MPyGI Máster en Planificación y Gestión de Infraestructuras
E.T.S. de Ingeniería Civil
Máster Universitario en Planificación y Gestión de infraestructuras
1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos. 2. Fundamentos de la Gestión/Dirección de Proyectos.
Gestión/Dirección de Proyectos (Project Management)
AGIPCI R.E.P. de PMI® Introducción a la norma internacional ISO 21500 Project Management -----------------------------------------------“Int-ISO21500” (6 PDUs)
“APUNTES” 1. Estándares de la Gestión de Proy. 2. Fundamentos de la Gestión de Proy. La presente documentación se basa en gran parte en la ISO 21500: 2012 Guidance on Project Management y en la Guía del PMBOK® del PMI® y se utilizan extractos y parafraseados para mantener un lenguaje común con unificación criterios y contenidos.
Referencias Bibliográficas: - Guía del PMBOK ® 5ª Edición, www.pmi.org - Norma ISO 21500 Project Management, www.iso.org Por José María Núñez Araque, ICCP, PMP®, www.agipci.com,
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PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas registradas del Project Management Institute.
PRESENTACIÓN José María Núñez Araque, Project Manager Professional (PMP) ® por el PMI®, Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid, Programa de Desarrollo Directivo (PDD) por el Instituto de Empresas (Ie) Business School, CEO de AGIPCI Consultores. Más de 20 años de experiencia profesional como Director de Proyectos y más de 10 años de experiencia docente. http://es.linkedin.com/in/josemarianunezaraque Especializado en la formación en Gestión de Proyectos (Project Management) basada en la Norma Internacional ISO 21500 Project Management y en la Guía del PMBOK® de PMI® que es norma ANSI, así como en Financiación de Proyectos (Project Finance). También aporta la experiencia de la aplicación de la Gestión de Proyectos mediante ejemplos de proyectos/contratos de consultoría técnica y financiera, ingeniería, y construcción de obras; además, presenta casos prácticos de lecciones aprendidas en la Gestión de Proyectos reales (Terminal T-4 de Barajas, concesiones de autopistas, de aparcamientos, de edificios para alquiler de viviendas, de depuradoras,..); y también, índices (guiones) y directrices para la implantación de Procedimientos Corporativos de Gestión de Proyectos en las organizaciones. Miembro del Comité Técnico de Normalización de AENOR AEN/CTN 157/SC1 “Gestión de Proyectos”, comité espejo nacional del ISO /TC 236 “Project Management” que ha publicado la Norma Internacional ISO 21500 (2012) Gestión/Dirección de Proyectos. Actualmente este CTN hace seguimiento del ISO/TC 258 - Project, Program and Portfolio Management (futura ISO 21502).
Por organización y para aportar más puntos de vista, también participan otros profesores, siempre PMP® y con amplio bagaje profesional y docente. Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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¿Qué es un Registered Education Provider (REP)? REP (Proveedor Educativo Registrado) del PMI son organizaciones (como AGIPCI Consultores) que PMI ha aprobado para ofrecer capacitación en gestión de proyectos y emitir unidades de desarrollo profesional (PDU) para cumplir con los requisitos de educación continua que necesitan las credenciales de PMI. Para obtener la designación REP, el proveedor (como AGIPCI Consultores) debe cumplir o exceder los estándares rigurosos de calidad y eficacia definidos por PMI. http://www.pmi.org/learning/rep-registered-education-providers.aspx
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La principal aportación de AGIPCI Consultores, como REP de PMI®, y elemento diferenciador de nuestras ACCIONES FORMATIVAS, consiste en la unión entre los conocimientos aportados por los elementos formales de los estándares globales de “buenas prácticas” que comparten el necesario lenguaje común en cuanto a términos, estructura, contenidos y procesos, con la experiencia profesional de su aplicación para gestionar proyectos en el mundo real; además de haber superado con éxito los rigurosos criterios de calidad del Programa REP de PMI® sobre el contenido del curso, el diseño de su programa y la cualificación de sus instructores. Hemos contribuido a la formación de más de 600 PMP® y CAPM® en los últimos 4 años.
AGIPCI Consultores (www.agipci.com) está orientada a trabajar por proyectos, prestando servicios de CONSULTORIA Y FORMACIÓN en Gestión de Proyectos en colaboración de un grupo de profesionales expertos en áreas específicas y adecuadas a los encargos correspondientes, siendo flexibles a cualquier fórmula de asistencia, colaboración o contratación sobre: -
Consultoría estratégica y organizativa sobre ISO 21500 Project Management e ISO 31000 Gestión de Riesgos, y en la Guía del PMBOK® de PMI®. Formación y Coaching en Dirección/Gestión de Proyectos y para la certificación profesional en PMP® y CAPM® de PMI®. Gestión Integral de Proyectos de Inversión Productiva (Project Management & Facilities Management). Estudios de viabilidad, valoraciones económicas y de riesgos (Feasibility Study, Project Finance & Monitoring). Informes técnicos-contractuales e informes periciales de parte y judiciales (Expert opinions & Arbitration). 4 Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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AGIPCI Consultores, como R.E.P. (Proveedor Educativo Registrado) de PMI®, estructura la documentación relativa a Gestión de Proyectos en un Programa con 10 grandes capítulos sobre los que se compone el contenido de las 3 acciones formativas principales más los opcionales de aplicación por tipos de proyectos.
Project Management “APUNTES” 1-Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos. 2-Fundamentos de la Gestión/Dirección de Proyectos. 3-Perfil profesional del Director de Proyectos. 4-Tipos de proyectos. Clasificaciones, fases, agentes y subproyectos. 5-La Norma ISO 21500 Project Management: Estructura y Procesos Directivos 5.1-La Estructura de la norma ISO 21500 PM 5.2-Los Procesos Directivos desde los Grupos de Procesos de la Norma ISO 21500 PM. 5.3-Los Procesos Directivos desde las Áreas de Conocimiento de la Norma ISO 21500 PM: Entradas y Salidas. 6-La Guía del PMBOK® del PMI®. Introducción a las Herramientas y Técnicas. 7-Aplicación de la Norma ISO 21500 Project Management como Sistema de Gestión Integral a un Proyecto: 7.1-Registro y Archivo de los Documentos resultantes de aplicar los Procesos Directivos o de Gestión de la Norma ISO 21500 como Sistema de Gestión de Proyectos a un Proyecto específico. 7.2-Aplicación de la Norma ISO 215000 como Procedimiento Corporativo de Gestión de Proyectos. 8-Acreditación de la aplicación de la Norma ISO 21500 Project Management. 9-Experto en Gestión de Proyectos: La Guía del PMBOK® del PMI® y la acreditación de las certificaciones profesionales PMP® y CAPM®. 9.1-La Estructura de la Gestión de Proyectos con la Guía del PMBOK® 9.2-Los Procesos Directivos desde los Grupos de Procesos. 9.3-Los Procesos Directivos desde las Áreas de Conocimiento: Herramientas y Técnicas 9.4-Preparación examen certificaciones profesionales PMP® y CAPM® 9.5-Aplicación de la Guía del PMBOK® como PMS 10-APLICACIÓN A PROYECTOS ESPECÍFICOS
Introducción ISO 21500 Project Management
Aplicación ISO 21500 Project Management
Int-ISO21500 Int-ISO21500
Apl-ISO21500 Apl-ISO21500
Experto en GP: PMBOK® Guide y certificaciones profesionales PMP® y CAPM® Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM
Int-ISO21500 Int-ISO21500
Apl-ISO21500 Apl-SO21500
Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM
Int-ISO21500
Apl-ISO21500
Int-ISO21500 Int-ISO21500
Apl-ISO21500 Apl-ISO21500
Int-ISO21500
Apl-ISO21500 Apl-ISO21500 Apl-ISO21500 Apl-ISO21500
Apl-ISO21500 Apl-ISO21500 Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM Exp-PMP-CAPM Opcionales
Opcionales
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Exp-PMP-CAPM Opcionales 5
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Para las acciones formativas nos apoyamos en nuestra plataforma PMBC (Project Management Business Centre: www.projectmanagementbusinesscentre.es) desde la que se accede al campus virtual soportado en un Moodle.
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El enfoque de la estructura y priorización del contenido de estos “APUNTES” es consecuencia de la visión global sobre los conocimientos y la aplicación de la Gestión de Proyectos desde la perspectiva o el contexto de la Norma Internacional ISO 21500 Project Management y la Guía del PMBOK® de PMI®, resumiendo algunas reflexiones para el momento actual mediante la incorporación de algunos párrafos de artículos publicados en el Boletín mensual del Capítulo de Madrid del PMI (www.pmi-mad.org) del que soy miembro y Asesor (Ex-Vocal) de su Junta Directiva.
Motivos para alinearse con la ISO 21500 Project Management (Gestión/Dirección de proyectos) Oportunidades con ISO 21500 PROJECT MANAGEMENT (GESTIÓN/DIRECCIÓN DE PROYECTOS)
Los profesionales con formación universitaria en ingenierías, arquitectura, economía, etc. presentan una alta cualificación en competencias técnicas de su especialidad, y aunque a veces solo son requeridos por su experiencia en una materia técnica o productiva, en general están destinados a liderar equipos, tratar con clientes, proveedores, etc., por eso también se les requieren competencias transversales como son las habilidades interpersonales (comunicación, negociación,...) y directivas (organización, gestión,..). Motivos por los que se demandan las certificaciones profesionales PMP® y CAPM® del PMI El perfil CAPM®/PMP® en los contratos internacionales ¡Sistemas de Gestión de Proyectos Corporativos! Hitos de Pre-INICIO para asegurar los Hitos de Final
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OBJETIVOS Introducción a los principios y directrices de la ISO 21500 Project Management, dotando de visión global para la aplicación de su terminología y estructura a procedimientos de Gestión de Proyectos, tanto en contratos internacionales (tipo FIDIC,...) como nacionales. (CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA DIRECTIVA EN PROJECT MANGEMENT = 6 PDUs) Aportar conocimientos generales para aquellos profesionales que posteriormente, en otros cursos, deseen: Especializarse en la aplicación efectiva de la Gestión de Proyectos basada en Norma Internacional ISO 21500 Project Management y su acreditación mediante el registro y archivo de la documentación resultante de realizar sus procesos directivos con una introducción las herramientas y técnicas desarrolladas en la Guía del PMBOK®. (APLICACION EFECTIVA DEL CONOCIMIENTO EN LA COMPETENCIA DIRECTIVA EN PROJECT MANGEMENT = 24 PDUs) Profundizar en las herramientas y técnicas de Gestión de Proyectos a través de la Guía del PMBOK® (estándar desarrollador de ISO 21500 PM), en su aplicación como Sistema de Gestión a los Proyectos y en la realización de test en grupos de preguntas por temas y combinadas para la preparación de los exámenes para obtener las certificaciones profesionales de Project Management Professional (PMP) ® y de Certified Associate in Project Management (CAPM) ® del Project Management Institute (PMI) ®, que son de las más reconocidas internacionalmente en todos los sectores. (EXPERTO EN TÉCNICAS Y CONTENIDOS DE LA COMPETENCIA DIRECTIVA EN PROJECT MANGEMENT = 40 PDUs) PMI® ha participado en la elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 Project Management que equivale al capítulo 3 de la Guía del PMBOK® Edición 5ª con el que coincide al 95% y los 11 capítulos restantes la complementan con herramientas y técnicas. Por eso, las certificaciones de CAPM® y PMP® tienen el reconocimiento internacional de profesionales expertos en la Guía del PMBOK® y en la ISO 21500 Project Management.
Los colores de los textos en azul, verde y rojo se corresponden con contenidos y aportaciones relativas a los 3 tipos de cursos en los que se ha dividido el Programa general de Gestión de Proyectos conforme a la tabla de estructuración de contenidos que figura en la página 5: 1) Introducción a la norma internacional ISO 21500 Project Management 2) Aplicación de la norma internacional ISO 21500 Project Management 3) Experto en la Guía del PMP® y CAPM® de PMI®
PMBOK®
y
preparación
Certificaciones
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DIRIGIDO A El seminario y/o cursos están dirigidos, en general, a todos los profesionales con competencias directivas en organizaciones orientadas a trabajar por proyectos (contratos de entregables únicos, ya sean productos y/o servicios o resultados) de cualquier sector o área de aplicación, tanto de empresas privadas como públicas, y en particular para los: a) Profesionales que lideran la Gestión de Proyectos, es decir, para jefes y equipo responsables de la gestión de los contratos y/o encargos; y también para los gestores del Portafolio o Programas de Proyectos, es decir, para directores y supervisores de la cartera y/o programas de contratos y/o encargos. b) Profesionales que lideran la presentación de Ofertas y Comercialización, es decir, para jefes y responsables de ofertas y contratación. c) Responsables de los Procedimientos Corporativos de la Organización en todo lo relacionado con el Sistema de Gestión de Proyectos u Oficina de Gestión de Proyectos (PMOs), es decir, para directores y responsables de procedimientos internos de gestión integral de proyectos o contratos. “La capacitación en Gestión/Dirección de Proyectos aporta una competencia directiva a los profesionales y estratégica a las organizaciones que les permite vincular los resultados del Proyecto (Contrato o Encargo) a los objetivos de negocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados”. CERTIFICACIÓN PROFESIONAL DIRIGIDA A Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM) ® de PMI® es una valiosa certificación a nivel de entrada para los profesionales a la Gestión de Proyectos. Diseñada para aquellos con poca o ninguna experiencia en Gestión de Proyectos: –
Es ideal para los universitarios que estén a punto de terminar la carrera o recién titulados que quieran adquirir competencias directivas para presentar sus referencias en aras a incorporarse en organizaciones orientadas a trabajar por proyectos (consultoras, ingenierías, constructoras, concesionarias, promotoras,...). Y para profesionales con menos de 3 años de experiencia.
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Aporta y acredita el conocimiento de la competencia directiva en Gestión de Proyectos/Contratos utilizada a nivel internacional o global.
Project Management Professional (PMP) ® de PMI® es la certificación más importante y acreditada en todos los sectores para los Directores/Gestores de Proyectos. Mundialmente reconocida y demandada: –
Destinada a profesionales con un mínimo de experiencia profesional de 3 años liderando proyectos o como miembros del equipo de dirección de proyectos, entendiendo por proyectos su sentido amplio de contratos o encargos de entrégales únicos (contratos y/o encargos de consultoría económica/financiera, ingeniería, arquitectura, promoción, construcción, etc.; por tanto, para Jefes de Proyectos en todo tipo de Consultoras, Jefes de Proyectos Técnicos de Ingeniería y Arquitectura, Gerentes de Promoción, Jefes de Obra, y para todos sus equipos respectivos de gestión o dirección).
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Aporta y acredita el conocimiento y experiencia en la competencia directiva en Gestión de Proyectos utilizada para gestionar contratos de tipo internacional como los de FIDIC, Banco Mundial,... Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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PROGRAMA 0. Contexto de la Norma ISO 21500 Project Management y/o de la Guía del PMBOK® de PMI® para su aplicación profesional como Procedimiento de Gestión Integral de Proyectos en una Organización. 1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos. 1.1. 1.2. 1.3.
Evolución de la Gestión de Proyectos. La Norma ISO 21500 Project Management. Principios y directrices. La Guía del PMBOK® del PMI®. Herramientas y Técnicas.
2. Fundamentos de la Gestión/Dirección de Proyectos. 2.1. 2.2. 2.3.
Que es un Proyecto, diferencia con Operaciones. Que es la Gestión de Proyectos, procesos Directivos sobre Productivos. Como se integran los Proyectos dentro de las Organizaciones.
3. Perfil profesional del Director de Proyectos. 3.1. 3.2.
Relaciones profesionales y habilidades directivas. Las certificaciones profesionales del PMI®: PMP® Y CAPM®
4. Tipos de proyectos. Clasificaciones, fases, agentes y subproyectos. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.
Proyectos de inversión. Tipos de inversiones económicas. Tipos de inversiones económicas productivas. Fases principales de las inversiones económicas productivas. Agentes y Subproyectos de los proyectos de inversión.
5. La Norma ISO 21500 Project Management: Estructura y Procesos Directivos 5.1.
La Estructura de la norma ISO 21500 Project Management
5.2.
Los Procesos Directivos desde los Grupos de Procesos de la Norma ISO 21500 PM. 5.2.1. Grupo de procesos de Inicio. 5.2.2. Grupo de procesos de Planificación 5.2.3. Grupo de procesos de Ejecución. 5.2.4. Grupo de procesos de Seguimiento y Control. 5.2.5. Grupo de procesos de Cierre.
5.3.
Los Procesos Directivos desde las Áreas de Conocimiento de la Norma ISO 21500 PM: Entradas y Salidas. 5.3.1 Gestión de la Integración del Proyecto. 5.3.2 Gestión de Actores Interesados. 5.3.3 Gestión del Alcance del Proyecto. 5.3.4 Gestión de los Recursos del Proyecto. 5.3.5 Gestión del Tiempo del Proyecto. 5.3.6 Gestión del Coste del Proyecto. 5.3.7 Gestión de los Riesgos del Proyecto. 5.3.8 Gestión de la Calidad del Proyecto. 5.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. 5.3.10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
A continuación se desarrollan los apartados del Programa General de Gestión de Proyectos que figuran marcados con (*) y en “azul claro”. Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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DESARROLLO DEL PROGRAMA 0. Contexto de la Norma ISO 21500 Project Management y/o de la Guía del PMBOK® de PMI® para su aplicación profesional como Procedimiento de Gestión Integral de Proyectos en una Organización. Para la adecuada y oportuna aplicación de los Sistemas de Gestión de Proyectos como son la Norma Internacional ISO 21500 Project Management y/o la Guía del PMBOK® de PMI®, todos los profesionales con competencias directivas en organizaciones orientadas a trabajar por proyectos (contratos o encargos de entregables únicos, ya sean productos y/o servicios o resultados) de cualquier sector o área de aplicación, tanto de empresas privadas como públicas; requieren adquirir (estos “APUNTES” aportan) conocimientos relativos a: 1) Los estándares de Gestión de Proyectos a los efectos de conocer los más representativos, su evolución y participación de los estándares más reconocidos (Guía del PMBOK®, PRINCE2, ICB 3.0,...) hasta la generación de la Norma ISO 21500 Project Management y su gran similitud con la Guía del PMBOK® de PMI®. 2) Los fundamentos de la Gestión de Proyectos, es decir, los conceptos de: Proyecto (y su diferencia de las Operaciones), Gestión de Proyectos, Procesos Directivos o de Gestión (y su diferencia de los Procesos Productivos y de Soporte), Ciclo de Vida del Proyecto,... 3) El perfil profesional del Director o Gestor o Gerente de Proyectos a los efectos de identificar las competencias directivas requeridas para gestionar proyectos, además de las habilidades interpersonales. 4) Tener una cierta perspectiva o visión global sobre los distintos tipos de proyectos, sabiéndolos identificar en función de los tipos de sectores o áreas de actividad y de los entregables finales, de las fases o ciclos de vida de los proyectos, de los agentes participantes cuyos entregables parciales (componentes del entregable final) constituyen nuevos proyectos que son subproyectos del proyecto principal. 5) Los principios y directrices sobre Gestión de Proyectos definidos en la norma ISO 21500 Project Management donde se han unificado los conceptos y la estructura para la realización de los Procesos Directivos (consensuados con la participación de los estándares más reconocidos: Guía del PMBOK®, PRINCE2, ICB 3.0,...), que son considerados como principales, básicos e imprescindibles porque su aplicación de manera consistente en la gestión y dirección de los proyectos mejora los resultados en la ejecución de los entregables objeto de los mismos. La aplicación efectiva de la Norma Internacional ISO 21500 para la Gestión Integral de un Proyecto (Contrato o Encargo) conforme a sus principios y directrices, además de registrar y profundizar en el contenido de los documentos resultantes (salidas), requiere del conocimiento y manejo de las herramientas y técnicas habituales y recomendadas como “buenas practicas” para Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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realizar los procesos directivos relativos a las áreas de conocimiento o materias propias de la Gestión de Proyectos; y supone adquirir conocimientos relativos a: 6) Como la norma ISO 21500 PM presenta los Procesos Directivos a nivel de propósito o definición y solo trata a nivel de referencia las entradas y salidas de la realización de los mismos, cuando se quiere emprender su aplicación resulta imprescindible recurrir de manera complementaria a los estándares de referencia que además participaron en la creación de la misma. En este sentido, se recomienda la Guía del PMBOK® como referencia de consulta para la ampliación del conocimiento y manejo de las Herramientas y Técnicas de aplicación de la Gestión de Proyectos, así como del contenido habitual de la Documentación resultante de realizar los procesos, pues coinciden en la estructura, tanto de Grupos de Procesos (Inicio, Planificación, ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre) como en los Grupos de Materias o Áreas de Conocimiento (Integración, Parte interesada, Alcance, Recursos, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación), y además, para algunos proyectos se recomienda incluir todas o alguna de las 4 áreas de conocimiento (Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Financiación y Reclamaciones) con su procesos de gestión incluidos en la Extensión de Construcción de la Guía del PMBOK® del PMI®. 7) Tanto la norma ISO 21500 PM como la Guía del PMBOK®, insisten en documentar la Gestión de cada Proyecto, es decir, que para garantizar y mejorar eficiencia y eficacia en la Gestión de un Proyecto, su planificación y seguimiento hay que hacerla por escrito o lo que es lo mismo: “lo que no se planifica por escrito, o no se hace o si se hace, se corre el riesgo de no haber optimizado sus recursos” y “difícilmente se podrá comparar el avance logrado con el planificado para tomar decisiones en consecuencia”. 8) La acreditación de la Gestión un Proyecto con la Norma ISO 21500 de Project Management se puede realizar mediante una auditoría interna o externa, demostrando o evidenciando el registro y archivo de los principales documentos resultantes (salidas) de los procesos directivos especificados en el capítulo 4 de la misma, con el “enfoque” de los capítulos 1, 2 y 3, a lo largo de todo el Ciclo de Vida del Proyecto. De esta forma, el seguimiento o trazabilidad de los registros documentales serviría para acreditar la aplicación de las “buenas practicas” de Gestión de Proyectos que contribuyen de manera consistente a la mejora de los resultados del Proyecto. El conocimiento de la competencia directiva en Gestión de Proyectos acreditado mediante certificaciones profesionales como las de CAPM® y PMP® son una garantía de compartir a nivel internacional la unificación de los términos, conceptos, estructura y directrices sobre las “buenas prácticas” reconocidas en los Sistemas de Gestión de Proyectos como la Guía del PMBOK® de PMI® y la norma internacional ISO 21500 Project Management; y capacitan a los profesionales para participar en proyectos/contratos trasnacionales con equipos multidisciplinares dentro de las organizaciones cada vez más globalizadas que operan en mercados internacionales. Requieren adquirir conocimientos relativos a: 9) Profundizar en las herramientas y técnicas de Gestión de Proyectos a través de la Guía del PMBOK® (estándar desarrollador de ISO 21500 PM), en su aplicación 12 Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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como Sistema de Gestión a los Proyectos y en la realización de test en grupos de preguntas por temas y combinadas para la preparación de los exámenes para obtener las certificaciones profesionales de Project Management Professional (PMP)® y de Certified Associate in Project Management (CAPM)® del Project Management Institute (PMI)®, que son de las más reconocidas internacionalmente en todos los sectores. Por último, insistir que todo este resumen o compendio (lo que aportan estos “APUNTES”) sobre Gestión de Proyectos tiene como objetivo inmediato y principal su APLICACION EFECTIVA a los proyectos del mundo real, que se pueden tratar agrupados por: 10) La APLICACIÓN A PROYECTOS ESPECÍFICOS de la Gestión de Proyectos se pueden categorizar en: A) Proyectos de Inversiones Productivas (Promoción + Explotación), B) Proyectos de Promoción de Inversiones, C) Proyectos de Consultoría, D) Proyectos de Ingeniería, E) Proyectos de Construcción, y F) Proyectos de Prestación de Servicios Profesionales. Finalmente, resaltar que los motivos para aplicar estándares de Gestión de Proyecto son, entre otros: La GESTIÓN DE PROYECTOS es una COMPETENCIA DIRECTIVA para los profesionales y una COMPETENCIA ESTRATÉGICA para las organizaciones, que les permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos de negocio de la Empresa, y por tanto, COMPETIR MEJOR en sus mercados. Los conocimientos sobre la GESTIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT) se han ido agrupando en ESTÁNDARES Y NORMAS, en base a recoger las «BUENAS PRÁCTICAS», reconocidas de manera generalizada, porque su aplicación de forma consistente ha demostrado su influencia en la MEJORA DE LOS RESULTADOS de los Proyectos. La Gestión de Proyectos es MULTI-SECTORIAL y la denominación de PROYECTO hay que identificarla en su sentido amplio de “contrato o encargo de un entregable único, ya sea producto y/o servicio y/o resultado”. Luego, todos los Agentes del Sector de la Construcción (Promoción, Consultoría, Ingeniería, Construcción, Concesiones y su financiación,...), Energía, etc., suelen trabajar por proyectos y sus contratos son proyectos que se gestionan con procesos directivos reconocidos y recogidos en los estándares y normas de Gestión de Proyectos. La norma ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management), aprobada en septiembre de 2012, constituye el estándar o norma internacional de referencia sobre Gestión / Dirección de Proyectos (Project Management) y aunque en su elaboración se han considerado todos los estándares anteriores, se puede decir que su estructura coincide en más del 90% con el Capítulo 3 de la Guía del PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI® (Project Management Institute), que es Norma ANSI.
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1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos. 1.1.
Evolución de la Gestión de Proyectos.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM) Estándares y normas de Gestión/Dirección de Project (Project Management) •
Los conocimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project Management) se han ido agrupando en estándares y normas, en base a recoger las «buenas prácticas» reconocidas de manera generalizada, porque su aplicación de forma consistente ha demostrado su influencia en la MEJORA DE LOS RESULTADOS de los Proyectos.
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Dentro de los estándares más reconocidos en la Gestión de Proyectos (Project Management), se pueden citar: o
PMBOK® Guide, Five Edition (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI® (Project Management Institute), que es Norma ANSI.
o
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, que en español es: Proyectos en Entornos Controlados) de la OGC (Office of Government Commerce).
o
ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management Association)
o
ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management) de ISO (International Organization for Standardization): NORMA aprobada en septiembre de 2012. Constituye el estándar o norma internacional de referencia sobre G/DP (PM) y aunque en su elaboración se han considerado todos los estándares anteriores, se puede decir que su estructura coincide en más del 90% con el Capítulo 3 de la Guía del PMBOK® de PMI®.
Estándares y normas: El PMI®, la Guía del PMBOK® y la certificación PMP® •
El Project Management Institute (PMI) ® es una de las mayores asociaciones de membresía profesional del mundo, con más de medio millón de miembros y personas certificadas en más de 185 países. Es una organización sin fines de lucro que promueve la profesión de gestión de proyectos a través de estándares mundialmente reconocidos y certificados, las comunidades de colaboración, un extenso programa de investigación y oportunidades de desarrollo profesional.
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PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas registradas del Project Management Institute.
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PMBOK® Guide - Five Edition 2013 (Fourth Edition 2008). Referencia básica reconocida internacionalmente por el American National Standard Institute (ANSI) para la profesión de Gestión de Proyecto. La guía describe el conocimiento y las técnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar con éxito cualquier Proyecto.
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La certificación como Project Management Professional (PMP) ® del Project Management Institute (PMI) ®, está reconocida internacionalmente como un estándar para acreditar el conocimiento y experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y técnicas de Gestión/Dirección de Proyectos.
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Otras certificaciones de PMI® son: –
Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM)
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Programa de Gestión Profesional (PgMP)
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PMI Agile Certificado Profesional (PMI-ACP)
– –
PMI de Gestión de Riesgos Profesionales (PMI-RMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) ®
®
® SM ®
Estándares y normas: PRINCE 2 •
PRINCE fue desarrollado por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency: Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) después renombrada como la OGC (Office of Government Commerce: Oficina Gubernamental de Comercio).
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La versión más reciente de PRINCE2 fue publicada 2009 por la OGC, y es un estándar de facto ampliamente usado por el gobierno del Reino Unido y muy reconocido y utilizado en el sector privado británico.
•
La estructura del método PRINCE2 está organizada principalmente en tres partes: componentes (8), procesos (8 y 45 subprocesos) y técnicas (3). Los componentes son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los componentes son implementados mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso opcional pero muy recomendable. Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas registradas del Project Management Institute.
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La APM (Association for Project Management, en español: Asociación para la Administración de Proyectos), es la responsable de velar por las certificaciones de PRINCE2 que son: – –
PRINCE2 Foundation y PRINCE2 Practitioner
Estándares y normas: IPMA •
IPMA se funda en 1965 como una federación de asociaciones nacionales de Project Management, representando a más de 55 asociaciones de todos los continentes.
•
ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA representa la integración de todos los elementos de la gestión de proyectos como se han visto a través de los ojos del Jefe de Proyecto en la evaluación de una situación específica. Consta de 46 elementos de competencia que cubren: o o o
•
las técnicas de gestión de proyectos (20) el comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos (15) las relaciones con el contexto del proyecto (11)
Los niveles de certificación de profesionales son: – – – –
IPMA Nivel-A ® (Certified Director de Proyectos) IPMA Nivel-B ® (Administrador Certificado de Programa o Administrador Certificado de Proyecto Senior) IPMA Nivel-C ® (Administrador Certificado de Proyecto) IPMA Nivel-D ® (Project Management Certified Associate)
Estándares y normas: ISO(International Organization for Standardization) ¿Quién es ISO (International Organization for Standardization)? •
La historia ISO (Organización Internacional de Normalización) comenzó en 1946, cuando delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de Ingenieros Civiles de Londres y decidieron crear una nueva organización internacional "para facilitar la coordinación internacional y la unificación de las normas industriales. En febrero de 1947, la nueva organización, ISO, comenzó oficialmente sus operaciones.
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PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas registradas del Project Management Institute.
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Desde entonces, se han publicado más de 19.000 normas internacionales que abarcan casi todos los aspectos de la tecnología y la fabricación. Actualmente, ISO cuenta con miembros de 164 países y 3.335 organismos técnicos para cuidar de elaboración de normas.
¿Cómo se desarrollan las normas ISO? •
Los estándares ISO son desarrollados por las personas que los necesitan, a través de un proceso de consenso. Expertos de todo el mundo desarrollan los estándares ISO que son requeridos por su sector. Esto hace que en ellos se refleja un gran conocimiento y experiencia internacional.
¿Qué es una norma? •
Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones, directrices o características que se pueden usar de manera constante para garantizar que los materiales, productos, procesos y servicios sean adecuados para su propósito.
¿Cuáles son los beneficios de las Normas Internacionales ISO? •
Las Normas Internacionales ISO garantizan que los productos y servicios sean seguros, fiables y de buena calidad.
¿Qué aportan las normas ISO a los negocios? •
Las Normas internacionales ISO son herramientas estratégicas y directrices para ayudar a las empresas hacer frente a algunos de los retos más exigentes de los negocios modernos. Se aseguran de que las operaciones comerciales sean lo más eficientes posibles, de aumentar la productividad y ayudan a las empresas acceder a nuevos mercados.
•
Los beneficios incluyen: – – – – –
Ahorro de costes - Las normas internacionales ayudan a optimizar las operaciones y por lo tanto mejorar la línea de negocio. Mayor satisfacción del cliente - Las normas Internacionales ayudan a mejorar la calidad, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las ventas. Acceso a nuevos mercados - Las normas Internacionales ayudan a prevenir las barreras al comercio y a abrir los mercados mundiales. El aumento de cuota de mercado - Las normas internacionales ayudan a aumentar la productividad y las ventajas competitivas. Beneficios ambientales - Las normas internacionales ayudan a reducir los impactos negativos sobre el medio ambiente.
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NORMAS ISO DE MAYOR DIFUSIÓN Y UTILIZACIÓN: – – – – – – – – –
ISO 9000 - Gestión de la calidad ISO 14000 - Gestión ambiental ISO 18001 - Gestión de la PRL (OHSAS) ISO 31000 - Gestión del riesgo ISO 21500 - GESTION DE PROYECTOS (Aprobada: Septiembre 2012) ISO 27001 - Gestión de seguridad en la información ISO 26000 - Responsabilidad social ISO 50001 - Gestión de la Energía ISO 20000 - Gestión de Servicios TI
Certificación a las normas ISO de sistemas de gestión. •
Las organizaciones y empresas a menudo quieren obtener la certificación de las normas ISO de sistemas de gestión (por ejemplo, ISO 9001 o ISO 14001) aunque la certificación no es un requisito. La mejor razón para querer aplicar esas normas es mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa.
•
Una empresa puede decidir buscar la certificación por muchas razones, como la certificación podrá: – – – –
ser un requisito contractual o reglamentaria, necesario para satisfacer las preferencias de los clientes, caen dentro del contexto de un programa de gestión de riesgos, y ayudar a motivar al personal mediante el establecimiento de un objetivo claro para el desarrollo de su sistema de gestión.
ISO no realiza la certificación. •
ISO desarrolla normas internacionales, incluidas las normas de sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 31000. Sin embargo, no está involucrado en la certificación de cualquiera de las normas que elabore. La certificación es realizada por organismos de certificación externos, que son en gran parte privados. Por lo tanto, una empresa u organización no puede ser certificada por ISO.
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1.2.
La Norma Internacional ISO 21500 Project Management. Principios y directrices.
Desarrollo cronológico de la Norma ISO 21500 Gestión/Dirección de Proyectos: 1) Octubre 2007, Management”.
constitución
Comité
internacional
“ISO/PC236
“Project
2) Septiembre 2011, borrador de norma ISO DIS 21500 (Draft International Standard), “Guidande on Project Management”. 3) Marzo 2012, ISO FDIS 21500 (Final Draft International Standard), “Guidande on Project Management”. 4) Septiembre 2012, ISO 21500 “Project Management – Guide to Project Management”
Estándares y normas: Diferencias con leyes y reglamentos •
El uso o utilización de los estándares y normas es voluntario, sin embargo las leyes y reglamentos son de obligado cumplimiento.
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Habitualmente, los estándares son generados por asociaciones profesionales y/o empresariales relacionadas con el área o sector de la actividad que se unifica. A medida que se generaliza el uso o utilización de un estándar, surge el interés de los organismos normalizadores a nivel nacional o internacional por refundir y unificar los estándares relacionados en una o varias normas.
•
Por último, las Administraciones y Organismos Públicos son las encargadas de incluir en su legislación y reglamentos que las desarrollan, toda o parte de la normativa existente sobre cualquier tipo de actividad, convirtiéndolas en obligatorias. Evidentemente, cualquier entidad privada puede incluir en sus contratos el uso obligatorio de un estándar o norma, aunque no sea obligatorio en la legislación vigente, ni la incumpla. 19 Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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La Norma Internacional ISO 21500 Project Management se reduce a menos de 50 páginas, lo que la hace muy accesible y asimilable desde todos los puestos de una organización.
•
Sus 39 procesos directivos o de gestión se reducen a la definición y relación entre la documentación de referencia o de entrada y la resultante o de salida correspondiente, y no entra en profundizar y desarrollar las herramientas y técnicas a emplear para realizar cada proceso. Por eso, simplemente constituye una norma de principios y directrices sobre las competencias directivas en Gestión de Proyectos, es decir, describe el “qué”, pero no el “cómo” hay que hacer, y mucho menos entra “lo que se debe” hacer para conseguir los resultados pretendidos en el proceso.
•
Sin embargo, mediante el Registro de la Documentación resultante o de salida, se puede acreditar la realización de los procesos directivos o de gestión, es decir, que en el Proyecto se está o se ha aplicado un Sistema de Gestión de Proyectos basado en la norma ISO 21500 PM.
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1.3.
La Guía del PMBOK® del PMI. Herramientas y Técnicas.
•
La Guía del PMBOK® es el estándar que, dentro de los documentos de referencia que se han tenido en cuenta durante la elaboración de la norma ISO 21500 PM, tiene una estructura casi idéntica, es más, podríamos decir, que la ISO 21500 PM equivale al capítulo 3 de la Guía del PMBOK®, y de los capítulos 4 al 13 se desarrollan las herramientas y técnicas que habitualmente se aplican a cada proceso, suponiendo un incremento de unas 450 páginas más, que sirven de «prontuario» imprescindible para la aplicación y desarrollo de la ISO 21500.
•
Evidentemente, de aquí se vislumbra el interés de las asociaciones, como PMI®, por la participación en la elaboración de la norma, pues para conseguir el consenso, han hecho una norma muy concisa unificando los conceptos y la estructura de los procesos para que se difunda internacionalmente de manera generalizada; y al mismo tiempo, las organizaciones que quieran aplicar la ISO 21500 y busquen herramientas y técnicas cuya utilización esté contrastada, las podrán encontrar en los estándares más desarrollados como la Guía del PMBOK® del PMI®, y por su puesto a querer disponer de profesionales certificados en esos estándares, como el PMP® y CAPM® del PMI®, pues dichas certificaciones garantizan el conocimiento consolidado de dichas técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos, por eso son muy reconocidas y solicitadas internacionalmente.
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2. Fundamentos de la Gestión/Dirección de Proyectos. 2.1. •
Que es un Proyecto, diferencia con Operaciones.
PROYECTO: es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto y/o servicio también únicos. – – –
•
Ejemplos de proyectos son: – – – – –
•
Temporal: porque tiene un principio y un final. Único: porque no es una operación de rutina. Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o sucesivos.
Desarrollar un nuevo producto o servicio. Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de la organización. Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado. Construir un edificio o una infraestructura. Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
Los PROYECTOS son iniciativas eventuales y específicas, a diferencia de las OPERACIONES que son continuas y repetitivas: –
Proyecto =Producto y/o Servicio+Plazo+Presupuesto («CAMBIAR/MEJORAR»)
–
Operación = Capacitación + Calidad + Coste. («REPETIR / ABASTECER»)
2.2.
Qué es la Gestión/Dirección de Proyectos, procesos Directivos sobre Productivos.
•
GESTIÓN DE PROYECTOS: es la disciplina (conocimientos, habilidades y técnicas) de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el Proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.
•
La Gestión de Proyectos tiene como cometidos principales, la INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN de todos los Agentes Interesados, además de la SUPERVISIÓN (seguimiento y control) del cumplimiento de los plazos, presupuestos, requisitos y calidad.
•
La Gestión de Proyectos desarrolla los PROCESOS DIRECTIVOS para integrar y coordinar los PROCESOS PRODUCTIVOS (y directivos).
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•
PROCESO: es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados, productos y/o servicios. Dos categorías de procesos: –
PROCESOS PRODUCTIVOS o de REALIZACIÓN: < CREAR EL ENTREGABLE = OBJETO DEL PROYECTO>
–
o
Procesos orientados a crear el producto, servicio y/o resultado, que justifica la realización del proyecto.
o
Orientados a la confección de los productos ENTREGABLES (EL OBJETO DEL PROYECTO), el área de aplicación del proyecto específico condiciona su naturaleza.
o
Son homogéneos dentro de cada fase del ciclo de vida del proyecto y diferentes de los de las demás fases.
PROCESOS DIRECTIVOS o de GESTIÓN: o
Procesos orientados a COORDINAR todo el trabajo del proyecto incluyendo los procesos productivos, son comunes a todos los proyectos. (La norma internacional ISO 21500 los resume en 39 y el PMI® en la Guía del PMBOK® 5ª Edición en 47, siendo norma ANSI).
o
Tienen el propósito de INTEGRAR el inicio, la planificación, la ejecución, el seguimiento y control, así como el cierre de cada fase del Proyecto, es decir, se clasifican en 5 Grupos de Procesos.
o
También se denominan Procesos «PM», se repiten en cada fase del Ciclo de Vida del Proyecto.
•
Los procesos directivos y los procesos productivos se superponen e interactúan durante todo el Proyecto.
•
La GESTIÓN DE PROYECTOS es una COMPETENCIA DIRECTIVA para los profesionales y una COMPETENCIA ESTRATÉGICA para las organizaciones, que les permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos de negocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados. (COMPETENCIA: conjunto de comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño de las actividades).
•
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO = conjunto de FASES en que se divide el Proyecto. A su vez, cada fase puede tratarse como un proyecto específico (subproyecto del proyecto principal).
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2.3.
Como se integran los Proyectos dentro de las Organizaciones.
El origen de los Proyectos y consideraciones para los Directores y Equipos de proyectos respecto a la Gestión de Proyectos. Un PROYECTO es un contrato o encargo de un entregable (producto y/o servicio y/o resultado) único (singular y/o particular). El resultado del Proyecto siempre es un ENTREGABLE más o menos complejo y/o completo. En un Proyecto siempre hay 2 PARTES: 1) La Organización Solicitante o Cliente. 2) La Organización Ejecutante o Proveedor. Los proyectos se configuran en los mercados (contrato /cliente externo) y/o en las organizaciones (encargos, cliente interno). Surgen de unas necesidades y/o ideas que se transforman en demanda de entregables por un Clientes potenciales que pueden ser satisfechas mediante ACUERDOS (contratos o encargos) con la oferta de Proveedores potenciales con capacidades y/o especialización para realizarlos. Como son 2 partes, para cada aspecto siempre hay 2 enfoques o perspectivas: 1) Para el Cliente, el Entregable representa la satisfacción de una necesidad y/o idea basada en unos requisitos que compondrán el enunciado de los trabajos del Proveedor a cambio de un precio final. 2) Para el Proveedor, el ENTREGABLE representa una oportunidad de negocio cuyo análisis coste-beneficio vendrá dado por el coste de la prestación frente la contraprestación que reciba del Cliente, dando lugar al resultado final.
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Organizaciones de Alto Rendimiento: •
Las empresas definen su misión, visión y estrategias formulando unos objetivos medibles en términos de resultados económicos, recursos utilizados, calidad, satisfacción del cliente, factores de sostenibilidad y factores de competitividad, entre otros.
•
Los objetivos estratégicos guían la búsqueda e identificación de oportunidades en el mercado. La selección de oportunidades está marcada por el binomio riesgo/rentabilidad.
•
En función de sus objetivos y de las oportunidades seleccionadas, las empresas, desarrollan toda la estructura funcional, de operaciones y proyectos, necesaria para alcanzar unos resultados conforme a los objetivos postulados.
•
Para conseguir los resultados, las empresas realizan procesos productivos, apoyados por procesos de soporte y gestionados por procesos directivos que en todos los casos requieren de la utilización de recursos.
•
Las operaciones repetitivas dan lugar a entregables repetitivos como productos y/o servicios generalizados para los mercados.
•
Los proyectos particularizados dan lugar a entregables únicos como productos y/o servicios individualizados para los mercados.
•
Evidentemente, hay diferencias sustanciales en los sistemas de comercialización y contratación según se trate de entregables únicos o generalizados, es decir, de trabajar por proyectos o por operaciones. Pero al final, la empresa, independientemente del entregable producido, quiere contrastar el grado de cumplimiento de sus objetivos, luego va a medir: La satisfacción del cliente que está directamente relacionada con la calidad del producto y/o servicio, e internamente con los recursos empleados. A igual de calidad, será la eficiencia en la optimización de recursos la que aporte mayor sostenibilidad en cuanto a la mejor gestión de utilización y conservación de los mismos, como compromiso de responsabilidad social corporativa. Los recursos empleados tienen una repercusión directa en los costes de producción y por lo tanto, en el resultado económico de la actividad; siendo la eficiencia y la eficacia los dos indicadores básicos del cumplimiento de objetivos y de la mejora continua. La mejora de la competitividad está directamente relacionada con la eficiencia en la gestión de recursos y la eficacia de los resultados por el mayor grado de cumplimiento de los objetivos.
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Las Organizaciones: Plan Estratégico. Portafolio, Programas y Proyectos •
La ESTRATEGIA de una organización suele estar formulada en un plan estratégico.
•
El PLAN ESTRATÉGICO define los objetivos y guía las inversiones de la organización.
•
El plan estratégico suele jerarquizar y priorizar los portafolios, programas y proyectos implicados en su implementación.
•
Un PORTAFOLIO contiene los programas, proyectos y operaciones necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de una determinada área de aplicación de una organización. Las metas básicas de la gestión del portafolio son: – maximizar el valor del portafolio, – equilibrar inversiones incrementales y radicales, – usar los recursos de forma eficiente, y – alcanzar los objetivos de negocio o estratégicos de la organización a los que está referido el portafolio.
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Un PROGRAMA incluye varios proyectos y operaciones que están relacionados entre sí porque contribuyen complementariamente a un mismo resultado, producto o servicio, definido en los objetivos estratégicos del programa. Se centra en enfocar: – resolver restricciones de recursos y conflictos entre los diferentes proyectos, – ajustar la dirección estratégica de la organización a las tácticas del programa, y solucionar problemas dentro de un ambiente de gobierno compartido.
Las Organizaciones: Clasificación según su orientación y dedicación a proyectos u operaciones •
La estructura de las organizaciones abarcan desde estructura funcional, cuyos procesos básicos son operaciones, hasta la estructura orientada a proyectos, cuyos procesos básicos son proyectos; pasando por una variedad de estructuras matriciales que podríamos agrupar como matricial débil, matricial equilibrada y matricial fuerte.
•
Para cada Proyecto, la autoridad y el papel del Director del Proyecto, así como otros aspectos relativos a la disponibilidad de recursos, control del presupuesto y dedicación del personal, depende del tipo de estructura organizativa de la empresa (ver cuadro adjunto).
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En una organización matricial, las asignaciones de personal al Equipo de Dirección de Proyecto tendrán que estar pactadas entre el Director de Proyecto (en su defecto, desde la Dirección de Proyectos) y los Directores o Gerentes funcionales. Dicho personal, tendrá un jefe funcional relativo a la manera de desarrollar su trabajo (el «cómo») y un jefe jerárquico relativo a su cometido concreto en el/los proyecto/s asignado/s (el «qué» y el «cuando»).
Las Organizaciones: Oficina de Proyectos (PMO), Sistema de G. de P. (PMS), y Sistema Información (PMIS) •
El SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management System (PMS): es la Metodología Corporativa relativa al conjunto de herramientas, técnicas, recursos y procedimientos utilizados para Gestionar Proyectos dentro de la organización.
•
El SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management Information System (PMIS): es el conjunto estandarizado de herramientas disponibles dentro de la organización para transmitir la información sobre la Gestión del Proyecto y otros aspectos del mismo, generalmente automatizadas e integradas en un sistema informático.
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La OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management Office (PMO): enfatiza la planificación coordinada de los proyectos de la organización, priorizando su ejecución y vinculándolos a los objetivos del negocio. Las funciones de una PMO son: –
– – – – – – – – –
Identificación y desarrollo de la metodología de Dirección de Proyectos, de las mejores prácticas y de las normas. (ISO 21500 Project Management, Guía del PMBOK® de PMI®,...) Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas. Una plataforma de formación y guía para Directores de Proyecto. Recursos compartidos y coordinados entre proyectos. Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto. Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos. Coordinación de los estándares generales del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación estándares interna o externa.
Actores Interesados (Stakeholders) •
La organización del proyecto puede incluir los siguientes roles y responsabilidades: a) Director del proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y es responsable de la finalización del proyecto. b) Equipo de dirección de proyecto, que da soporte al director del proyecto en el liderazgo y la dirección de las actividades del proyecto. c) Equipo del proyecto, que realiza las actividades específicas del proyecto.
•
La gobernanza del proyecto puede implicar a los siguientes: a) Patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad del Director de proyecto. b) Comité de dirección o consejo, que contribuye al proyecto proporcionando una orientación experimentada al proyecto.
•
Entre otras de las partes interesadas destacadas, figuran:: a) Los Clientes o sus representantes, que contribuyen al proyecto especificando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto. b) Los Proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos al mismo. c) La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), que puede realizar una amplia variedad de actividades como la “gobernanza”, la formación en Dirección y Gestión de Proyectos, y la planificación y el seguimiento del Proyectos, entre otras. Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®,
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Hay que distinguir claramente, cuando se trata de un Contrato con Cliente externo o de un Encargo con Cliente interno. Los 4 sectores (colores) se corresponden con las 4 grandes categorizaciones de los riesgos.
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Los 2 esquemas que se presentan sobre “Identificar a los Stakeholders o Actores Internados” en el Proyecto se diferencian en un primer aspecto fundamental: -
Identificar si el Cliente es “Externo” o “Interno”, pues la relación mercantil se diferencia sustancialmente entre “Contrato” o “Encargo”, respectivamente.
Por otro lado, se introduce un elemento que no es Stakeholders, pero que es el objeto del contrato o encargo, es decir, el ENTREGABLE, sea producto y/o servicio y/o resultado, en definitiva, el resultado a conseguir con la realización del Proyecto. Es el objetivo a lograr por el Director del Proyecto. En cuanto a la Identificación de los Stakeholders, no se hace un listado exhaustivo de todos los posibles, simplemente se indican los más habituales, pero se identifican 4 sectores que se corresponden con las 4 grandes áreas a la hora de identificar los riesgos de un proyecto y sus agentes causantes: 1) Actores Interesados externos al Proyecto y a La Organización (color verde). Riesgos externos a la Organización y al Proyecto 2) Actores Interesados de la Organización Ejecutante que no participan directamente en el proyecto (color azul). Riesgos de la Organización externos al Proyecto. 3) Director de Proyecto y Equipo de Dirección del Proyecto responsables de la Gestión o Dirección del Proyecto, de gestionar la realización del entregable junto con todos los requisitos del contrato o encargo, es decir, realizan los procesos de gestión o dirección (texto rojo y fondo rojo). Riesgos de gestión propios o internos del Proyecto. 4) Equipo del Proyecto responsables de la realización del entregable, es decir, realizan los procesos productivos de especializaciones sectoriales (texto rojo y fondo amarillo). Riesgos de procesos productivos propios o internos del proyecto. Si el Director del Proyecto ignora algún interesado clave, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto.
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