Gestion de Proyectos.ppt

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Gestión de Proyectos en Ingeniería de la Construcción (Basado en PMBOK)  Asignatura: Gestión Tecnológica en la Construcción

Mg. Ing. Rubén Cortez Galindo

CONTENIDO • • • • • • • • • • • • • •

Presentación Origen ¿Qué? Dimensiones Errores Conflicto de los requerimientos Crisis de proyectos Claves para el éxito Introducción a EPM PMBOK Mapa mental de PMBOK Estándares de documentación Conclusiones Bibliografía Recomendada

INICIOS •

Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

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En la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, Romano, aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle).

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En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos

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……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas

elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la  Administración por Proyectos en una disciplina de investigación. investigación.

Hechos importantes de Gestión de Proyectos •2570

a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza. •208 a.C. Construcción de la Gran Muralla China •1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919) •1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International) •1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation •1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris •1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) •1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA) •1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®) •1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII •1975.- Se publica la obra “The Mythical Man -Month: Essays on Software Engineering” (Mítico Hombre -Mes: Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks •1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos •1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI® •1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones •2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK® •2012

Línea de tiempo de la Gestión de Proyectos

Concepto de Proyecto •

PROYECTO •

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Conjunto de actividades interdependientes orientadas con un a duración establecida  . a un fin específico, ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto? •

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Cumplir con los objetivos dentro d e las especificacion es  té c n ic as , d e c os t o  y d e p lazo d e t é rm in o .

 A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN.

Dimensiones •

Dimensión técnica: •

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 Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone. Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.

Dimensión humana: • • •

Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores. Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización.

Dimensiones •

Dimensión gestión: •

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Dimensión menospreciada porque no es tan espectacular o visible como otros elementos “Lamentablemente” es el catalizador que

permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

Errores relacionados con las personas • • • • • •

Escasa motivación. Personal mediocre. Empleados problemáticos descontrolados. Confiar en las Hazañas.  Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks) Oficinas repletas y ruidosas.

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Síndrome del “only you”.

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Fricciones entre los clientes y la parte técnica. Expectativas poco realistas. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Falta de participación de los implicados (stakeholder). Consideraciones de Política antes que desarrollo. Ilusiones.

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Errores relacionados con el proceso. • • • • • • • • • • • • • •

Planificación excesivamente optimista. Gestión de riesgos insuficiente. Falla de los sub-contratistas Planificación insuficiente.  Abandono de la planificación bajo presión. Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del análisis). Escatimar en las actividades iniciales. Diseño inadecuado. Escatimar en el control de calidad. Control insuficiente de la dirección Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Omitir tareas necesarias en la estimación. Planificar ponerse al día más adelante. Programación a destajo.

Claves para el éxito •

Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos.

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Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos . Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos.

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Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme.

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Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone: • • • • •

De los proyectos. De los responsables. De los métodos, procesos y herramientas, De la gestión de requisitos, De la gestión del negocio, etc.

Claves para el éxito •

Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos.

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Para que un proyecto tenga éxito también son claves la gestión de riesgos y el manejo de problemas.

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 A menos que realice una buen expediente técnico no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.

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Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega.

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La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto.

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El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser  "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

¿Qué es un Proyecto?

COSTO

ALCANCE

TIEMPO El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)? Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos. •

Strategy

People

EPM Technology

Process

EPM mejora los procesos en la empresa. Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor  a sus organizaciones. •

Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management. •

Enterprise Project Management

 Alineamiento estratégico para administración de proyectos empresariales

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer  los requisitos del proyecto.

Buenas Prácticas (PMBOK) • •

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PMBOK (Project Management Body of  Knowledge) Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería. Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.

PMBOK e Ingeniería de Construcción • •

¿Porque PMBOK?  Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción.

El proyecto: su crudeza y realidad

Las dimensiones del proyecto El proyecto 

GESTION CONSTRUCCI ON

Dimensión de construcción trabajo en equipo

herramientas

mando

Sistem a ofrecid o

administración

Diagramación-planos Sistem a desead o

trabajo físico-intelectual organización de materiales

Dimensión de gestión trabajo colaborativo

Negociación Resolución de conflictos

herramientas reflexión

diseño

Sistem a desead o

Sistem a ofrecid o

organización de datos intervención

Gestión de Proyectos •

“La aplicación del conocimiento,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI). •

 Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

La dimensión de gestión

La necesidad de gestión en construcción: Causas

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Naturaleza del producto: • • • • •

tangible visible complejo Material Fácil de medir 

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Problemas de gestión: •

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objetivos y especificaciones pobremente definidas falta de un plan de proyecto presupuestos y plazos poco realistas inhabilidades en el trato social

Buenas prácticas tradicionales • •

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Segmentación - el proyecto debe ser separado en un

número manejable de actividades y tareas. Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc. Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término. Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

Buenas prácticas tradicionales •

Definición de responsabilidades - cada tarea debe

•

Salida definida - cada tarea debe tener un “producto”

•

Definición de metas - cada grupo de tareas se debe

tener un responsable. bien definido.

estar asociado con una meta.

PMBOK

La Guía del PMBOK® es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

Estructura de componentes del PMBOK

área de conocimien to

grupo de procesos

 _p er ten ec e_

 _a g r u p a_

proceso de gestión

Etapas del proceso de gestión Iniciación Planificación Control Ejecución

Cierre •

Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos

Iniciación Planificación Control Ejecución

Error fatal: pensar que esto es el proyecto

Cierre

Límites del Proyecto

 Áreas de conocimiento Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”. área de conocimient o

grupo de procesos

 _p er ten ec e_

 _a g r u p a_

proceso de gestión

 Áreas de Experiencia

 Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

Estructura del PMBOK Project Management Knowledge Areas

Integration Scope Time Cost Quality Human Resources Communications Risk  Procurement

área de conocimien to

Project Management Processes

 _pertenec  e_

Management Processes Groups Initiation (IP) Planning (PP) Executing (EP) Control (CoP) Closing (ClP)

grupo de procesos

proceso de gestión

 _agrup a_

PMBOK ESTRUCTURA

Dimensiones del PMBOK

Procesos en pmbok

Procesos de Gestión de Proyectos •

Los procesos de gestión de proyectos: • •

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Contienen las “mejores prácticas” de gestión

Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar  de lado la esencia de su singularidad y del conjunto Se describen en el PMBOK en función de entradas, salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Mapa mental del PMBOK

Conclusiones • • • •

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La gestión marca el éxito y/o fracaso de un proyecto. Para llevar a cabo un proyecto, no basta con ser conocedor de tecnologías. Hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto. La planificación del proyecto se desarrolla al comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa. Las personas son lo más importante.

Conclusiones • • •

Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la práctica. Difícil su implementación de una vez, debe ser gradual. Una buena intuición soportada por  exp erienc ia do cu m entada (información histórica) puede ser más precisa que cualquier modelo.

Conclusiones Tener en cuenta que…….. •“La

mayoría de las veces el administrador del proyecto

marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto” •“La

gestión es tan importante como la parte técnica....”

Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto. •