Gestion de Proyectos - Rodríguez Muñoz, Carlos

 

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMATICA ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Gestión de Proyectos DOCENTE: ING. FLORES FLORES, Ronald Demetrio

ASIGNATURA: COMPLEMENTO ESPECIALIZADO

ALUMNO:  

RODRÍGUEZ MUÑOZ, Carlos

HUACHO – 2020

 

GESTION DE PROYECTOS

1. Hist stor oria ia La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a fnales de los años 50 con el desarrollo y aplicación del método PERT a la realización del proyecto de submarinos atómicos armados con proyecles “Polaris”, llamado proyecto Polaris. En este proyecto la Marina Ma rina de los Est Estado adoss Uni Unidos dos deb debía ía man manten tener er rel relaci ación ón con 25 250 0 contra con trast stas as dir direct ectos, os, más de 900 9000 0 sub subcon contra trast stas, as, ade además más de numero num erosas sas age agenci ncias as gub gubern ername amenta ntales les.. Por tan tanto to,, est este e pro proyec yecto to suponía la coordinación de gran candad de recursos humanos y materiales. Inicialmente la duración prevista del proyecto era de 5 años y la aplicación del PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida diusión del nuevo método a otros campos. También a fnales f nales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un método para prog progra rama marr y co cont ntro rola larr lo loss pr proy oyec ecto toss de ma mant nten enim imie ient nto o de su suss plantas de abricación. Así surgió el método CPM. Este método y el PERT PE RT so son n la ba base se de la lass mo mode dern rnas as técn técnic icas as de plan planif ifca caci ción ón,, programación y control de proyectos. A esta base la conocemos hoy en dí día a co como mo mé méto todo do de dell ca cami mino no crí críco co.. La se senc ncil ille lezz de es esta tass técnicas y la evolución de la inormáca han sido actores decisivos en el desarrollo y popularidad que han alcanzado, sobre todo a parr de la década de los 80 con la aparición del PC y de soware potente y asequible. Hoy los proesionales y las empresas pueden gesonar sus proyectos desde el despacho en el que se toman las decisiones. Un proyecto es la realización de una acvidad compleja, suscepble de descomponerse en una de tareas entre sí en cuanto a su orden de serie ejecución. Estainterdependientes defnición de proyecto, tan tan am ampl plia ia,, ha pr prop opic icia iado do la ap apli lica caci ción ón de es este te co conc ncep epto to a los los campos más diversos. Se ha ulizado con éxito en proyectos de ingeniería, modernización de sistemas administravos, programas de in inve ves sga gaci ción ón y de desa sarr rrol ollo, lo, pr proy oyec ecto toss de ca cará ráct cter er pú públi blico co,, instal ins talaci ación ón y pue puesta sta a pun punto to de ord ordena enador dores, es, mod modern erniza izació ción n de hospitales, proyectos de invesgación, cirugía compleja, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, etc. Actua ctualm lmen entte, lo loss or orga gani nissmo moss pú públ blic icos os,, las las emp mpre ressas y los los proesionales pueden ulizar las herramientas soware de gesón de proy proyec ecto tos, s, de debi bido do a la gr gran an diu diusi sión ón de los los orde ordena nado dore ress personales y la disponibilidad en el mercado de una amplia gama de

 

soware. Entre el más de medio centenar de aplicaciones existentes para PC, denominadas sistemas de gesón de proyectos, citaremos algunas de las más conocidas internacionalmente: All Fusion Project Management Suite (antes SuperProject), Artemis, Microso Project, Prim Primav aver era a IT Pr Proj ojec ectt O Oce ce (a (ant ntes es Prim Primav aver era a Proj Projec ectt Plan Planne ner) r).. Además, en la actualidad están prolierando los sistemas de gesón de proyectos basados en Web, y existe una gran variedad de ellos, como, por ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager, Redmine, Projec Pro jectPi tPier, er, Tra Trac, c, et etc. c. La ul ulida idad d de estas estas apl aplica icacio ciones nes so sowar ware e como co mo in inst stru rume ment nto o en la to toma ma de de deci cisi sion ones es va má máss allá allá de la estri strict cta a aplic plica aci ción ón de las las téc écni nica cass PER ERT T y CPM or orig igin inal ales es,, in inco corp rpor oran ando do tamb tambié ién n ot otra rass qu que e ab abar arca can n má máss aspe aspect ctos os de la gesón.

2. ¿Q ¿Qué ué es G Gest estión ión de P Proy royect ectos? os? La ge ges són ón de pr proy oyec ecto toss es un co conj njun unto to de me meto todo dolog logías ías pa para ra plan pl anif ifca carr y di diri rigi girr lo loss pr proc oces esos os de un proy proyec ecto to.. Un proy proyec ecto to comprende un cúmulo específco de operaciones diseñadas para lograr un objevo con un alc lca ance, recursos, ini inicio y fnal establecidos. Los objevos de la gesón de proyectos son:  



Gesonar el inicio y la evolución de un proyecto. Controlar y responder ante problemas que surjan durante un proyecto. Facilitar la fnalización y aprobación del proyecto.

3. Etap Etapas as o fas fases es de llaa Gest Gestión ión de Proye Proyectos ctos En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un proyecto son: empo, recursos, y costes. Además, podríamos añadir un cu cuar arto to el elem emen ento to:: la ca cali lida dad. d. La Ge Ges són ón de Proy Proyec ecto toss se caracteriza por considerar conjuntamente estos elementos y consta de cuatro grandes ases: 

Planifcación



Programación

 



Seguimiento y control de la ejecución



Análisis y evaluación de los resultados

La Planifcación de un proyecto consiste, en esencia, en defnir las acvidades, esmar su duración y defnir los recursos necesarios.

Después se realiza la programación, cuyo objevo es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. Estas dos ases son previas a la ejecución en sí del proyecto. Tan importante como esta primera ase es el control posterior, una vez que el pro proyec yecto to se pon pone e en march marcha. a. El Seguimiento y control consiste en la obtención de los datos relavos a la evolución real del proyecto, comparando éstos con la programación inicial, tomando medidas correcvas cuando los hechos diferan de lo previsto más de lo aconsejable. Por lo tanto, esta ase se desarrolla mientras se lleva a cabo la ejecución del proyecto. Por úl Por úlm mo, o, una una ve vezz ha fn fnal aliz izad ado o la ejec ejecuc ució ión n de dell proy proyec ecto to es interesan inter esante te realiz realizar ar el análisis y la evaluación  de la realización del proyecto: dierencias entre previsiones y duraciones reales de las acvidades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta úlma ase es crucial debido a que los principales inconvenientes en la Gesón de Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen de la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo, esmaciones de empo realistas, buena distribución de recursos e inormación adecuada a todos los parcipantes en el proyecto. En defniva, analizar y evaluar los errores comedos proporcionará una un a ex expe peri rien enci cia a va vali lios osa a al re resp spon onsa sabl ble e pa para ra la plan planif ifca caci ción ón,, programación y control de proyectos uturos, aunque ya no tenga eecto sobre el proyecto que acaba de fnalizar. El estudio de esta ase se escapa del alcance de este curso.

 

4. Me Meto todo dolo logí gías as Las meto metodologí dologías as más popula populares, res, sus vent ventajas ajas e inconv inconvenien enientes: tes: Cascada o Waterall: la cascada ha sido una metodología de gesón de proyectos undamental durante años. Es de naturaleza secuencial y se usa en muchas industrias, más comúnmente en el desarrollo de soware. Comprende ases estácas (análisis de requisitos, diseño, prueba, implementación y mantenimiento) que se ejecutan en un orden específco. La cascada permite un mayor control en cada ase, pero puede ser muy inexible si el alcance de un proyecto cambia después de que ya está en marcha. Orece una etapa de planifcación más ormal que puede aumentar las posibilidades de capt ca ptur urar ar to todo doss lo loss re requ quis isit itos os de dell proy proyec ecto to po porr ad adel elan anta tado do,, reduciendo la pérdida de cualquier inormación clave y requisitos en las etapas iniciales.

Agile:  Agile Agile e ene ne un en eno oqu que e sign signifc ifca ava vame ment nte e die diere rent nte e a la gesón de proyectos. Inicialmente se desarrolló para proyectos que requieren una gran exibilidad y velocidad. Para lograr esto, Agile se compon com pone e de cic ciclos los de ent entreg rega a cor cortos tos,, tam tambié bién n con conoci ocidos dos com como o "s "spri prints nts". ". Agi Agile le pue puede de ser el más ade adecua cuado do par para a pro proyec yectos tos que requieren menos control y comunicación en empo real dentro de entornos de equipos auto-movados. Como una metodología de gesón de proyectos, Agile es altamente interacvo, lo que permite ajustes rápidos a lo largo de un proyecto. Se usa comúnmente en proyectos de desarrollo de soware en gran parte porque acilita id iden enf fca carr pr prob oble lema mass rá rápid pidam amen ente te y re real aliz izar ar mo modi difc fcac acio ione ness al

principio del proceso de desarrollo, en lugar de tener que esperar hast ha sta a qu que e se co comp mple lete ten n la lass prue prueba bas. s. Ag Agil ile e ore orece ce pr proc oces esos os repe repeb ble les, s, re redu duce ce el ri ries esgo go,, pe perm rmit ite e un una a re retr troa oali lime ment ntac ació ión n inme inmedi diat ata, a, pro ropo porc rcio iona na un una a res esp pue uest sta a rápi rápida da y red educ uce e la complejidad. Híbrido: si bien muchos equipos avorecerán a cascada o ágil, los bene be nefc fcio ioss de am ambo boss en eno oqu ques es pu pued eden en crea crearr un una a so solu luci ción ón de metodología de gesón de proyecto híbrida, en la que la ase de planifcación y requisitos se realice bajo un enoque de cascada y el diseño, desarrollo e implementación y evalúa las ases siguiendo la

metodología ágil.

 

Método de ruta críca:  el método de ruta críca (CPM) es una metodología paso a paso ulizada para proyectos con acvidades interdependientes. Conene una lista de acvidades y uliza una estructura de desglose de trabajo (WBS) y una línea de empo para complet com pletar, ar, así com como o tam tambié bién n dep depend endenc encias ias,, hit hitos os y ent entreg regabl ables. es. Describe acvidades crícas y no crícas al calcular el empo "más

la larg rgo" o" (e (en n la ru ruta ta cr críc íca) a) y "m "más ás co cort rto" o" (em (empo po o ota tant nte) e) pa para ra completar las tareas y determinar qué acvidades son crícas y cuáles no. Gesón de proyectos de cadena críca:  la gesón de proyectos de cadena críca (CCPM) difere de CPM en que se centra en el uso de re recu curs rsos os de dent ntro ro de un pr proy oyec ecto to en luga lugarr de las las ac acv vida idade dess de dell proyecto. Para abordar los posibles problemas con los recursos, los almacenamientos intermedios están integrados para garanzar que lo loss pro roye yect ctos os es esté tén n a em empo po y qu que e la segu guri rida dad d no se vea compromeda. Six Six Sigm Sigma: a:  ue ue de desa sarr rroll ollad ado o or origi igina nalm lmen ente te po porr Mo Moto toro rola la pa para ra eliminar el desperdicio y mejorar los procesos y las ganancias. Está basado en datos y ene tres componentes clave: DMAIC (defnir, medi me dir, r, an anal aliz izar ar,, me mejo jora rarr y co cont ntro rola lar) r),, DM DMAD ADV V (d (def efni nir, r, me medir dir,, analiza ana lizar, r, dis diseña eñarr y ve verifc rifcar) ar) y DFS DFSS S (De (Desig sign n or or Six Sig Sigma) ma).. DFS DFSS S puede incluir las opciones anteriores, así como otras, como IDOV (i (ide den nfc fcar ar,, dise diseña ñar, r, op opm miz izar ar y ve veri rifc fcar ar). ). Six Six Sigm Sigma a a ve vece cess se deba de bate te co como mo un una a me meto todo dolo logí gía a en la co comu muni nida dad d de ge ges són ón de proyectos. Scrum:  el nombre de rugby, scrum es una parte del marco ágil y también es de naturaleza interacva. Las "sesiones de Scrum" o "sprints de 30 días" se usan para determinar las tareas priorizadas. Un scrum master se usa para acilitar en lugar de un administrador de proy proyec ecto tos. s. Lo Loss eq equi uipo poss pe pequ queñ eños os pu pued eden en re reun unir irse se pa para ra concentrarse en tareas específcas de orma independiente y luego reunirse con el maestro de scrum para evaluar el progreso o los resultados y volver a priorizar las l as tareas atrasadas. Otros PMM: además de las metodologías de gesón de proyectos

mencionadas anteriormente, hay otros PMM a considerar, incluida la met metodo odologí logía a de ca caden dena a de eve evento ntoss (EC (ECM), M), cri crista stal, l, des desarr arrollo ollo impu im puls lsad ado o po porr ca cara ract cter erís ísc cas as (F (FDD DD), ), de desa sarr rrol ollo lo de sist sistem emas as

 

dinámicos dinámi cos (DS (DSDM) DM),, des desarr arroll ollo o de so sowar ware e ada adapta ptavo vo,, uni unifca fcado do racional proceso (RUP), desarrollo Lean (LD), Prince2 y otros.

5. Im Impo port rtan anci cias as Sin ella, los equipos y los clientes están expuestos a una gesón caóca, objevos poco claros, alta de recursos, planifcación poco realis rea lista, ta, alt alto o rie riesgo sgo,, res result ultado adoss de baj baja a cal calida idad, d, pro proyec yectos tos que superan el presupuesto y se entregan tarde. Una excelente gesón de proyectos importa porque orece éxito. La gesón de proyectos crea y habilita equipos elices y movados que conocen sus asuntos de trabajo, por lo que hacen lo mejor que pued pu eden en.. Y ese ese eq equi uipo po ha habil bilit itad ado o pa para ra la ge ges són ón de pr proy oyec ecto toss garanza que se entreguen las cosas correctas, cosas que orecen un retorno real de la inversión, y que hace elices a los clientes.

6. He Herr rram amie ient ntas as Las herramientas de gesón de proyectos sirven para proporcionar la estructura, la exibilidad y el control necesario a los miembros del equipo de trabajo para alcanzar resultados extraordinarios a empo y dentro del presupuesto. Además, Ademá s, hay que señ señala alarr que la adm adminis inistra tració ción n efc efcien iente te de un proyecto implica la ulización de procesos de gesón específcos para pa ra ca cada da un una a de la lass et etap apas as de dell mi mism smo: o: inic inicio io,, plan planif ifca caci ción ón,, ejecución, control y cierre. Existe una gran variedad de herramientas que son ulizadas para la gesón de proyectos, aquí mencionamos algunas: 1. Trello

Una her herram ramien ienta ta online online bá básic sica a par para a la ges gesón ón de pro proyec yectos tos de orma or ma col colabo abora rava va que uli uliza za una met metodo odolog logía ía Kan Kanban ban de una orma súper visual. Es posible usar Trello tanto para la gesón de grandes proyectos como para pequeñas tareas personales. Es bastante ácil de usar, con una interaz muy intuiva y con uncionalidades drag and drop.

 

2. Asana

Las aplicaciones online de creación de listas de tareas suelen ser muy simples para cumplir con los objevos de un gran proyecto, pero esto no ocurre con Asana. Vas a encontrarte con un panel vacío, pero la clave está en que vas a poder crear dierentes equipos (como el equipo de ventas, equipo de contabilidad, etc.) y dierentes proyectos asignados a estos equipos. Y, además, vas a poder comprobar en todo momento cómo se encuentra cada proyecto.

 

3. Redbooth

Conocido Conoci do ant anteri eriorm orment ente e com como o Tea Teambo mbox, x, Red Redboo booth th es un ges gestor tor de tareas y proyectos colaboravos muy intuivo y ácil de usar. Su punto uerte es la comunicación interna, ya que cada tarea ene su pr prop opio io “m “mur uro” o” (por (por asem asemej ejar arlo lo a las las re rede dess so soci cial ales es)) pa para ra qu que e los los dierentes parcipantes puedan hablar sobre ella. Además, ene una pestañ pes taña a lla llamad mada a “Co “Conve nversa rsacio ciones nes”” en la que los mie miembr mbros os de cad cada a proyecto pueden hablar entre sí mediante chats, con la consecuente reducción del uso del correo.

4. Dapulse

Esta herramienta para gesónamigable de proyectos es la resultante de mezclar uso ácil e online intuivo e interaz y atracva. Podríamos Podría mos dec decir ir que su pun punto to ue uerte rte es la usa usabili bilidad dad.. Pue Puedes des cre crear ar procesos y tareas, asignarlas a dierentes equipos de trabajo y en un panel de control muy simple pero llamavo, podrás ver cómo va todo.

 

5. Noysi

Una herramienta que nos ha sorprendido debido a que no la hemos conocido hasta hace realmente poco. Es una herramie ien nta cuyo principal punto uerte radica en la comunicación interna. Muchos la catalogan ya como el ‘WhatsApp de las empresas’, ya que sus undadores enen la idea de cambiar la orma en la que las empresas se comunican actualmente. Pretenden implementar un sistema de comunicación instantánea para las empresas, y realmente trae muchas novedades: 

Reduce el correo interno en más de un 50%, ya que se establecen ca cana nale les, s, qu que e un so son ncompañero, co conv nver ersa saci cion ones es,,unen los los qu que e po pode moss es esta tarr hablando con con departamento edemo incluso con toda la empresa.





Nos pro propor porcio ciona na alm almace acenam namien iento to ilimit ilimitado ado de arc archiv hivos, os, ya que cuando recibimos un mensaje que conene un documento adjunto, se nos va a guardar automácamente en una nube al eslo de Dropbox.   Adiós Adiós a las reuni reunione ones, s, o al menos a un ampli amplio o porce porcenta ntaje je de las mismas. Noysi integra un servicio de videollamadas internas, que, en el ca caso so del tel elet etra raba bajjo, van a ve veni nirrno noss la ma marr de bien. ien. O si trabajamos en proyectos con clientes, claro.

 

7. Ve Venta ntaja jass o ben benefi eficio cioss Podríamos pensar que no encontraremos un método de gesón apli ap lica cabl ble e a to todo doss los pr proy oyec ecto toss si és ésto toss se ca cara ract cter eriz izan an po porr ser ser únicos, variando en tamaño, orma, empo, costes y recursos. Sin embargo, a pesar de la gran variedad de proyectos es necesario uliza ul izarr un mét método odo sis sistem temác áco. o. No exi existe ste nin ningun guna a met metodo odolog logía ía perecta para unas circunstancias concretas, pero proporciona unos principios básicos, que bien entendidos serán una herramienta de ayuda importante para que los proyectos se realicen y fnalicen con éxito. Los benefcios de las técnicas de gesón de proyectos son, entre otros: 

Asegurar que el producto resultado del proyecto esté claramente defnido y acordado por todas las partes implicadas.



Permi Perm irr qu que e lo loss ob obje jev vos os de dell pr proy oyec ecto to es esté tén n clar claram amen ente te defnid def nidos os e int integr egrado adoss per perec ectam tament ente e den dentro tro de los obj objev evos os empresariales de la organización.



Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del proyecto está perectamente clara, asignada y acordada.



Foment Fom entar ar la uliza ulizació ción n de bue buenas nas téc técnic nicas as de pla planifc nifcaci ación ón y animar a hacer esmaciones más precisas.



Dar confanza al demostrar un control visible.

8. Conse Consecuenc cuencias ias de una ge gestión stión ddefic eficient ientee Pueden Pued en ex exis isr r va vari rias as co cons nsec ecue uenc ncia iass de debi bido do a un una a de defc fcie ient nte e administración de proyectos de soware. Dos de ellas: la primera mientras el proyecto está en ejecución y cuando el proyecto ha sido fnalizado (producto) 1.

Ejecución del proyecto. a. No terminado al plazo señalado El proyecto no es entregado en la echa señalada del cronograma

 

b.

Falta de parcipación Falta de compromiso de parte de las personas o instuciones que se vean aectadas por el proyecto.

c.

No documentado El proyecto muchas veces no es documentado por alta de empo.

d.

2.

Personal clave desaparece.

Producto a.

90% de la uncionalidad terminada El programa no cumple con la uncionalidad completa que se requirió en el proyecto.

b.

No ex exis iste ten n ma manu nual ales es o la do docu cume ment ntac ació ión n de dell sist sistem ema a asociada

Debido Debi do a la a alt lta a de pa par rci cipa paci ción ón de los los resp respon onsa sabl bles es de dell proyecto, no existen manuales que permitan al usuario manejar el soware. CONCLUSIONES: o

o

o

o

No todos los proyectos son exitosos. El éx éxit ito o de un pr proy oyec ecto to depe depend nde e en gran gran po porc rcen enta taje je de la dirección El diri dirigir gir un pr proy oyec ecto to es at atac acar ar las las uen uente tess de prob proble lema mass y omentar los actores de éxito. La dirección de un proyecto y la ejecución parecen iguales, pero son de naturaleza disnta.

 

9. Entr Entradas adas y Sal Salidas idas de lo loss pro procesos cesos PMBO PMBOk  k  Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ENTRADAS o

Documentos de negocio

o

Acuerdos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Acta de constución del proyecto

o

Registro de supuestos

Identificar a los Interesados ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Documentos de negocio

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Acuerdos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Registro de interesados

o

Solicitudes de cambio

o

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

 

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Salidas de otros procesos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Plan para la dirección del proyecto

Planificar la Gestión del Alcance ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Plan para la gesón del alcance

o

Plan de gesón de los requisitos

Recopilar Requisitos ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Documentos de negocio

o

Acuerdos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización

 

SALIDAS o

Documentación de requisitos

o

Matriz de trazabilidad de requisitos

Definir el Alcance ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Enunciado del alcance del proyecto

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Crear la EDT/WBS ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Línea base del alcance

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

 

Planificar la Gestión del Cronograma ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Plan de gesón del cronograma

Definir las Actividades ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización  SALIDAS

o

Lista de acvidades

o

Atributos de la acvidad

o

Lista de hitos

o

Solicitudes de cambio

o

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Secuenciar las Actividades ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

 

o

Diagrama de red del cronograma del proyecto

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Estimar la Duración de las Actividades ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Esmaciones de la duración

o

Base de las esmaciones

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Desarrollar el Cronograma ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Acuerdos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Línea base del cronograma

o

Cronograma del proyecto

o

Datos del cronograma

o

Calendarios del proyecto

o

Solicitudes de cambio

o

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

 

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

 

Planificar la Gestión de los Costos ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Plan de gesón de los costos

Estimar los Costos ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Esmaciones de costos

o

Base de las esmaciones

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Determinar el Presupuesto ENTRADAS o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Documentos de negocio

o

Acuerdos

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización

 

SALIDAS o

Línea base de costos

o

Requisitos de fnanciamiento del proyecto

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Planificar la Gestión de la Calidad ENTRADAS o

Acta de constución del proyecto

o

Plan para la dirección del proyecto

o

Documentos del proyecto

o

Factores ambientales de la empresa

o

Acvos de los procesos de la organización SALIDAS

o

Plan de gesón de la calidad

o

Métricas de calidad

o

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

o

Actualizaciones a los documentos del proyecto