Gestion de Riesgos Bager

Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos ( BAGER)

MANUAL DEL PARTICIPANTE

ABRIL 2006

Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos ( BAGER) MANUAL DEL PARTICIPANTE CONTENIDO

1. 2.

Introducción

Aproximación Aproximación a la gestión de riesgos

3.

Reuniones de trabajo

4.

Planificación

5. 6.

Organización

7. 8.

Dirección

Control

Características ideales de un administrador administrador en el campo de la gestión de riesgos

ABRIL 2006

Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos ( BAGER) MANUAL DEL PARTICIPANTE CONTENIDO

1. 2.

Introducción

Aproximación Aproximación a la gestión de riesgos

3.

Reuniones de trabajo

4.

Planificación

5. 6.

Organización

7. 8.

Dirección

Control

Características ideales de un administrador administrador en el campo de la gestión de riesgos

ABRIL 2006

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

1

Introducción  Notas

Objetivos Al finalizar esta presentación se habrá logrado conocer: •

•

•

los nombres y algunos antecedentes de los instructores, los asistentes, el personal de apoyo, el coordinador del curso y los demás participantes.  propósito, objetivos, evaluación, materiales, método a utilizar y detalles logísticos. algunos enfoques administrativos.

Abril 2006

Introducción

MP 01 –1

Curso BAGER

 Notas

1.

Propósito del Curso

Proporcionar a los profesionales y técnicos que desarrollan tareas relacionadas con la gestión de riesgos, conocimientos y métodos que les  permitan mejorar su desempeño.

2.

Objetivo de desempeño

Objetivo de desempeño Los participantes, en grupos de 5 a 8 miembros, ante un escenario simulado serán capaces de desarrollar y presentar, en un tiempo no mayor de cinco horas y siguiendo las pautas indicadas en el curso, un plan para abordar la situación y una estructura para ejecutarlo.

3.

Objetivos de capacitación

Al finalizar las lecciones, el participante irá demostrando las siguientes capacidades: •

•

•

•

•

Definir gestión de riesgos y describir las fases del proceso administrativo. Definir y describir las áreas y componentes de la gestión de riesgos. Describir los componentes del plan y de la programación, y los pasos del control. Describir los componentes de la organización y de la dirección. Definir qué es un administrador en el campo de la gestión de riesgos y describir sus características ideales.

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Introducción

MP 01 –2

Curso BAGER

 Notas

4.

Método de capacitación

En el BAGER como en todos los cursos del Programa de Capacitación de OFDA se aplica el Método Interactivo de Enseñanza. Los instructores trabajan en equipo y pueden intervenir en todas las  presentaciones. Los objetivos expresan conocimientos y habilidades que deberán obtenerse e indican los puntos a evaluar. Las capacidades para lograr el objetivo de desempeño preestablecido se obtienen mediante una participación activa y permanente de todos los que toman parte en el Curso. Objetivos, Contenido, Interacción, Realimentación y Evaluación, son elementos interrelacionados e interdependientes del método. Se evalúan los objetivos de cada Lección y, al final, se evalúa el objetivo de desempeño del Curso. Los instructores observarán características personales de los  participantes y su desempeño en el curso para proponer candidatos al Taller  para Certificación de Instructores BAGER. Los participantes utilizarán: Material de Referencia: MR Manual del Participante: MP Material de distribución MD • • •

REGLAS PARA PARTICIPAR EN EL CURSO Durante la presentación del Curso se deberán cumplir, sin excepción, las siguientes reglas: no fumar, dentro de la sala de clases; no portar armas, teléfonos, radiotransmisores, beepers ni similares; a menos que se trate de una circunstancia de inusitada gravedad, no se  permitirán interrupciones; las llamadas serán registradas por el  personal administrativo que tomará nota para transmitir los mensajes durante los intervalos; asistir al 100% de las actividades, sean lecciones, ejercicios, trabajos grupales o cualquier otra que forme parte del Curso; observar la debida puntualidad, cuando el instructor comience la  presentación, todos los participantes deberán estar presentes;  preguntar, opinar, aportar, pues el método favorece y estimula la  participación respetando a los demás, escuchando lo que dicen los compañeros para ganarse el derecho a ser escuchado; contribuir, con el trabajo personal, al éxito del grupo; • •

•

•

•

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Introducción

MP 01 –3

Curso BAGER •

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5.

completar las hojas de evaluación al final de cada lección, las que  podrán ser solicitadas por los instructores para verificar el logro de los objetivos; en la elaboración de situaciones supuestas , en ejemplos, ejercicios o cualquier otra circunstancia, no se deben utilizar nombres ni apelativos, ni iniciales de personas o instituciones reales, presentes o  pasadas; en la evaluación final, el evaluador podrá hacer las preguntas que estime necesarias, siempre en relación con los temas presentados.

 Notas

Agenda

Las actividades del Curso se distribuirán de la siguiente forma (26.30 horas):

DIA 1 Lec. 1: Introducción Lec. 2: Aproximación a la Gestión de Riesgos Lec. 3: Reuniones de Trabajo Evaluación del día

1:30 horas 3:00 horas 2:00 horas

DIA 2 Lec. 4: Planificación Lec. 5: Organización Evaluación del día

3:30 horas 3:30 horas

DIA 3 Lec. 6: Dirección Lec. 7: Control Lec. 8: Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos Repaso General Entrega del Ejercicio Final Evaluación del día

2:00 horas 2:00 horas 0:30 horas 1:00 horas 0:30 horas

DIA 4 Preparación del Ejercicio Final Presentación del Ejercicio Final y Evaluaciones Clausura

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Introducción

5:00 horas 2:00 horas

MP 01 –4

Curso BAGER

 Notas

6. Aspectos Prácticos Dependen de la modalidad (internado u otra) de presentación del Curso Ubicación de servicios sanitarios, lugar para descansar en los intervalos, espacio donde se permite fumar. Horario de las comidas; sistema a utilizar (tarjetas, firmas u otro) Disposiciones de seguridad según riesgos del lugar, atención médica de emergencias, botiquín de primeros auxilios. Aspectos de hotelería y viajes; actividades sociales y turísticas, fechas y horarios, necesidad de inscripción o pago. •

• •

•

7. Canasta Es una hoja de papelógrafo para hacer anotaciones, a propuesta del instructor o de los participantes, durante la presentación de las lecciones. Pueden ser  preguntas o dudas cuyo tratamiento se difiere porque se aclararán en otra lección o porque el instructor carece de información en ese momento. Otras veces son asuntos cuya discusión consumirá demasiado tiempo y conviene tratarlos en otro momento. La hoja se mantiene a la vista. Algunas dudas se aclararán durante las lecciones. Todo lo anotado debe ser resuelto antes de terminar el Curso.

8. Evaluación del Día (Positivo y Por Mejorar) Cada día, al finalizar las actividades, durante 5 a 7 minutos se consulta a los  participantes sobre lo positivo de la jornada y lo que debe mejorar. Esto incluye materiales, confort, servicios, método, instructores, agenda, intervalos, comidas y todo lo que los participantes consideren importante comentar. Los aportes deben expresarse en pocas palabras, no se responden ni se discuten, se escriben en el papelógrafo. Se aceptan todas las opiniones, aunque sean contrapuestas sobre el mismo tema. Es una actividad formal del Curso y, como tal, deben respetarse las reglas para participar. Organizadores, Coordinador e Instructores atenderán, en lo posible, lo que se indicó mejorar.

9. Ficha de evaluación del Curso La ficha de evaluación del Curso por los participantes, está ubicada al final de su Manual. Es muy importante que, al finalizar una lección, cada  participante coloque una calificación para el contenido y una para el instructor. También deberá ir tomando notas para calificar el resto de los ítems. La ficha se entregará después de la evaluación final, durante el cierre del curso. Servirá para mejorar la la calidad de los instructores instructores y del material en futuros cursos. Abril 2006

Introducción

MP 01 –5

Curso BAGER

 Notas

10. Enfoques administrativos Desde su origen el ser humano debió tomar decisiones, entre ellas la de relacionarse con el medio y con sus congéneres, con ello se dio inicio a la ciencia administrativa que desde el 5000 A.C., con los Sumerios, tiene sus  primeros avances con la conservación de registros administrativos. En el 4000 A.C. los Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y regular. De allí en adelante se presentaron varios desarrollos empíricos y técnicos hasta que la necesidad de pensar en el largo plazo, sumada la cantidad y complejidad de los problemas, impulsa el estudio y la investigación de formas para resolverlos. A partir de la Revolución Industrial comenzaron a desarrollarse diferentes enfoques. 10.1. Enfoque clásico o proceso (administración científica)

Frederick W. Taylor, en 1911 publicó sus “Principios y métodos de dirección científica”. Los mecanismos de la dirección científica consistían en: • • • •

Especialización en el estudio de movimientos; Estudios de tiempos; División funcional de tareas; y Estandarización de herramientas.

El objetivo principal y casi excluyente era el logro de alta rentabilidad, es decir la mayor cantidad de producto, al menor costo posible. Henri Fayol en 1916 publicó su trabajo “Administración industrial y general” donde afirma que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar . Es el iniciador de otra línea: la Escuela de Dirección como Proceso. Entiende que la dirección es una actividad común para todas las realizaciones de la persona, no importa dónde se verifique; en los negocios, en el gobierno, o en otras actividades, políticas, lucrativas o no lucrativas. Las dos ideas más importantes, desarrolladas por este enfoque, son: la administración es un cuerpo de conocimientos autónomos, aplicable a todas las formas de actividad humana; se debe enseñar a investigar la administración a nivel superior en universidades e institutos. •

•

10.2. Enfoque Burocrático

Max Weber describió este enfoque en su trabajo “Economía y sociedad”. Aunque el uso del término le ha dado una connotación peyorativa sus bases no lo son.

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Introducción

MP 01 –6

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Las ideas más importantes, desarrolladas por este enfoque, son: Debe existir un sistema de reglas y normas escritas. Existe una carrera que establece las normas y requisitos para la selección, reclutamiento, promoción y transferencia de funcionarios. Los funcionarios reciben un sueldo existiendo niveles según el cargo.

 Notas

• •

•

10.3. Enfoque del comportamiento

Autor representativo: Elton Mayo; entre 1927 y 1939, Director del Departamento de Investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard. Condujo la famosa investigación  Hawthorne, nombre de los talleres de la Western Electric Co. de Chicago, donde se realizó. Estas experiencias le valieron el apodo de "Padre de la Escuela de las Relaciones Humanas". Sus investigaciones brindaron evidencias de la necesidad de comprender las motivaciones humanas y las reacciones de los grupos, a fin de obtener o realizar cosas a través de la gente. La conclusión más importante de su trabajo puede resumirse así: El considerarse miembro de un equipo o de un grupo, son fuerzas de motivación más fuertes que la iluminación del ambiente de trabajo, los períodos de descanso u otras influencias materiales similares. Por primera vez las relaciones humanas, las motivaciones de los obreros y el liderazgo gerencial, se enfatizan. El trabajador, el contorno del trabajo y las relaciones entre él y sus compañeros de grupo, pasan a ser el centro de interés. 10.4. Enfoque sistémico

Ludwig Von Bertalanffy (1950), Robert Katz y Daniel Kahn (Psicología Social de las las Organizaciones, 1966). Este enfoque se basa en la Teoría General de Sistemas, de tanta utilidad en las ciencias físicas. Un conjunto es una suma de partes. Un sistema es un ordenamiento de partes interrelacionadas e interdependientes, que funcionan como un todo.

Una compleja sociedad moderna, requiere numerosos tipos de transformaciones: el hospital transforma enfermos en __________; la escuela transforma estudiantes en _____________; la tienda hace que bienes ordenados en un estante se conviertan en valores de satisfacción en los hogares. Abril 2006

Introducción

MP 01 –7

Curso BAGER

 Notas

10.5. Enfoque de Organización contingente o situacional 

Indica que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan. Sus pioneros fueron la socióloga Joan Woodward (1965) y Burns y Stalker (1961), su esquema básico está determinado por: a) no existe una forma óptima de organización apropiada  para todas las circunstancias; b) los factores determinantes son la tecnología y el entorno. Estos son los enfoques de la teoría administrativa. Posteriormente para lograr mayor eficacia y eficiencia de las organizaciones, se desarrollaron tendencias y herramientas de las cuales se puede encontrar información en el material de referencia.

11. Administración La administración, subsistema regulador del sistema social, es aplicable a todas las actividades humanas, tanto personales como profesionales. Es una necesidad para todo aquello que se desee emprender. Una institución puede definirse como una serie de actividades encasilladas en las funciones de ____________________________________. Estas funciones constituyen el cuerpo de la administración y se consideran sus fases, que están interrelacionas unas con otras.

ADMINISTRACIÓN Componente del sistema social constituido por la planificación, la organización, la dirección y el control de las actividades de una institución o grupo, para alcanzar sus objetivos, utilizando los recursos dispuestos para ello. Cualquiera que sea el objetivo, conseguirlo requerirá:  planificación, una estructura organizativa para el desarrollo de las actividades, impulso inicial, mantener el rumbo, coordinar los esfuerzos, y una evaluación permanente que permita detectar las desviaciones para corregirlas oportunamente. • • • •

La gestión de riesgos contempla estas necesidades referidas a un campo específico en el que el centro de atención son los riesgos y los eventos adversos.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 1 en la Ficha de Evaluación del Curso

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Introducción

MP 01 –8

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

2

Aproximación a la gestión de riesgos  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será capaz de: 1. Explicar los conceptos de amenaza, vulnerabilidad, riesgo, evento adverso, desastre, emergencia, incidente y desarrollo. 2. Definir Gestión de Riesgos. 3. Describir las áreas y componentes de la Gestión de Riesgos y sus alcances.

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –1

Curso BAGER

 Notas

1. Amenaza, Vulnerabilidad y Riesgo El riesgo es el objeto de estudio que nos ocupa y los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad.

Amenaza y Vulnerabilidad  se consideran factores de riesgo dado que son hechos, características o circunstancias relacionadas con la probabilidad de  provocar resultados no deseados. AMENAZA Factor externo al sujeto, objeto o sistema expuesto, representado por la  potencial ocurrencia de un suceso de origen natural o generado por la actividad humana, que puede manifestarse en un lugar específico, con una intensidad y duración determinadas. Ej.:___________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

VULNERABILIDAD Factor interno de un sujeto, objeto o sistema expuesto a una amenaza, que corresponde a su disposición intrínseca a ser dañado. Ej.:___________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

RIESGO Probabilidad de exceder un valor específico de daños sociales, ambientales y económicos, en un lugar específico y durante un tiempo de exposición determinado. Ej.:___________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ El “valor específico de daños”, se refiere a las pérdidas que la comunidad está dispuesta a soportar; se conoce como “riesgo aceptable”. El riesgo está relacionado con la probabilidad de que se sufran ciertos daños que dependen no sólo de la amenaza, sino también de la susceptibilidad y capacidad de reacción de lo expuesto (vulnerabilidad) y es directamente  proporcional a ambas. De allí la necesidad de estudiarlas cuidadosamente,  para tener una estimación del Riesgo.

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –2

Curso BAGER

 Notas

2. Evento adverso, desastre, emergencia e incidente EVENTO ADVERSO Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana. DESASTRE Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana, que exceden la capacidad de respuesta de la comunidad afectada. EMERGENCIA Evento adverso que puede ser resuelto con los recursos que la comunidad  posee. INCIDENTE Suceso de causa natural o por actividad humana que requiere la acción de  personal de servicios de emergencia para proteger vidas, bienes y ambiente.

3. Gestión de Riesgos y Desarrollo GESTIÓN DE RIESGOS Componente del sistema social constituido por un proceso eficiente de  planificación, organización, dirección y control dirigido al análisis y la reducción de riesgos, el manejo de eventos adversos y la recuperación ante los ya ocurridos. Hasta hace pocos años se hablaba del ciclo de los desastres, con fases y etapas, hoy se consideran áreas y componentes que mantienen una relación simbiótica y que no necesariamente tienen una secuencia temporal.

AREAS Análisis de riesgos Reducción de riesgos Manejo de eventos adversos Recuperación

COMPONENTES Estudio de amenazas y vulnerabilidades Prevención, Mitigación Preparación, Alerta y Respuesta. Rehabilitación, Reconstrucción

A continuación se pueden observar las diferentes interacciones que puede haber entre las diferentes áreas:

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –3

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 Notas

Manejo de eventos adversos

Análisis de riesgos GR 

Reducción de riesgos

Recuperación

Desarrollo  Descripción de cada área y de sus componentes

1. Análisis de Riesgos Permite bajo un uso sistemático de la información disponible, determinar la  probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos adversos así como la magnitud de sus posibles consecuencias. El análisis de riesgos pasó de ser una simple función a convertirse en un área esencial de la gestión de riesgos, con gran utilidad para la reducción de riesgos, el manejo de eventos adversos, las labores de recuperación y por ende indispensable para todos los procesos de desarrollo. Entre las actividades más relevantes se encuentran:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

2. Reducción del riesgo Actividades dirigidas a eliminar los riesgos o a disminuirlos para evitar la ocurrencia de desastres o, al menos, mitigar sus consecuencias.

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –4

Curso BAGER

Constituye el área más reciente de la gestión de riesgos, por ende su conceptualización está aun en evolución. Las actividades que se realizan en esta área están dirigidas a eliminar el riesgo o a disminuirlo (interviniendo la amenaza, la vulnerabilidad o ambas), en un esfuerzo claro y explícito por evitar la ocurrencia de desastres.

 Notas

La reducción de riesgos ha estado sujeta a limitaciones, en especial el hecho de ser vista como una actividad altamente costosa y que su abordaje ha sido desde el punto de vista de algunas profesiones, disciplinas o sectores. Uno de los propósitos de la gestión de riesgos consiste en lograr una aproximación de carácter integral, transectorial y multidisciplinaria.

Componentes de la reducción del riesgo: ___________________________ PREVENCIÓN Conjunto de acciones cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o generados por la actividad humana, causen eventos adversos. Ejemplos:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ Otros ejemplos pueden ilustrar medidas menos extremas, que si bien no evitan la ocurrencia si pueden evitar la situación de evento adverso o de desastre:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ Usualmente las medidas de prevención son costosas y por tanto poco viables cuando se analizan en el contexto de la realidad existente. Sin embargo, la prevención toma su mayor importancia y adquiere el máximo de aplicación en procesos de futuro desarrollo. Por ejemplo cuando se está elaborando un plan de desarrollo de una ciudad, o cuando se está ante Abril 2006

Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –5

Curso BAGER

la necesidad de un cambio en el uso de la tierra, en estos casos el concepto de  prevención puede ser incluido como una variable más en los criterios para la toma de decisiones.

 Notas

MITIGACIÓN Resultado de una intervención dirigida a reducir riesgos. Cabe explicar aquí, qué se entiende por intervención.

Intervención:  medida o acción destinada a modificar determinada circunstancia. En Mitigación, la intervención es una acción destinada a modificar: • •

las características de un fenómeno con el fin de reducir la amenaza, o las características intrínsecas de un sistema biológico, físico o social a fin de reducir su vulnerabilidad.

A pesar de que se pueden prevenir algunos desastres, la gran mayoría no son  prevenibles. Sin embargo, siempre existe alguna posibilidad de mitigación. La mitigación tiende a la reducción de los efectos dañinos que, sobre vidas y  propiedades, causan los desastres que no pueden prevenirse. Ejemplos:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

3. Manejo de eventos adversos La mejor manera de enfrentar el impacto de los eventos y sus efectos es  preverlos. El éxito se complementa con lo logrado en el área de la reducción del riesgo. Históricamente, las actividades en desastres predominaron en esta área. A través del apoyo político de niveles nacionales y de diversos organismos alcanzó un nivel aceptable de profesionalización en los organismos de  primera respuesta.

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –6

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El manejo de eventos adversos trabaja mano a mano con la reducción de riesgos. El trabajo en el área de reducción de riesgos acerca a los que  pudieran ser desastres a un punto donde la capacidad de respuesta es suficiente, disminuyendo así las pérdidas.

 Notas

Componentes de manejo de eventos adversos: __________________  ___________________________________. PREPARACIÓN Conjunto de medidas y acciones para reducir al mínimo la pérdida de vidas humanas y otros daños, organizando oportuna y eficazmente la respuesta y la rehabilitación. A este componente corresponden, entre otras, las siguientes actividades:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

ALERTA Estado declarado con el fin de tomar precauciones específicas, debido a la  probable y cercana ocurrencia de un evento adverso. Usualmente se definen diferentes niveles de alerta, dependientes del grado de certeza en cuanto a la ocurrencia del evento, generalmente obtenido por medios instrumentales. Pueden mencionarse:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ La alerta es la notificación formal, en algunos casos legal, de la decisión adoptada en función de las evaluaciones de la amenaza, que tiende a limitar el impacto del fenómeno por medio de las acciones de preparación.

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –7

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La declaración de alerta debe ser: Clara y comprensible; Asequible, fácilmente disponible para los destinatarios; Inmediata, sin demoras que pueden sugerir que el evento adverso no es ni probable ni cercano; Coherente, sin contradicciones; Oficial, procedente de fuentes autorizadas o confiables.

 Notas

• • •

• •

Ante la inmediatez de ocurrencia o con el fenómeno ya en curso, se da la alarma.

ALARMA Aviso o señal que se da para que se sigan instrucciones específicas, debido a la presencia real o inminente de un evento adverso. La alarma se transmite a través de medios físicos: voz humana, luces,  banderas, sirenas. Es muy común la utilización de un código de colores (Amarillo: inminente; Rojo: en curso).

RESPUESTA Acciones llevadas a cabo ante un evento adverso y que tienen por objeto salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir pérdidas. Ejemplos:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ Es importante enfatizar aquí la importancia que tiene, para la respuesta, un Plan de Emergencia previamente elaborado.

4. Recuperación Proceso de restablecimiento de las condiciones normales de vida en la comunidad afectada. Componentes del área Recuperación: A corto plazo y en forma transitoria, se restablecen los servicios  básicos de subsistencia o _________________. A mediano y largo plazo, se logra la solución permanente de los  problemas de riesgos anteriores a la ocurrencia del evento adverso y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, conocido como ____________________. •

•

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Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –8

Curso BAGER

 Notas

REHABILITACIÓN Recuperación, a corto plazo, de los servicios básicos e inicio de la reparación del daño físico, social y económico. Ejemplos:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________

RECONSTRUCCIÓN Proceso de reparación, a mediano y largo plazo, del daño físico, social y económico, a un nivel de desarrollo superior al existente antes del evento. Ejemplos:  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  Relación entre las diferentes áreas y componentes de la Gestión de Riesgos  y entre éstas y el desarrollo.

En numerosas ocasiones las áreas y los componentes no reconocen límites netos entre ellas. Existe una estrecha interrelación entre las cuatro áreas - análisis de riesgo, reducción del riesgo, manejo de eventos adversos y recuperación - y por lo tanto, la implementación de una de ellas tendrá un efecto en las demás y en todo el proceso de desarrollo de una población. El proceso de desarrollo está íntima y recíprocamente ligado a todas las áreas y componentes. Es Abril 2006

Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –9

Curso BAGER

importante no confundir crecimiento económico con desarrollo; el crecimiento puede generar amenazas y condiciones nocivas que llevan a mayor vulnerabilidad y por ende incrementan el riesgo. El desarrollo influye en la gestión de riesgos, creando condiciones propicias de intervención en la reducción del riesgo Por otra parte, el proceso mismo de desarrollo puede comprometerse cuando condiciones de riesgo existentes se concretan en situaciones de desastre.

 Notas

El administrador para la gestión de riesgos puede: - durante la Respuesta, tomar decisiones que contribuirán a promover una recuperación más rápida; - en Rehabilitación y Reconstrucción, incluir en todas las actividades, medidas que eviten eventos adversos (Prevención) que reduzcan las  pérdidas (Mitigación) y prever los recursos para reparar los daños que pudieran presentarse (Preparación). A los efectos de este Curso se adopta la siguiente definición: DESARROLLO Aumento acumulativo y durable de cantidad y calidad de bienes, servicios y recursos de una comunidad, unido a cambios sociales, tendiente a mantener y mejorar la seguridad y la calidad de la vida humana, sin comprometer los recursos de las generaciones futuras.

4. Ejercicio En Las Pirquitas, Departamento Cimbrón, un terremoto dañó algunas viviendas, hay unos pocos heridos leves. Una seria avería en el acueducto ha dejado SIN PROVISIÓN DE AGUA a la localidad. El Alcalde, presidente del COE, solicita apoyo a la Dirección Departamental de Agua Potable y Alcantarillado. En 48 horas ésta repara la tubería y Las Pirquitas vuelve a recibir agua. •

•

Para la Dirección Departamental de Agua Potable y Alcantarillado, su acción ha sido de ___________. Para el poblado de Las Pirquitas, esto es_______________.

La consecuencia de la Respuesta de la Dirección Departamental, ha sido la Rehabilitación del servicio de provisión de agua a la localidad.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 2 en la Ficha de Evaluación del Curso

Abril 2006

Aproximación a la gestión de riesgos

MP 02 –10

MANUAL DEL PARTICIPANTE

3

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

Reuniones de trabajo  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Definir Reunión de Trabajo. 2. Enumerar siete puntos clave para una eficaz Reunión de Trabajo. 3. Describir tres pasos de acción para los asistentes a Reuniones de Trabajo.

Abril 2006

Reuniones de trabajo

MP 03 –1

Curso BAGER

 Notas

1. Introducción La reunión de dos o más personas, sea para divertirse, conversar, discutir,  jugar, tomar decisiones o desarrollar otras actividades constituye un grupo. Los grupos son estructuras sociales que tienen su propia dinámica y que  presentan entre sí diferencias de diverso tipo y grado.

2. Clases de grupos y de su dinámica  2.1. Grupo Conjunto de personas que se hallan en mutuo contacto e interacción y tienen conciencia de cierto sujeto, objeto o situación común de importancia. Clases de grupos

Grupo primario:   es el que se forma por la existencia de pautas de comportamiento más allá de las determinadas para cumplir alguna tarea. Sus miembros están identificados por lenguaje, gestos y sentimientos. Características  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ___________________________________________________________  ________________________________________________________  ___________________________________________________________ Ej.:___________________________________________________________  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________ • • • •

•

Grupo secundario:  su expresión más clara, está dada en el grupo derivado del orden jerárquico oficial, que consta en el organigrama. Es el grupo que se forma por imposición de la institución a la cual pertenecen sus miembros Características  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ Ej.:___________________________________________________________  ______________________________________________________________ • • • •

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –2

Curso BAGER

 ______________________________________________________________ Tanto el grupo primario como el secundario poseen normas. La diferencia radica en que el grupo primario fija sus propias reglas y vigila su cumplimiento; el grupo secundario recibe normas impuestas por la institución a la que pertenece y ésta vigila que el grupo las cumpla.

 Notas

 2.2. Dinámica de grupo Dinámica de grupo: Sistema de fuerzas que mantiene el equilibrio del conjunto, su comportamiento en el medio en que desenvuelve su acción, su forma de reaccionar frente a estímulos externos o internos, sugerencias o cambios. Investigaciones sobre dinámica de grupos han revelado que: las normas del grupo son fuertes puntos de referencia, y resisten enérgicamente ideas que desvíen su comportamiento; los integrantes deben compartir toda información que afecte al grupo; los cambios de comportamiento de algunos miembros del grupo,  pueden originar tensiones en los otros. •

• •

 2.3. Características Básicas del Trabajo en Grupo Una importante actividad del administrador es la de orientar al grupo hacia una tarea gratificante y productiva (resultado). Para un efectivo trabajo en grupo, conviene conocer las siguientes características básicas: Metas:  lo que el grupo debe alcanzar. El grupo tiene como meta secundaria la de mantenerse como grupo. Cohesión:  grado de atracción que el grupo ejerce sobre cada uno de sus integrantes. Normas: las normas internas del grupo suelen ser reglas no escritas, que los miembros van aprendiendo. Estructura:   suelen establecerse estructuras informales. El administrador que cree que la única estructura orgánica es la formal, está equivocado. Participación y Liderazgo:   si el poder y la condición de los miembros son parejos, será mayor el grado de participación. •

•

•

•

•

Estos conocimientos, permiten comprender la necesidad de preparar cuidadosamente una reunión, para orientar el comportamiento individual y del grupo hacia los resultados que la reunión persigue. Aprendemos y  procesamos la información de diferente manera; el conocimiento de estas condiciones permite encauzar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos.

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –3

Curso BAGER

 Notas

3. Reunión Reunión:   concurrencia de un determinado número de personas que comparten la función de lograr un objetivo común en un tiempo dado. Analizando la definición, identificamos: • • •

 ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

 3.1. Tipos de reuniones Atendiendo a la función y al objetivo, pueden agruparse las reuniones en los siguientes tipos: • • •

 ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Las reuniones de discusión, son las que mejor se ajustan a las denominadas reuniones de trabajo.  3.2. Reuniones de Trabajo

Reunión de Trabajo:   Concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a uno o más componentes de una institución, contribuir a su análisis, formular opciones de solución, elegir e implementar cursos de acción. La convocatoria a una reunión debe estar plenamente justificada. Por lo tanto se deberá verificar, previamente, si:  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ • • • • •

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –4

Curso BAGER

 3.3. Puntos clave para una eficaz reunión de trabajo

 Notas

Se describen a continuación siete puntos a tener en cuenta, para que las reuniones de trabajo sean ordenadas, participativas y productivas. 1. Propósito - resultados esperados La reunión debe estar justificada, pero además debe tener un objetivo, bien  planteado y que exprese el producto deseado.  2. Participantes La elección de los participantes requiere un cuidadoso examen. ¿Quién conducirá la reunión? Se evaluará si la tarea de conducción la asumirá el convocante o será conveniente designar un facilitador o moderador. El administrador debe esmerarse en la convocatoria y la conducción de reuniones de trabajo. Sin menoscabo de su autoridad, puede actuar como facilitador, a fin de obtener del grupo el mayor rendimiento posible.

Facilitador: es la persona que, perteneciendo o no al grupo, tiene las funciones de: o  preparar la reunión; colaborar con el grupo en el desarrollo; o estimular la participación; o guiar los avances hacia el objetivo; o ayudar a la resolución de conflictos; o contribuir a clarificar propuestas; o o  promover decisiones por consenso. •

Al confeccionar la lista, quien prepara la reunión debe asegurarse de que se convoca a personas que: o o o o

 __________________________________________________  __________________________________________________  __________________________________________________  __________________________________________________

La aplicación de estos criterios permite reducir el número de participantes al mínimo indispensable, lo que aumenta la eficiencia del trabajo. Puede darse la conveniencia de convocar a alguien que, si bien no está comprendido en los criterios expuestos, podrá ejercer una acción dinámica dentro del grupo, que ayudará al facilitador.

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –5

Curso BAGER

Los participantes, protagonistas de las decisiones y de la acción, tienen ciertas responsabilidades que Michael C. Thomsett ha sintetizado en las siguientes:

 Notas

1. Identifique los riesgos de asumir una posición y hablar en voz alta. 2. Siempre trate de definir la participación, y cuando alguien le pida que asista a una reunión, pregunte qué se espera de usted. 3. Mientras escucha las discusiones, busque formas de llegar a decisiones y conclusiones lógicas y valiosas. 4.  No pase por alto canales obvios para sus ideas, más allá del foro de la reunión. Discuta sus ideas con su supervisor, con gerentes, compañeros e incluso con sus adversarios. 5. Cuando haga una presentación en una reunión, hable tan breve como le sea  posible. 6. Recuerde que el grupo necesita conocer los tres elementos de la acción: quién, qué y cuándo. 7. Sea siempre diplomático cuando presente asuntos encaminados a definir soluciones.

 3. Agenda Teniendo conocimiento de los temas a tratar, de la urgencia e importancia de la reunión, y de los participantes a convocar; decidida o acordada la fecha y reservado el lugar de la reunión, se procederá a redactar la agenda. Una buena agenda: informa a los participantes lo que necesitan saber y es una herramienta de gran ayuda para el facilitador. • •

La agenda debe incluir: Título: da una idea general de los temas a tratar y del enfoque, ayuda a identificar la reunión y a distinguirla de otras. Fecha y hora:   decidido el día más conveniente, se indicará fecha y hora de inicio y de terminación de la reunión, planificando para que ese horario se cumpla. Lugar:  elegir un sitio que cumpla con los requisitos para una reunión (capacidad para los asistentes, equipos, mobiliario). Tema:  breve descripción del tema central o planteo del problema  principal. •

•

•

•

o

o •

El primer punto suele ser: lectura y aprobación del acta anterior, sobre todo en reuniones sociales o societarias (Ej. clubes, reunión de accionistas). Subtemas: puntos de la agenda que desarrollan el tema central.

Convocados y facilitador:   se harán figurar los nombres de las  personas convocadas y del facilitador. o

Junio 2005

La confección de la agenda puede ir precedida de entrevistas  personales con participantes clave, según el tema, o con quienes  presentarán información imprescindible para la elaboración de alternativas de acción o la toma de decisiones. Esto puede evitar  pérdidas de tiempo o conflictos durante la reunión, o ayudar a comprobar que se han incluido todos los puntos necesarios y se ha convocado a quienes deben participar. Reuniones de trabajo

MP 03 –6

Curso BAGER

Copias de la agenda deben ser distribuidas a los convocados, con tiempo suficiente para que puedan prepararse. El paso siguiente es la reunión y será conveniente comprobar que se han hecho todas las previsiones, para lo cual se utilizará un listado de verificación. Más adelante se presentará un modelo.

 Notas

 4. Acciones La reunión en sí misma es acción y su éxito se expresará en el número de soluciones que genere. La puesta en práctica de dichas soluciones demandará otras acciones. La reunión será realmente productiva si el facilitador logra que: se trate la agenda; las discusiones no se aparten de los temas definidos; haya un equilibrio en la participación. • • •

Esto permitirá crear un ambiente ordenado en el que se dé una interacción  positiva. Para ello se deberán fijar, oportuna y claramente, las reglas de  juego: Agenda pre-publicada. Asistencia de personas clave. Reunión sin interrupciones (puerta cerrada- sin llamadas) Sujeción a la agenda. Modalidad para la toma de decisiones (consenso, votación, otra) Resultado específico, decisiones, acciones y asignaciones de tareas a cumplir, para resolver los problemas en los tiempos acorda dos. • • • • • •

 5. Asignaciones y plazos Definidas las tareas a cumplir, es decir las acciones para poner en ejecución las decisiones, implementar soluciones, capacitar personal u otra, deberán asignarse a los responsables de llevarlas a cabo en el plazo que se estime necesario. 6. Seguimiento y control  No basta con acordar las asignaciones y plazos, delegar correctamente funciones y esperar resultados. Finalizada la reunión, será útil remitir una nota a los participantes, en la que se detalle:  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ • • • • •

El encargado del seguimiento y del control debe ser fácilmente identificable y accesible, para los responsables de las acciones acordadas.

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –7

Curso BAGER

 Notas

7. Acta Es un registro escrito de la reunión que evitará olvidos y malentendidos, mostrará si se ajustó a lo pautado en la agenda, quiénes participaron, qué decisiones se tomaron y quiénes asumieron la ejecución de las mismas. Podrá consultarse las veces que sean necesarias. El secretario o encargado de actas es, por lo tanto, el complemento que el facilitador necesita para desempeñar su función con la mayor eficacia. Algunas veces es el mismo facilitador quien hace el registro. El acta debe ser el instrumento que contenga las precisiones que permitan visualizar cómo se llevó a cabo la reunión y cuál fue el producto logrado. Los datos de mayor utilidad son:  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ • • • • • • • • •

Cuanto mayor sea el tiempo entre la asignación de una tarea y el principio de la respuesta, menor probabilidad habrá de que la tarea se haga. En reuniones de trabajo pueden ser de utilidad algunas técnicas, por ejemplo, la tormenta de ideas. En esta técnica se busca la creatividad del grupo para resolver un problema, el Facilitador presenta el problema (correctamente enunciado) y acuerda un tiempo para que los participantes aporten propuestas de solución de manera espontánea y totalmente desinhibida, evitando calificarlas o censurarlas, los aportes pueden hacerse en voz alta, sin orden preestablecido o por turnos, o  por escrito, se registran todas las propuestas aunque no estén directamente relacionados con el problema presentado. Unas de sus variantes es la asociación forzada, la diferencia es que, en ella, los aportes son seleccionados y se registran únicamente los que tienen clara y directa relación con el problema. Transcurrido el tiempo asignado se pasa a las siguientes etapas: selección de la mejor opción viable, toma de decisión y ejecución.

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –8

Curso BAGER

 Notas

 3.4. Listado para verificación de previsiones COMPRUEBE QUE SE HAN HECHO TODAS LAS PREVISIONES ACTIVIDAD SI NO 1. Se confirmó la reserva del salón Se indicó a los responsables: Disposición de materiales y equipos para  presentaciones (audio, retroproyector, proyector de diapositivas, videos, videobeam, pantalla, papelógrafo) 2. Disposición del mobiliario (podio, mesas, sillas, armario). Disposición de materiales para los participantes.  Necesidades de iluminación y confort. Se revisaron y prepararon: Introducción al tema Guías de trabajo:  para el facilitador  3.  para los participantes Documentos de referencia Videos, diapositivas, transparencias. Ejemplos, ejercicios, demostraciones Se calculó: 4. Tiempo para aportes de los participantes Tiempo para tratamiento de cada subtema 5. Se ha consultado a las personas clave Controló: _____________________________ Fecha: ___ / ___ / ___ Hora: _____

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 3 en la Ficha de Evaluación del Curso

Junio 2005

Reuniones de trabajo

MP 03 –9

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

4

Planificación  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Definir Planificación. 2. Describir los componentes del plan. 3. Desarrollar la técnica de programación.

Abril 2006 

Planificación

MP 04 –1

Curso BAGER

 Notas

1.

Planificación PLANIFICACIÓN

Fase del proceso administrativo consistente en formular objetivos y determinar estrategias, actividades y recursos para lograrlos.  El planeamiento da a la organización sus objetivos y fija el mejor  procedimiento para alcanzarlos. Para ello el planeamiento debe permitir: •

•

•

Que la institución consiga y dedique los recursos físicos, humanos y económicos que se requieren. Que los miembros de la organización realicen las actividades acordes con los objetivos y procedimientos escogidos. Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para disponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

La planificación tiene diferentes niveles de aplicación que está determinado  por el alcance que se establezca.

ALCANCE NIVELES

TIPO DE PLANIFICACION

Largo plazo

Institucional

Estratégica

Mediano  plazo

Intermedio

Táctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

OBJETO Elaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Ejemplo: Plan estratégico a cinco años. Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel de dirección. Ejemplo: Plan de capacitación. Subdivisión de planes tácticos de cada dirección en planes operacionales para cada tarea. Ejemplo: Plan operativo anual.

Dado que el punto de partida para elaborar un plan suele ser un problema, su definición es:

PROBLEMA Desviación o diferencia entre lo que es y lo que se desea o se necesita que sea; o entre lo que se conoce y lo que se necesita o se desea conocer. En otras palabras, es lo que se necesita para pasar de un estado insatisfactorio, actual, a un estado satisfactorio o ideal. Junio 2005 

Planificación

MP 04 –2

Curso BAGER

 Notas

1.1 Plan El  plan, es el resultado de la fase del proceso administrativo llamado  planificación y se define así:

PLAN Expresión de objetivos, y de los recursos, estrategias y actividades para lograrlos.

2. Componentes de un Plan La descripción de los componentes del Plan, representa una primera aproximación a la solución del Problema, que permite estimar su importancia, su vigencia dentro de las políticas de la entidad responsable, su magnitud y su complejidad. Para el desarrollo completo se usa la técnica de programación que se vera luego. Los componentes básicos, son:  _______________________  _______________________  _______________________  _______________________ • • • •

POLÍTICA Exposición de límites amplios y flexibles, dentro de los que se desarrollará la acción administrativa. Ej.: __________________________________________________________  _____________________________________________________________

OBJETIVO Expresión de lo que se desea conseguir o del punto al que se desea llegar. Ej.: __________________________________________________________  _____________________________________________________________ En el establecimiento de objetivos se debe considerar la definición de Metas que son el resultado esperado de una actividad específica, de magnitud establecida y en un tiempo dado.

ACTIVIDAD Acción directa del plan. Responde a ¿qué se hace para llegar al objetivo?

Junio 2005 

Planificación

MP 04 –3

Curso BAGER

Es la unidad de planificación mínima, con el máximo grado de concreción y especificidad.

 Notas

Ejemplos:  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________

ESTRATEGIA Medio a través del cual logramos el objetivo; ¿cómo se hace? Ejemplos:  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________

Siguiendo el ejemplo, observamos que las actividades y estrategias del Plan configuran una importante carga de trabajo con diversa complejidad. A fin de hacerlo más fácilmente manejable se recurre a la apertura de Programas.

PROGRAMA Conjunto de actividades afines entre sí, correspondientes a objetivos que contribuyen al logro de los del plan al que pertenecen. Ejemplos:  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________  _____________________________________________________________

En planificación puede darse la elaboración de proyectos. A los fines de este Curso, se adopta la siguiente definición.

PROYECTO Emprendimiento acotado por una financiación y un cronograma muy  precisos, realizado para crear un producto o servicio único. Se trata una iniciativa a concretar en servicio o producto, en determinado tiempo, con un comienzo, una inversión y un final definidos.

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Planificación

MP 04 –4

Curso BAGER

 Notas

3. Técnica de Programación La técnica de programación es común para la elaboración de un plan,  programa o proyecto; lo que varía son los alcances. La primera aproximación hecha a través de los Componentes del Plan, indica la carga y complejidad de trabajo. Si es manejable, se aplicará técnica de programación al objetivo, las actividades y estrategias determinadas. Si se debió hacer una apertura en Programas, para cada uno se desarrollarán los siguientes componentes.

Componentes de la técnica de programación:  Justificación Se basa en el planteamiento del problema, las necesidades que de él se derivan, su relevancia, su afinidad con los objetivos de la institución y su  prioridad dentro de las políticas establecidas.  Responsables Se debe identificar un responsable de la ejecución del programa y un responsable del más alto nivel que facilite la toma de decisiones. Se debe elaborar una guía específica de trabajo, para cada uno de ellos, incluyendo la identificación de otros actores que permitan el desarrollo del mismo.  Diagnóstico Es la descripción del problema específico, su origen y evolución, sus relaciones de causa–efecto, análisis de necesidades e identificación de vulnerabilidades, contexto en el cual se ha gestado, magnitud y características. Incluye parámetros cualitativos y cuantitativos que  permiten medirlo. Constituye la evaluación inicial, el punto de partida. Objetivos Es la expresión de lo que se desea conseguir o el punto a donde se quiere llegar. Por ello, deberá responder a la pregunta ¿a dónde voy? Todo objetivo debe llevar a un producto o resultado alcanzable, específico, observable y medible.  Resultados esperados Es el producto final en concordancia con los objetivos, medible a través de indicadores. Un indicador, es una relación entre el resultado observado y el esperado (que posee un valor estándar, fijado en este momento de la programación) y que proporciona información de importancia para la medición.

Junio 2005 

Planificación

MP 04 –5

Curso BAGER

Ej.: Meta: 40 operarios capacitados, cada 3 meses. En un año, deberán ser 120 operarios (Resultado esperado). Estándar = se considera aceptable que el objetivo sea alcanzado por el 80% de los participantes. Cumplido el programa de capacitación, de un año, han alcanzado los objetivos 96 operarios. (Resultado observado).

 Notas

El indicador expresado en porcentaje, será:

El resultado final, muestra que la meta ha sido lograda, pues el valor hallado coincide con _______________, que fija el valor mínimo aceptable.  Descripción de actividades Detalle de las acciones a desarrollar. Actividad: acción directa del plan, define “qué se hace”. Ej.: ___________________________________________________ Estrategia: medio a través del cual logramos el objetivo. Es el método, define el “cómo se hace”. Ej.: ___________________________________________________ Meta: resultado esperado de una actividad específica, de magnitud establecida y en un tiempo dado. Ej.: ___________________________________________________  Relaciones Son los puntos de contacto, coordinación o articulación con otras áreas,  programas, proyectos y actividades. Permiten racionalizar recursos y aunar esfuerzos. Cronograma Cada actividad con su ubicación en el tiempo, que estará en relación con la disponibilidad de los recursos.  Presupuesto Listado y valorización de los recursos necesarios para la reserva de financiación. Se elabora según las normas que, al respecto, rigen a la institución. Gestión de recursos Regulaciones y normas bajo las cuales se emplearán los recursos en la ejecución del programa. Es uno de los puntos álgidos y requiere un minucioso estudio.

Junio 2005 

Planificación

MP 04 –6

Curso BAGER

Viabilidad Consiste en la factibilidad del plan, programa o proyecto. Es el resultado del análisis que permite evaluar si puede llevarse a cabo, cumplir los objetivos propuestos y seguir funcionando por sus propios medios. Algunas de las que deben considerarse son: Viabilidad socio-cultural Posibilidad de aplicación del programa, en relación con creencias, tradiciones, costumbres, hábitos, composición demográfica, nivel social y económico. Viabilidad financiera Disponibilidad de los fondos necesarios. Incluye fuentes de financiación, administración de recursos financieros y la capacidad de gestión, tanto para iniciar el programa, como para mantenerlo. Viabilidad técnica Recursos humanos capacitados y disponibilidad de infraestructura. Viabilidad ambiental Se refiere a la consideración necesaria para verificar si el logro de los objetivos, el desarrollo de las actividades o el impacto pueden comprometer negativamente al medio.

 Notas

•

•

•

•

Cobertura Alcance del programa, expresado en número y tipo de beneficiarios, así como la delimitación geográfica donde se desarrollará la acción.  Duración Es el tiempo total estimado, desde la aprobación del programa y la asignación de recursos, hasta la finalización de l mismo.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 4 en la Ficha de Evaluación del Curso

Junio 2005 

Planificación

MP 04 –7

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

5

Organización  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Definir organización. 2. Describir los componentes de la organización. 3. Dar cinco recomendaciones para el desarrollo de una  buena organización. 4. Desarrollar un modelo de organización.

Abril 2006

Organización

MP 05 –1

Curso BAGER

 Notas

1. Organización La organización como fase del proceso administrativo está íntimamente vinculada a la planificación y depende de ésta, responde a la pregunta de ¿cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese trabajo?, es el medio para lograr una acción colectiva efectiva; una definición es:

ORGANIZACIÓN Fase del proceso administrativo que establece el sistema de relaciones entre funciones, personas y factores físicos, para ordenar y dirigir los esfuerzos hacia los objetivos. Componentes de la organización (TRAP): • • • •

T___________________ R___________________ A___________________ P___________________

1.1. Trabajo

TRABAJO Conjunto de acciones intelectuales necesidades de quien las realiza.

y

psicomotoras

para

satisfacer

El administrador debe saber cuáles son las funcione s a desempeñar. Estas funciones se deducen de los objetivos establecidos y forman la base de la organización. Pueden desagregarse en subfunciones y pueden presentar diversos grados de especificidad, exigiendo campos de acción especializada. A fin de operar con la mayor eficiencia, se acude a la descripción y división del trabajo.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Expresión escrita de la labor que debe ser desarrollada. Comprende:  _________________________________________  _________________________________________  _________________________________________  _________________________________________  _________________________________________ • • • • •

Junio 2005

Organización

MP 05 –2

Curso BAGER

 Notas

DIVISIÓN DEL TRABAJO Distribución de actividades a determinados individuos o grupos, con la asignación de la responsabilidad de cumplirlas. Criterios para la división del trabajo: Carga de trabajo. Cuando se requiere una cantidad importante de actividades y tareas para la realización de un trabajo, su distribución a varias personas o grupos permitirá una acción más eficaz. La carga total de trabajo debe repartirse entre el personal disponible, para lo cual se crean unidades de trabajo mediante la selección y el agrupamiento de funciones en asignaciones individuales. Especialización. Las tareas de gran especificidad deben distribuirse entre personas y grupos especializados en cada tema. •

•

La división del trabajo conduce a la departamentalización:

DEPARTAMENTALIZACIÓN Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institución y de las unidades individuales. La departamentalización se puede realizar: •

Por servicios que presta la institución: •

•

•

•

Sectorial; agrupamiento por  servicios demandados por un sector. Ej.:__________________________________________________   _____________________________________________________   _____________________________________________________ Situacional; agrupamiento creado para una circunstancia específica, que se mantiene mientras ésta persiste. Ej.: _________________________________________________ Geográfico: según la  demanda de un área  geográfica determinada. Ej.: _________________________________________________

Por operaciones internas •

•

Por función; agrupamiento por actividades afines. Ej.: _________________________________________________ Por proceso:  agrupamiento  según el tipo de  procedimientos empleados para la realización de un trabajo. Ej.: _________________________________________________

1.2. Relaciones

RELACIONES Correspondencia e interacción entre las personas y entre éstas y su trabajo.

Junio 2005

Organización

MP 05 –3

Curso BAGER

El ordenamiento de las relaciones empleado-empleado, empleado-tarea y las vinculaciones de una unidad de trabajo-grupo con otra unidad de trabajogrupo, es de fundamental importancia en la organización.

 Notas

ESTRUCTURA Serie de relaciones establecidas para ubicar y orientar al personal en la función de ejecutar su trabajo dentro de las normas fijadas por la institución. Estas relaciones son formales y configuran la llamada estructura orgánica;  pero pueden aparecer otras, dependientes de conductas formales, informales o de una combinación de ambas. La conducta formal es propiciada por el estímulo al sentido del deber. Se respetan las normas, las líneas de mando establecidas y las vías de comunicación previstas. La conducta informal puede darse dentro de una estructura orgánica, generada por factores socioculturales, preferencias, aversiones y valores individuales. Contribuye a la eficiencia y a la satisfacción del personal. •

•

Concepto de unidad de mando: ninguna persona debe tener más de un jefe. Cada persona debe saber a quién responder como superior. Cada jefe debe saber quiénes dependen de él.

Tipos de Estructura En este Curso se presentan las variantes más comunes de la estructura lineal.

Lineal primaria: representa la cadena primaria de mando, relacionada directamente con funciones propias de la organización. Ventajas:  _____________________________________________________  _____________________________________________________  _____________________________________________________  _____________________________________________________ Desventajas:  _____________________________________________________  _____________________________________________________ • • • •

• •

Lineal y Grupo Asesor (Staff): representa funciones de asesoramiento y facilitación. A la diferenciación lineal primaria descendente, se agrega una diferenciación secundaria lateral. Este Grupo Asesor está separado de la cadena de mando con propósitos de especialización. El staff (especialista) del Grupo no tiene mando, sino derechos de asesoramiento, recomendación y sugerencia, que la línea no está obligada a poner en práctica.

Junio 2005

Organización

MP 05 –4

Curso BAGER

Ventajas:  _____________________________________________________  _____________________________________________________ Desventajas:  _____________________________________________________  _____________________________________________________

 Notas

• •

• •

Funcional Modular: es el tipo que caracteriza al Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Consiste en una estructura funcional prediseñada, a la que se le agregan recursos de una o varias instituciones (expansión), según lo requiera la operación para la cual se activó el Sistema. Cuando un primer respondedor llega al lugar donde se ha producido un evento, asume el mando, pasa a ser el Comandante del Incidente (CI). Además de la función de comando asume otras que son propias del sistema. COMANDO COMANDO

Sección Planificación

Sección Operaciones

Sección Logística

Sección  Admi ni str ació n y Finanzas

A medida que los recursos (personal; vehículos de transporte, de extinción de incendio y escaleras, con sus correspondientes operadores) se van sumando, crece el nivel de complejidad de las relaciones y la estructura debe expandirse. La Sección de Operaciones conduce el trabajo de los recursos que se van agregando y que mantienen la estructura formal de la institución a la que pertenecen (Policía, Bomberos, Servicio de Emergencia Médica, etc). A medida que se resuelve el problema que motivó la activación del Sistema, se van desactivado recursos (contracción) hasta que la estructura llega a su nivel funcional inicial.

Representación de la estructura Organigrama:  Representación gráfica de la estructura orgánica de una •

institución, en la que se muestran los niveles de la organización, los nombres de las unidades y las relaciones entre éstos. Se representa con rectángulos, que corresponden a las posiciones, las líneas que los unen indican las relaciones. Los criterios para su preparación son: precisión, sencillez, uniformidad, presentación y vigencia. Lineal primaria horizontal: Organigrama por funciones

Junio 2005

Organización

MP 05 –5

Curso BAGER

 Notas

Lineal primaria vertical: Organigrama por áreas geográficas

Lineal y grupo asesor (staff): El asesor no tiene mando

Lineal funcional y modular COMANDANTE DEL COMANDANTE INCIDENTE DEL INCIDENTE

Oficial de Seguridad Oficial de Infroación Pública Oficial deEnlace

Sección de Operaciones

 Area de esper a

 AC V

RAMAS

DIVISION

Sección de Planificación

Rama Operaciones  Aéreas

RAMAS

Grupos

Grupo de Soporte Aéreo

Fuerzas de Tareas Equipos de Intervención Recursos Simple

Unidad de Recursos Unidad de Situación Unidad de Documentación Unidades técnicas Unidad Desmobilización

Sección de Logística

Rama de  Apoyo

Unidad de Provisiones Unidad de Instalaciones

Sección de  Adm ini s tr ación y Finanzas

Unidad de ........... Unidad de Proveeduría Unidad de costo

Unidad d e apoyo terrestre Unidad de ........... Unidad de Comunicaciones Unidad de Médica Unidad de  Alimen tos

Junio 2005

Organización

MP 05 –6

Curso BAGER •

•

Manual de funciones: descripción de misión, funciones y relaciones de

 Notas

las unidades de trabajo y de las obligaciones de sus integrantes. Manual de procesos: descripción de los procesos, procedimientos e interacciones de la entidad, en donde se identifican los proveedores, el  proceso y los usuarios o clientes de los mismos, entre otros elementos.

1.3. Ambiente

AMBIENTE Medio físico y clima general en el que las personas desempeñan su trabajo. •

•

 Medio Físico: ubicación, equipos, máquinas, ventilación, herramientas, suministros, escritorios, iluminación, descanso, confort.  Actitud y clima general: actitudes de compañerismo, de solidaridad, de esfuerzo por lograr el bien común, de apoyo.

1.4. Persona De la sigla TRAP, que se ha elegido para recordar los principales componentes de la organización, han sido desarrollados Trabajo, Relaciones y Ambiente. La letra P (de TRAP) es para recordar un elemento fundamental y el único creativo de los que constituyen el sistema: ___________________ La relación armónica entre el trabajo y las características personales de quienes lo realizan, le dan a la organización su carácter particular y distintivo.

PERSONA Elemento fundamental y creativo del sistema, da a la organización su carácter particular y distintivo.

Características: Capacidad Adaptabilidad Interés Conocimientos Resistencia

Experiencia Actitud Destreza Sociabilidad Paciencia

2. Recomendaciones para el desarrollo de una buena organización 1.

La estructura organizativa aparece para concretar en la práctica la consecución de los objetivos y políticas de la institución. Por lo tanto, es condición indispensable que tales objetivos y políticas deberán determinarse previamente y por escrito. Síntesis: _______________________________________________________________

2.

La estructura de la organización debe ser lógica. Puede armarse considerando funciones  principales, productos o áreas geográficas. Síntesis: _______________________________________________________________

Junio 2005

Organización

MP 05 –7

Curso BAGER

3.

Cada función necesaria en una institución debe ser asignada específicamente a un jefe responsable. Bajo condiciones normales, tal asignación de funciones debe concretarse en una sola cabeza. Síntesis: _______________________________________________________________

4.

La estructura de la organización debe ser la más simple posible y el número de áreas y sectores mantenerse en el mínimo. Síntesis: _______________________________________________________________

5.

El número de niveles jerárquicos debe también mantenerse al mínimo. Síntesis: _______________________________________________________________

6.

El número de personas que dependen de otra no debe exceder en cantidad al tamaño de un grupo que pueda dirigirse con eficiencia y efectiva coordinación. Existen variaciones según diferentes autores. Urwick supone que el límite máximo del alcance del control está entre cinco y seis subordinados por cada superior.  Newman fija los límites entre tres y siete subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre quince y veinte empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y O'Donnell hablan de cuatro a ocho subalternos para los niveles superiores y de ocho a quince empleados para los niveles inferiores. Síntesis: _______________________________________________________________

 Notas

•

•

•

7.

En cada área de responsabilidad deben llevarse a cabo diversas funciones. Su combinación debe ser lógica y lo más homogénea posible, permitiendo en forma simultánea que la función de conducción del área pueda cumplirse cabalmente. Síntesis: _______________________________________________________________

8.

Las funciones de línea deben estar separadas de las asesoras. La autoridad y responsabilidad de línea deben ser asumidas por quienes cumplen funciones asesoras, sólo dentro de sus unidades organizacionales. Síntesis: _______________________________________________________________

9.

Ninguna persona debe informar a más de un superior. Cada superior debe saber quiénes le informan y cada empleado a quién debe informar. Síntesis: _______________________________________________________________

10. La responsabilidad debe siempre equilibrarse con la correspondiente autoridad. Síntesis: _______________________________________________________________ 11. Cada responsable de un área debe asumir la responsabilidad de los actos y omisiones de quienes dependen de él, dentro de su área pertinente. Síntesis: _______________________________________________________________ 12. Debe tratar de llevarse el máximo de autoridad y responsabilidad, hasta los niveles de supervisión más bajos. Síntesis: _______________________________________________________________ 13. El sistema de control debe estar bien armado, y para ello es necesario adoptar las  precauciones correspondientes. Síntesis: _______________________________________________________________ 14. Las designaciones formales de los puestos, subfunciones, áreas y cargos deben normalizarse. Síntesis: _______________________________________________________________ Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 5 en la Ficha de Evaluación del Curso

Junio 2005

Organización

MP 05 –8

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

6

Dirección  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Enumerar y describir siete componentes de la Dirección. 2. Definir Dirección.

Abril 2006

Dirección

MP 06 –1

Curso BAGER

 Notas

1. Dirección Dispuesta la estructura organizativa para implementar el plan, programa o  proyecto, se deberán impulsar las actividades, motivando, orientando y coordinando a quienes tengan la responsabilidad de llevarlas a cabo. Es decir, se deberá cumplir la función administrativa conocida como Dirección.

Componentes de la Dirección: Se definirán y describirán los siguientes componentes:  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________ • • • • • • •

1.1. Autoridad

AUTORIDAD Poder de tomar decisiones y hacerlas cumplir. Henry Fayol la define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Formas de autoridad Otorgada por normas •

o

Propiedad, Ley o posición El propietario de un bien es el que decide cómo, cuándo y quién lo usará. Ley dispone quién detenta la autoridad. Ejemplo_____________________________________ La posición de la persona, dentro de la organización, la que define su autoridad. Ejemplo_________________ 





•

Otorgada por consentimiento o

o

La base de la autoridad está en quienes la confieren, sin mediar norma o documento alguno. En este caso es la aceptación de las órdenes, por quien debe cumplirlas, la que reconoce autoridad en quien las emite. Emergencia:  La que una persona o grupo confiere a quien asume la responsabilidad de enfrentar una situación no prevista o eventual. Técnica:  La que se reconoce a una persona por la vastedad y solidez con que maneja ciertos conocimientos y habilidades. 



Junio 2005

Dirección

MP 06 –2

Curso BAGER

Mandar: acto de integrar los esfuerzos de miembros del grupo de modo que,

 Notas

al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y del grupo. La autoridad es, en síntesis, el derecho de exigir conductas a otros. 1.2. Responsabilidad

RESPONSABILIDAD Obligación y compromiso de cumplir, de la mejor forma posible, las tareas asignadas y de dar cuenta de ello. La responsabilidad es un componente inseparable de la autoridad. concibe autoridad sin responsabilidad.

No se

1.3. Delegación de funciones

DELEGACIÓN DE FUNCIONES Asignación de funciones propias del administrador, que éste hace a otra  persona. En cualquier institución, por pequeña que sea, puede darse la circunstancia de que un administrador no pueda ocuparse de alguna de sus funciones; ello obliga a delegar autoridad a otro, a fin de que cumpla dicha función. El delegado tiene el poder de decidir sobre aspectos relacionados con esa función específica (autoridad) y asume la correspondiente responsabilidad. El delegante mantiene la autoridad y la responsabilidad final sobre lo que ha delegado. Algunos administradores se resisten a delegar, tratan de hacerlo todo  personalmente y, de esa manera, debilitan la organización.

Motivos para delegar El administrador puede tener las siguientes razones: • • • •

 ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________  ______________________________________________

Requisitos para delegar Admitir la necesidad 

El administrador debe confiar en que la delegación de funciones le acarreará beneficios, lo ayudará a desarrollar un eficaz esfuerzo de grupo, le facilitará multiplicar sus esfuerzos, beneficiará a los

Junio 2005

Dirección

MP 06 –3

Curso BAGER

subordinados y facultará a éstos para aportar el máximo de su capacidad. 

 Notas

Decidir qué tipo de función delegar

Es posible preparar una lista, de modo que las funciones a delegar queden predeterminadas. Esto vincula la delegación con el  planeamiento y la hace parte de la modalidad administrativa seguida. 

Elegir cuidadosamente al delegado

La función debe ser proporcionada a una persona escogida. Debe ser alguien capaz de tener éxito. Se dará oportunidad a aquellas personas que no están desarrollando todas sus aptitudes. 

Ayudar al delegado

Ayudarlo, pero sin decidir por él. Como norma general, si el delegado solicita ayuda hay que concedérsela, pero hacerle su trabajo niega los  beneficios de la delegación. El delegante debe ponerse a disposición del delegado, estimularlo y formularle preguntas destinadas a explorar y descubrir posibles soluciones. 

Establecer un sistema de control de la delegación

Los delegantes deben mantenerse informados para tener conocimiento de lo que está ocurriendo y ubicarse en una posición apta para aplicar medidas correctivas, si fueran necesarias. Para disponer de esa información, podrá recurrirse a informes escritos, auditorias o reuniones periódicas. La delegación de funciones cobra especial importancia en el

Sistema de

Comando de Incidentes (SCI).

Cuando un primer respondedor llega al lugar donde se ha producido un evento y asume el mando pasa a ser el Comandante del Incidente (CI). Además de la función de comando asume otras siete funciones que son características del sistema. A medida que los recursos (personal; vehículos de transporte, de extinción de incendio y escaleras, con sus correspondientes operadores) se van sumando, se le dificultan al CI las comunicaciones con los equipos de trabajo. Para mantener el control de las acciones, el CI va delegando funciones. Las de Seguridad, Información pública y Enlace quedarán, cada una a cargo de una persona. A medida que aumenta el número de unidades subordinadas, delega la función de conducir operaciones en un Jefe de Operaciones y, según necesite, hace lo  propio con Planificación, Logística y Administración/Finanzas, manteniéndose hasta aquí el carácter funcional de la estructura.

Junio 2005

Dirección

MP 06 –4

Curso BAGER

 Notas

1.4. Toma de decisiones

TOMA DE DECISIONES Elección e implementación de un curso de acción para resolver un problema. Qué acciones son necesarias para llegar a los objetivos propuestos; cuáles son las actitudes más convenientes para mantener un ritmo de trabajo; qué medios son los más aptos y eficientes; son algunas de las decisiones que  periódicamente debe tomar un administrador.

¿Qué es problema?  ______________________________________________________________  ______________________________________________________________  Es algo que actualmente no es satisfactorio. Es una situación indeseable que requiere un cambio de cómo la situación es en este momento a cómo el grupo quisiera que fuera.

Pasos principales de la toma de decisiones 1. Identificación y definición del problema La identificación del problema es el comienzo del proceso. Un hecho o fenómeno, que incluso puede ser el resultado de una decisión anterior, constituye una situación problema que perturba al decisor (persona o grupo que toma decisiones). El problema puede surgir en cualquiera de las funciones administrativas. Una vez identificado, el problema debe definirse. Un problema bien definido es un problema casi resuelto, se  pueden usar relaciones de causa – efecto, análisis de necesidades, identificación de vulnerabilidades, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de tendencias, e información  previa, como herramientas de apoyo a la definición del problema.

2. Proposición de opciones de solución Teniendo en cuenta el ambiente y las circunstancias en que se deberá tomar la decisión y cómo ésta los modificará, se propondrán y se discutirán opciones; para ello se puede utilizar la técnica de tormenta de ideas. Se acudirá a la información, los conocimientos y la experiencia de quienes deciden.

3. Seleccionar el curso de acción factible Esta elección deberá seguir criterios previamente establecidos, que  pueden basarse en:  _______________________________________________  _______________________________________________  _______________________________________________  _______________________________________________  _______________________________________________     

Junio 2005

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MP 06 –5

Curso BAGER

 Notas

4. Preparar un plan para aplicar el curso de acción elegido Muchas buenas soluciones nunca se aplican, ni pasan del papel a la  práctica. Los grupos deben desarrollar planes de acción claros sobre qué es lo que hay que hacer, quién va a hacer qué, en cuánto tiempo, etc. Los grupos pueden decidir delegar la responsabilidad de esto a unos cuantos individuos o voluntarios. El curso de acción debe ejecutarse comprendiendo:  __________________________________________________  _________________________________________________________  __________________________________________________  _________________________________________________________  __________________________________________________  _________________________________________________________  __________________________________________________ 







5. Implementar, evaluar todo y volver a comenzar – A través de la comparación de los resultados obtenidos con los esperados, se obtendrá la retroalimentación indispensable para tomar mejores decisiones en el futuro. Es importante hacer un buen monitoreo para poder seguir los avances e identificar errores y corregirlos. También es importante regresar y ver si la solución realmente resolvió el problema y documentar las lecciones aprendidas; se pueden realizar reuniones de seguimiento e informes. Es importante aclarar los siguientes conceptos: Indecisión: parálisis del proceso de toma de decisiones. Se tiene conciencia del problema y no se avanza en el proceso de resolverlo; se conoce como parálisis por análisis. Decisión de actuar: (en algunas publicaciones decisión afirmativa): se elige determinado curso de acción. Decisión de no actuar: (en algunas publicaciones decisiones negativas): se opta por esperar sin actuar. •

•

•

1.5. Liderazgo

LIDERAZGO Patrón de comportamiento orientado a integrar esfuerzos e intereses  personales e institucionales, en procura de un objetivo.

Componentes del liderazgo El líder Es la persona que posee la habilidad para inducir a los seguidores a trabajar, con responsabilidad, bajo su conducción. Esta habilidad puede ser innata y manifestarse en forma espontánea, o adquirirse a través del estudio, la reflexión, el autocontrol, la experiencia y el entrenamiento.

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 Notas

El seguidor (o liderado) El liderazgo se refiere a personas; sin seguidores no existe líder. Los seguidores tienen una importante influencia en el estilo de liderazgo. Este será diferente si se trata de operarios manuales o de  profesionales dedicados a planificar. Según se ha visto, en dinámica de grupos, éste es un componente muy complejo. Una persona líder en un grupo, podría ser rechazada por otro grupo.

La situación El mismo grupo, en la misma institución y con el mismo líder, se enfrentará con circunstancias diferentes y cambiantes. Esto obligará al líder y a sus seguidores a modificar comportamientos, variando las exigencias de los seguidores y el estilo de liderazgo.

Estilos de liderazgo De rienda suelta (“laissez faire”) El líder permite la actuación libre de sus seguidores. Sólo trata de mantener la dirección hacia el objetivo y de evitar el caos. Quiere hacer lo que el grupo quiere que se haga. Es el estilo que mejor permite el desarrollo de creatividad para la resolución de problemas.

Democrático (participativo)

Se informa correcta y suficientemente al grupo, se estimula su  participación, se fomenta su espíritu de iniciativa y se respetan sus intereses y necesidades. Se apela al compromiso y a compartir la responsabilidad de la toma de decisiones.

Autocrático

Basado en la autoridad formal, el líder decide y ordena. A veces es un hábil manipulador, que hace creer al grupo que participa en la decisión, o lo seduce con supuestos beneficios. Este estilo pretende que el seguidor obedezca fielmente, sin cuestionar la orden.

Situacional (alternante)

El líder adopta, según el caso, el comportamiento que considere más adecuado. En un caso permitirá total libertad y en otro tendrá una actitud autocrática. Ej.: ____________________________________  _______________________________________________________

En síntesis, el líder debe tener seguidores, ____________________________________________ destreza técnica:________________________________________ ________________________________________________ destrezas conceptuales:__________________________________ ________________________________________________  



 Líder y Sistema de Comando de Incidentes (SCI) Cabe aclarar aquí que en el SCI, se le llama Líder a personas que conducen ciertos grupos de trabajo pero, en estos casos, la autoridad ha sido conferida  por la institución a la que pertenece el grupo. Junio 2005

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MP 06 –7

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 Notas

1.6. Motivación

MOTIVACIÓN Forma de lograr que cada persona cumpla su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. Un administrador deberá estar motivado a progresar y tener éxito, para poder motivar a quienes trabajan con él. Deberá conocer a esas personas; tener noción de sus necesidades y apetencias; emplear al máximo su capacidad para comprender comportamientos.

MOTIVAR Hallar una voluntad de hacer, de modo que la tarea se realice a través de la satisfacción de las necesidades del personal y de las exigencias de la institución.

Formas de motivación Enriquecimiento del cargo Hacer que los deberes de la posición o cargo presenten las mejores  posibilidades de creatividad, en un justo nivel de responsabilidad. Rotación de cargos El pasaje periódico por diferentes tareas, puede minimizar la declinación motivacional provocada por la rutina. Facilita además, el hallazgo de tareas en las que las personas producen más y mejor,  porque les brindan mayores satisfacciones. Administración por objetivos En este enfoque, el encargado de una acción participa no sólo en la determinación de los objetivos personales, sino también en el modo en que se alcanzarán. Aquí la persona pone su voluntad al servicio de los resultados. Participación Una de las mejores formas de motivar a un trabajador, es permitirle  participar y considerar sus aportes para la toma de decisiones. Se colma así una necesidad: la de sentirse importante, al ser partícipe de los éxitos de la institución. Reconocimiento Las personas tienen, en general, la necesidad de ser aceptadas en un grupo y ocupar una posición en el mismo. Aspiran a que los demás miembros den importancia a sus contribuciones. Necesitan el reconocimiento de sus semejantes y de sus líderes. Crecimiento Todo el que trabaja necesita desarrollar su potencial, asumir responsabilidades de más alto nivel, ser ascendido. Crear y mantener un ambiente de trabajo donde prosperen el empuje y el ansia de crecimiento, es otra forma de motivación.

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MP 06 –8

Curso BAGER

Realización La meta que se establezca, para la actividad de un trabajador, debe ser alcanzable. La tarea debe tener sentido y debe ser importante para quien la realiza. Concluida la labor, el resultado de la evaluación se le comunicará de inmediato, poniendo especial énfasis en la realización. Responsabilidad Un claro ejemplo de motivar mediante la utilización adecuada de la responsabilidad, es acceder al deseo del personal de que se le asignen funciones específicas y de ser juzgados por su cumplimiento. Retribución Toda tarea debe ser justamente retribuida. La retribución, además de  permitir a quien la recibe satisfacer necesidades impostergables, es un importante medio de motivación.

 Notas

Cualquiera de estas formas, si es mal utilizada, puede tener un efecto contrario 1.7. Comunicación

La comunicación es un medio imprescindible para la administración. Todo administrador debe desarrollar y perfeccionar su capacidad de comunicarse. Para que exista comunicación, deben intervenir como mínimo dos personas entre las que, a través de un canal, se transmite un mensaje codificado. Uno habla, escribe o gesticula y el otro escucha, lee o mira. Uno emite y el otro recibe, emitiendo una respuesta, a la que deberá ser sensible el que originó el mensaje. Toda comunicación es bidireccional El hecho de que alguien haya escuchado o leído un mensaje y acusado recibo del mismo, no significa que haya habido comunicación. Comunicar es más que decir o escribir incluye también comprender La comunicación se realiza para influir sobre el comportamiento. Este comportamiento se regirá por la interpretación que, del mensaje, haya hecho el receptor. Las percepciones del receptor y no las intenciones del emisor gobiernan lo que se comprende Integrando estos principios, obtenemos la siguiente definición:

COMUNICACIÓN Proceso de efectuar un intercambio de entendimiento entre dos o más  personas.

Junio 2005

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MP 06 –9

Curso BAGER

 Notas

Formas de comunicación Según el sentido: ascendente: __________________________________________ descendente: _________________________________________ horizontal: ___________________________________________   

Según normas: formal: _____________________________________________ informal: ____________________________________________  

Según los símbolos (código) hablada; _____________________________________________ no hablada:___________________________________________ gráfica: ______________________________________________   

Cada uno de estos componentes aporta a la coordinación.

COORDINACIÓN Armonización y sincronización de esfuerzos, individuales y de grupos, para el logro de un objetivo común. Todos estos conceptos reunidos conforman la Dirección, que se define así:

DIRECCIÓN Fase del proceso administrativo que determina la autoridad y la responsabilidad para impulsar y coordinar las actividades de individuos y de grupos, orientándolas hacia el logro de los objetivos de la institución.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 6 en la Ficha de Evaluación del Curso

Junio 2005

Dirección

MP 06 –10

Curso BAGER

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN VERSIÓN  Número de la versión

FECHA (DD/MM/AAAA)

MODIFICACIÓN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO

18/06/2005

Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestión de Riesgos y a los cursos operativos como SCI.

1.0

DATOS Nombre (s)

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO ELABORO REVISO Jorge Grande  Nelly Segura Juan C. Lobo

Juan Pablo Sarmiento

APROBÓ

CONTROLO

Juan Pablo Sarmiento

Nelly Segura

DATOS DEL DOCUMENTO Característica Ubicación y distribución

Circulación determinada a Instructores Método para su distribución en formato PDF (Acrobat versión 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicación digital y nombre del participante\mp_06_bager_direccion.doc Adopción: Método de adopción del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Word

Tipo: Original

Total de paginas: 11

Fecha de Impresión:

Fecha de Revisión / Expiración:

06/05/2008 10:50 a.m.

31-Dic-2007

Comentario / Observaciones: Al revisar el PL, es necesario, ir a MP, TR, MD y MR en ese orden, para confirmar que los documentos mantienen la uniformidad en contenido y forma.

Abril 2006

Dirección

MP 06 –11

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

7

Control  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Definir control. 2. Describir los pasos básicos de la fase de control. 3. Describir tres tipos de control.

Abril 2006

Control

MP 07 –1

Curso BAGER

 Notas

1.

Relación entre Planificación y Control

Componentes de la Programación Se ha visto que la técnica de programación, que es común para la elaboración de planes, programas y proyectos, presenta en sus pasos: Justificación, Responsables, Diagnóstico, Objetivos, Resultados esperados, Descripción de actividades, para las que se establecen metas -  en la lección de Planificación se explicó, que es en este punto donde se establece un estándar o patrón de rendimiento o de producción aceptable. Continuando luego con: Relaciones, Cronograma, Presupuesto, Gestión de recursos, Viabilidad, Cobertura y Duración.

Relación entre Planificación y Control La planificación da a la organización sus objetivos y fija el mejor  procedimiento para alcanzarlos, haciendo que: la institución consiga y dedique los recursos físicos, humanos y económicos que se requieren; los miembros de la organización realicen las actividades acordes con los objetivos y procedimientos escogidos; el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y evaluado (comparado con estándares cuantitativo y cualitativos), para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. •

•

•

He aquí la relación, dado que el Control consiste ______________________  _____________________________________________________________.

2.

Control CONTROL Comparación del desarrollo real del proceso administrativo con estándares preestablecidos, detección y evaluación de las desviaciones, y aplicación de las acciones correctivas necesarias.

 2.1. Pasos básicos de la fase de control

Establecer estándares: elegir criterios y métodos para medir el desempeño. Este paso se cumple en la fase de planificación. Criterios: _______________________________________________ Métodos: _______________________________________________ • •

Evaluar:  comparar el desarrollo, desempeño o producto real con los estándares. Se cumple en el momento que se considere necesario.

Junio 2005

Control

MP 07 –2

Curso BAGER

Intervenir: aplicar acciones destinadas a corregir desviaciones. Se hace

 Notas

cuando surgen diferencias con los estándares establecidos. Pueden ser, entre otras:  ________________________________________________________  _________________________________________________________  ________________________________________________________  _________________________________________________________  ________________________________________________________  _________________________________________________________  ________________________________________________________  _________________________________________________________ •

•

•

•

 2.2. Aspectos más frecuentemente sometidos a control • • •

 ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

 2.3. Instrumentos

Se especifican en las fases de planificación y organización, y sirven para verificar si la marcha de las actividades y sus resultados están acordes con lo  previsto en el plan. De los instrumentos disponibles, se presentan aquí los siguientes:  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ • • •

Descripciones de trabajo: ya definidas como “expresión escrita de lo que debe ser desarrollado”. Están compuestas por:  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ • • • • •

Especifican en detalle qué debe hacerse, cómo debe hacerse y bajo qué estándar o norma.

Cronograma cuantificado. Las actividades pueden presentarse en tablas y distintos tipos de diagramas. Esta presentación gráfica es una forma útil de visualizar la relación entre actividades y el tiempo necesario para completar cada operación, así como su avance. Es uno de los modelos más conocidos y utilizados en planificación, reporte y control de proyectos.

Junio 2005

Control

MP 07 –3

Curso BAGER

Esta técnica permite seguir gráficamente la marcha de las actividades de un  plan, programa o proyecto.

 Notas

Ejemplo: Diagrama de barras o Gantt

Las barras indican las actividades y su longitud el tiempo estimado para su ejecución. La línea debajo de cada actividad indica el tiempo real en el que se cumplieron o su estado de avance. En cuanto a control, de tiempo en este caso, el trazado de la línea inferior  permite monitorear el progreso en cada actividad y al final, evaluar el tiempo empleado para su ejecución total. Estos datos permitirán hacer las correcciones necesarias y serán de gran utilidad para futuras programaciones.

Presupuesto: Calculados los recursos necesarios y valorizados, se dispondrán los porcentajes de ejecución de dicho presupuesto relacionado con tiempo, con actividad terminada, o con otra referencia que mejor convenga para el control. Las diferencias en porcentaje de ejecución motivarán la búsqueda de las causas (mayores gastos; cálculo erróneo por exceso o por defecto u otra) y la intervención (aplicación de las medidas correctivas).  2.4. Tipos de control

Control preliminar o inicial Implica la definición de cursos de acción, recursos para llegar al objetivo y el instrumento de medida. Es el control previo al inicio de las actividades. Desde el punto de vista sistémico, es el control de Entrada (ambiente, materiales, energía). Los recursos humanos deben cubrir los requerimientos del trabajo. Los materiales deben estar en cantidad suficiente, satisfacer niveles aceptables de calidad y estar disponibles en el lugar y momento adecuados. El equipo debe estar en condiciones de ser utilizado sin inconvenientes. Los recursos financieros deben estar disponibles en cantidad y oportunidad, según las necesidades. Junio 2005

Control

MP 07 –4

Curso BAGER

 Notas

Control continúo Se ejerce durante toda la operación o proceso; puede realizarse mediante la supervisión que permita una corrección oportuna. Examina las operaciones sobre la marcha para asegurar que las metas están siendo cumplidas. El medio principal para implementar el control continuo es la actividad directiva o supervisora del administrador. En el lugar de los hechos, los directores, administradores o supervisores determinan si el trabajo del personal está procediendo de la manera definida por las políticas, planes y procesos. Los estándares que guían las actividades sobre la marcha, se derivan de las descripciones de trabajo y de las políticas definidas en la planificación.

Control final Se ejerce al terminar el proceso u operación; evaluación del impacto de una acción, de la calidad de un producto, del tiempo empleado para lograr un objetivo, del grado de ejecución del presupuesto. Es el control de Salida. Este tipo de control compara los resultados reales con los esperados en relación con los objetivos. Examina resultados históricos para orientar acciones futuras. En manejo de desastres los métodos usados incluyen análisis costo-beneficio, auditoría, control de calidad, evaluación de desempeño y estimación del impacto. El control puede ejercerse en cualquiera de las etapas de un proceso u operación. El control puede brindar al controlado no sólo la oportunidad de corregir errores sino también la de perfeccionarse. Permite además mejorar procesos  para elevar la calidad y la eficiencia.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 7 en la Ficha de Evaluación del Curso

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Control

MP 07 –5

Curso BAGER

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN VERSIÓN  Número de la versión

FECHA (DD/MM/AAAA)

MODIFICACIÓN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO

18/06/2005

Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestión de Riesgos y a los cursos operativos como SCI, inclusión del gráfico del diagrama de gantt

1.0

DATOS Nombre (s)

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO ELABORO REVISO Jorge Grande  Nelly Segura Juan C. Lobo

Juan Pablo Sarmiento

APROBÓ

CONTROLO

Juan Pablo Sarmiento

Nelly Segura

DATOS DEL DOCUMENTO Característica Ubicación y distribución

Circulación determinada a Instructores Método para su distribución en formato PDF (Acrobat versión 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicación digital y nombre del participante\mp_07_bager_control.doc Adopción: Método de adopción del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Wor d

Tipo: Original

Total de paginas: 6

Fecha de Impresión:

Fecha de Revisión / Expiración:

06/05/2008 10:51 a.m.

31-Dic-2007

Comentario / Observaciones: Al revisar el PL, es necesario, ir a MP, TR, MD y MR en ese orden, para confirmar que los documentos mantienen la uniformidad en contenido y forma.

Abril 2006

Control

MP 07 –6

MANUAL DEL PARTICIPANTE

8

Curso Bases Administrativas para la Gestión de Riesgos

Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos  Notas

Objetivos Al finalizar la lección el participante será cap az de: 1. Describir seis actitudes y cualidades ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos. 2. Definir qué es un administrador en el campo de la gestión de riesgos.

Abril 2006

Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos

MP 08 –1

Curso BAGER  Notas

1. Actitudes y cualidades Un administrador en el campo de la gestión de riesgos, requiere tener amplios conocimientos en las áreas relacionadas con esta especialidad. Para desempeñar eficientemente sus funciones, debe ser capaz de manejarse con aceptable solvencia en las distintas fases del proceso administrativo y dominar las áreas y componentes de la gestión de riesgos.

¿Es esta preparación, el único requisito para ser un buen administrador en el campo de la gestión de riesgos? Un administrador en el campo de la gestión de riesgos trabaja en un ambiente diferente al de otros ámbitos de la administración.

Sus actividades incluyen •

•

• • •

la predicción de probables eventos adversos que demandan acciones de prevención, preparación, mitigación, etc.; enfrentar hechos, a veces inesperados, que requieren respuestas de diversos tipos; la lucha contra el tiempo; decisiones que pueden definir si sobrevivirán personas; el manejo de situaciones en las que se presentan cantidad y diversidad de reacciones individuales y de grupos (miedo, fatiga, depresión, conducta demandante, hiperactividad).

Si bien la capacitación es esencial, también es importante tener conciencia de la necesidad de ciertas características personales, para poder trabajar en un ambiente de presión y estrés.

Motivación  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Creatividad  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Junio 2005

Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos

MP 08 –2

Curso BAGER  Notas

Tolerancia  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Autovaloración positiva (autoestima)  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Disposición para trabajar en equipo •

•

El administrador en el campo de la gestión de riesgos trabaja por lo menos con dos grupos:  ________________________________________________________  ________________________________________________________ Su actitud hacia el grupo debe ser de  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Disposición para aprender  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Paciencia y serenidad  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Imparcialidad y equidad (Cualidades muy ligadas al concepto de justicia).  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Integridad y honestidad  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________ Junio 2005

Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos

MP 08 –3

Curso BAGER

Estas cualidades, al trascender en sus actitudes, irán cimentando y fortaleciendo su confiabilidad.

 Notas

Cuidado de la salud personal  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

Sentido del humor  ________________________________________________________  ________________________________________________________  ________________________________________________________

¿Alguien conoce alguna persona que reúna todas estas cualidades? Conclusiones Es claro que será sumamente difícil, sino imposible, hallar a alguien que reúna absolutamente todas estas cualidades. Sin embargo, se encontrarán personas que poseen algunas de ellas. Por lo tanto, será conveniente buscar estas cualidades, al momento de incorporar personal, y atribuirles el peso que tienen frente a diplomas, calificaciones, experiencia y otros requisitos. Al formar equipos, reunir a quienes se complementarán de tal modo que será el grupo el que luzca dichas actitudes y cualidades. El administrador deberá cultivar esto concientemente en su desempeño diario. Se encargará de demostrar su aprecio por esas cualidades cuando las observe en miembros de su equipo. Tanto en las reuniones de trabajo, cuanto en las actividades de capacitación, deberá incluir la discusión sobre cualidades, actitudes y valores.

ADMINISTRADOR EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS Persona que posee la capacidad, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones en cualquiera de las áreas y componentes de la gestión de riesgos.

Recuerde llenar lo correspondiente a la Lección 8 en la Ficha de Evaluación del Curso

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Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos

MP 08 –4

Curso BAGER

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN VERSIÓN  Número de la versión

FECHA (DD/MM/AAAA)

MODIFICACIÓN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO

18/06/2005

Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestión de Riesgos y a los cursos operativos como SCI, reducción en el tiempo, se excluye el ejercicio.

1.0

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO ELABORO REVISO

DATOS

Jorge Grande  Nelly Segura Juan C. Lobo

Nombre (s)

Juan Pablo Sarmiento

APROBÓ

CONTROLO

Juan Pablo Sarmiento

Nelly Segura

DATOS DEL DOCUMENTO Característica Ubicación y distribución

Circulación determinada a Instructores Método para su distribución en formato PDF (Acrobat versión 7.0) c:\documents and settings\juan carlos\escritorio\curso bager\bager version_junio_2005\manual Ubicación digital y nombre del participante\mp_08_bager_caracteristicas.doc Adopción: Método de adopción del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Wor d

Tipo: Original

Total de paginas: 5

Fecha de Impresión:

Fecha de Revisión / Expiración:

06/05/2008 10:51 a.m.

31-Dic-2007

Comentario / Observaciones: Al revisar el PL, es necesario, ir a MP, TR, MD y MR en ese orden, para confirmar que los documentos mantienen la uniformidad en contenido y forma.

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Características ideales de un administrador en el campo de la gestión de riesgos

MP 08 –5