistema no implementado

Si

Si

Se realiza en el área establecida

Se realiza en el área establecida

OM-4: NIVEL TACTICO

Tarea

Medio de conocimiento

Forma adecuada En posición

Usado en

Rspt a

1

2

3

Reporte sistemático

Asistente

Reporte de

de venta en

administrativ

tarjetas en

verificación

o

calificación

Asistente

Reporte de

Reporte de venta en calificación

Reporte de venta emitidas

administrativ

tarjetas

o

emitidas

Asistente

Nuevo

administrativ

reporte

o

OM-4: NIVEL ESTRATEGICO

sistemático

Porque

Lugar apropiado Rspta

Porque

Existe una Si

persona que realiza bien

Si

Se realiza en el área establecida

la tarea Existe una Si

persona que realiza bien

Si

Se realiza en el área establecida

la tarea Existe una Si

persona que realiza bien la tarea

Si

Se realiza en el área establecida

Tare

Medio de

a

conocimiento

Forma adecuada En posición

Usado en

Rspt a

Implementar nuevos sistemas 1

para la disponibilidad de la

monitoreo de Administrado clientes r

clientes potenciales y no

Si

3

Benchmarking

Porque

persona que realiza bien

Si

Se realiza en el área establecida

la tarea Existe una

Administrado Implementar r

Benchmarking

Si

potenciales Implementar

Rspta

Existe una

potenciales

tarjeta Monitoreo de 2

potenciales y no

Porque

Lugar apropiado

Administrado r

sistemas

realiza bien

Si

Se realiza en el área establecida

la tarea Existe una

Monitoreo y control de los

persona que

Si

persona que realiza bien la tarea

Si

Se realiza en el área establecida

MODELO DE ORGANIZACIÓN OM – 5: ESTIMACION DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO Viabilidad del

Implementar una tecnología e-PRM no es muy costosa si

Negocio Viabilidad

comparamos la no aplicación de esta Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente

Técnica

porque nos permite desarrollar la página Web en software libre y

Viabilidad Proyectada

esta disponible al público en general. Las habilidades necesarias : Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente. Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse Conocimiento sobre identificación de indicadores. Conocimiento estadístico. Conocimientos básicos de PRM. Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su venta. La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá el registro de los datos de los clientes vía web.

Viabilidad Económica

Acciones Sugeridas

Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto Teniendo conocimiento de la economía de la empresa. Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro. Capacitación del personal en los nuevos procesos como PRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema. Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto.

MODELO DE TAREAS TM-1: Nivel Operacional TM-2: Nivel Táctico TM-3: Nivel Estratégico

Modelo de Tareas: TM – 1: El análisis de la tarea El modelo de tareas explora las Tareas de la Solicitud de Asignación en más detalle. Tiene dos hojas de trabajo: TM – 1: NIVEL OPERACIONAL TM – 2: NIVEL TACTICO TM – 3: NIVEL ESTRATEGICO TM – 1.1: Nivel operacional Tarea Organizació n

Metas y Valores

Dependenci a y Flujo Objetos de Manipulació n Midiendo y Controlando Agente Conocimien to Recursos Calidad y

Proceso de recepción de solicitud de venta Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para dar inicio todo la venta. - Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente. - Parte principal del inicio de todo el proceso de venta. - Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al proceso de venta. Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de solicitud de cliente. Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente en el proceso de recepción, solicitud de venta. Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de solicitud. Objeto de Salida: otorgamiento del producto. Colocar indicador que mida esta tarea. Se lograra si la organización pone énfasis y compromiso, por otra parte se debe capacitar al personal para mejorar el proceso de recepción al cliente y el proceso de inicio a la operación de venta. Sistema del Conocimiento Del cliente y servicio. Capacitación del personal, charlas, personal motivado. No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea

rápido. Por otro lado el conocimiento sobre darle la atención sobre el conocimiento del producto , se Desempeño conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El desempeño se medirá con los indicadores del Balanced ScoreCard.

TM – 1.2: Nivel operacional Tarea

Proceso de pedidos del producto. Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso Organizació es fundamental, pues ante la falta de atención para n brindar el crédito, es que se da el inicio a la emisión de promociones. - Métodos para llevar el control de las ventas que no existen en la base de datos y que hubiese Metas y sido necesarios para iniciar el proceso de Valores ventas. Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de venta. Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del Dependenci producto. a y Flujo Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes atendidas. Objetos de Objeto de Entrada: datos de clientes. Manipulació Objeto de Salida: producto. n Colocar indicador que mida esta tarea. Contar con sistemas de información que me Midiendo y permita llevar un mejor control de mi lista de Controlando productos. Se debe capacitar al personal para mejorar los procesos en el área de ventas. Agente Sistema del Conocimiento. Conocimien Del cliente, servicio. to Capacitación del personal, charlas, personal Recursos motivado. Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre las ventas que Calidad y se brindan, en cuanto a las solicitudes de créditos, Desempeño se conoce en gran forma, aunque pudiera mejorarse en gran medida, para beneficio de la empresa.

TM – 1.3: Nivel operacional Tarea

Proceso de solicitud del producto . Proceso realizado frecuentemente, de importancia Organizació alta, se realiza en el área de ventas, este proceso n es fundamental, pues se entabla la primera relación con los clientes. Preveer las necesidades de la empresa. Planificar con tiempo. Metas y Entablar la relación con el cliente mediante la Valores asistencia de los requerimientos de solicitudes. Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de Dependenci clientes. a y Flujo Tarea de Salida: Lista atendida de clientes. Objetos de Objeto de Entrada: datos de clientes. Manipulació Objeto de Salida: productos. n Colocar indicador que mida esta tarea. Midiendo y Contar con sistemas de información que me Controlando permita llevar un mejor control de mi lista de clientes. Agente Sistema del Conocimiento Conocimien Del cliente, servicio. to Capacitación del personal, charlas, personal Recursos motivado. Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Calidad y Por otro lado el conocimiento sobre los clientes Desempeño existentes en el mercado es de gran importancia. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 1.4: Nivel operacional Transportación de la documentación de las ventas. Proceso realizado frecuentemente, de mediana Organizació importancia, se realiza en el área de ventas. Se n realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales. Tarea

Metas y Valores

Entrega de productos.

Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes. Dependenci Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de a y Flujo entrega. Objetos de Objeto de Entrada: datos de los productos. Manipulació Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la n tarjeta. Colocar indicador que mida esta tarea. Establecer políticas de entrega de créditos, Midiendo y mediante rutas o establecer la tercerización de los Controlando mismos. Por otro lado la entrega de las materias primas de parte de los clientes. Agente Sistema del Conocimiento Conocimien Del cliente, servicio. to Capacitación del personal, charlas, personal Recursos motivado. Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Calidad y El desempeño se medirá con los indicadores del Desempeño BSC.

TM – 2.1: Nivel táctico Tarea

Evaluar el grado de atención empresa cliente. Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de crédito. Esta organizada de la siguiente Organizació manera: n Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los clientes. Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Clientes. Metas y Capacidad de relación con los clientes. Valores Capacidad de establecer estrategias de compras con los clientes. Capacidad de relaciones comerciales con los clientes. Dependenci Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes. a y Flujo Tarea de Salida: Los logros de las relaciones. Objetos de Objeto de Entrada: datos de los clientes. Manipulació Objeto de Salida: el producto. n Midiendo y Colocar indicador que mida esta tarea. Controlando - Los clientes.

-

Las actividades de relaciones con los clientes

Agente Sistema del Conocimiento Conocimien Lista de clientes. to Recursos Capacitación del personal mediante charlas. Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes no son muy claras, lo que falta es la mejor relación o Calidad y estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros Desempeño que no existen en el mercado y que ofrecen créditos que se desconoce. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 3.1: Nivel estratégico Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de LOS CLIENTES. Proceso estratégico de gran importancia. Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio Organizació previos al sistema e-Business y personalizarlas n reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet. Tarea

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con clientes. - Mejor marketing Metas y - Mejor servicio Valores - Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la empresa, mejor administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso Dependenci del otorgamiento del crédito. a y Flujo Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes. Objetos de Objeto de Entrada: Datos de Clientes. Manipulació Objeto de Salida: Producto. n Midiendo y Colocar indicador que mida esta tarea. Controlando - Planificar, implementar y controlar el flujo de

productos. - Los costos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Agente Sistema del Conocimiento Conocimien Capacidad, personal, proveedores, clientes, to materiales. Capacitación del personal, charlas, personal Recursos motivado. Existen desconocimiento total de esta metodología, pero de manera indirecta la empresa estaba aplicando de cierto modo esta metodología, lo único Calidad y que debería mejorarse es la metodología como tal, Desempeño para obtener un producto de calidad y con un desempeño optimo de la empresa. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 3.2: Nivel estratégico Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el desarrollo de la tecnología Tarea apropiada, para sostener una estrategia de canal vía Web. Proceso estratégico de gran importancia. Aplicación importante de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión. Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones de la cadena de ventas. Organizació Integración de los sistemas de información, sobre n todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad. Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas. Metas y - Integración de la empresa y clientes. Valores - Fiabilidad de operaciones. - Automatización de pedidos de productos. Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de Dependenci ventas. a y Flujo Tarea de Salida: La comunicación vía Web. Objetos de Objeto de Entrada: Clientes. Manipulació Objeto de Salida: Pagina Web. n

Colocar indicador que mida esta tarea. - Aumento de la rotación de capital. Midiendo y - Disminuir los costos de errores en créditos. Controlando - Incremento de ventas por Web. - Se estrecha la relación entre los clientes. - Mejorar el grado de servicio en general. Agente Sistema del Conocimiento Conocimien Capacidad, personal, proveedores, clientes, to materiales. Capacitación del personal, charlas, personal Recursos motivado. Existe desconocimiento total de esta metodología, pero es algo que va aumentar en cierta medida la calidad y desempeño de esta actividad. El sistema electrónico de intercambio de datos (EDI) permitirá la transferencia por medios electrónicos de Calidad y información comercial y de negocios en general Desempeño entre empresas, a través de un formato Standard de comunicación, eliminando las necesidades de crear documentos tales como pedidos, despachos, formatos de transportista, etc. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

Modelo Agente: OTA-1: Modelo de Agente. RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS Impactos y El nuevo sistema informático, permitirá en la Cambios en organización, mejorar las estrategias para la la relación con los clientes. Organización El compromiso de la gerencia y el apoyo de Actitud y todas las áreas de las empresa es importante Compromiso para que le nuevo sistemas funcione, sobre todo el área de ventas.  Proponer un proyecto de PRM  Capacitar y especializar al personal.  Implementar y acondicionara los equipos necesarios para el funcionamiento. Acciones  Implementa un área propia de logística que Propuestas dependa de administración.  Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del PRM.  Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para su respectivo funcionamiento.

Modelo de Comunicación CM-1: Modelo de Comunicación. 1. Nivel operativo. Tarea

Proceso de recepción de solicitud de pedidos:

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados Plan de comunicació n Contención

Clientes + Ejecutiva de ventas Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido. El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación ejecutivo y cliente.

Especificació n de Se utilizará un sistema transaccional de atención intercambio para el cliente. de información.

3. Nivel estratégico. Tarea Objeto de información

Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de los pedidos y otorgamientos de productos. Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Ejecutivo de ventas + Administrador + Cliente

Plan de comunicació n Contención

Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido. El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de las ventas.

Modelo de Conocimiento Actividades de Especificación Actividad de especificación: NIVEL OPERACIONAL TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de crédtios. ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de recepción. 2. Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente. Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de los clientes.

OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días - Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días - Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos. - Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones. - Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente. MC3

:

NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso pedido de tarjetas de créditos; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la tarjeta de crédito. ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de la solicitud. 2. Evalúa el grado de gestión en el trámite de la tarjeta de crédito. case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite de la tarjeta, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender dicho pedido.

OUTPUT: decisión: Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días - Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días

- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días Para decisión 2: - Verde: Se obtiene información anticipada del cliente, que permitirá realizar el trámite de una forma rápida y eficiente. - Amarillo: Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se realiza a tiempo la solicitud de la tarjeta, se pide en forma incompleta de la solicitud. - Rojo: Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite de la tarjeta de créditos, retrasando la atención para la tarjeta de crédito y por consiguiente el descontento del cliente.

Fase 2: Nivel Estratégico aplicando el Mapa Estratégico del Balanced Scorecard.

Perspectiva Financiera

ROE Incrementar retorno sobre la Inversi髇

Perspectiva del padre de Disminución de quejas

ROA Incrementar retorno sobre el Patrimonio

Aumento del efecto Multiplicador de parte del área de créditos

Perspectiva de Procesos Internos

Aumento de Grado de Fidelización

Procesar Créditos Vía web

Realizar Pre - Solicitud

Autentificar a los clientes los tipos de cr 閐itos que se otorgan

Incremento de Rentabilida

Entrega del cr閐ito

Procesar Registro de pedido de credito

Procesar Cambios de créditos

Capacitar en PRM, DWH, DM y BSC

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Diseñar PRM e Implementar

Contratar un especialista en E-CRM

Disminución de indices de morosidad

Procesar Registro Créditos

Contratar un especialista en Balance Score Care

Diseñar e Implementar DatawareHouse

METODOLOGIA PRM PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los proveedores y Distribuidores" (Partner Relationship Management). Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante, del mismo. Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión de nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos

relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros. Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo verdaderamente importante para nosotros. ORGANIGRAMA

GERENCIA

SECRETARIA

DEPARTAMENTOS DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA GERENCIA GENERAL

Fase 3: Toma de decisiones con cuadro OLAP

Fase 4: Nivel Transnacional para el Desarrollo de la Tecnología Emergente con PRM

Fase 5 Aplicación de Balanced Scorecard (Tablero de Mando Integrado con Indicadores de Medición)

CONCLUSIONES Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es definir políticas ya que el CRM representa un cambio verdaderamente profundo. Muchas organizaciones piensan que es sólo una tecnología, o hasta una moda, pero tanto consultores como "vendors" señalan que lo principal es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio; se deberá utilizar la herramienta con una presición casi total. Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente. Para tener exito no basta con conocer las necesidades y deseos de los clientes sino también cubrir luego esas expectativas. En este marco, la relación con el cliente pasa a ser un activo, y la misión de la compañía se define como "dar a los clientes lo que quieren" y el Customer Relationship Management (CRM) es la herramienta para cumplir esta misión. La clave esta en que sus directores utilizan la herramienta con una precisión casi total. La capacidad de integración con otras aplicaciones es también muy importante. El Customer Relationship Management es una práctica cuyo desarrollo recién comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, es necesario tener en claro que ningún vendedor puede reemplazar el cambio cultural necesario a producirse dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio.

LINKOGRAFÍA

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http://www.pcquest.com/content/features/101120408 .asp

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http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tam ano/pymes.htm

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http://www.crm2day.com/what_is_crm/

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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articul os/20/crm.htm

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http://www.b-kin.com/es/software-crm/Bkin%20CRM/ (PRUEBA GRATIS DEL CMR)

• http://www.evolutionbm.com/qpr-balancedscorecard.php

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http://www.ibermatica.com/ibermatica/publicacione s/BusinessIntelligence.pdf/download

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http://es.geocities.com/cibercero/mtd/foro/dataware house16.htm