GESTION DE RECURSOS HUMANOS PMBOK

Capítulo 9: Gestión de los Rec Recursos ursos Humanos del Proyecto

Fuentes: • Informati Information on Technolo echnology gy Project Project Manag Managemen ement, t, Fifth Edition, Edition, Copyright 2007 • PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

Objetivos de d e Aprendizaje 

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Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos Resumir los conceptos claves para la gestión de personas mediante la comprensión de las teorías de Abraham Maslow, Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, McClelland, y Douglas McGregor McGregor sobre motivación, HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir influir en los trabajado trabajadores, res, y Stephen Covey sobre cómo cómo la gente y los equipos equipos pueden ser ser más eficaces

Objetivos de Aprendizaje (continúa) 

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Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e histogramas de recursos Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursos  Ayudar en el desarrollo del equipo, equipo, por medio de la formación, creación creación de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa Explicar y aplicar varias herramientas y técnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos Ver cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la gestión de los recursos humanos de los proyectos

Importancia de la gestión de los recursos humanos 

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Muchos ejecutivos de empresas dicen: “las personas son nuestro activo más importante” Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y proyectos  Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay necesidad de buenos trabajadores Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de TI Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de personal:   

Ofreciendo mejores beneficios Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos Buscando futuros trabajadores

Gestión de recursos humanos 

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Busca hacer un uso más efectivo de las personas involucradas en los proyectos Procesos de gestión de los recursos humanos: 

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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el Plan de recursos humanos Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

Resumen Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Planificación Proceso: Desarrollar el plan de recursos humanos Salidas: Plan de Recursos Humanos Ejecución Proceso: Salida:

Adquirir el equipo del proyecto Asignaciones del personal del proyecto, Calendarios de recursos, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Proceso: Salida:

Desarrollar el equipo del proyecto Evaluaciones del desempeño del equipo, Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

Proceso: Salidas:

Dirigir el equipo del proyecto Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Inicio del proyecto

Terminación del Proyecto

Claves para manejar personas 

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Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del proyecto incluyen: 

Teorías de la motivación

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Influencia y poder 



Efectividad

Motivación Intrínseca y Extrínseca 

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Motivación intrínseca hace que la gente participe en una actividad por gusto propio Motivación extrínseca hace que la gente haga algo por una recompensa o para evitar una sanción Ejemplo: algunos niños toman clases de piano por motivación intrínseca (les gusta), mientras que otros las toman por motivación extrínseca (para obtener un premio o evitar un castigo)

Jerarquía de necesidades de Maslow 



 Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes, dándoles así el control de su destino Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los comportamientos de las personas son guiados o motivados por una serie de necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

Jerarquía de necesidades de Maslow

Proyectos desafiantes, oportunidades para la innovación y creatividad

Alto 5. Autorealización 4. Autoestima

Aceptación, amor, afecto, asociación con un equipo/grupo

3. Sociales 2. Seguridad

Comida, agua, etc.

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Reconocimiento, prestigio, estatus

1. Fisiológicas

Seguridad física y económica

Bajo

Factores de motivación e higiene de Herzberg 



Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre la motivación de los trabajadores Distinguió: 



Factores de motivación: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento; ellos producen satisfacción en el trabajo Factores de higiene: causan insatisfacción si no están presentes, pero no motiva a los trabajadores a hacer más; ejemplos: mejores salarios, más supervisión, entorno de trabajo más atractivo, …

* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

Ejemplos de factores de higiene y motivadores de Herzberg Factores de Higiene

Motivadores

Mejores salarios

Logros

Más supervisión

Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo

El trabajo en si

Computadores y otros equipos

Responsabilidad

Beneficios de salud

Progreso

Capacitación

Crecimiento

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland* 

Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y son formadas por las experiencias de la vida: 





Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y muchas retroalimentación Afiliación (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse aceptados por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo Poder (n-Pow): personas con necesidad de poder desean también poder personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión

* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland

Teoría X y Y de McGregor* 

Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas aplicadas a la gestión en la década de los sesentas 



Teoría X: asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos Teoría Y: asume que las personas consideran el trabajo tan natural como  jugar o descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la autorrealización de sus necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

Teoría Z de William Ouchi 

Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los valores culturales

* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon 



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

Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes Tarea: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignación futura de trabajo a los trabajadores Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador  Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador 

Formas de tener influencia en los proy pr oyec ecto tos s - Th Tham amha hain in an and d Wile Wilemo mon n (continúa) 







Sanción: Sanción: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar  Trabajo desafiante: desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular  Experiencia: Experiencia: los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran importante Amistad: Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los demás

Influencias que ayudan o dañan al proyecto 



Los proyectos tienen más probabilidades de gerentes de proyectos influencian con: 

Experiencia



Trabajo desafiante

Los proyectos están más propensos a proyectos dependen demasiado de: 

 Autoridad



Dinero



Sanciones

éxito

cuando los

fallar cuando

los gerentes de

Poder  



Poder Capacidad Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían Tipos de poder: 

Coercitivo



Legítimo



Experto



Recompensa



Referente

Covey y la mejora de la eficacia 

Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey* para mejorar la eficacia de los proyectos 

Ser proactivo



Comenzar con un objetivo en mente



Poner de primero lo que es primero



Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)



Buscar comprender primero y después ser comprendido



Sinergizar 



Mejorar de forma continua

* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efecti

Empatía y conformidad para escuchar  







Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y escuchan con la intención de comprender   Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía) Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados

Planeación de los Recursos humanos 



Implica identificar y documentar las funciones (roles), responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto Salidas: 

Organigramas del proyecto



Plan para la dirección del personal  Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal, Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad



Matrices de asignación de responsabilidades



Histogramas de recursos

Formatos de definición de roles y responsabilidades Rol Responsabilidades

Autoridad

Diagrama organizacional Tipo jerárquico

Diagrama de responsabilidades basado en matriz

Formato orientado a texto

Un organigrama de un proyecto de TI Gerente de proyecto

Gerente de proyecto Delegado

Ingeniería de sistemas

Grupo independiente de pruebas

Gerente 1 de Subproyecto de Software

Equipo 1

Líder técnico del proyecto

Aseguramiento de la calidad

Gerente 2 de Subproyecto de Software

Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1

Equipo 2

Gestión de la configuración

Gerente de Subproyecto de Hardware

Equipo 1

Equipo 2

Proceso de definición y asignación de trabajos RFP*, Contrato, Acta Declaración del alcance

Pasos

Finalización de los requerimientos

Como se realizará el trabajo

Desglose del trabajo

Asignación del trabajo

* RFP Request for Proposal

Salidas claves Línea base del alcance del proyecto finalizada Línea base técnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo Enfoque técnico

Estructura de desglose del trabajo Definición de actividades

Estructura de desglose de la organización (EDO u OBS**) Responsabilidades de la OBS

Matrices de asignación de responsabilidades 



Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Matriz que mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades únicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix ** OBS Organizational Breakdown Structure

Matriz de Asignación de Responsabilidades    S    B Actividades de la    O   a    l   e    d   s Ingeniería de sistemas   e    d Desarrollo de software   a    d    i   n Desarrollo de hardware    U Ingeniería de pruebas

EDT 1.1.1

1.1.2

R

RE

1.1.3

1.1.4

1.1.5

1.1.6

1.1.7

1.1.8

R RE RE

E

 Aseguramiento de la calidad Gestión de la configuración Soporte a logística integrada Capacitación

RE RE E RE

NOMENCLATURA R: Unidad Organización Responsable E: Unidad Organización Ejecutante

* RAM Responsibility Assignment Matrix ** OBS Organizational Breakdown Structure

RAM con roles de los interesados del proyecto Interesados Prueba unitaria

F

C

E

E

R

Prueba de integración

F

P

C

E

R

Pruebas de sistema

F

P

C

E

R

Pruebas de aceptación

F

P

E

C

R

NOMENCLATURA C = Rinde cuentas P = Participante R = Revisión requerida E = Entrada requerida F = Firma requerida

* RAM Responsibility Assignment Matrix

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

Planes de gestión de personal e Histogramas de recursos 



Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o quitarán miembros del equipo de proyecto Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el número de recursos asignados a un proyecto a través del tiempo

Histograma de recursos

40

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Entradas 1.

Requisitos de Recursos de la

Herramientas y técnicas 1.

Actividad 2.

Factores Ambientales de la Empresa

3.

Organigramas y Descripciones de

Salidas 1.

Plan de Recursos Humanos

Cargos 2.

Creación de Relaciones de Trabajo

3.

Teoría de la Organización

Activos de los Procesos de la Organización

Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto  

 Adquirir el equipo del proyecto 





 Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento! Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas para trabajar en los proyectos en el momento adecuado

 Asignación de recursos 

Planes de adquisición de personal y buenos procedimientos de contratación son importantes, como también los incentivos para la contratación y la retención 





 Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir nuevos empleados  Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa como un incentivo

La publicación “2006 Midyear Staffing Update” dice que para los CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes preocupaciones de adquisición de personal

* CIO Chief Information Officer 

Del mundo real 

Una de las mejores prácticas, son las publicaciones que indican los mejores lugares para que las personas trabajen 





Por ejemplo, la revista “Fortune” hace cada año un ranking de las "100 Mejores Compañías para Trabajar" en los Estados Unidos La revista “Working Mothers” hace un ranking de las mejores compañías en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias trabajadoras TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del “Sunday Times” de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeño de mejores prácticas como empleadores

Carga de recursos 

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

Carga de recursos Se refiere a la cantidad de recursos individuales que una programación exige durante períodos de tiempo específicos  Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales de las personas Sobreasignación Significa que más recursos de los disponibles se asignan para realizar un trabajo en un momento dado

Histograma con sobreasignación

Nivelación de recursos 



Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los recursos, retrasando las tareas El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una distribución suave del uso de los recursos y reducir la sobreasignación

Nivelación de recursos A= 2 Días

Las duraciones de las actividades A, B, C son las que se muestran en el gráfico. B= 5 Días

La actividad A tiene 3 días de holgura y C 2 días de holgura.  Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene 4 y C tiene 2

C= 3 Días

  s   e   r   o    d   a    j   a    b   a   r    T

  s   e   r   o    d   a    j   a    b   a   r    T

Días Uso de recursos si todas las actividades comienzan en el día 1

Días Uso de recursos si la actividad C se retrasa 2 días, el total de su holgura

Beneficios de la Nivelación de recursos 

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

Cuando los recursos se utilizan de forma muy constante, requieren menos gestión Permite a los gerentes de proyecto tener una política para usar los recursos disponibles justo a tiempo Significan menos problemas para los empleados del proyecto y el departamento de contabilidad  A menudo mejoran la moral

 Adquirir el Equipo del Proyecto Entradas

Herramientas y técnicas

Salidas

1.

Plan para la Dirección del Proyecto

1.

Asignación Previa

2.

Factores Ambientales de la

2.

Negociación

3.

Adquisición

2.

Calendarios de Recursos

3.

Activos de los Procesos de la

4.

Equipos Virtuales

3.

Actualizaciones al Plan para la

Empresa Organización

1.

Asignaciones del Personal del Proyecto

Dirección del Proyecto

Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto  

Desarrollar el equipo del proyecto 



Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto Los objetivos incluyen: 





Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría de los proyectos

Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo 1. Formación

Preparación u Orientación 2. Turbulencia (Confrontación) Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta 3. Normalización

Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo desarrolla una identidad 4. Desempeño El equipo funciona como una unidad 5. Disolución Se terminan las tareas y el equipo se disuelve http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/ Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

Entrenamiento 



El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a sí mismos, entre sí, y a trabajar mejor en equipo Las actividades de creación del equipo incluyen: 

Desafíos físicos



Herramientas de indicadores psicológicos de preferencias

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI) 



MBTI* es una herramienta popular para determinar preferencias de personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):  Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I)

Extrovert/Introvert (E/I)



Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N)

Sensation/iNtuition (S/N)



Funciones: Racional / Emocional (T / F)

Thinking/Feeling (T/F)



Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P)

Judgment/Perception (J/P)







Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no están en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator  http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

Perfiles de estilos sociales 



Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta: 

Conductores



Expresivos



 Analíticos



 Amigables

La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien

Estilos sociales Capacidad de respuesta dirigida hacia las preguntas

  r   a    t   n   u   g   e   r   p   a   a    d    i   g    i   r    i    d    d   a    d    i   v    i    t   r   e   s    A

 Analítico

Conductor 

 Amigable

Expresivo

Capacidad de respuesta dirigida hacia las personas

A  s  e r   t   i   v i    d   a  d   d  i   r  i    g i    d   a  a  d   e  c i   r 

Perfiles DISC 



También se utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal 

Dominio

Dominance



Influencia

Influence



Firmeza

Steadiness



Sumisión

Compliance

Las personas en cuadrantes opuestos, pueden tener problemas para comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

Perfil DISC EL

Sumisión (Azul) Maneja datos, aversión al riego, trabaja bien solo, prefiere procesos y procedimientos, no muy comunicativo o social

TU

Firmeza (Verde) Calmado, sincero, simpático, cooperativo, cautelosos, aversión al conflicto, buen escucha, quiere mantener estabilidad

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

 YO

Dominio (Rojo) Directo, decisivo, seguro, orientado a resultados, competitivo, toma control, tiene que ganar 

NOSOTROS

Influencia (AMARILLO) Persuasivo, optimista, lanzado, verbal, entusiasta, quiere ganarle a los demás, líder por acomodación

Sistemas basados en recompensas y reconocimientos 





Los sistemas basados en recompensas y reconocimientos promueven el trabajo en equipo Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos específicos Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los recursos humanos

http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems

Desarrollar el Equipo del Proyecto Entradas 1.

Asignaciones del Personal del Proyecto

2.

Plan para la Dirección del Proyecto

3.

Calendarios de Recursos

Herramientas y técnicas 1.

Habilidades Interpersonales

2.

Capacitación

3.

Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo

4.

Reglas Básicas

5.

Reubicación

6.

Reconocimiento y Recompensas

Salidas 1.

Evaluaciones del Desempeño del Equipo

2.

Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto  

Dirigir el equipo del proyecto 



Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización de diferentes actividades del proyecto Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información relacionada, el gerente del proyecto debe decidir: 

Si debe solicitar cambios para el proyecto



Si recomienda acciones correctivas o preventivas



Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto 

Observación y conversación



Evaluación del desempeño del equipo



Gestión de conflictos



Registros de polémicas

Consejos generales sobre equipos 









Ser paciente y amable con el equipo  Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente Establecer reuniones regulares Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de equipos Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

5 disfunciones de un equipo 



Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos, dice que "El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que ha sido muy inexplorada" * Las cinco disfunciones de los equipos: •

Falta de confianza

•

Miedo a los conflictos

•

Falta de compromiso

•

Falta de responsabilidad

•

Desatención a los resultados

•Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3. •http://www.resumido.com/es/libro.php/436

Consejos generales sobre equipos (continúa) 

Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor 



Buscar algo que identifique al equipo



Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo



Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo

Software para ayudar en la gestión de los recursos humanos 



El software puede ayudar a generar Histogramas de recursos y matrices de asignación de responsabilidades El software de gestión de proyectos incluye muchas opciones relacionadas con la gestión de los recursos humanos como: 





 Ayudan en la asignación de recursos Identifican escasez o subutilización de recursos

 Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos

La gestión de los recursos humanos es más que el uso de software 

Los gerentes de proyectos deben: 

Tratar a las personas con consideración y respeto



Entender qué los motiva



Comunicarse con ellos cuidadosamente



Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen mejor su trabajo

Dirigir el Equipo del Proyecto Entradas 1.

Asignaciones del Personal del Proyecto

2.

Plan para la Dirección del Proyecto

3.

Evaluaciones del Desempeño del

4.

Informes de Desempeño

5.

Activos de los Procesos de la

Equipo

Herramientas y técnicas

Salidas

1.

Observación y Conversación

2.

Evaluaciones del Desempeño del

3.

Gestión de Conflictos

4.

Registro de Asuntos

3.

Solicitudes de Cambio

5.

Habilidades Interpersonales

4.

Actualizaciones al Plan para la

Proyecto

1.

Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

2.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Dirección del Proyecto

Organización

Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto  