TRABAJO FINAL Programa formativo: MBA + Máster en Marketing Digital y Comercio Electrónico
Bloque: Gestión de Personal y Habilidades Directivas
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Apell Ap ell id idos os : FOLVERT Nombres: ANASTASIYA ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: Y 0413889 H Dirección: CL PADRE MÉNDEZ 146, 9, 5 Provi nc ncia/Región: ia/Región: VALENCI VALENCIA, A, TORRE TORRENT NT País: ESPAÑA Teléfono:: 634 558 Teléfono 558 940 940 E-mail:
[email protected] Fecha: 06.1 06.11.201 1.2018 8
Escuela de Negocios Negocios Europea de Barcelona Página 1
Instruc ciones cion es del Trabajo Trabajo Final A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se reali-
zan correcciones parciales del trabajo , solo se admite la versión finalizada. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado. La presentación de los casos prácticos deberá cumplir lo s siguientes requisitos:
Letra Arial 12
Márgenes de 2,5
Interlineado de 1,5
Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados cumplimentados
Tener una correcta paginación
Los casos entregados entregados deben ser or iginales e individuales . Cualquier similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.
Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.
El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:
ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf
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Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos.
Criterios de Evaluación
El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:
Conocimientos adquiridos (25%) : Se evaluarán los conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.
Desarrollo del enunciado (25 %) : Se evaluará la interpretación del enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.
Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.
Valor añadido y bibliografía complementaria (25%) : Se evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto im-
presas como material en l ínea, deberán ir anexadas al trabajo si guiendo la normativa APA
ENUNCIADO
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Exotic Fruits es una empresa multinacional ubicada en el Valle del Cauca (Colombia), que se dedica a cultivar y comercializar frutas exóticas en Europa y EEUU. Debido a la ausencia de multinacionales de este sector, Exotic Fruits goza de una muy buena situación económica, ya que el producto prácticamente se vende solo, sin necesidad de grandes acciones comerciales o planes estratégicos diseñados a tal efecto.
Exotic Fruits estaba dirigida por Antonio Solarte, un señor de 60 años muy querido y admirado por todos los trabajadores por su carácter bondadoso y sus buenas dotes comunicativas. Antonio se casó en 2014 con Silvia Pereira, una mujer de 45 años. Tras una larga trayectoria profesional decide jubilarse, no sin antes decidir unilateralmente que sea Silvia la que ocupe su lugar como gerente de Exotic Fruits. Silvia es muy emprendedora y está muy motivada por “coger las riendas” del negocio, aunque no niega que algo nerviosa por la responsabilidad.
Silvia llevaba sólo 3 meses en la empresa, trabajando como administrativa y sin formación ni estudios superiores, pese a que siempre se mostró receptiva a ocupar el puesto de su esposo.
Seis meses después de la jubilación de Antonio, el equipo ya está algo desmoralizado, ya que Silvia se muestra déspota y muy autoritaria en la gestión del personal. Como líder, Silvia se caracteriza por lo siguiente:
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No le gusta tener trato directo con el trabajador. Tiene a su secretaria y mano derecha Yolima como figura que controla y asegura que todo está en orden y que se cumplen las directrices que Silvia da.
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La comunicación entre los trabajadores y Silvia es principalmente vía email.
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Cuando habla con los trabajadores les habla de usted, no les mira a los ojos y no muestra interés por las preocupaciones e inquietudes de estos.
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Silvia es insegura por dentro pero externamente se muestra muy segura.
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Tiene tendencia a sancionar a los trabajadores cuando estos cometen errores o fallos.
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Cuando un trabajador se equivoca, manda un e-mail público a toda la plantilla para comunicar e informar del error, amenazando e informando sobre las consecuencias de este tipo de errores.
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No le gusta innovar y aboga por una definición rígida de los puestos de trabajo y las tareas de cada trabajador.
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Lo único que le interesa son números y resultados finales, sin importar las causas que puedan explicar el mejor o peor resultado obtenido.
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Como algunas medidas realizadas, y para reducir el gasto, ha decidido eliminar la cena de Navidad y obliga a los trabajadores a recuperar el tiempo de su jornada laboral que dedican a comer o a ir al médico.
Exotic Fruit cuenta con un total de treinta trabajadores en las oficinas centrales de Popayán. Todos ellos se muestran contrariados y muy desmoralizados, pero a su vez tienen una actitud sumisa y obediente a las órdenes de Silvia, ya que no quieren ser sancionados ni recriminados por esta o por su mano derecha.
De estos treinta trabajadores, hay un grupo de nueve que pertenecen a distintos departamentos de la empresa y que se niegan a seguir trabajando así, generándose la siguiente situación:
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Dos de ellos , Carolina y Miguel, son trabajadores muy veteranos que han decidido boicotear a la empresa y hacer sus labores deliberadamente mal como forma de protesta. Además, cada semana se enferman, solicitando de forma constante bajas laborales, creando así mucha inestabilidad en su departamento logístico. Sienten que han estado treinta años trabajando para esta empresa, sacrificándose e implicándose sin pedir nada a cambio. Ahora, sienten que sus derechos como trabajadores han sido vulnerados y consideran que Silvia no ha valorado suficiente toda esta trayectoria. Por este motivo han decidido adoptar esta actitud tan destructiva.
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De estos nueve trabajadores, los siete restantes han formado un grupo muy cohesionado, apoyándose unos a otros, comiendo juntos, hablando de forma oculta con el Sindicato y ayudándose en las labores diarias para evitar ser sancionados. Cuando un trabajador del grupo tiene exceso de trabajo, todos los demás se reparten las tareas para poder realizar dichas tareas en el tiempo estipulado. Pese a no ser un grupo formal, ya que son de distintos departamentos, sí que han realizado un escrito a Silvia, quejándose de la situación en la que se encuentran y pidiendo más comprensión y reconocimiento. De no ser así, el grupo está totalmente determinado a tomar medidas legales.
Los integrantes de este grupo son los siguientes: o
Ricardo: Un trabajador muy analítico, considera que no está suficientemente valorado dada la formación que tiene y las habilidades que tiene resolviendo soluciones de forma rápida y efectiva.
o
Milagros: introvertida y muy hermética, muy desconfiada con todos los trabajadores (excepto con este grupo) y es muy observadora y objetiva.
o
Laura: la más veterana de todos, con gran experiencia y formación en el área de ventas y muy hábil para trabajos y tareas que requieran innovación y dinamismo.
o
Rosario: la más joven de todos, pero con mucha determinación y seguridad. Es reivindicativa y es la que está en todo momento en contacto con el Sindicato, enviando informes de las vulneraciones que cometen Silvia y Yolima. Además, es la que coordina al grupo y la que redistribuye las tareas cuando algún miembro del grupo necesita ayuda.
o
Marcos: amplia experiencia en investigación de mercados, muy analítico y muy hábil realizando análisis de la competencia.
o
Israel: administrativo, trabaja archivando y gestionando la documentación contable y fiscal.
o
Julio: positivo y alegre, confía en que todo va a mejorar y considera que Silvia puede cambiar su actitud. Muy hábil para el trato con el público y con un carisma especial para ser escuchado.
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Cuando la gente está desmoralizada Julio siempre intenta ver el lado bueno de las cosas.
SE PIDE 1. Anali za la situación actual en mat eri a del capital humano de Exoti c Fruits: A modo de contextualización explica, desde un prisma analítico, cuál es la situación en la que se encuentra el personal de Exotic Fruits, define porqué ha llegado a este punto, y qué consecuencias le esperan si no se interviene.
La empresa se encuentra en un estado muy crítico en cuanto al personal, no se puede decir que hay un equipo de trabajo, sino un grupo. En este caso destaca principalmente que hay un liderazgo único por parte de Silvia, no sabe delegar, solamente tiene de apoyo a su secretaria y además ni siquiera tiene una formación adecuada para poder desarrollar mejor su trabajo como directiva. Se da una alta importancia en la jerarquía, es decir, Silvia ha creado un alto escalón entre ella y los trabajadores, lo que provoca que haya una relación lejana, influencia negativa y autoritaria sobre los trabajadores, que dan más resultados por miedo a ser sancionados que por eficacia. Por ello se hace énfasis en los resultados individuales, en los errores individuales que además se hacen públicos y sirven de amenaza. Por ello existe una falta total de objetivos de equipo de trabajo, como que, cada uno no tiene una tarea bien definida, ya que tienden a ayudarse entre ellos para conseguir las tareas a tiempo, por evitar sanciones aunque desconozcan o no tengan suficiente formación para poder afrontar ese trabajo; no tienen claros los límites del alcance de su trabajo, porque aparte de ayudarse entre ellos, la definición de los puestos de trabajo es muy rígida sin profundizar en unas necesidades específicas de cada departamento para un mejor resultado final; como no hay delimitación de tareas y existe una colaboración secreta entre ellos, y además no tienen autoridad alguna de decisión, los trabajadores no pueden tener resultados individualizados más eficientes, porque además de elaborar sus tareas de malas maneras, se ayudan entre ellos lo que hace que pierdan tiempo en otras tareas y no dediquen el tiempo y la concentración necesaria para las suyas propias; y además, la formación de un grupo que quiere
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boicotear la empresa define claramente una situación de malestar de los traba jadores, que no pueden permitirse comer o acudir al médico, que no se les permite el error, que temen ser sancionados con cada acción que realizan. Con lo cual, tratamos ante una situación de crisis interna que puede explotar en cualquier momento y se verá reflejado tanto en el funcionamiento interno como en el externo, que además, si se realiza un análisis profundo, la situación económica de la empresa debe estar en declive por el conflicto que se ha generado desde que Silvia está al mando. En resumen, si no hay unas metas claras para la consecución de objetivos no habrá cohesión necesaria en el equipo de trabajo y será más difícil conseguir los objetivos establecidos, aunque en este caso ni siquiera los hay. Dado que Silvia no muestra interés alguno por sus trabajadores, no hay una proyección clara de las metas del futuro de la empresa, finalmente, los trabajadores no sabrán por lo que están exactamente trabajando, sino que simplemente cumplirán lo que se les exige con temor a obtener sanciones sin que esas tareas sean por y para la eficiencia de la empresa y del equipo. Si Silvia no adopta la figura de líder, acabará siendo un rotundo fracaso la empresa, como una orquesta que no puede funcionar sin director, debe existir un funcionamiento cohesionado, y si la directora no es capaz de desarrollar esta competencia, difícilmente tendrá la capacidad de generar bienestar para sus trabajadores. En este sentido, los miembros del equipo se van a sentir incómodos ya que de alguna manera están acostumbrados a trabajar de manera individual tal y como lo hace su director. La falta de comunicación crea separación del equipo, literalmente en esta empresa se ha creado bandos, y se está fusionando una guerra entre los empleados y la directora. Estas situaciones acabaran por provocar una situación de imposibilidad de trabajo y mala fama que atraerá a trabajadores cada vez menos cualificados, huida de los trabajadores que ya están en la empresa, decadencia del rendimiento global, malos resultados y mala reputación, y pérdida de clientes. En consecuencia, la empresa podría perder su prestigio y acabar totalmente arruinada ante el mercado y como consecuencia acabar cerrando.
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2. En relación a la situación actual, se necesitará lo siguiente: -
Define los equipos informales y los equipos formales, resaltando las principales diferencias entre ambos
-
Identifica qué equipos informales de trabajo se aprecian en Exotic Fruits y argumenta si consideras positiva la existencia de dichos equipos.
-
¿Qué aciertos y qué errores están cometiendo estos equipos para gestionar el conflicto que tienen con Silvia?
-
Siguiendo la tipología de Meredith Belbin, te pedimos que otorgues un rol a cada trabajador. Justifica tu decisión.
EQUIPO FORMAL Objetivo principal
Beneficio, eficiencia y servicio
Origen
Gerencia general
Influencia sobre los
Autoridad y recompensas
integrantes
monetarias
Comunicación
De superior a inferior
Líder
Satisfacción y seguridad de los miembros Espontaneo Personalidad De persona a persona, todos los canales
Designado por la organiza-
Surge espontáneamente del
ción
grupo
Relaciones interper-
Establecidas por la norma de
sonales
trabajo
Control
EQUIPO INFORMAL
Espontaneas
Amenazas y uso de recom-
Mediante sanciones sociales
pensas
estrictas
Tabla 1 Comparación entre equipo formal e informal (Fuente: ENEB. Apuntes de Gestión de personal y Habilidades directivas)
Según lo que hemos aprendido en los apuntes de la asignatura, existe una separación entre equipos formales e informales de trabajo, en este caso Exotic Fruits no se puede clasificar en ninguno de los dos. Dado que hemos mencionado que en realidad no funciona como un equipo de trabajo, sino como un grupo, también debemos destacar que de ambas clasificaciones destaca distintas características.
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Más concretamente, estamos ante una líder que surge de una relación personal del líder anterior, por un matrimonio, Silvia no conoce la empresa y no tiene la formación ni la predilección necesaria para dirigir Exotic Fruits; además no fue elegida por el equipo, sino que su mandato fue forzado con la jubilación de su marido Antonio. La comunicación con los empelados es prácticamente nula, ya que trata de evitar conversaciones directas, cualquier contacto visual y si puede, maneja la situación a través de correo electrónico. No hay relaciones entre la directiva y los empleados, únicamente se menciona su secretaria como mano derecha, en la que suponemos que debe de tener algo de confianza, pero en los demás hay una relación nula y además f unciona a base de restricciones y sanciones, por ello se han creado grupo de personas dentro de la organización, unidos en contra de la dirección y para ayudarse. Este punto es un tanto positivo, dado que muestra la unión del personal para conseguir los objetivos y lucha en contra de la situación, ello muestra que pueden y tratan de trabajar unidos, y es un aspecto positivo para desarrollar un equipo de trabajo real. Ese pequeño grupo está formado por nueve trabajadores que muestran distintas habilidades y recursos muy importantes tanto para el mismo grupo como para la empresa, porque hay empleados tanto antiguos como no tanto, que entre ellos se apoyan y han creado un mismo objetivo: boicotear la dirección. Aunque ese objetivo resulta negativo para la empresa, si Silvia cambiara su manera de dirigir y consiguiera invertir ese efecto, podría crear un equipo potente de trabajo, con componentes clave de distintos departamentos. Generalmente, si analizamos este equipo/grupo que se ha formado, tiene sus ventajas y desventajas frente a su objetivo. Entre las ventajas podríamos situar que está formado por distintos profesionales en sus ámbitos que proporcionan un campo de actuación más amplio para ayudarse entre ellos y poder conseguir las tareas impuestas por Silvia; por otra parte, sus distintas personalidades, tanto analíticas, como de coordinación, innovación y además con una parte clave, el positivismo de Julio que ayuda a conllevar esa situación. No obstante, la empresa se compone de treinta trabajadores, por lo cual, este grupo es minoritario sobre el total, y si tienen un objetivo tan alto, que es destituir la di-
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rección, necesitaran más apoyo, aparte de la colaboración continua con los sindicatos. Por lo cual, su forma de colaborar conjuntamente, su organización en el grupo, las consultas externas a sindicatos y su lucha es bastante eficaz, con sus fallos de falta de unión con el resto de empleados y una lucha en secreto sin comunicación a la dirección. Por ello, durante un tiempo pueden funcionar, pero si no empiezan a corregir esos fallos, la actitud de Silvia si se entera de esas acciones, según su trayectoria, podría suponer el despido de todos. La teoría del Dr. Meredith Belbin dice: “Un Rol de Equipo es una particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una determinada manera.” Esta teoría se ha desarrollado para definir esos comportamientos que aportan características negativas y positivas a un grupo o equipo de trabajo. Los nueve trabajadores que vamos a analizar son distintos entre ellos y les vamos a asignar un rol.
Carolina y Miguel: coordinador y cerebro. – son veteranos en la empresa, manipulan la situación haciendo mal sus tareas, pero a la vez manejan la situación con decisión de destruir la dirección. Dejan de lado sus tareas, haciendo que los demás tengan que colaborar. Podrían denominarse los originales de este movimiento.
Ricardo: investigador de recursos. – muy eficaz en sus tareas pero a la vez desilusionado por la falta de valoración de su trabajo. Siendo analista este rol le cuadra por las tareas que desarrolla.
Milagros: monitor evaluador. – aunque no se muestra directamente que tareas desarrolla, si se data que es observadora y objetiva. Aunque la falta de confianza en los demás y su personalidad introvertida pueden ser un punto negativo, su rol es mental, su capacidad de observar puede aportar mucho al equipo.
Laura: implementador. – dado que es muy hábil en innovación y dinamismo, este rol le cuadra a la perfección por eso, podría llevar a cabo las ideas del grupo y además darles un giro distinto que puedan aportar más para el conjun-
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to. Esa actitud además es propensa a convencer mejor a la gente a la hora de nuevas acciones.
Rosario: especialista. – aunque es la más joven del equipo, aporta ideas claras y actúa de enlace con el sindicato. Sus acciones son cruciales en el objetivo de grupo tanto por parte de sus actuaciones con profesionales externos como en la redistribución de tareas, organiza los recursos i nformativos y humanos.
Marcos: impulsor. – siendo analista de mercados, y estando en una situación económica muy cambiante y turbulenta, en los últi mos años, y destacando por esa habilidad, debe de tratarse de una persona que sabe trabajar bajo presión y tomar decisiones rápidas. Puede ser retador para el equipo y tener actitud proactiva, es decir, lanzadora de acciones.
Israel: finalizador. – su tarea de archivo y gestión de documentación muestra que es una persona que sabe estar haciendo un control posterior de las acciones de la empresa, es decir, en este caso hace la última revisión de que las tareas se han realizado como es debido y además de colocar cada cosa en su lugar. Por ello, debería encargarse de los plazos y el control de los resultados esperados.
Julio: cohesionador. – su actitud paciente y positiva ayuda al equipo a pensar más deliberadamente sus acciones y así a través de escucharlos y motivarlos, mantiene la armonía del equipo.
Ilustración 1 Roles de Exotic Fruits (elaboración propia).
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3. Háblanos ahora del papel de Silvia como l íder. Se pide: -
¿Qué tipo/s de poder crees que tiene?
-
¿Consideras que Silvia tiene poder o autoridad? Justifica tu respuesta
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De las características de un líder, ¿Qué aspectos concretos debería traba jar Silvia para ser más completa como tal?
-
Propón acciones para mejorar esas competencias en materia de comunicación, motivación, premios y cohesión grupal.
Silvia se convirtió en jefa tras jubilarse su marido Antonio. Entre las características de un jefe podemos destacar que debe ser el responsable de la empresa y tener constancia de lo que ocurre a nivel de relación, debe dar resultados como jefe y hacer crecer a sus empleados, debe tener distintas habilidades que aporten de manera positiva a la empresa, algunas de ellas deben basarse en el trato con los empleados en el día a día. Entre sus funciones principales debe estar la persuasión, delegar en los demás y hacerles participar. Tras este análisis objetivo y teórico de un jefe, si hacemos una comparación con Silvia, vemos que no cumple ninguna función y tampoco posee ninguna de las características. Dado que no conoce la empresa ni posee conocimientos tanto dela empresa como del ámbito para poder conocerla, no tiene relación alguna y tampoco quiere tenerla con los empleados. Dada la inexistencia de relación, aunque posea habilidades positivas no las transmite al equipo, ni tampoco aprende de el para crear nuevas habilidades según su entorno. No delega sus funciona, aunque si consta que tiene su secretaria, pero dado que ninguna de las dos tiene formación, tampoco será capaz de hacerle partícipe de sus acciones con resultados positivos en la empresa, no persuade a sus empleados, los amenaza y castiga a base de sanciones y ejemplos negativos, y tampoco nos consta y no creemos que los haga participar de manera activa en las decisiones de las estrategias de la empresa. Por ello, en la distinción entre poder u autoridad, Silvia lo único que tiene es un poder negativo bajo el rol de jefe sobre los demás, por sus actuaciones y tiene autoridad gracias al puesto que ocupa.esarrolla un poder coer-
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citivo en la empresa. Este poder proviene de la capacidad que tiene una persona o líder en este caso, para influir en los demás de una manera negativa, a través de castigos, sanciones o puesta en evidencia. Los empleados pueden hacer más horas para evitar sanciones, o como en el caso de Exotic Fruits, se unen para conseguir acabar sus tareas. Este poder ayuda a controlar el comportamiento de los empleados y hacer que cumplan con las políticas de organización, pero si se acoge de manera positiva a este poder, en este caso, Silvia únicamente impone. Silvia, para afrontar su puesto de líder, debería primero ganar confianza en sí misma y después en sus empleados, ello podrá empezar a conseguir si se forma en la materia. Los conocimientos específicos genéricos del mundo de la empresa y del mercado al que pertenece, y los conocimientos específicos de Exotic Fruits, le permitirán tener un campo de trabajo mucho más amplio, dar poder de decisión, mejora de resultados, estabilidad en su trabajo, entre otros factores positivos. Por ello, creemos que sería el primer paso a dar como líder, convertirse en profesional. Debe buscar más comunicación con sus empleados, tener otra visión de las tareas que desarrollas, le aportará información genérica de la empresa, y más específica de la cadena de valor de su empresa. Podría mantener otra visión de las tareas ejercidas de sus empleados, lo cual cambiará tanto las actividades a realizar, como tareas para asignar, manera de criticar y sancionar. Podría ser un arma de doble filo, porque le aportaría a ella como persona y como líder, y además cambiaría su visión de los empleados, y ello mejoraría la relación directa entre jefe y subordinados. Si estos dos últimos puntos surten efecto, la relación entre todos podría cambiar y comenzar a dar frutos, evitando la falta de comunicación, el miedo a expresarse, la duda ante las consultas, decisiones y objetivos individuales de los empleados. Podría ser el camino a la armonía en la empresa, y cambiar así la visión de futuro tanto por parte de Silvia para ver cómo quiere encaminar el negocio, como delos empleados sobre su permanencia como empleados y sobre la integridad de la empresa. Si todo ello funciona, sería el comienzo de los cimientos del equipo de trabajo, evidentemente, tras la época de negatividad, del boicot y la negación por parte de Silvia, sería un camino duro, lento y difícil, pero es la única
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solución a medio largo plazo para salvar el negocio. Si consigue que todos puedan cooperar, la gestión se vuelva hacia los objetivos estratégicos de la empresa, todo el funcionamiento cambiaria. En consecuencia, tanto el líder como los empleados deben saber claramente cuáles son las metas y los valores de la empresa, se deben establecer los métodos y procesos necesarios que se deben llevar a cabo para conseguirlo, es decir, dar a conocer a todos los integrantes el lugar que ocupan en la empresa. Para ello también deben adoptar un entorno de trabajo distinto al que tienen, aunque no se especifica cómo es físicamente, anímicamente debe resultar cómodo, agradable, limpio y ordenado, además de tener toda la tecnología y herramientas necesarias para conseguir los objetivos de la producción y una gestión eficiente del equipo de trabajo. Tanto la gestión de los integrantes, como del espacio de trabajo, también lo es el tiempo, cada trabajador debe saber el tiempo que tiene y que necesita para desarrollar sus tareas, específicamente para cada una de ellas, y así tratar de separar por prioridades, necesidades y sus posibilidades en cada momento concreto en sus labores. Se deben programar reuniones, pero deben ser productivas para el jefe y para sus empleados, que no hagan perder el tiempo a nadie, se es más eficiente en tiempos cortos y constantes, que en reuniones largas. Aunque englobamos el equipo de manera general, conforme avancen en sus relaciones, deben comenzar a analizar sus fortalezas y debilidades como equipo, para ver por donde han de enfocar sus acciones, donde prestar más atención en el conjunto y donde dar más libertad individual. Silvia es famosa por sus sanciones, restricciones y la puesta en evidencia del personal, debe invertir esa actitud en una totalmente positiva, sin dejar de lado el control del comportamiento del personal y las políticas de integración en la empresa, pero debe incluir también la motivación al grupo. Los empleados deben tener incentivos para elaborar sus actividades y bonificaciones y premios por destacar en sus secciones. Cada persona posee distinta personalidad, habilidades, talentos, todos tienen algo que aportar al conjunto, Silvia con el apoyo de los demás obviamente, debe intentar descubrir cuáles son esos aspectos y cómo puede
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usarlos para el conjunto de todos los empleados y para las metas de empresa. La misión y visión de empresa se deben establecer según los recursos y capacidades poseídos, por ellos debe profundizar en conocer a sus empleados. Su actitud autoritaria no es bien percibida, no está ejerciendo una influencia positiva en el equipo, inspira temor, incluso odio por parte delos más veteranos. Debe mostrarse más receptiva, confiar en su equipo y delegar más tareas, tiene distintos profesionales que tienen mucho que aportar a la organización, solo debe descubrirlos. Todo esto no es posible si no se mantiene a lo largo del tiempo esta actitud, aportando al equipo lo que aporta, es decir, en respuesta a sus acciones realizar contracciones positivas y además llevar un control preciso de lo que ocurre en los distintos ámbitos, para detectar los fallos con la mayor brevedad posibles y darles solución. Como acciones más inmediatas, recomendamos asignar tiempos de descansos, no solo para comer sino para que los empleados puedan cargar pilas para seguir con fuerza y motivación son sus tareas, y además no penalizar las visitas al médico con más horas, siempre que sean justifi cadas. Premios a corto plazo pueden ser tanto económicos, como en días libres o vacaciones, como por ejemplo si un mes caen dos puentes, pero no pueden acogerse a ellos, partir a los empleados, para que una parte se vaya un día y el otro, otra parte del personal. En la actualidad, destacan mucho las empresas que motivan a los empleados a graves de acciones externas, como grabar un video, conseguir un reto deportivo o culinario y demás actividades de ocio y les premian con objetos materiales o destinos vacaciones, para fomentar la relación y competitividad positiva entre empleados, mantener sus emociones positivas y premiar su trabajo. También funcionan las jornadas más cortas, intensivas, que se mantienen por consecución de objetivos, si se consiguen X euros en ventas semanales, la semana se mantiene en jornada reducida, si son tiempos difíciles y se necesitan otras vías para conseguir las ventas, ampliar la jornada.
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4. Silvia no sabe qué hacer con la desmot ivación y el bajo rendimi ento de Carol ina y Miguel. Ella, fiel a su estilo, aboga por despedir a los do s traba jadores, per o son tan veteranos que result aría demasiado costoso par a la empresa. Por este motivo, ha pensado en aplicar el empowerment como último recurso. Se pide: -
Como asesor, debes junto con Silvia, elaborar un Plan de Acción de Empowerment para Exotic Fruits.
Silvia enfoca el empowerment para reducir el coste de despido de dos empelados muy antiguos en la empresa, pero en realidad ese enfoque es erróneo, estos empleados le pueden aportar mucho más de lo que cree, dado que han estado durante la trayectoria de la empresa y conocen el funcionamiento y el pasado de la organización. Si es verdad, que las bajas continuas, el boicot a la empresa, dejar sus tareas de lado son motivos justificados para un despido, pero el desencadenante de esta situación ha sido ella misma, y por ello, adoptar este recurso antes de cometer decisiones drásticas puede cambiar la situación. En la historia del empowerment, las consecuencias que más destacan se enfocan en la mejora de productividad de los empleados cuando participan activamente en las decisiones, haciendo así su trabajo más significativo. Ello me jora la eficacia colectiva, es decir, aplicando medidas para unos empleados, se consigue mejoras para el equipo en conjunto, en compromiso organizacional, lealtad y confianza, justicia y respeto, capacidad de aprendizaje y mejora personal, es decir, una mayor satisfacción de los empleados. Entre los beneficios del empowerment Silvia se debe centrar y valorar que puede evitar la situación del boicot creada, las consultas al sindicato y evitar los conflictos planteados. Debe recompensar a sus trabajadores y darles más flexibilidad individual, para que se sientan más importantes y motivados en su trabajo, encauzaría mejor las técnicas del empowerment. El boicot de los veteranos también es motivado por sus técnicas antiguas de trabajo, hacerles evolucionar y a la vez evolucionar Silvia aportaría mayor desarrollo personal y de talentos de ambas partes, que aportarían más a la organización además de sentirse más satisfechos consigo mismos y con su trabajo.
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Los objetivos deben situarse en una línea temporal no muy extensa y progresiva, separando los momentos por necesidad y evolución de ambas partes.
Cambio y mejora
Más autonomía
Mayor identificación con el trabajo
Incremento de lacompetencia y autoestima
Conseguir metas y resultados más altos
Aprendizaje de nuevas habilidades
Aceptación de trabajos más difíciles y con mayores riesgos Ilustración 2 Círculo del empowerment
El primer paso, el cambio y la mejora, deben verse reflejados antes de nada en la actitud de Silvia hacia Carolina y Miguel, debe captar su interés y atención y motivarles a pasar juntos por el cambio. Ella debe mostrarse más comunicativa y comprensiva, entender las labores de ellos para ver que necesidades tienen o pueden llegar a tener, donde puede hacerles evolucionar y darles más autonomía para pasar a la siguiente fase. Carolina y Miguel deben saber que están siendo parte del progreso, deben decidir si van a colaborar y poner su parte si es así. Este paso debe realizarse en una primera toma de contacto, distinta a la comunicación que solían tener, en un tiempo muy corto, máximo una semana si el trabajo lo permite. El siguiente paso es la autonomía, como ya hemos mencionado, para ello Silvia debe sabe que labores realizan y debe ver que son capacitados para realizar por si solos. Después de treinta años en la empresa, deben de tener muchos conocimientos interiorizados, tanto de la materia como del funcionamiento de la empresa en general. Ellos mismos deben participar y hacer ver t odas las tareas
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que realizan, que la mayoría de veces son pasados por alto por el ejecutivo, mostrar donde pueden mejorar, ser autocríticos y a la vez mostrar cuáles son sus puntos fuertes, qué más pueden aportar a la empresa aparte de lo que ya hacen. Este proceso debe realizarse en un plazo corto, según la actividad que realicen Carolina y Miguel, dado que no se especifica, es difícil concretar este tiempo, pero máximo podríamos hablar de un mes, si las tareas son cíclicas. Paso tres, mayor identificación del trabajo, cuando ya tengan claro las tareas que se ejecutan a diario, los recursos y capacidades identificados tocara analizar que partes se deben enfocar más. Si Carolina y Miguel trabajan mano a mano, en el mismo departamento, se pueden repartir las responsabilidades, haciendo así más eficiente su trabajo y los tiempo realizados; en cambio, sino trabajan en el mismo departamento, siendo los más veteranos, deben adoptar puestos de mayor responsabilidad en sus sectores, pero liberándoles de las actividades más cotidianas que puedan hacer otros compañeros y así darles a ellos también el voto de confianza y mayor motivación. Este proceso no debe de durar de más unos días de deliberación, dado que si ya tenemos claro lo que se hace y lo que se necesita, es jugar a prueba y error, dar nuevas responsabilidades y ver si son capaces de afrontar, si ello no les desborda con más trabajo, si tienen las herramientas necesarias, si necesitan mayor formación, etc. El siguiente paso, aprendizaje de las nuevas habilidades, va unido al paso anterior por la toma de decisiones según el desarrollo de la situación, dado que habrá nuevas responsabilidades que se fomenten con tiempos más cortos y otras que necesiten alargarse más por el ciclo del trabajo. Daríamos de límite un mes. Cuando ya hayamos establecido todo para el funcionamiento, nuevos puestos y responsabilidades, llegara el momento de poner metas, objetivos y proyectar las situaciones deseadas, hablamos del quinto estadio conseguir metas y resultados más altos. Según las necesidades de la empresa y del departamento al que pertenecen ambos empleados, tendremos que establecer objetivos más específicos, numéricos y temporales. Esa decisión se puede tomar entre ciclos de trabajo, y no debería de ocupar un de días, dado que tenemos profesionales en la empresa que se encargan de analizar situaciones extremas e internas y nos pueden detallar cuales son nuestras necesidades.
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Llegados a este punto, tenemos ya un funcionamiento totalmente distinto de lo que se hacía en el pasado en nuestra empresa. La situación ha dado un giro, nuestros empleados están volcados en sus nuevas tareas, Silvia ha cambiado de actitud, se ha estabilizado la situación y se ha creado la nueva rutina. Este proceso se denomina incrementar la competencia y aumentar la autoestima. Sometidos en las nuevas tareas, únicamente les queda pulir detalles según nuevas situaciones que vayan surgiendo, por ello, en esta etapa, el personal y la dirección adoptan confianza en sí mismos, aumenta su autoestima cada vez más, trabajan más seguros de sí mismos, asumen responsabilidades, toman otras decisiones que antes les eran desconocidas y progresan hacia sus objetivos individuales y los globales de la empresa. Por ello, para aprovechar aún más la mejora de la situación, la empresa en su punto más f uerte, debe aumentar la competencia, en nuevos mercados o productos, a través de la diversificación o avanzando sobre lo que posee. Este proceso se puede alargar más en el tiempo, dado que no solo depende del funcionamiento interno de la empresa, sino también de las percepciones que se tengan del mercado actual. Avanzar el negocio supone nuevos objetivos, aumento de la actividad, puede que nuevas responsabilidades o más personal, descentralización de la empresa o ampliación del negocio en otros puntos geográficos. Este proceso puede durar de medio a un año. El ultimo estado del empowerment se basa en aceptar los trabajos más difíciles y con mayor riesgo, siguiendo la misma línea, si el negocio avanza, los más veteranos deben avanzar con él, y estos nuevos procesos pueden suponer un salto a otro nivel en la empresa, por debajo de la dirección en este caso, porque Silvia habrá avanzado con ellos, pero si más alto de donde se situaban, encargados de otras tareas, materias o empelados. Este proceso puede durar entre uno y dos años. Resumiendo, si realmente se lleva a cabo el empowerment hasta el final, Silvia, Carolina y Miguel habrán avanzado, la empresa estará en plena evolución y mejora, y se deben aprovechar esas oportunidades para crecer en todos los aspectos. El negocio debe ir hacia adelante, los objetivos deben ser mayores en proporción de los resultados.
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Silvia piensa que es mejor emplear el empowerment que despedir a Carolina y a Miguel, porque le resultaría demasiado costoso dada la antigüedad de ambos, que llevan treinta años en la empresa. Su inspiración se puede ir en cualquier vía de las distintas que presenta el empowerment, en total son ocho y puede sacar de cada una provecho. Antes que nada, y sabiendo la situación actual, su necesidad primaria se podría enfocar en la Inspiración basada en los equipos, porque debe entender que para que funcione su empresa debe dar importancia vital a su equipo, que los necesita para funcionar, y no solo a los dos a los que aplica este proceso, sino el conjunto de los treinta con los que cuenta actualmente. Necesita aprender de ellos y viceversa, pero para ello deben crecer juntos. Aunque pensar en el equipo es primordial, debería plantearse también la Inspiración estratégica, por el mero hecho que ella no tiene la formación necesaria para el puesto que ocupa ni conoce lo suficiente aun la empresa; por ello, la ayuda de consultores externos o incluso una dirección externa temporal podría darle tiempo para el empujón que necesita. Pero, como hemos comentado antes, en las etapas del empowerment, se espera su mejora junto a Carolina y a Miguel, por ello puede que no sea la primera opción de inspiración. La base del empowerment es mejorar las relaciones del personal y los directivos, fomentando la comunicación y la relación más cercana a través de oportunidades al personal, asignándoles otras tareas y responsabilidades, para incrementar el trabajo individual, y así mejorar la evolución del personal. Por otra parte, desde un punto más sentimental y psicológico, se podría adaptar a la inspiración filosófica, por el trato y la relación que tiene con los empleados de su empresa. Dad la inexistencia de relación entre la dirección y los trabajadores, la actitud déspota, sancionadora y castigadora de Silvia, necesita replantearse donde está fallando y como puede cambiar la situación, pero eso también lo ira aprendiendo en las etapas. Aunque realmente lo que ocurre y analizando estas situaciones en las que se podía enfocar, la inspiración de división de poder y autoridad, sería realmente la que acoge todos los casos, dado que tiene que darse cuenta que esa manera de dirigir una empresa no funciona. Tiene problemas de trato con el personal y problemas que han surgido del personal a consecuencia de ese trato. Por ello, como primer paso es darse cuenta que no es la manera de dirigir una em-
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presa, que debe evolucionar, empezando por ella. Por lo cual, esta inspiración acogería las tres anteriores, basándose en que pensar en su comportamiento es el primer paso y por lo consecuente en todo lo que tiene que mejorar. Entonces, ¿por qué empowerment? Porque engloba todos los recursos y capacidades de una empresa, como el capital, la mano de obra, la producción y las ventas, tecnologías disponibles y las que se precisan, el equipo y los empleados en sí, todo ello, a través de una manera eficaz y un uso efectivo de esos recursos. Se trata de optimizar lo que poseemos para conseguir los beneficios máximos, aunque ello suponga dejar de lado la antigua manera de gestionar y dar oportunidad a los empleados de mostrar lo mejor de sí. De tener un ambiente en el cual todos los empleados de todos los niveles sientan que su trabajo es importante a nivel de la actividad empresarial, que son importantes dentro de sus áreas de responsabilidad. Debemos usar el empowerment como una herramienta estratégica que potencia el liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y no al grupo de trabajadores, que la calidad del todo, empresa y todos sus componentes, no solo sean una filosofía para motivar, sino un sistema para funcionar. Esla manera de crear una nueva figura gerencial, compartiendo parte de la autoridad y poder con sus subordinados. Fomentar las razones de interés genéricas como la competencia global, respuestas rápidas a las necesidades de los clientes y una autonomía del trabajador con mayor preparación. Por parte de la gerencia, se exige la confianza mutua con los empleados, a través de la transmisión de la información necesaria para el desarrollo de sus tareas, y que sea otorgada a cada uno según sus competencias. Además de premiar esa autoridad que adoptan los empleados a la hora de tomar decisiones. La diferencia de entre delegar y dar poder a los trabajadores se sitúa en la forma organizacional, posterior a ese acto, de la empresa. En el primer caso hablamos de jerarquía, una distribución piramidal; pero en el segundo caso de un sistema de red de trabajadores. En todo caso, se trata de un esfuerzo y recompensa mutuo, ambas partes, empresa y trabajadores, deben poner de su parte `para conseguir estos objetivos.
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