Gestion de Projet

Plan Général du cours « Gestion de Projet» ESST HS 2009-2010

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Gestion de Projet

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Assuré par Mr. Jamel GAMRA

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Quelle démarche ? Quelles étapes?

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Plan Général du cours « Gestion de Projet»

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I - Introduction.

II - La Notion de projet. - Définition - Caractéristiques - Acteurs III- Les éléments de gestion d’un projet. - Objectifs - Moyens - Planification - Contrôle IV- Deux exemples de gestion de projets appliqués à l’informatique : - Projet de développement d’une application informatique. - Projet d’intégration d’une application informatique. V- Étude de cas.

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Gestion de Projet: Introduction J.G. 2010

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I - Introduction

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Depuis 5000 ans, L’an 3000 A-J : Les pyramides du Caire. 1961 : « Je crois que cette nation doit s’engager pour atteindre l’objectif, avant la fin de cette décennie, qu’un homme pose le pied sur la lune ». John Kennedy, président de EU. ●

400 000 personnes mobilisées en concert pour assurer le succès final du projet.

●

Tellement complexe qu’on penser même à s’attaquer simplement au travail en espérant que ça se passe pour le mieux.

●

Nécessité de l’adoption d’une méthode de conduite de projet.

●

Le succès final du projet

APPOLO a validé le succès de la méthode adoptée.

1986 – « CHALLENGER »: prête à décoller pour réaliser un programme de recherche en état d’apesanteur et par la participation à bord d’une jeune institutrice, prouvant la fiabilité de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette explose quelques secondes après son lancement. L’enquête montrera que l’accident est dû à un simple joint défaillant non contrôlé avant le lancement. Le tunnel sous la Manche. Le passage à l’an 2000. L’organisation du SMSI. L’organisation des jeux Olympiques. Windows 95.

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Le projet ; Évolutions du terme. Le projet et le début de l’activité économique

-

Les années 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

-

Les années 70 : les grands projets industriels

-

Les années 80 : généralisation de la démarche projet

-

Les années 90 : les abus du terme – les gourous du management

-

Les années 00 : un recentrage du terme et des pratiques

-

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I - Introduction

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Les exemples de projets précités montrent que : ●

La gestion d’un projet n’est pas une chose facile;

●

Il est possible de réaliser des grands projets très complexes;

●

Il est parfois nécessaire d’effectuer des arbitrages entre les objectifs, les délais et les moyens.

objectifs

point d’équilibre

délais

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moyens ESST HS 2009-

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Cliquez pour modifierOpéra les destyles texte du masque Information interne Sidney du : Coût planifié 7m$A (Coût à l’achèvement 102m$A) Deuxième niveau Durée planifiée 6 ans (achevé après 16 ans) ● Troisième niveau La conception finale ne permet pas d’utiliser un plateau de représentation d’une surface classique ● Quatrième niveau L’intérieur n’a jamais été en conformité avec la vision architecturale ● Cinquième niveau Source: David Cleland and William King

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I – Introduction : définition

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Les exemples de projets précités montrent que la gestion d’un projet implique : ●

Un objectif;

●

Des acteurs;

●

Un contexte;

●

Un délais;

●

Des moyens définis;

●

Une démarche;

●

Des outils. ●

Ä

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Définition d’un projet :

C’est un objectif à réaliser , par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés. ESST HS 2009-

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I – Introduction : autres définitions

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Projet Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.

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2. Vocabulaire.

I – Introduction : Définitions

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Types de Projet On distingue souvent le projet « ouvrage", dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par exemple, ouvrage d'art, bâtiment, usine, navire, déménagement) et le projet « produit », dont la finalité est la mise au point d'un produit, qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive, destinées à un marché (par exemple, automobile, électroménager, produit chimique ou pharmaceutique). Le premier est aussi appelé projet « d'ingénierie » ou "projet client" (car il est destiné à un client unique), et le second, projet de « développement » ou " projet marché ".

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I – Introduction : définition Un objectif : Il faut qu’il soit ● Spécifique;

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SMART :

●

Mesurable;

●

Accessible;

●

Rattaché à un projet ou Réaliste;

●

Temporellement défini : un début et une fin;

Un objectif se prépare avec beaucoup d’attention J.G. 2010

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II – Notion de projet

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Notion de Projet

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Évaluation : Les caractéristiques d'un projet

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La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin : Vrai ou faux ?... Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire... Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet : Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional... J.G. 2010

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Le projet

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II - Le projet

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Définition Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à un besoin exprimé Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux

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1 - Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets Évaluer l'opportunité du projet Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance Identifier les facteurs de risques : coût, délais, volume : ●

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C’est un événement possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet. Il peut être : –

L’insatisfaction des clients.

–

L’annulation du projet par la Direction Générale.

–

La démotivation des acteurs du projet.

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux

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2 - Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires 3 - Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote Fixer des objectifs clairs Réorienter si nécessaire

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II - Le projet : Caractéristiques.

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Généralement novateur : Technique, dimension, géographique, ergonomique, procédé… Non répétitif : Donc organisation spécifique, temporaire Début et fin : Suivi avec bilans non forcément annuels. Tourné vers l’objectif final : Donc adaptable à des modifications fréquentes Équilibre entre contraintes techniques, coût et délais.

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Gestion de Projet: Les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie

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•Séquence 1- Cadrage, Faisabilité o Concepts de Management de Projet o La transversalité o Formaliser l’idée à l’origine du projet • Séquence 2 – Définition du référentiel du projet: Organigramme des Tâches : o Décomposer exhaustivement le projet en tâches cohérentes o Structurer les activités o Affecter les ressources •Séquence 3 - Etablir un budget o Estimation des besoins en ressources o Valorisation des coûts J.G. 2010

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II - Le projet : les phases de vie

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• Séquence 4 - L’anticipation par la planification o Les données de planification : contraintes, durées, ressources. o Identifier les marges et le chemin critique. o Placer des jalons pour effectuer le suivi du projet • Séquence 5- Manager les risques projet o Processus d’analyse des risques o Management des risques

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II - Le projet : les phases de vie

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• Séquence 6- Réalisation o Lancement o Communication o Revues et Réunions de projet • Séquence 7- Piloter le projet o Suivi de l’avancement o Tableau de bord du projet • Séquence 8- Transfert et fin du projet o Transfert o REX et capitalisation

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II - Le projet : les phases de vie

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Rapprochement avec les projets informatiques J0 Expression des besoins

J1

J2

J3 temps

Étude: analyse Modélisation Conception DB….. Développement

Test & validation Exploitatio n

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II – le projet : les phases de vie : Pré étude et statuts d'un projet Quelques précisions sur la phase d'étude

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Idée Pré-étude

Rien n'est acquis

Arbitrage ?

L'arbitrage est permanent Il peut s'écouler plusieurs mois entre l'arbitrage et le début de la réalisation

Rouge

Noir Rejeté

OrangeAutorisable

Lancement ?

Une pré-étude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les J.G.suites... 2010

Autorisé Vert ESST HS 2009-

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Information interne II – le projet: les phases de vie: Le dossier de préétude en phase exploratoire

Un instrument de réflexion et de communication Décloisonner, se poser les bonnes questions Permettant de définir le contenu du projet Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs Les marges de manœuvre, pendant chaque phase du projet. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes... Facilitant la validation de ce contenu Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel, éclairage sur les risques Lettre de mission ... etc. Préparant la mise en place et la structuration du projet Optimisation avant mise en oeuvre J.G. 2010

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Gestion de Projet: Le cadrage J.G. 2010

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II – le projet: Le CADRAGE

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Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre ! A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés.

Permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.

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II – le projet: Le CADRAGE

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Le “ Quoi “ 1. LE PROJET 2. LES OBJECTIFS 3. LA TECHNIQUE

Le “ Comment “ 4. LE PLANNING 5. LES MOYENS

L’Organisation 6. LE MANAGEMENT DU PROJET 7. LA COMMUNICATION

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II – le projet: Le CADRAGE 1.

LE PROJET

-.

Nom

-.

Définition succinte

-.

Caractéristiques essentielles

-.

Motifs du projet

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II – le projet: Le CADRAGE

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2. LES OBJECTIFS - OBJECTIFS “ TECHNIQUES “ Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible ) Objectifs principaux et secondaires - OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires - OBJECTIF DE COUT Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles - HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS J.G. 2010

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II – le projet: Le CADRAGE

3.

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LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE ( Expérience acquise, études de faisabilité,...) -.

-

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LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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II – le projet: Le CADRAGE

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4. LE PLANNING

-

LES DATES CLÉS

-

LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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II – le projet: Le CADRAGE 5.

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LES MOYENS

- LES HOMMES Des Spécialistes Des Groupes ( Service, Equipe,...) Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,...) - LE MATERIEL Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages divers Les locaux

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II – le projet: Le CADRAGE

6.

LE MANAGEMENT DU PROJET

-.

LE RESPONSABLE

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- SON POUVOIR ( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre à une décision supérieure, de qui il dépend ) - L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers; Experts,...) - L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE J.G. 2010

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II – le projet: Le CADRAGE

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7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION - INTERNES ( Nécessaires à la bonne réalisation du projet ) Entre les membres de l’équipe de Management Avec les réalisateurs du projet - EXTERNES ( Promotion et information ) Auprès des Clients et utilisateurs directs Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

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Gestion de Projet: Les Acteurs J.G. 2010

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II - Le projet : les acteurs

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Un Maître d’ouvrage : Personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage. Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation.

Un Maître d’œuvre : Personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage.

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Quelle démarche ? Quelles étapes?

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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Un animateur Il fédère l'équipe projet

Un Communicateur Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage Il informe également ses partenaires

Un responsable Il dispose de moyens et d'obligations

Il ne porte pas tout sur ses épaules...

Il doit tenir ses objectifs

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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Les missions du Chef de projet Définition du projet Planification du projet Pilotage du projet Négociations internes et externes au projet Animation des équipes Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire

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Rôle et attitudes dans une organisation par projets

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Le chef de projet ou responsable d'un thème est un entrepreneur à part entière qui doit mener à bien la mission qui lui est assignée Il doit ainsi manifester certaines qualités dont l'autonomie est la plus importante Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime à la fois : Responsabilité Initiative et solidarité avec son groupe ou équipe

Ne pas confondre autonomie et indépendance.... J.G. 2010

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Le chef de projet : ses missions (1)

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Le chef de projet est désigné par le directeur en accord avec le comité de pilotage des projets. Il est unique et devient "porteur" du projet : Il détermine les compétences nécessaires au projet. C'est en général à lui que revient le rôle fondamental de définir avec ses partenaires : ●

L'étendue du projet et ses limites,

●

Son architecture,

●

Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalisées, il a ainsi souvent la charge de rédiger le Cahier des Charges du projet.

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Le chef de projet : ses missions (2)

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Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprès des : Services compétents, Sociétés externes et collègues. Cette étape lui permet de : Prendre la mesure de la complexité du projet Déterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin Choisir une stratégie de gestion du projet

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●

Découpage en unités fonctionnelles,

●

Sous-projets,

●

Tâches,

●

Etapes clés...

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Le chef de projet : ses missions (3)

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Lorsque le cahier des Charges est rédigé et accepté par le directeur et le comité de pilotage, le chef de projet devient alors le chef d'orchestre Ses premières tâches seront de : Constituer officiellement l'équipe Puis de réaliser avec elle le dossier d'analyse détaillée qui seul permet l'action quotidienne.

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Le rôle du chef de projet (1)

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Il est primordial dans les phases suivantes : Lors de la définition du projet ●

C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges (qu'il a préalablement rédigé ou validé) donc du contrat de base !

Lors de la négociation des éléments du Cahier des Charges avec le directeur ●

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Obtiendra-il l'engagement des moyens nécessaires à l'exécution du projet ?

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Le rôle du chef de projet (2)

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Mais également : Lors de la constitution de l'équipe ●

Parviendra-il à réunir les compétences nécessaires ?

●

Ses collaborateurs seront-ils motivés ?

Lors de la construction du dossier détaillé du projet. Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

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●

Motivation

●

Technique

●

Délais

●

Budget J.A

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La contractualisation avec l'équipe (1)

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Lors de la réunion de lancement du projet, chacun doit pouvoir contribuer à l'évolution du projet : Pour cela, tous les membres de l'équipe de projet doivent être physiquement présents. Le chef de projet présente alors sa démarche et agit avec le groupe en termes : D'organisation des réflexions et actions. De participation/validation par l'équipe qui doit réagir aux propositions du pilote sans remettre en cause le fond. ●

La validation implique l'adhésion et l'appropriation du projet par les membres de l'équipe qui ont participé,

D'animation de l'équipe afin de recueillir les informations (tâches, contraintes, risques,...) en début de projet dans le but de réduire les aléas et de pouvoir le conduire de manière optimale.

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La contractualisation avec l'équipe (2)

Information interne

L'équipe s'engage ensuite sur un budget et un délai. Le contrat est passé

La hiérarchie des membres de l'équipe de projet doit s'engager sur une obligation de moyens afin d'éliminer toute ambiguïté sur la disponibilité de ceux-ci

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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La perle rare

Imagination

Communication

Efficacité

Confiance

Raisonnement

Relationnel

Délégation

Créativité

Savoir-faire

Motivation

Direction

Méthodologie

Expertise

Influence

Mobilisation

Initiative

Curiosité

Solidarité

Autonomie

Sensibilité

Responsabilité

Capacité à défendre une idée

Écoute

Synthèse

Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

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Information interne

Comment constituer une équipe ?

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Information interne

7 étapes pour la constitution d’une équipe

1- Sélection des membres 2- Apprentissage et formation 3- Définition de la politique de Communication 4- Adoption de la vision et de la stratégie 5- Contrat objectifs 6- Répartition des rôles 7- Fixation des règles de jeux

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Information interne

1- Sélection des membres

§

§

Une tache importante en management de projet est la sélection de l’équipe. L’information pour la sélection provient de : o Information fournie par les candidats. o Information recueillie lors des entretiens avec les candidats. o Recommandations et commentaires d’autres personnes qui connaissent ou qui ont travaillé avec les candidats.

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1- Sélection des membres

Information interne

Les managers dans une société ne souhaitent pas laisser partir les personnes compétentes vers un nouveau projet. §

§

Certaines compétences sont rares.

Des diplômés récents peuvent ne pas avoir les compétences spécifiques, mais peuvent avoir un moyen d’apporter de nouvelles compétences. §

La compétence technique peut être moins importante que le comportement. §

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Information interne

Comportements nécessaires pour la réussite d’une équipe Comportements

Qualités

Initiateurs

Capables de lancer la démarche sur des voies nouvelles et inexplorées

Promoteurs

Capables d’aller chercher partout de nouvelles idées et de vendre leurs idées au groupe

Modeleurs

Capables de modéliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables

Réalisateurs

Capables de concrétiser les idées

Superviseurs

Capables de s’extraire du quotidien et de prendre de la distance pour évaluer

Coordonnateurs

Indispensables à tout projet ou démarches d’équipe

Fédérateurs

Capables d’apaiser les tensions et de recentrer la démarche sur l’objectif.

Finisseurs

Avec leurs sens du détail

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Information interne

Gestion des Acteurs

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Information interne

Gestion des Acteurs Un acteur est une personne qui intervient directement ou indirectement sur une mission (Commanditaire, Membre de l’équipe projet, Opérationnels impliquées dans le projet, Utilisateurs finaux, Ressources externes...)

Acteur

Gestion des acteurs

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Information interne

Gestion des Acteurs

Synergie

Des rôles… (officiels!)

Gestion des acteurs

Antagonisme J.G. 2010

...aux comportements (officieux) ESST HS 2009-

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Gestion des Acteurs

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Information interne

Synergie

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Gestion des Acteurs

Information interne

Antagonisme

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Gestion des Acteurs

Information interne

Positionnement

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Gestion des Acteurs

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Information interne

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Gestion des Acteurs

J.G. 2010

Information interne

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page 64

Information interne

Gestion des Acteurs

Passifs

Synergie

7

3

8 2

4 1 5

6 Particularités

Antagonisme

Attitude à adopter

§

Synergie et antagonismes faibles voire nuls

o

§

Sa tête est ailleurs mais il n ’a pas d ’alternative

o

§

Il est décourageant

§

Il n ’aime pas participer

o

o

o

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Ne pas le forcer à participer La seule manière de le toucher : son voisin Apparaître toujours très « réglo » Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisation Apparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer

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Information interne

Gestion des Acteurs

Hésitants

Synergie

3

8

7

2 4 1

5 Particularités 6

§ § § §

Antagonisme

Synergie et antagonisme identiques et moyens Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet Très influent sur les passifs Il est énervant

Attitude à adopter o o

o

o

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Négocier ses conditions Trouver les terrains sur lesquels il est d ’accord pour manœuvrer Préparer à l’avance les réunions qu’il organise Utiliser les méthodes participatives

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Information interne

Gestion des Acteurs

Déchirés

Synergie

3

8

7

2 4

Attitude à adopter

1 6

5 Antagonisme

o

Particularités § § § § § §

J.G. 2010

Très synergique Très antagoniste Totalement pour le projet Pense qu’il ne faut pas le gérer de cette façon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise

o

o

Eviter de faire quoique ce soit avec lui Prendre garde à son pouvoir de nuisance Utiliser le fait qu’il est aussi une épine dans le pied des opposants

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Gestion des Acteurs Synergie

Révolutionnaires

3

8

7

Information interne

2 4 1 6

5

Particularités § § § § §

Antagonisme

Très fort antagonisme Faible synergie Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir Insensible à tout Extrêmement minoritaire

Attitude à adopter o

o

o

J.G. 2010

Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Le faire éliminer par ses alliés Ne pas lui ménager de porte de sortie

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Gestion des Acteurs

Synergie

7

Information interne

Opposants

3

8 2

4 1 6

5

Particularités § § § §

Antagonisme

Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacité à utiliser les tensions A toujours raison !

Attitude à adopter o

o

o

o

J.G. 2010

Le faire éliminer par ses alliés Repérer ce qu’il respecte et utiliser ce levier Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre Eviter de s ’en occuper

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Gestion des Acteurs Synergie

7

Information interne

Grognons

3

8 2

4 1

5 Particularités 6

§ § § § §

Antagonisme

Synergie très faible Petit antagonisme qui se limite à des paroles Un passif qui rouspète Critique et a un humour corrosif Opposant supportable

Attitude à adopter o

o

o

J.G. 2010

Faire semblant de l’ignorer L’écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d’énergie pour le projet

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Gestion des Acteurs

Information interne

Engagés

Synergie

7

3

8 2

4 1 6

5 Antagonisme Particularités

§ § §

Forte synergie Aucun antagonisme Adhère sans retenue

Attitude à adopter o

o

o

J.G. 2010

Eviter de lui confier les missions de médiation Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu’on lui demande Ne pas le délaisser

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Gestion des Acteurs

Information interne

Triangle d ’or

Synergie

7

3

8 2

4 1 6

5

Particularités § §

Antagonisme

Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment d’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations

Attitude à adopter o

o

o

o

J.G. 2010

Lui confier les responsabilités concrètes et techniques Le plus à même de convaincre un hésitant parce qu’il comprend les hésitations Lui confier l’animation de méthodes participatives Fer de lance des équipes

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Information interne

Gestion des Acteurs

Typologie des acteurs et instances

Attention à la sécurité!!! J.G. 2010

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Gestion des Acteurs

Information interne

Syndromes Pie Evitement Catalogue Frénésie Tétanie Boite à claques Stratégies comportementales J.G. 2010

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Information interne

Gestion des Acteurs Stratégies comportementales : Syndrome de la pie Le plus répandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agressée

2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s ’occuper des alliés : rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants Conséquences: 1) Empêche de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes 2) Donne de l ’importance aux adversaires 3) Inquiète la majorité silencieuse 4) Empêche de parler de manière positive et concrète du projet

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Gérer les opposants sans focaliser...

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Information interne

Gestion des Acteurs

Stratégies comportementales : Syndrome d’évitement Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est inconscient Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite d’affronter les problèmes Conséquences 1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente 2) Favorise l’accumulation des problèmes 3) Favorise les extrémistes et les menteurs

Lever les ambiguïtés, se rencontrer... J.G. 2010

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Information interne

Gestion des Acteurs

Stratégies comportementales : Syndrome du catalogue Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation : Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées Conséquences : 1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ

Raisonner systémique... J.G. 2010

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Information interne

Gestion des Acteurs

Stratégies comportementales : Syndrome de la frénésie Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste à prendre des décisions précipitées, multiples et contradictoires Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? » Conséquences : Tout le monde s’affole autour du décideur Le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées Le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires Déstabilise les systèmes de gestion

Ne pas réagir à chaud aux crises... J.G. 2010

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Information interne

Gestion des Acteurs

Stratégies comportementales : Syndrome de la tétanie Provoqué par la peur et la panique Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant Manifestation : Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole N’arrive plus à prendre de décision Conséquences : Concerne le projet en cours et se répercute sur d’autres dossiers Ultime étape du dérapage avant l’échec final.

Décider c’est aussi prendre des risques... J.G. 2010

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Gestion des Acteurs

Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome de la boite à claques Manifestations : L’individu ne cherche plus à agir sur les causes Il cherche des fautifs et sanctionne Critique tous les comportements y compris ceux des alliés Conséquences : Tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser Le responsable de projet devient le bouc émissaire Toutes les micro tensions réapparaissent

Chercher les causes... J.G. 2010

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II - Le projet : les acteurs : la structure de pilotage

Information interne

Un élément indispensable au déroulement du processus Prises de décisions Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche Sollicitation de la Direction Facilitation auprès des autres services (transversalités) Soutien au chef de projet Un garant De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité J.G. 2010

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II - Le projet : les acteurs : l’équipe projet

Information interne

La créativité permanente L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Des partenaires En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche

La transparence Par la communication Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère

J.G. 2010

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II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble 2-La Maîtrise des risques

Information interne

3- La Visibilité : Tableau de bord...

Délais

Risques Qualité

Coûts

Le projet

2-La Communication J.G. 2010

1-Les règles du jeu ESST HS 2009-

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II - Le projet : les acteurs : un exemple

Information interne

Concrétisons... Projet d’interconnexion des écoles d’ingénieurs de l’U.S. par un réseau intranet .

J.G. 2010

Directeur Comité de Projets

Mr le Recteur de l’université

Comité de pilotage Pilote

Cher du service Bâtiments

Chef de projet

Directeur Informatique

Équipe projet

Informaticiens & utilisateurs ESST HS 2009-

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Information interne

Le management de projet

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II - Le projet : Quand faut-il travailler par projet ? l l l l l l l l l

Information interne

L'opération à mener est technique et humainement complexe. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents. Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples. L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement. Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir. Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes. Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

J.G. 2010

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Pourquoi une gestion de projet ?...

Information interne

L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation : Des structures organisationnelles stables Des produits de plus en plus fluides. Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes : Qualité technique Délais Coûts. Favoriser l'atteinte des résultats attendus : Par l'optimisation de la planification et des moyens Par l'optimisation de l'organisation

J.G. 2010

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Les avantages d'un fonctionnement par projet

Information interne

Opération extraordinaire

Mobilisation

Action à risques Objectifs ambitieux

Rapidité

l l

l l

Coordination

l l

Ressources

J.G. 2010

l l

Exigence de délais Situation temporaire Management d'une équipe pluridisciplinaire Autorité reconnue Ä Commanditaire : maître d'ouvrage Ä Responsable : maître d'oeuvre Objectifs partagés Ä Lettre de mission Transversalité maîtrisée Ä Équipe et contributions négociées et officialisées Adaptation des ressources aux objectifs Optimisation. ESST HS 2009-

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Attention à la planification du projet

Information interne

La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées à l'intérieur d'un service Direction 1

Direction 2

Direction n

Chef de projet

Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2 J.G. 2010

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Les caractéristiques de la gestion de projet

Information interne

Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié Essentiellement prévisionnel Transversal par rapport aux techniques Non répétitive Mise en place d'une structure temporaire Réactive Aléas de la réalisation, ré arbitrages... Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement... Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de résultat Soumise à des contraintes Contraintes de délais, de ressources

J.G. 2010

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Le management d'un projet

Information interne

Les dix règles du fonctionnement en projet 1- Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs. 2- Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité. 3- La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées 4- Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité) 5- Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés

J.G. 2010

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Le management d'un projet

Information interne

Les dix règles (suite...) 6- Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux. 7- Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance. 8- Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre. 9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet. 10- Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets. J.G. 2010

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Le principe de la gestion d'un projet

Information interne

Se fixer un référentiel Technique Financier Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel Évaluer périodiquement la réalisation Comparer réalisation et référentiel Déclencher des actions correctives Se fixer un nouveau référentiel Effectuer des bilans Bilan de réalisation Bilan d'exploitation

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Le principe : Se fixer un référentiel

Information interne

Identifier les contraintes (délais, coûts...) Élaborer les spécifications du projet Préparer le plan de développement : Décomposer le projet en tâches élémentaires Identifier tous les contributeurs Définir le séquence ment des tâches Effectuer des prévisions Durée Coût Optimiser la référence Identifier les tâches déterminantes Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage

J.G. 2010

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Le principe : évaluer périodiquement la réalisation

Information interne

Remontée des informations sur : Ce qui est fait ●

Qualité de ce qui est réalisé

●

Coûts liquidés

●

Temps passé

Ce qui reste à faire ●

Modification du cahier des charges

●

Coûts prévisionnels

●

Temps restant à allouer

Consolidation au niveau du projet

Communiquer... J.G. 2010

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Le principe : comparer réalisation et référentiel

Information interne

Mise en évidence des écarts constatés Qualité technique Délais Coûts Analyse de la cause de ces écarts Dérive constatée Dérive prévisionnelle en fin de projet Proposition d'actions correctives

Informer le comité de pilotage... J.G. 2010

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La communication est essentielle

Information interne

Application de la règle des 5 W Communiquer vers qui ? ●

Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ? ●

Fédérer, mobiliser l'équipe projet

●

Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ? ●

Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...

Communiquer quand ? ●

Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement

Communiquer comment ? ●

J.G. 2010

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale...

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La communication est essentielle

Information interne

Trois types de communications : Opérationnelle ●

Informative ●

Promotionnelle ●

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page 98

Les différents types de réunion

Information interne

Les réunions au sein de l'équipe projet Les points d'avancement Les réunions techniques. Les réunions avec la maîtrise d'ouvrage. Les réunions avec le comité de projets.

J.G. 2010

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Les points d'avancement

Information interne

Qui convoque : le chef de projet. Qui participe : Les contributeurs, responsables de thème. But : Mesurer l'état d'avancement des travaux et les problèmes rencontrés. A l'issue de la réunion le chef de projet rédige une synthèse qui sera présentée en comité de pilotage. Les actions correctives retenues sont suivies lors des réunions suivantes.

J.G. 2010

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Réunions techniques

Information interne

But : Résolution de problèmes Qui convoque : le chef de projet, parfois à la demande d'un contributeur, mais aussi le porteur du problème Les acteurs : Le chef de projet Les contributeurs concernés Eventuellement les responsables de centre contributeur Eventuellement des experts externes à l'équipe projet Les suites : Soit un relevé de décision pour mettre en place des actions correctives Soit une sollicitation de l'échelon supérieur J.G. 2010

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Réunions avec la maîtrise d'ouvrage

Information interne

Instance stratégique du projet Suivant l'importance du projet le pilote sera assisté ou non d'un comité de pilotage Prend et fait appliquer les décisions majeures Qui convoque : Le pilote du projet ou le chef de projet Qui participe : Les acteurs de l'environnement stratégique du projet Le pilote du projet qui préside la réunion Le chef de projet qui anime la réunion Les responsables des centres de compétence impliqués dans le projet

J.G. 2010

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Réunions avec la maîtrise d'ouvrage (suite)

Information interne

Position du chef projet : il présente l'état d'avancement de son projet Les évènements majeurs depuis le dernier comité Le suivi économique du projet Les écarts par rapport aux objectifs initiaux Les risques de dérive Les actions correctrices mises en place ou proposées pour rattraper les écarts et anticiper les risques Il sollicite les décisions qui ne sont pas de son niveau

J.G. 2010

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Les réunions avec le comité de projets

Information interne

Qui convoque : le directeur Qui participe : Le comité projet Le pilote eventuellement assisté du chef de projet Eventuellement des responsables de centres contributeurs Objet : Arbitrage au sein d'un projet lorsque la décision n'est pas du niveau du pilote Arbitrage entre projets différents Cohérence avec la stratégie de l'entitée Les suites : Un relevé de décisions

J.G. 2010

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D'autres moyens de communication

Information interne

Au sein de l'équipe projet Un tableau de l'équipe , spécifique au projet ●

Pour suivre l'avancement du projet

●

Pour suivre les actions correctives

●

Tout autre élément nécessaire au chef de projet

Vers la maîtrise d' ouvrage Un tableau de bord de reporting destiné au comité projet ●

Des indicateurs globaux

●

Tout élément utile au management de portefeuille de l'entité

Ne pas oublier que ces différents outils comportent des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques J.G. 2010

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Un exemple de tableau de bord de l'équipe projet Chef de projet :

Libellé Projet

Information interne

Date :

Planification

3 mois Historique 1 mois Date de la réunion Zône de commentaires Problèmes rencontrés

Coûts Prévus Réalisés à date à avancement Performance

Causes

Actions proposées

Suites actions précédentes

J.G. 2010

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Les relations entre les acteurs

Portefeuille

Le Comité de Projet

Le Pilote

Projet

Information interne

Le Comité de Pilotage

Le chef de projet

Les contributeurs J.G. 2010

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La gestion des risques

Information interne

La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc : Développer la capacité d'analyse au préalable Identifier et mettre en placeles mesures préventives

J.G. 2010

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La typologie des risques

Information interne

Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients... Risques techniques Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques liés à la sécurité J.G. 2010

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Le principe : déclencher des actions correctives

Information interne

Nature Réaffectation de moyens Affectation de nouvelles ressources Modification de la cible technique Nouveau découpage des tâches Arrêt du projet

Validation suivant l'importance de ces actions Par le chef de projet Par la maîtrise d'ouvrage

J.G. 2010

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Le principe : faire des bilans

Information interne

Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts Capitaliser pour les futures réalisations

Des bilans d'exploitation Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à l'étude de justification Capitaliser pour les futures réalisations J.G. 2010

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page 111

La finalité des bilans

Information interne

Les bilans intermédiaires Vérifier que les jalons sont respectés Analyser les causes de dérapage Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expériences futures Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement) ●

J.G. 2010

Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...

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Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

Information interne

A chaque jalon d'étape Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité

J.G. 2010

ESST HS 2009-

page 113

La particularité du suivi des coûts

Information interne

Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant... Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres

J.G. 2010

ESST HS 2009-

page 114

La particularité du suivi des coûts

Information interne

Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné Nécessaire à la reprogram-mation éventuelle du projet Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel

Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée Nécessaire aux financiers

J.G. 2010

ESST HS 2009-

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La gestion des coûts

Information interne

La courbe en "S"prévisionnelle Coût

Coût final prévu Coût prévu à date "t"

Coût réalisé à date "t"

date "t"

J.G. 2010

Temps Fin Fin prévisionnelle Initiale

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La gestion des coûts

Information interne

La courbe en "S" à la date "t" Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement Coût

Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût prévu à date "t"

Ecart final prévisionnel

Coût réalisé à date "t" Évaluation du "Reste à faire"

date "t"

J.G. 2010

Temps Fin Fin prévisionnelle Initiale

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Information interne

Les outils

J.G. 2010

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page 118

Les outils de pilotage

Information interne

Des logiciels certes ... Mais aussi... Des règles de management Des réunions préparées Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adaptée

J.G. 2010

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Le tableau de bord

Information interne

Synthétique Des données chiffrées Des commentaires Informatique Aidant à la prise de décision Disponible à chaque revue du projet

Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif... J.G. 2010

ESST HS 2009-

page 120

Le tableau de bord, un exemple

Information interne

Des indicateurs, un peu Indicateurs de délais Indicateurs de coûts Indicateurs de performance Des éléments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires Problèmes rencontrés Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...) Solutions envisagées Avantages/Inconvénients...

J.G. 2010

ESST HS 2009-

page 121

Phase de pré-étude : "Ardoise"

Information interne

Aide à la Réalisation de Dossiers d'Investissements sous Excel

J.G. 2010

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page 122

Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants

Information interne

Quelques conseils ou remarques Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet Gérer un coût en DT, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil

J.G. 2010

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'étude d'opportunité ESST HS 2009-

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Les gestionnaires de projet : quelques définitions

Information interne

La liste de préséance Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes

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Les gestionnaires de projet : définitions

Information interne

Le diagramme de Gantt Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches

J.G. 2010

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Les gestionnaires de projet : définitions

Information interne

Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon visuelle L'ordonnancement du projet est clairement représenté

J.G. 2010

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Les gestionnaires de projet : définitions

Information interne

Tâche critique Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité Chemin critique Enchaînement de toutes les tâches critiques Marge La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique

Le chemin critique est à surveiller étroitement... J.G. 2010

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Information interne

La méthode de travail à l`aide d`un logiciel

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La méthode : phase de préparation

1

2

3

Information interne

4

1 : Établissement de la liste de préséance par chaque contributeur 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet 3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet (processus itératif) 4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

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La méthode : phase de mise en oeuvre

Diffusion de l'information Les supports de communication

Information interne

Remontée de l'information

La fiche navette Le Gantt Le PERT

Faire preuve de la plus grande transparence Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

J.G. 2010

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La méthode : phase de mise en oeuvre 1 2

Information interne

3

1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion pour prise de décision si nécessaire 2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings 3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des trois supports de base Tableau des tâches Gantt PERT

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page 131

La méthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

Un exemple de communication : le Gantt de suivi

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page 132

La méthode : phase de bilan

Information interne

1 : Saisie et édition des états de bilan 2 : Analyse des écarts Origine des causes ●

Reproductibilité des phénomènes

●

Estimation des tâches

●

Coordination.....

1

J.G. 2010

2

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page 133

La méthode : phase bilan

Information interne

Exemple d'édition de bilan Durée planifiée, prévue, réalisée Début planifié, prévu, réalisé Fin planifiée, prévue, réalisée

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Plan de développement d'un projet

Promotion de ceux qui n'ont pas Punition trempé des dans Recherche innocents l'affaire des coupables

Euphorie Inquiétude Panique

1 Schéma Directeur J.G. 2010

2

3

Information interne

Essais

Développement Études

4

5

Production Mise en 6 Oeuvre Maintenabilité ESST HS 2009-

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Information interne

Quelle démarche ? Quelles étapes?

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