Gestion de La Formacion en Las Organizaciones (2010-Pereda y Berrocal)

Gestión de la formación en las organizaciones

Consulte nuestra página web: www.sintesis.com En ella encontrará elPROYECTO catálogo completo y comentado EDITORIAL PSICOLOGÍA. MANUALES PRÁCTICOS Directores: Manuel Maceiras Fafián Juan Manuel Navarro Cordón Ramón Rodríguez García

Gestión de la formación en las organizaciones Santiago Pereda Marín Francisca Berrocal Berrocal

Elena García Vega José Guitiérrez Maldonado Mireia Mora Bello Susana Suarez González

“Este documento se ha realizado con la Ayuda Financiera de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autores y en modo alguno debe considerarse que refleja la posición de la Unión Europea”

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A. © Santiago Pereda Marín Francisca Berrocal Berrocal

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A. Vallehermoso, 34. 28015 Madrid Teléfono 91 593 20 98 http://www.sintesis.com ISBN: 978-84-995893-8-1 ISBN: 978-84-995868-6-1 Depósito Legal: M. 33.692-2012 Impreso en España - Printed in Spain

1 Índice

Prólogo ...................................................................................................................

1.

2.

3.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal .......................

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1.1. ¿Qué es la formación del personal? ......................................................... 1.1.1. Entrenamiento, capacitación, desarrollo y adoctrinamiento, 14. 1.2. Contexto socioeconómico de la formación del personal ......................... 1.3. Valor estratégico de la formación del personal ........................................ 1.4. Formación del personal y gestión de recursos humanos ..........................

11

El sistema de formación del personal ..........................................................

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2.1. El planteamiento sistémico de la formación del personal ........................ 2.2. El enfoque de cliente en la formación del personal ................................. 2.3. La calidad total en la formación del personal .........................................

43 57 61

La definición de las exigencias y necesidades de formación ......................

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3.1. La formación del personal como proceso continuo ................................ 3.2. El proceso de definición de las necesidades formativas ........................... 3.3. La definición de las exigencias de formación .......................................... 3.3.1. La elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo, 73. 3.3.2. La elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos, 75.

69 71 73

5

18 25 30

Atención psicosocial en emergencias

3.4. La definición de las necesidades de formación ........................................ 78 3.4.1. La definición de las necesidades de formación dentro de la gestión integrada de recursos humanos, 82. 3.4.2. El análisis de necesidades de formación, 85. 3.5. Problemas en la determinación de las necesidades de formación ............ 116

4.

La elaboración del plan de formación ........................................................ 121 4.1. El plan de formación ............................................................................. 4.2. La elaboración del plan estratégico de formación ................................... 4.3. La elaboración del plan anual de formación ........................................... 4.3.1. Definir la situación actual, 141. 4.3.2. Definición de los objetivos de formación, 141. 4.3.3. Definir las acciones formativas, 143. 4.3.4. Elegir la solución formativa, 144. 4.4. La implantación de la formación ...........................................................

5.

162

Gestión económica de la formación ............................................................ 165 5.1. El presupuesto de formación .................................................................. 5.2. La elaboración de los presupuestos de formación ................................... 5.2.1. Criterios para establecer el presupuesto de formación, 168. 5.2.2. Comparación del presupuesto necesario y el presupuesto disponible, 170. 5.3. Tipo de costes de la formación ............................................................... 5.4. Proceso de cálculo de los costes de la formación ..................................... 5.4.1. Determinación de los costes directos de una acción de formación, 178. 5.4.2. Determinación de los costes indirectos, 194. 5.4.3. Determinación de los costes totales de una acción de formación, 206.

6.

121 123 140

165 166

171 176

La implantación de la formación: el diseño de la acción formativa ........ 207 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

El diseño de la acción formativa ............................................................. Definir los objetivos de la acción formativa ............................................ Seleccionar y organizar los contenidos teóricos y prácticos ..................... Definir las estrategias didácticas ............................................................. 6.4.1. Los métodos didácticos, 216. 6.4.2. Los métodos didácticos, 231. 6.4.3. El aula de formación, 233. 6

207 208 214 216

Índice

6.5. Elaborar el cronograma de la acción formativa ....................................... 235 6.6. Diseñar los sistemas de evaluación y elegir los criterios de seguimiento y evaluación ........................................................................................... 240

7.

La evaluación de la formación .................................................................... 241 7.1. ¿Qué implica la evaluación de la formación? .......................................... 7.2. Evaluación de la satisfacción de los formandos ....................................... 7.3. La evaluación del aprendizaje ................................................................. 7.3.1. Técnicas de evaluación del aprendizaje, 257. 7.4. La evaluación de la transferencia ............................................................ 7.5. La evaluación de la rentabilidad ............................................................. 7.5.1. Cálculo de la rentabilidad de una acción de formación, 279. 7.6. La evaluación de la eficiencia de la formación ........................................ 7.6.1. Evaluar la planificación de la formación, 290. 7.6.2. Evaluar el desarrollo de las acciones formativas, 293. 7.6.3. Evaluar los sistemas de control de la formación, 293. 7.6.4. Evaluar los costes de formación, 294.

8.

241 248 253 267 275 289

El marketing interno de la formación del personal ................................... 297 Juan Enrique Piñero Estrada

8.1. La motivación hacia la formación del personal ....................................... 297 8.1.1. Aplicación a la formación, 306. 8.1.2. Relación entre la motivación y la eficacia de la formación, 311. 8.2. El marketing interno de la formación .................................................... 313 8.3. El plan de marketing ............................................................................. 318 8.3.1. Objetivos, 319. 8.3.2. Instrumentos e indicadores de evaluación, 320. 8.3.3. El valor de referencia, 320. 8.3.4. Recursos, tiempos y responsables, 321. 8.3.5. Diferenciación de públicos objetivos, 322. 8.3.6. Acciones de marketing, 324. 8.3.7. Consideraciones generales sobre las acciones de marketing, 330. 8.3.8. La evaluación del plan de marketing, 331. 8.3.9. Ejemplo de plan de marketing de formación, 333.

Bibliografía ........................................................................................................... 341 7

Prólogo

¿Cómo surgió la idea de este libro? Sencillamente, porque a través de nuestra experiencia profesional hemos comprobado que, en muchas ocasiones, se dedican importantes recursos a la formación del personal tanto por parte de las organizaciones como de las distintas administraciones públicas a través de sus subvenciones. Sin embargo, cuando se analizan los resultados de las acciones formativas llevadas a cabo, en muchas ocasiones se encuentran que los participantes las consideran de escasa utilidad, aunque hayan adquirido importantes conocimientos y competencias con las mismas. Asimismo, hemos ido constatando, una y otra vez, que muchos directivos de las más diversas organizaciones consideran la formación, en muchas ocasiones, un gasto en lugar de una importante inversión empresarial. Cuando hemos analizado las causas de estas opiniones y actitudes, nos hemos encontrado, habitualmente, con que las carencias no se suelen situar en los formadores o tutores elegidos, ni en los contenidos desarrollados o en las metodologías formativas empleadas, sino en problemas surgidos con la gestión de la formación; problemas que pueden referirse a cómo se han definido las necesidades formativas, a cómo se ha elaborado la planificación de la formación, a cómo se ha llevado a cabo su evaluación (o a la carencia de la misma), etc. Por otro lado, en la bibliografía sobre formación existen muchos y excelentes manuales sobre los aspectos técnicos de la misma, pero son pocos los que afrontan el tema de su gestión, planificación y evaluación de manera sistemática. Por todas estas razones, decidimos emprender la aventura de elaborar este libro, con la idea de hacer una obra eminentemente práctica y que pueda ser de ayuda tanto para los técnicos y responsables de formación, como para los alumnos de grados y postgrados que se adentran por primera vez en este campo profesional. En el libro, comenzamos abordando el tema de qué implica hablar de la formación desde un enfoque estratégico, explicando cómo se integra dentro de la

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Gestión de la formación en las organizaciones

gestión de recursos humanos y cómo se relaciona con las restantes funciones del área y de la organización. Todo ello nos lleva a abordar los conceptos de sistema de la formación, del enfoque de cliente de la misma y de qué se debe entender como formación de calidad. Para que la formación pueda tener un verdadero valor estratégico, tanto para la organización como para las personas, es preciso concebirla como un proceso sistemático y continuo, en el que se comienza con la definición de las exigencias y necesidades de formación y se continúa con la planificación de la misma. Es necesario, posteriormente, diseñar la acción formativa y evaluar los resultados obtenidos con ella. En este proceso, son importantes los aspectos económicos unidos a la formación, tanto en lo referente a la elaboración y gestión de los presupuestos de la función y de las distintas acciones formativas, como en cuándo se pretende evaluar su rentabilidad. Por último, también se tiene que informar a toda la organización no sólo de las actividades formativas llevadas a cabo, sino también de los resultados obtenidos con las mismas. Es necesario, por tanto, abordar el tema del marketing interno de la formación, tal y como se hace en el último capítulo del libro. De esta forma, esperamos haber conseguido nuestro objetivo de proporcionar, a los profesionales de la formación, una herramienta útil y práctica, que les permita mejorar los resultados obtenidos con su actividad.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

1.1. ¿Qué es la formación del personal? Debido a los cambios que se han producido, y se están produciendo continuamente en el mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y adaptarse a los mismos, se producen exigencias de innovación y flexibilidad en las empresas para mantener su competitividad, por lo que éstas están cada vez más necesitadas de valorar y utilizar adecuadamente su capital humano. Para ser competitivas las empresas deben invertir en la formación y el desarrollo de sus empleados, porque está claro que se ha abandonado una era repetitiva y estable para entrar en otra en la que el cambio y la innovación son la clave para lograr éxitos competitivos. En la misma línea, diversos autores sostienen que la capacidad de innovación de una empresa no se puede medir únicamente por la importancia de su potencial industrial y por el presupuesto dedicado a investigación, sino que lo que es verdaderamente relevante es la adecuación de la inversión en el capital humano en todos los campos de la organización. Esto implica que las empresas deben disponer de personas capaces de hacer frente a la incertidumbre y al cambio permanente al que se enfrentan; por lo que es preciso que las empresas inviertan de un modo inteligente en formación, ya que cada vez se necesita un nivel de competencias más elevado para desempeñar determinadas funciones, de forma que aunque los empleados dispongan ya de competencias adquiridas a lo largo de su formación y de su experiencia profesional, la mayor parte de los conocimientos se quedan, cada vez más rápidamente, obsoletos, por lo que las empresas se ven obligadas a realizar fuertes inversiones para formar y reciclar a su personal.

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Gestión de la formación en las organizaciones

Las organizaciones se han visto obligadas a dejar de pensar a corto plazo y pasar a ser capaces de tomar decisiones para desarrollar objetivos a largo plazo, en función de las capacidades de las personas que las componen y a las contingencias de su entorno. Pero el futuro está cada vez más condicionado por la innovación, lo que obliga a realizar nuevas inversiones que, fundamentalmente, se centrarán en las actividades de investigación y desarrollo, así como en la formación continua del personal. Sin embargo, cuando se habla de inversión en formación, surge automáticamente la pregunta: ¿qué se entiende por formación? A lo largo del libro, se va a definir la formación como: El proceso sistemático y continuo en el que se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa (Pereda y Berrocal, 2011, pág. 302).

En esta definición, se encuentran incluidos los principales elementos de la formación en la empresa: a) Proceso sistemático. La formación no se puede entender como un conjunto de acciones aisladas, por lo general en forma de cursos y seminarios, sino como un proceso complejo, dividido en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones. El proceso comienza con la definición de las exigencias y necesidades de formación existentes en la organización; la delimitación de los objetivos a corto, medio y largo plazo que se pretenden conseguir; el diseño de las acciones formativas que habrá que realizar; la puesta en práctica de dichas acciones formativas; la evaluación de la formación; la gestión del presupuesto, etc. Por tanto, la formación no se refiere al aprendizaje incidental o informal que llevan a cabo día a día los mandos y compañeros de cada trabajador, aunque estas enseñanzas puedan ser muy positivas para las personas y la organización, e incluso haya que fomentarlas. La formación es un proceso sistemático en el que debe haber unos objetivos claramente definidos y que exige una rigurosa gestión, que comenzará con una buena planificación y finalizará con las necesarias actividades de evaluación, para confirmar que se han alcanzado las metas fijadas. b) Proceso continuo. Lo expuesto en el elemento anterior lleva directamente a la segunda característica de la formación en la empresa. La formación 12

El planteamiento estratégico de la formación del personal

para convertirse en una verdadera inversión y adquirir todo su valor estratégico deberá ser concebida como un proceso continuo, integrado dentro de la estrategia de la empresa, que incluye la definición de objetivos, la planificación, la implantación y la evaluación; de forma que cuando acaba un ciclo los resultados obtenidos se convierten en el punto de partida del siguiente. c) Competencias y comportamientos. Los objetivos de formación se refieren a las competencias que es preciso que los participantes adquieran, desarrollen, activen o inhiban, en función de los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, la formación se puede referir a los distintos componentes de las competencias: –

–

– –

Los conocimientos que son necesarios para llevar a cabo el trabajo (saber). En general, cuando los programas de formación se refieren sólo a este componente de las competencias se suelen denominar instrucción. Las habilidades y destrezas que son necesarias para aplicar los conocimientos a la solución de problemas prácticos concretos (saber hacer). En este caso se suele hablar de programas de entrenamiento o capacitación. Al cambio de actitudes (saber estar), en este caso, se les suele denominar programas de adoctrinamiento. La formación también se puede dirigir a los aspectos motivacionales (querer hacer) de las competencias.

Por otro lado, hay programas y acciones formativas que no se dirigen directamente a la adquisición y desarrollo de las competencias exigidas por el trabajo, sino que tienen como objetivo facilitar el desarrollo personal de los empleados; en este caso, a este tipo de programas se les denomina de desarrollo. Un programa de formación puede conseguir su objetivo al desarrollar los participantes determinadas competencias; sin embargo, para que se pueda decir que ha tenido éxito, es necesario algo más, es preciso que los formandos hayan cambiado voluntariamente su comportamiento a partir de las actividades de formación desarrolladas. Por tanto, el objetivo último de los programas de formación que se realizan en la empresa es conseguir que los formandos modifiquen voluntariamente su comportamiento para mejorar su eficacia, eficiencia o seguridad en el trabajo. d) Formandos. El centro de todo el proceso formativo no es el formador, ni el programa de la acción formativa, ni los medios y métodos didácticos

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

utilizados, sino los participantes. Este hecho implica tener muy en cuenta sus necesidades y expectativas a la hora de diseñar y llevar a la práctica las acciones formativas, si se quiere que éstas tengan éxito y se transfieran los nuevos aprendizajes al puesto de trabajo. e) Acciones formativas de distinto tipo. La formación puede ser presencial, a distancia o semipresencial; puede ser en un aula, en el propio lugar de trabajo o al aire libre; puede ser individual o colectiva. Por ello, al planificar la formación, se debe atender a todas las posibilidades existentes para elegir las más adecuadas, en función de la situación concreta, de los objetivos perseguidos, de las características de los participantes, etc. f) Objetivos y planes estratégicos de la empresa. La formación no es una actividad aislada y desligada del resto de las funciones del área de recursos humanos y de la empresa. Muy al contrario, debe planificarse y llevarse a cabo, siempre, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa. Esto es así hasta el punto de que las organizaciones que valoran la formación en su justa medida han comenzado a incluir, entre los objetivos personales y grupales de sus empleados y equipos, objetivos de formación, cuya consecución influye en los resultados de la evaluación del desempeño, repercutiendo en el salario variable de los empleados, de la misma forma que ocurre con los de producción o ventas, por ejemplo.

1.1.1. Entrenamiento, capacitación, desarrollo y adoctrinamiento El concepto de formación, como se ha expuesto, es algo más complejo de lo que puede parecer en un primer momento. Para que la función adquiera todo su valor y toda su importancia, es preciso entenderla con un planteamiento sistémico, con un enfoque orientado al cliente y con un objetivo de calidad, tal y como se explica en el próximo capítulo. Además, para que la formación adquiera todo su valor, también es necesario que se refiera a todos los aspectos implicados en la adquisición, desarrollo, activación e inhibición de competencias, en función de los objetivos de la empresa y las características de las personas que la componen y, según el puesto de trabajo al que se refiera, la formación recibe distintos nombres: a) Formación dirigida a los contenidos del puesto actual que ocupa la persona. Son las acciones formativas que se llevan a cabo para aumentar la eficacia, eficiencia y seguridad de los participantes en el puesto que ocupan en la actualidad. Este tipo de formación recibe, habitualmente, el nombre de entrenamiento.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

Una categoría especial de este tipo de formación es la formación de acogida, que es la que reciben las personas que se incorporan a la organización y que, por lo general, además de los contenidos formativos dirigidos a la adquisición y desarrollo de las competencias que van a necesitar en su nuevo empleo, también suelen incluir informaciones sobre los valores, derechos, normas vigentes en la organización, etc. b) Formación dirigida a los contenidos de un puesto distinto del que actualmente ocupa el participante. En este caso, las acciones formativas estarán dirigidas a que los participantes adquieran, desarrollen, activen e inhiban competencias, en función de las exigencias que van a encontrar en un puesto distinto al que actualmente ocupan. Las promociones internas no son el único caso en el que se utiliza este tipo de formación, ya que también se produce en las situaciones, cada vez más comunes, en las que se esté llevando a cabo algún tipo de reorganización en la empresa (introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo) que modificará el número, tipo y contenido de los puestos de trabajo existentes en la misma. Asimismo, es preciso incluir en este punto, las situaciones de cambio horizontal en las que el empleado cambia de puesto de trabajo, sin que ello implique un cambio de estatus en la jerarquía empresarial. A este tipo de formación se le suele denominar de capacitación. c) La formación puede no estar dirigida a los contenidos de ningún puesto concreto. Son actividades formativas que tratan de favorecer el crecimiento personal de los formandos. Estas actividades formativas son las que se suelen denominar de desarrollo. Ahora bien, la formación también es distinta según el objetivo de las acciones formativas; esto es, según el tipo de competencias que se trata que adquieran, desarrollen, activen o inhiban los formandos con dichas acciones. En este caso, se puede hablar de: a) Competencias básicas. Son aquellos comportamientos elementales que exigen la puesta en práctica de habilidades motoras, destrezas manuales, etc. Por ejemplo, una acción formativa de planchado industrial. Normalmente, a este tipo de formación se le denomina entrenamiento o adiestramiento. b) Competencias complejas. Se refieren a comportamientos complejos, que exigen que la persona lleve a cabo actividades de procesamiento de información y toma de decisiones. Por ejemplo, una acción formativa dirigida a conseguir que los participantes elaboren y gestionen adecuadamente un plan de formación.

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

c) Actitudes y valores. En este caso, las actividades formativas se dirigen hacia el componente saber estar de las competencias; esto es, a conseguir que los formandos adquieran, desarrollen, activen o inhiban determinados valores y actitudes. Por ejemplo, un curso dirigido a desarrollar, en los participantes, la preocupación por la calidad de los productos o servicios de la empresa. En este caso, la formación suele recibir el nombre de adoctrinamiento. A partir de lo expuesto, se puede comprobar que el concepto formación recibe diversas acepciones, utilizándose el mismo término para designar actividades diferentes, o distintos términos para referirse a la misma actividad. Por ello, es necesario unificar y clarificar la terminología empleada, intentando introducir una cierta coherencia en el campo de las definiciones en el campo de la formación (ver figura 1.1):

Figura 1.1. Entrenamiento, capacitación, desarrollo y adoctrinamiento.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

a) Entrenamiento. Se puede definir como las actividades formativas cuyo objetivo es adquirir, desarrollar, activar o inhibir competencias básicas. Tomando como punto de partida el significado que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua da al término entrenar, como preparar o adiestrar, personas o animales, la aplicación más correcta del término entrenamiento parece ser la referida a lo que antes se ha definido como competencias básicas y que se refieren a comportamientos elementales. Las acciones formativas, por ello, deberán ser eminentemente prácticas y estar orientadas a buscar la aplicación inmediata de las competencias adquiridas, ya que, en caso contrario, se deteriorarán rápidamente y, cuando se fuesen a aplicar, sería preciso un nuevo periodo de entrenamiento más o menos largo en función del tiempo transcurrido desde el primer aprendizaje. Por estas razones, las acciones de entrenamiento serán adecuadas cuando se haya detectado la necesidad de desarrollar competencias básicas en los ocupantes de un puesto de trabajo o en personas que van a necesitarlas en un empleo que ocuparán en un futuro inmediato. Lógicamente un programa de entrenamiento no tiene sentido cuando no hay previsión de ningún puesto en el que aplicar de forma inmediata las competencias adquiridas durante el mismo. b) Capacitación. Se puede definir como las actividades formativas que tienen como objetivo que los formandos adquieran, desarrollen, activen o inhiban competencias complejas que exige su puesto actual o el que ocuparán en el futuro. Si se acude a la definición que proporciona el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, del término capacitar, se encuentra que lo explica como hacer a uno apto para una cosa. Por ello, en este caso, la definición del término capacitación se debe centrar en las competencias complejas. Estas competencias, por otro lado, son más resistentes al deterioro que las básicas, aunque la mayor eficacia de las acciones formativas se consigue cuando las adquiridas durante la formación se pueden aplicar inmediatamente después de finalizar la misma. c) Desarrollo. Hay ocasiones en las que las actividades formativas están dirigidas a la adquisición, desarrollo, activación o inhibición de competencias que no tienen una clara aplicación inmediata de los participantes, a su puesto de trabajo actual o futuro; pero que sí pueden facilitar un mejor funcionamiento, directa o indirectamente, de la organización, al tiempo que permiten el crecimiento personal de los empleados, y ejercen un efecto positivo sobre su satisfacción. Acudiendo, de nuevo, al Diccionario de la Real Academia de la Lengua, el término desarrollar se define como acrecentar, dar incremento a

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

una cosa de orden físico, intelectual o moral. Por tanto, se puede denominar desarrollo de las actividades formativas que permiten activar, desarrollar, activar o inhibir competencias que no tienen una aplicación definida a un puesto de trabajo concreto. d) Adoctrinamiento. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua define el término adoctrinar como la acción de enseñar, dar instrucción, definición que se puede considerar algo vaga y no permite acotar o delimitar exactamente el término. Por esta razón, y forzando un poco la situación, el adoctrinamiento se puede aplicar al conjunto de acciones formativas dirigidas a adquirir, desarrollar, activar o inhibir actitudes y valores y, como consecuencia, favorecer que se produzcan los comportamientos que estén de acuerdo con ellos. La formación, cuando se entiende como una inversión dentro de la gestión de recursos humanos, incluirá acciones de los cuatro tipos: entrenamiento, capacitación, adiestramiento y desarrollo, todas ellas integradas dentro de los objetivos empresariales y formando parte de un plan estratégico de formación.

1.2. Contexto socioeconómico de la formación del personal Los avances tecnológicos están cambiando situaciones que, hasta hace poco, parecían inmutables. Por ejemplo, la impartición de una sesión de formación, o celebrar una reunión estando, cada uno de los participantes, incluso a miles de kilómetros de distancia de los restantes. Si se piensa en el mundo del trabajo, no hace mucho, hubiese sido impensable suponer que una empresa pudiese tener empleados que no trabajasen en sus instalaciones; es más, empleados que pueden vivir a cientos de kilómetros de la empresa, del departamento, en el que trabajan. Hoy día, con los sistemas de teletrabajo, esto no sólo es posible, sino que cada vez es más frecuente.

Otra situación puede servir, también, como ejemplo de los rápidos cambios que se producen todos los días en la sociedad actual. Es la forma de comprar. Hoy se puede, utilizando Internet, adquirir libros, música, ropa, ordenadores, programas informáticos, y los más diversos artículos y servicios, simplemente introduciendo en el ordenador el número de una tarjeta de crédito. 18

El planteamiento estratégico de la formación del personal

Estos ejemplos, y muchos otros que se podrían describir, ponen de manifiesto que el mundo actual es completamente distinto al que existía hace no muchos años. Es un mundo en el que el cambio, que hasta hace poco se consideraba una amenaza, forma parte de la vida habitual de las personas. Y, lógicamente, el mundo del trabajo también se encuentra en la misma situación de cambio continuo. De esta forma, el mundo laboral existente hoy día es completamente diferente al que existía hace relativamente pocos años, cuando era bastante frecuente encontrar personas que al inicio de su vida laboral ocupaban un puesto de trabajo en el que debían llevar a cabo una serie de funciones y tareas que, en muchos casos, permanecían inalterables hasta el momento de jubilarse cincuenta años después. Es más, muchas de estas personas comenzaban su vida laboral en una empresa y cuando se jubilaban seguían trabajando en la misma organización. Tuvieron durante su vida laboral un trabajo fijo. Asimismo, las organizaciones públicas y privadas establecían complementos salariales (antigüedad) y premios extrasalariales para favorecer la permanencia de los empleados en la empresa. Es lógico que, en esta situación tan estable, la formación tuviera una relativa importancia. El trabajador necesitaba una formación académica, a veces mínima y, dependiendo del puesto, un cierto entrenamiento profesional al incorporarse al mismo. Este entrenamiento volvía a ser necesario cuando la persona cambiaba de puesto de trabajo o promocionaba en la empresa. Por tanto, el valor de la formación era escaso, limitándose en la mayoría de las ocasiones a la realización de programas de entrenamiento en el puesto de trabajo. Sin embargo, paulatinamente se ha ido cambiando el enfoque y lo que antes se favorecía, se premiaba y se buscaba (un empleo estable), ahora ha ido dejando paso a otra situación que tiene unas características, unas connotaciones y unas consecuencias completamente diferentes. Ahora se favorece y se propugna, por parte de las organizaciones, el trabajo flexible. Esta situación supone un cambio significativo con respecto a la anterior y, si todo cambio, por lo general, se vive como algo amenazante, mucho más ocurre con éste que afecta directamente a un sistema de vida establecido y para el que la mayor parte de las personas no han sido adecuadamente preparadas, ni siquiera en la actualidad. Este cambio de concepción en el empleo no surge en el vacío y, cuando se analiza objetivamente, se puede llegar a comprobar que sólo forma parte de otro mucho mayor; más concretamente, forma parte de una “revolución” que ha modificado gran parte de los principios empresariales que durante décadas se habían considerado inamovibles. La flexibilidad en el empleo no es más que un aspecto particular dentro del concepto más amplio de flexibilidad laboral (que, entre otros aspectos,

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

incluye también los de flexibilidad salarial, movilidad funcional y movilidad geográfica). La flexibilidad laboral, por su parte, sólo es un aspecto de la flexibilidad total de las organizaciones (concepto que incluye, entre otros temas, la introducción de nuevos productos, la introducción de nuevas tecnologías, los traslados de instalaciones de producción, los cambios en los métodos de gestión o en las estructuras empresariales, etc.). Todo ello tiene como consecuencia, entre otras, que una persona no pueda pensar que va a incorporarse a una empresa al comienzo de su vida profesional y va a permanecer en la misma hasta su jubilación; puede que ocurra así, pero lo más probable es que no. Tanto si la persona permanece en la misma empresa, como si desarrolla su trabajo en distintas organizaciones, no estará desarrollando las mismas funciones, ni utilizando la misma tecnología durante toda su vida profesional. Por tanto, a lo largo de su vida laboral la persona se verá obligada a adquirir nuevas competencias, a desarrollar otras que ya posee y a inhibir algunas, para mantener su eficacia, eficiencia y seguridad en su trabajo; y ello es importante porque sólo así podrá mantener y mejorar su empleabilidad. En este marco, la formación del personal pasa a ser una función de importancia crucial, tanto para las personas como para las organizaciones. La formación no puede ser considerada una actividad puntual y dirigida sólo a la adquisición de las competencias exigidas por el puesto actual, sino que debe ser continua, y debe incluir actividades de desarrollo personal y profesional. ¿Por qué se produce este cambio, esta orientación hacia la flexibilidad total en las empresas? La principal razón es que cualquier tipo de rigidez puede limitar su capacidad para reaccionar ante los cambios de la situación económica, social, de mercado, etc.; en definitiva, porque la rigidez lleva aparejada la pérdida de competitividad. El mundo empresarial actual presenta una serie de aspectos muy particulares (ver figura 1.2). a) La nueva economía. El cambio más importante en el terreno económico está relacionado con la tendencia hacia la internacionalización y la globalización de los procesos económicos. Una importante consecuencia del proceso de internacionalización es un incremento de la competitividad y una mayor variabilidad de la demanda. Prácticamente ningún segmento económico está exento de la presión competitiva y los mercados se vuelven inestables e impredecibles. Todas estas tendencias de la nueva economía están teniendo importantes consecuencias sobre el crecimiento de la productividad y la redistribución de los resultados económicos. 20

El planteamiento estratégico de la formación del personal

Nueva economía Innovación tecnológica

Flexibilidad laboral

El mundo empresarial actual

Puestos de trabajo

Nueva sociedad

Nueva demografía poblacional

Estructuras organizativas Clientes y calidad

Figura 1.2. El mundo empresarial actual.

Otra importante tendencia de los cambios es la producida en la estructura de los sectores económicos. En este caso, se está produciendo un fuerte crecimiento de las actividades económicas relacionadas con el sector servicios, con un descenso muy significativo de las relacionadas con la agricultura y la industria. En la actualidad, las actividades del sector servicios representan, aproximadamente, un 70% del total de la economía en los países industrializados. En este contexto, resulta especialmente llamativo el crecimiento experimentado por los denominados servicios de intermediación, de asesoramiento a otras empresas (contabilidad, asesoría legal y financiera, recursos humanos, etc.). b) Innovación tecnológica. El desarrollo tecnológico viene representado por el papel, cada vez más preeminente, que están desempeñando las tecnolo-

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

gías de la información y la comunicación (TIC). Estas tecnologías poseen la capacidad de sustituir la actividad humana en determinados tipos de tareas y, además, su nivel de rendimiento en ellas es muy superior al de las personas, especialmente en términos de precisión y velocidad en el procesamiento de informaciones almacenadas; posibilitando una mejora del rendimiento de la parte humana del sistema. Por otro lado, las TIC están produciendo una creciente ola de innovaciones en herramientas, productos y servicios. Este tipo de innovaciones está posibilitando, a su vez, una más amplia capacidad de las organizaciones para el diseño, la comercialización y la distribución. Otra transformación importante debida al cambio tecnológico afecta al desarrollo de una infraestructura global de comunicación. Este tipo de infraestructura ha desempeñado un papel central en la emergencia de un mercado global, dadas sus aportaciones a la comunicación en tiempo real exigidas por el comercio mundial. Además, la tecnología evoluciona rapidísimamente, por lo que los tiempos de amortización de la misma se han reducido drásticamente y, además, llega a todos los niveles de la organización (por ejemplo, los operarios manejan máquinas de control digital, los servicios de atención al público están informatizados, etc.). Como consecuencia, los trabajadores deben ser capaces de reciclarse rápidamente para poder utilizar eficaz y eficientemente las nuevas tecnologías que se van incorporando a su puesto de trabajo, lo que hace resaltar la gran importancia de la formación continua que, precisamente, ha visto afectada su metodología por la introducción de las TIC, al campo formativo (formación on line, videoconferencia, realidad virtual, etc.). c) La nueva sociedad. Un hecho típico de la sociedad actual es la desaparición de límites y fronteras. El cambio no se limita a áreas tradicionales de negocios y turismo, sino que incluye el intercambio cultural. Además existe una creciente tendencia hacia la cooperación y armonización a nivel político. Otro cambio importante que puede apreciarse en relación con la nueva sociedad es la creciente democratización durante las últimas décadas. Debido a ello, se está produciendo un declive en las relaciones sociales verticales y un incremento de las relaciones horizontales. Además, cada vez más, las acciones sociales están basadas en decisiones compartidas y en el acceso a la información, y no tanto en órdenes surgidas de niveles superiores. Esta democratización ha alcanzado también a la empresa, donde cada vez es mayor la autonomía de los empleados en la toma de decisiones, así como la utilización de las técnicas de trabajo en equipo, y la exigencia de 22

El planteamiento estratégico de la formación del personal

innovación, aspectos que vuelven a resaltar la importancia de la formación continua, tanto para mantener la competitividad de la empresa como la competencia de los trabajadores. Por otro lado, la desaparición de los límites y las fronteras ha hecho que adquiera gran importancia el tema de la interculturalidad, debido al hecho de que en la misma organización convivan e interactúen empleados con culturas distintas, lo que puede dar lugar a importantes conflictos. Para evitarlos, es preciso acudir a la formación, para que todos los implicados puedan conocer y comprender los comportamientos de sus compañeros de otras culturas con los que tienen que interactuar en su trabajo. d) La nueva demografía poblacional. Una tendencia demográfica evidente ha sido la desaceleración de la tasa de crecimiento de la población, especialmente en el mundo occidental, donde la tasa de nacimientos está próxima a la de defunciones. De modo paralelo, y como consecuencia, se ha producido una tendencia al descenso de la población joven que, junto con la mejora de las expectativas de vida, ha provocado un fuerte cambio en la distribución de edades de la población, en términos de envejecimiento. Por otro lado, debido a los importantes movimientos migratorios cabe observar una creciente tendencia hacia la heterogeneidad de la población, tanto desde el punto de vista étnico como cultural. Además, en muchos casos, este aumento de la inmigración ha traído como consecuencia una mayor tasa de nacimientos en las poblaciones de inmigrantes, por lo que la anterior tasa de descenso de la natalidad se ha frenado. Pero los movimientos migratorios suelen afectar, fundamentalmente, a personas con un bajo nivel educativo y que suelen ocupar puestos de trabajo que exigen escasa cualificación, lo que vuelve a resaltar la importancia de la formación, si no se quiere que determinados grupos de inmigrantes puedan convertirse en grupos de marginados. e) Clientes y calidad. Los clientes son cada vez más exigentes en la calidad de los productos y servicios que adquieren. Pero, el concepto de calidad no es un concepto universal, sino que cada persona, o grupo de personas, exige unos aspectos particulares, respecto al producto o servicio, para considerarlo de calidad, por lo que habrá que atender a todos ellos si se quiere mantener una cartera de clientes satisfechos. Si una empresa no proporciona al cliente lo que éste desea o necesita, seguramente la competencia sí lo hará. Esto hace que en toda la empresa esté claro que el cliente debe ser el centro de todas las decisiones y acciones que se lleven a cabo. Asimismo, para poder responder a las exigencias de los distintos clientes, es necesario estructurar los sistemas de producción de forma que, sin aumentar los costes, se puedan realizar series más cortas de productos.

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

Para poder funcionar de esta forma, las personas que están en contacto directo con los clientes (habitualmente los que ocupan el nivel operativo en el organigrama) deben estar preparadas, dispuestas y autorizadas para tomar decisiones y asumir responsabilidades; y, para ello, ¿no es necesaria una formación continua? f) Estructuras organizativas. En la situación que se está describiendo no tiene sentido una estructura burocrática clásica, en la que los problemas suben por el organigrama hasta llegar al nivel en que se pueden tomar las decisiones (habitualmente uno de los más altos) y después vuelven a recorrer el mismo camino (en sentido descendente) hasta llegar al lugar donde se aplica la solución, ya que no es operativo y esta lentitud en solucionar los problemas lleva aparejada, seguramente, la pérdida de clientes. Como consecuencia, surge la necesidad de invertir la pirámide organizacional clásica, de forma que ya no es el nivel operativo el que hace el trabajo que le ordena su superior, cuando se lo ordena y como se le indica, sino que el papel del mando es facilitar y apoyar el trabajo del colaborador, al convertir al cliente en el centro de todas las actividades de la organización. Por ello, las estructuras organizacionales en las empresas competitivas tienden a ser cada vez más planas, y el trabajo en equipo, muchas veces multidisciplinar, es cada vez más importante, por lo que es clave que los mandos y los empleados sepan trabajar en estas nuevas organizaciones y, para lograrlo, es fundamental apoyarse en la formación. g) Los puestos de trabajo no presentan la misma estabilidad que hace algunos años; al contrario, cambian de contenido de manera bastante rápida, por lo que el potencial de las personas es un aspecto muy importante a la hora de incorporarlas a una organización; pero, para que ese potencial se convierta en realidad, es necesario que a las personas se las forme de manera continua para facilitar su reciclaje y desarrollo. h) Flexibilidad laboral. En la actualidad, se considera la flexibilidad como una respuesta positiva a las exigencias de mayor competitividad y de una mayor posibilidad de optimizar los recursos. Para la mayoría de las organizaciones, los costes de personal son, con bastante diferencia, el capítulo más importante de sus costes de funcionamiento, por lo que es normal que se examinen con detenimiento las formas de contratación de los empleados para comprobar si se pueden aumentar los niveles de eficacia y eficiencia. Para la dirección de la organización, las diversas formas de flexibilidad laboral son un medio de responder a las presiones, cada vez mayores, de reducir los costes y aumentar la competitividad, incrementando la eficiencia. 24

El planteamiento estratégico de la formación del personal

Como el trabajo se presenta, muy pocas veces, en trozos de siete u ocho horas exactas, contratar a los empleados para jornadas de esa duración puede acarrear inevitables costes e ineficiencias. Las diversas formas de flexibilidad laboral permiten al empresario acoplar su fuerza de trabajo a la demanda. La flexibilidad también facilita, a las organizaciones, mejorar su capacidad para reaccionar rápidamente ante las condiciones cambiantes del mercado o ante las nuevas oportunidades de empleo y trabajo. Además de las expuestas, existen otras ventajas para la dirección. Las diversas formas de flexibilidad laboral permiten centrarse más en el trabajo que en el puesto de trabajo. Las exigencias de la flexibilidad obligan a menudo, a los directivos, a definir de manera muy clara los resultados a conseguir, así como llevar a cabo un control más exacto y realista del rendimiento. El trabajo puede ser modulado fácilmente ampliando o reduciendo la jornada laboral, renovando o no los contratos de duración determinada, o cambiando el ritmo de los turnos. A menudo, los trabajadores con contratos especiales tienen mayores índices de productividad. Por ejemplo, los trabajadores a tiempo parcial acusan menos la fatiga al final de la jornada laboral; y los empleados de corta duración pueden soportar una mayor presión, porque saben que será por un periodo muy corto. Este tipo de contratación puede resultar, asimismo, más económica. Por ejemplo, los empleados que utilizan el teletrabajo generan menos costes generales a la organización. Las organizaciones suelen referirse a distintos aspectos de estas ventajas económicas. Por ejemplo, las del sector manufacturero suelen insistir en los efectos de la flexibilidad laboral sobre los costes y la eficacia. Mientras que las empresas del sector servicios se centran más en adecuar la jornada laboral a la demanda de los clientes y en mejorar el servicio a los mismos. De esta forma, algunas organizaciones consideran que sus programas de flexibilidad laboral les ha permitido hacer frente con éxito a las situaciones de recesión, ofreciendo seguridad en el empleo e, incluso, creando nuevos empleos.

1.3. Valor estratégico de la formación del personal Es preciso, en primer lugar, indicar el significado que se da al término valor estratégico al aplicarlo a la formación. Al utilizarlo se está haciendo referencia a

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

su contribución a la consecución de los objetivos previamente definidos. La estrategia se refiere a: – –

Los objetivos estratégicos, esto es, las metas que se desean alcanzar en un determinado periodo de tiempo (habitualmente a largo plazo). Los planes estratégicos, es decir, las acciones que se deberán llevar a cabo para conseguir en el plazo fijado, los objetivos anteriormente definidos.

Pero, ¿por qué la formación tiene un valor estratégico para las empresas y para las personas?; sencillamente, porque la formación tiene importantes consecuencias para ambas. 1. Para las empresas. A causa de su incidencia directa sobre una serie de aspectos que son fundamentales de cara a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización (ver figura 1.3):

Productividad

Imagen

Calidad Mejorar la competitividad

Conflictividad

Salud laboral

Figura 1.3. Valor estratégico de la formación para la organización.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

a) Productividad. La productividad depende, entre otras variables, de que el trabajador posea las competencias que le exige su trabajo; como consecuencia, es lógico que los niveles de productividad de los empleados adecuadamente formados sean superiores a los de los que no lo están. b) Calidad. Trabajar con calidad exige que todas las personas de la empresa, sea cual sea su trabajo, tengan las competencias necesarias para alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes. Ahora bien, las competencias exigidas por el trabajo pueden ser diferentes en distintos momentos, a causa de los cambios que se producen constantemente. Sólo si se dispone de adecuados programas de formación, el empleado podrá adquirir, mantener y desarrollar las competencias que necesita en cada momento. c) Salud laboral. Mejorar la salud laboral se consigue a través del diseño adecuado de los puestos, de los ambientes de trabajo y de la utilización de las necesarias medidas preventivas y protectoras. Todo ello, sin embargo, tiene una eficacia muy limitada si los trabajadores no disponen de la formación que les permita conocer los riesgos y reaccionar adecuadamente ante los mismos, e incluso anticiparlos, siempre que sea posible. d) Conflictividad. Una organización en la que se valora la formación es una organización con una cultura propia del enfoque de recursos humanos, tendiendo a ser las relaciones de la dirección con los representantes legales de los trabajadores y con los propios trabajadores, en general, de cooperación, por lo que la conflictividad disminuye de forma significativa. Además, la formación demuestra a los empleados que en la empresa existe una verdadera preocupación por ellos, por su desarrollo personal y profesional, por lo que los sentimientos de compromiso aumentan y, como consecuencia, la conflictividad disminuye. e) Imagen de la empresa. La imagen de la organización mejora, tanto desde un punto de vista intraorganizacional, al comprobar los empleados que no sólo es importante su rendimiento, sino también su desarrollo personal y profesional; como desde un punto de vista extraempresarial, ya que la empresa es más valorada por los profesionales y por el conjunto de la sociedad. Todo lo que se acaba de explicar permite un significativo aumento de la competitividad de la empresa, entendida como la capacidad de la orga-

 

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nización para prever y adaptarse a las condiciones de un entorno continuamente cambiante. Ahora bien, para que la empresa sea realmente competitiva debe estar formada por personas competentes que dispongan de un saber (los conocimientos exigidos por el trabajo), de un saber hacer (aplicar los conocimientos a la resolución de los problemas planteados por el trabajo), de un saber estar (integrarse en la cultura, normas y costumbres de la organización), y que, además, estén dispuestas a aplicar dichos “saberes” (querer hacer). En definitiva, hoy día lo que las empresas competitivas necesitan son personas competentes, entendiendo el término en el sentido de que sean expertas, tengan un alto nivel de competencia profesional en las tareas que llevan a cabo; pero que, además, sean capaces de intervenir en varias tareas o actividades dentro de su profesión (multivalencia), y de ampliarse profesionalmente hacia actividades y tareas de una segunda profesión u ocupación, a partir de la suya básica (polivalencia). Por ejemplo, a un profesional que trabaja en la dirección de recursos humanos, y se encarga de llevar a cabo actividades de selección de personal, se le exigirá que conozca las técnicas y herramientas que debe utilizar en cada caso y que las utilice correctamente (experto). Es muy posible que este profesional deba asesorar a diferentes directores sobre el tipo de contrato laboral más adecuado en cada caso, lo que es un tema referido al derecho laboral (polivalente). Y en ocasiones, es probable que tenga que participar en actividades de formación (multivalente). Por tanto, si la empresa para ser competitiva necesita disponer de personas competentes, es imprescindible que invierta en formación. A partir de lo expuesto, se desprende que la formación también tiene un importante valor estratégico para las personas. 2. Para las personas. Aunque ya se han apuntado algunas de las aportaciones de la formación para las personas, éstas pueden concretarse en las siguientes (ver figura 1.4): a) Competencia. La formación es el instrumento fundamental para que la persona pueda mantener su nivel de experto en el trabajo, y le permita ser multivalente y polivalente, en los términos expuestos.

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

Competencia

Empleabilidad

Satisfacción

Salud laboral

Figura 1.4. Valor estratégico de la formación para las personas.

b) Empleabilidad. Si la formación ayuda a que la persona sea competente, es claro que, en un mundo laboral en el que los trabajos cambian rápidamente, también ayuda a que la persona mantenga un alto nivel de empleabilidad, tanto en lo que se refiere al aumento de la seguridad de mantener su empleo actual como en el caso de que necesite encontrar otro distinto en una empresa diferente, porque tiene las competencias que exige el mercado laboral en cada momento. c) Satisfacción. La existencia de buenos programas de formación hace que los empleados consideren que la empresa, al invertir en su desarrollo profesional y personal, les valora, lo que mejora su nivel de compromiso. Por otro lado, cuando las personas consideran que están correctamente formadas tienen más confianza en las tareas que realizan y se sienten más competentes. Todo ello hace que aumenten sus sentimientos de satisfacción. d) Salud laboral. La formación es uno de los aspectos básicos para mejorar la salud laboral, al permitir conocer los riesgos existentes en el trabajo y saber cuáles son los comportamientos seguros más adecuados.

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

Como conclusión, se puede decir que la formación tiene un importante valor estratégico tanto para las organizaciones como para las personas, siendo incluso cada vez más importante a causa de las características del mundo del trabajo actual, pero para que adquiera este valor estratégico es necesario que se entienda el concepto en toda su amplitud y riqueza.

1.4. Formación del personal y gestión de recursos humanos Para que la formación adquiera todo su valor estratégico en la empresa debe existir una cultura que la considere una verdadera inversión empresarial. Esta cultura se corresponde con la de las empresas que han adoptado el enfoque de recursos humanos para gestionar a las personas que las componen. Desde este punto de vista, se trabajaría en formación de manera diferente a como se hace en las organizaciones que siguen adoptando el enfoque clásico de las direcciones de personal; diferencias que se derivan de los distintos planteamientos que siguen ambos enfoques. Las principales diferencias que se encuentran entre ambos, en cuanto a la concepción y actuación de la función de formación, surgen de los diferentes planteamientos que se siguen con respecto a las personas (Pereda y Berrocal, 2011) (ver figura 1.5).

Enfoque de personal Personal = gasto

Enfoque de recursos humanos Personal = recurso

K Función aislada K Enfoque reactivo K Corto plazo K Rasgos K Necesidades de formación

K Gestión integrada K Enfoque proactivo K Corto, medio y largo plazo (enfoque estratégico) K Competencias K Exigencias de formación

Figura 1.5. La formación de personal en el enfoque de personal y en el de recursos humanos. 30

El planteamiento estratégico de la formación del personal

Las empresas que siguen el enfoque clásico de personal consideran a las personas un gasto; es más, consideran a las personas como el principal gasto de los que soporta la organización y que se cifra, aproximadamente, en el 30/40% de los gastos totales en empresas productoras, y en el 70/80% en las de servicios. Como consecuencia, las decisiones que se toman en estas empresas con respecto a las personas son las mismas que se adoptan con respecto a los demás gastos de la organización: reducirlos al máximo. Por el contrario, las organizaciones que siguen un enfoque de recursos humanos consideran a los empleados como el principal recurso del que disponen para mantener y mejorar su competitividad. Como consecuencia, las decisiones que se toman con respecto a las personas son del mismo tipo que las que se adoptan con respecto a los restantes recursos de la organización: gestionarlos eficaz y eficientemente. Esta diferencia implica algo más que cambiar el nombre del enfoque. Si se quiere gestionar adecuadamente el principal recurso del que dispone la organización, será preciso plantear las decisiones que se tomen y las acciones que se lleven a cabo desde una concepción integrada. Por tanto, ya no es posible que, tal y como ocurría en el planteamiento propio del enfoque de personal, cada función de la dirección de recursos humanos se conciba de manera aislada y que, por ejemplo, la función de formación tenga unos objetivos propios que no tienen, necesariamente, que estar coordinados con los de la función de selección, ni con los de las restantes funciones de la dirección. Cuando se adopta un enfoque de recursos humanos, se trabaja concibiendo la gestión de la formación como un conjunto de planes y acciones integradas. Esta concepción tiene tres acepciones igualmente importantes: 1. En primer lugar, la gestión de la formación debe estar integrada dentro del marco que definen los objetivos y planes estratégicos de la organización y los de recursos humanos; por lo que los objetivos de formación se derivarán directamente de los objetivos y planes estratégicos de la organización. 2. En segundo lugar, la gestión de la formación implica un proceso dividido en tres fases: a) Planificación. En esta fase se llevan a cabo la definición de los objetivos de formación y la elaboración de los planes que, se prevé, permitirán conseguir dichas metas. Esta planificación es el punto de partida para la definición de los objetivos de los programas y acciones formativas relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización y de recursos humanos. b) Implantación. Es el momento de llevar a la práctica lo planificado.

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

c) Evaluación. Se estudian los resultados obtenidos con las acciones y programas formativos que se han llevado a cabo y se comparan con los objetivos que, previamente, se habían fijado, analizando, al mismo tiempo, cómo ha contribuido la consecución de las metas de formación a la mejora de la eficacia y eficiencia empresariales. 3. En tercer lugar, cuando se trabaja desde el punto de vista de recursos humanos, los objetivos, planes y acciones de todas las funciones de la dirección se conciben como un todo. Las explicaciones anteriores están directamente relacionadas con la segunda diferencia que se encuentra entre el enfoque de personal y el de recursos humanos. Al considerarse a las personas un gasto que es preciso minimizar, se supone que el responsable del área tiene poco que aportar a la elaboración de los objetivos y planes estratégicos de la empresa, lo que implica que la dirección de personal suele estar situada en un nivel funcional dentro del organigrama de la misma. Por tanto, la dirección de personal, en general, y la función de formación, en particular, sólo deberán responder a las peticiones de las direcciones generales y de las restantes unidades funcionales de la organización. Esto implica que se adopte un enfoque reactivo en las acciones de formación, cuya finalidad principal es responder a los problemas que ya existen en la empresa. Ejemplo Se trata de una empresa del sector de las telecomunicaciones, con la que trabajamos hace algún tiempo, en la que se iban a utilizar las más modernas tecnologías, pero, al implantarlas, surgió un grave problema: no había ninguna titulación en formación profesional que incluyese, en su plan de estudios, las materias que necesitaban conocer los operarios que iban a manejar las nuevas tecnologías. Ante esta situación, fue preciso firmar un convenio con la Universidad Complutense de Madrid para elaborar e impartir un programa de formación que permitiese a los trabajadores de la empresa trabajar eficaz y eficientemente con las nuevas tecnologías. Pero, mientras tanto...

Sin embargo, cuando se trabaja desde un planteamiento propio de recursos humanos, la dirección correspondiente se encuentra situada a un nivel estratégico, al igual que el resto de las áreas clave de la organización, y participa, con voz y voto, en la definición de los objetivos estratégicos de la empresa y en la elaboración de los correspondientes planes, ya que las personas, en este caso, se consideran un recurso prioritario que es preciso gestionar adecuadamente. 32

El planteamiento estratégico de la formación del personal

En este marco, la gestión de recursos humanos, en general, y la de la formación, en particular, responden a un enfoque proactivo, aunque sin dejar de lado el reactivo, que permitirá enfrentar y resolver las necesidades de formación que surjan de manera imprevista en el día a día. Ejemplo En el caso de la empresa de telecomunicaciones que se ha comentado, se habrían tenido en cuenta los problemas de formación profesional desde el mismo momento en que se tomaron las decisiones sobre los aspectos tecnológicos, por lo que se habrían diseñado y aplicado los oportunos programas de formación, con el tiempo suficiente como para que la organización hubiese dispuesto de personas competentes desde el primer día en que se hubiese trabajado con las nuevas tecnologías. Esto hubiese sido posible, porque la dirección de recursos humanos, no sólo habría estado informada, desde el primer momento, de la implantación de las nuevas tecnologías y de la fecha en que se iba a llevar a cabo, sino que, también habría participado en la correspondiente toma de decisiones, analizando las ventajas y los problemas que el cambio podía suponer para los empleados de la organización.

Obviamente, este planteamiento proactivo permite que la actuación de la función de formación sea más eficaz y eficiente y, por tanto, más rentable. Desde un enfoque de personal, tal y como se puede deducir de lo que se ha expuesto en los párrafos anteriores, se trabaja en formación exclusivamente a corto plazo, ya que los planes y actuaciones que se van a llevar a cabo suelen situarse en los próximos doce o, a lo sumo, veinticuatro meses. Mientras que cuando se adopta un enfoque propio de recursos humanos, se trabaja a corto, medio y largo plazo. Es más, se trabaja desde un punto de vista estratégico, definiendo dónde se desea llegar (objetivos estratégicos) a largo plazo, y definiendo las metas a corto y medio, de forma que sean pasos intermedios para llegar a las más lejanas. Esta diferencia tiene consecuencias claras con respecto al área de formación. Las organizaciones que actúan dentro del enfoque de personal suelen elaborar solamente planes formativos anuales, en ocasiones con escasa relación con los elaborados para años sucesivos; mientras que, en las empresas que adoptan el enfoque de recursos humanos, los planes anuales se elaboran dentro del marco definido por la planificación de recursos humanos, lo que implica que en estas organizaciones existe una verdadera idea de formación continua. Por otra parte, en el enfoque de personal se ha trabajado, tradicionalmente, desde la psicología del rasgo, mientras que el enfoque de recursos humanos se

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

apoya en la adopción del concepto de competencia, entendida como el conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta (Pereda y Berrocal, 2011). Esta distinción que, en principio, puede parecer meramente teórica, tiene importantes consecuencias prácticas para la formación. El enfoque de competencias permite trabajar más eficaz y eficientemente dentro de la función de formación, pues con él es posible definir de manera más operativa los objetivos de formación y, como consecuencia, evaluar posteriormente su eficacia, eficiencia y rentabilidad de manera mucho más exacta. La razón es que con el enfoque de competencias se parte del estudio de los comportamientos de las personas que les permite realizar su trabajo con eficacia y que forman el perfil de exigencias del puesto. Ahora bien, para que dichos comportamientos se puedan llevar a cabo deben estar presentes una serie de componentes (ver figura 1.6):

Saber (Conocimientos)

Saber hacer (Habilidades y destrezas) Competencia

Saber estar (Actitudes)

Querer hacer (Motivación)

Figura 1.6. Los componentes de las competencias.

– – –

Saber. Formado por el conjunto de conocimientos que permitirán a las personas llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Saber hacer. Es la aplicación de los conocimientos que se poseen a la solución de los problemas que plantea el trabajo; en suma, se refiere a las habilidades y las destrezas. Saber estar. No es suficiente con saber hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo, sino que es también necesario comportarse de la forma adecuada, en función de las normas y reglas, de

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El planteamiento estratégico de la formación del personal

– –

la cultura de la organización. En este caso se está hablando de actitudes y valores. Querer hacer. Es preciso, además, que la persona quiera llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia, este componente está relacionado con los aspectos motivacionales de la conducta. Poder hacer. Es un componente que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a características de los individuos, sino de la organización y, sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se refiere al hecho de disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos que exige la realización de las actividades incluidas en el puesto de trabajo, y que se deberán tener en cuenta en la función de formación porque, entre otras cosas, va a determinar las herramientas, materiales, equipos y tecnología que deberán conocer y utilizar los empleados, el tiempo disponible para la realización de la actividad, etc.

Cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, el perfil de exigencias del puesto estará formado por distintas competencias, cada una de ellas acompañada de los comportamientos que llevan a los empleados a tener éxito en su puesto de trabajo, de la forma que se presenta, como ejemplo, en el cuadro 1.1. Cuadro 1.1. Ejemplo de definición de competencia. Competencia: preocupación por el orden y la calidad Inicia, controla y termina un proceso o tarea, prestando atención a todos los aspectos relevantes del trabajo, cuidando hasta los más simples. Comportamientos asociados: – – – – – –

 

Graba datos y registros con precisión. Aplica todos los pasos incluidos en un proceso específico o una parte del trabajo. Se asegura de que no hay errores en los documentos, así como de que no se olvida nada en ellos. Se asegura de que el trabajo cumple con los estándares de calidad establecidos. Organiza su trabajo de forma sistemática y mantiene unos niveles de orden adecuados. Organiza su trabajo en función de prioridades y urgencias.

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Gestión de la formación en las organizaciones

De esta forma, cuando se definen los objetivos de una acción formativa, éstos reflejarán los comportamientos que los participantes deberán ser capaces de realizar al finalizar la misma y cuáles son las consecuencias que se espera que tengan en su trabajo cuando los apliquen al mismo. Este planteamiento permite evaluar la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la formación, tanto a corto como a medio y largo plazo, de forma mucho más válida a como se hacía con el enfoque del rasgo. Por ejemplo, si se ha detectado que existe un problema en la competencia preocupación por el orden y la calidad, definida en el cuadro 1.1, ya que los clientes se quejan de excesivos errores en determinados documentos y, como consecuencia de los mismos, hay que repetir algunos trabajos. Se ha considerado que es posible, a través de una acción formativa eliminar o disminuir el número de errores trabajando sobre los comportamientos que, en cada caso, sea necesario y, posteriormente, poder comprobar la rentabilidad de dicha acción comparando los costes de la misma con el ahorro que ha supuesto la mejora conseguida en el trabajo de los participantes. En conclusión, el enfoque de competencias: a) Con respecto al proceso de formación, facilita que esté integrado con las restantes funciones del área de recursos humanos y con el modelo estratégico de la organización. b) Con respecto a los objetivos de formación, facilita que se definan de forma más operativa y más exacta, al referirse a comportamientos concretos que los formandos deberán ser capaces de llevar a cabo al finalizar cada acción formativa. c) Con respecto a la impartición de la formación, facilita elegir los métodos didácticos más adecuados, no sólo para que los participantes adquieran los conocimientos necesarios para llevar a cabo su trabajo, sino también para que practiquen los comportamientos que exige el mismo. d) Facilita la evaluación de la formación, ya que se puede partir de objetivos operativos, de metas referidas al “para qué” se llevan a cabo las acciones formativas; esto es, de las mejoras en eficacia, eficiencia o seguridad que se puede esperar que presente el trabajo de los participantes después de finalizada la acción formativa, por lo que se pueden evaluar la eficacia y la rentabilidad de la formación. Por tanto, adoptar el enfoque de competencias permite al profesional de la formación trabajar de forma más eficaz y eficiente. La última diferencia entre el enfoque de personal y el de recursos humanos se puede encontrar en el momento en que comienza el proceso de formación en cada uno de ellos. 36

El planteamiento estratégico de la formación del personal

En el de personal, el proceso se inicia con la definición de las necesidades de formación existentes en la organización. Dichas necesidades se determinan a partir de las peticiones de directivos y mandos, de los representantes legales de los trabajadores, de los propios empleados o de estudios específicos para su detección. Sin embargo, los resultados obtenidos no dejan de ir acompañados de una carga, más o menos importante, de subjetividad, refiriéndose, fundamentalmente, a problemas de rendimiento o seguridad ya existentes en la empresa. Por el contrario, al adoptar un enfoque de recursos humanos, se parte de la definición de las exigencias de formación que presentan tanto los puestos actuales como los que se prevé que existirán en el futuro. La gestión de recursos humanos se apoya en dos pilares: el conocimiento de los puestos de trabajo y el de las personas que conforman la organización. De esta forma, el trabajo en el área de recursos humanos comienza con el análisis de los puestos que existen en la organización y la elaboración de sus correspondientes perfiles de exigencias. Estos perfiles permitirán determinar las exigencias de formación de los puestos existentes en la empresa. La comparación de estas exigencias con los perfiles de competencias de los empleados (obtenidos a través de los correspondientes programas de evaluación del personal) permitirá conocer sus fortalezas y debilidades con respecto a las exigencias de los puestos, de forma que se podrán conocer las necesidades de formación existentes en la organización. Este planteamiento remite, de nuevo, al aspecto proactivo de la gestión de recursos humanos, al definir no sólo las exigencias y necesidades de formación existentes actualmente en la empresa, sino también prever las que surgirán en un futuro como consecuencia de la evolución de los puestos de trabajo, a causa de la aplicación de los planes estratégicos de la empresa. Esto no significa que se dejen de lado las fuentes y técnicas utilizadas habitualmente en el enfoque de personal, pero se utilizarán siempre dentro del marco definido por las exigencias de formación planteadas por los puestos. Por tanto, las necesidades de formación obtenidas al comparar los perfiles de exigencias de los puestos con los perfiles de competencias de las personas se corresponderán con las realmente existentes en la organización o con las que se prevé que existirán en el futuro, a corto, medio y largo plazo. Por otro lado, este planteamiento permite ajustar los contenidos de cada programa y acción formativa a las exigencias de cada puesto y a las características de los participantes, evitando situaciones como la que nos sucedió en una ocasión y que exponemos de forma resumida a continuación:

 

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Gestión de la formación en las organizaciones Ejemplo Trabajábamos con directores de sucursal de un importante banco en el tema de dirección de equipos de trabajo y en el programa de la acción formativa se incluyó, a petición de la dirección de recursos humanos, un módulo de gestión del tiempo para enseñarles a organizar su tiempo de trabajo y así evitar que los directores tuvieran que quedarse la mayor parte de las tardes en las oficinas. Con el primer grupo de directores, el curso transcurría sin problemas y al llegar al módulo de gestión del tiempo notamos que el interés de los participantes disminuyó significativamente. Al preguntarles sobre el tema, nos explicaron que lo de quedarse por las tardes en la oficina era una exigencia de la dirección comercial, no un problema de organización personal. Ante esto, en los siguientes grupos, por supuesto, se eliminó el módulo de gestión del tiempo.

Esta situación refleja una ausencia de eficacia y eficiencia en la planificación de la formación muy habitual en el enfoque de personal, pero no en el de recursos humanos. Se puede parafrasear, a este respecto, a Dayart (1988), cuando se refería a la formación dentro del enfoque de personal, como un diálogo entre ciegos y mudos, ya que, por lo general, los servicios centrales de formación (los ciegos), al no estar presentes en los lugares de trabajo, no conocen todos los imprevistos que pueden surgir, de modo que no pueden tener todo en cuenta en su actividad. Los empleados (los mudos), que conocen los problemas y las incertidumbres, no tienen la posibilidad de hacerse oír y, aún menos, de intervenir en la concepción del proceso de formación. Por tanto, la situación sería similar a un diálogo entre un “ciego” y un “mudo”. Las diferencias explicadas y que, aparentemente, pueden parecer meras especulaciones teóricas tienen, sin embargo, importantes consecuencias prácticas para los profesionales de la formación y, más concretamente, para la eficacia y eficiencia de la función. Dentro del planteamiento de recursos humanos, la situación más habitual es la siguiente (ver figura 1.7): 1. El punto de partida de todo el proceso es la definición de los objetivos estratégicos de la empresa; esto es, las metas que se desean alcanzar en un periodo de tiempo dado. 38

El planteamiento estratégico de la formación del personal

Objetivos estratégicos de la empresa

Planificación estratégica de la empresa

Objetivos de recursos humanos

Planificación de recursos humanos

Planificación de la formación

Objetivos de formación

Implantación de la formación

Evaluación de la formación

Figura 1.7. La formación del personal y la gestión integrada de recursos humanos.

2. Para conseguir estos objetivos estratégicos, se elabora un conjunto de planes estratégicos empresariales, es decir, los caminos que se van a seguir para alcanzar las metas deseadas. 3. Al elaborar los planes estratégicos se habrán tomado decisiones referidas a las distintas áreas de la empresa y, dichas decisiones harán necesario que ésta disponga de un número determinado de personas, con unas competencias concretas, en cada momento y lugar, para conseguir los objetivos estratégicos que se habían definido previamente. En concreto, se habrán definido los objetivos de recursos humanos, entendidos como facilitar que la organización disponga de las personas y las competencias que necesita, en cada momento y lugar, para conseguir alcanzar sus objetivos en los plazos fijados. 4. Para definir los objetivos de recursos humanos se habrán elaborado previamente los perfiles de exigencias de los puestos que existen y existirán en la organización. Estos perfiles indicarán las competencias que deberán

 

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Gestión de la formación en las organizaciones

tener las personas que los ocupan, en cada momento, para poder actuar con eficacia, eficiencia y seguridad, esto es, indicarán las exigencias de formación. De la misma forma, al estudiar las cargas de trabajo, actuales y futuras, se conocerá el número de empleados que se necesita en cada momento en cada puesto de trabajo y en cada unidad de la empresa. Al hacer la planificación estratégica de recursos humanos se determinan las acciones de selección o formación necesarias para alcanzar los objetivos previamente definidos. Por consiguiente, se conocerán las competencias que se adquirirán contratando personas del exterior, mientras que otras se desarrollarán, activarán o inhibirán a través de las oportunas acciones formativas. El peso de un tipo u otro de acciones dependerá de la política general de la empresa y de la situación del mercado laboral. 5. De lo expuesto se desprende que, al hacer la planificación estratégica de recursos humanos se definirán, comparando los perfiles de exigencias de los puestos (las exigencias de formación) con los resultados de las evaluaciones de personal (que permitirán conocer los perfiles de competencias de las personas), las necesidades de formación a corto, medio y largo plazo, que serán la base para definir los objetivos de formación entendidos como las competencias que se deberán adquirir, desarrollar, activar e inhibir, a través de las oportunas acciones formativas, en un plazo y lugar determinados, para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos en las fechas fijadas. Los objetivos de formación, definidos de esta forma, serían lo que se puede denominar objetivos previsionales de formación y no se puede, ni se debe olvidar que, a pesar de adoptar este planteamiento proactivo, habrá ocasiones en que los directivos y mandos, los representantes legales de los trabajadores o los propios empleados harán peticiones a la dirección de formación para solucionar problemas puntuales de rendimiento, calidad y seguridad existentes en la empresa. Estas necesidades de formación también se incorporarán a los objetivos de la dirección, que se deberían reformular, quedando la definición de los objetivos de formación como las competencias que se deberán adquirir, desarrollar, activar e inhibir, a través de las oportunas acciones formativas, en un plazo y lugar determinados, para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos en las fechas fijadas y se puedan superar los problemas de rendimiento, calidad y seguridad existentes en determinados momentos y lugares. 6. Una vez que los objetivos de formación se han definido, se puede dar el paso siguiente y planificar la formación, atendiendo a las metas a corto, 40

El planteamiento estratégico de la formación del personal

medio y largo plazo definidas, al presupuesto disponible y a los medios con que se puede contar. 7. El paso siguiente sería llevar a la práctica lo planificado, la implantación de la formación. 8. Una vez que se llevan a la práctica las acciones planificadas, llega el momento de evaluar la formación. Cuando se trabaja de la forma explicada, los responsables de formación pueden elaborar sus programas de manera que, en ellos, se incluyan los criterios de evaluación que se utilizarán para conocer la eficacia de las acciones formativas que se lleven a cabo. Dichos criterios se referirán tanto al logro de los objetivos de formación como a la contribución de la función a la consecución de los objetivos de recursos humanos y de las metas empresariales. Ejemplo

Supóngase que uno de los objetivos estratégicos de la empresa “A” es aumentar las ventas un 10% en un plazo de tres años. Para ello, uno de los planes estratégicos que se han elaborado es iniciar la comercialización de sus productos en Francia dentro de dos años.

Para iniciar la comercialización de sus productos en Francia se ha determinado que se necesitará una plantilla de 1 director comercial, 2 delegados de zona y 10 vendedores. Por tanto, el objetivo de la dirección de recursos humanos será disponer de esas personas, con las competencias adecuadas, en el plazo fijado. El ejemplo, para simplificarlo, se centra sólo en una competencia que, es claro, que necesitarán las personas que ocupen los puestos: hablar francés.

La dirección de recursos humanos al elaborar la planificación de recursos humanos para llegar a disponer, dentro de dos años, de 13 personas que hablen francés para ocupar los puestos ha decidido que el de director comercial lo ocupará un delegado de zona de la empresa; los puestos de delegados de zona los ocuparán dos vendedores actuales de la empresa; y los diez vendedores se contratarán en Francia. De esta forma, se habrán definido los objetivos de formación: conseguir que el delegado de zona seleccionado para ocupar el puesto de director comercial y los dos vendedores que pasarán a ser delegados de zona hablen francés dentro de dos años (se supone que ninguno de ellos conoce el idioma).

La dirección de formación al elaborar los planes de formación ha decidido que la mejor forma de conseguir sus objetivos es que el futuro director comercial y los dos próximos delegados de zona sigan un curso intensivo en un centro de idiomas en España cada uno con el nivel apropiado en función de sus cono-

 

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Gestión de la formación en las organizaciones cimientos actuales y, posteriormente, pasen seis meses en Francia, en una estancia dirigida a que consigan dominar el idioma.

Una vez acabado todo el proceso de formación, se evaluaría el nivel de conocimientos de francés de las tres personas y, en el momento adecuado, su contribución a la consecución de los objetivos de la empresa.

Con este planteamiento, se está en una buena posición para superar una de las principales lagunas de la formación en el enfoque de personal: la falta de criterios para poder evaluar su eficacia y, por consiguiente, su contribución a la consecución de los objetivos empresariales. Además, también se supera la concepción clásica de la formación como cursomanía, entendido como un conjunto de cursos y seminarios, más o menos agrupados en áreas, pero, en la mayoría de las ocasiones, sin una sistematización desde el punto de vista de la eficacia empresarial y sin una continuidad en el tiempo. De esta forma, la formación pasa a ser un proceso continuo, con un enfoque sistémico y sistemático, centrado y focalizado en la calidad y el cliente, como se explica en el capítulo siguiente.

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El sistema de formación del personal

2.1. El planteamiento sistémico de la formación del personal Cuando se introduce el concepto de planteamiento sistémico de la formación, que se corresponde con el que se adopta dentro del enfoque de recursos humanos, muchas de las limitaciones que la función de formación ha tenido en los planteamientos clásicos se superan. Pereda (1993) presenta la definición de un sistema como un conjunto de variables interdependientes que tienden a alcanzar un objetivo común. De esta forma, la organización se puede considerar como un sistema compuesto de múltiples variables (las distintas unidades funcionales), todas ellas con un objetivo común (los objetivos estratégicos de la organización). Ahora bien, cada unidad funcional de la empresa es en sí misma, también, un sistema más simple, y la dirección de formación no es una excepción. Al considerar la función de formación desde el punto de vista de la teoría de sistemas se la considera como un subsistema de otro sistema más amplio, la dirección de recursos humanos que, por su parte, es otro subsistema del sistema general que es la organización. Todo sistema tiene unas funciones generales básicas descritas por Pereda (1993) y Pereda y Berrocal (2006) (ver figura 2.1):

 

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Figura 2.1. Funciones generales de un sistema.

A) Recepción de informaciones Todo sistema para poder funcionar debe recibir una serie de inputs de información o de materias primas. En el caso de la función de formación los inputs que se recibirán serán informaciones internas y externas: 1. Inputs internos. Son las informaciones que la función de formación recibirá desde dentro de la organización para poder actuar con la eficacia y eficiencia exigidas: a) Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a partir de los cuales se podrán definir las exigencias de formación de cada uno de ellos. Desde un planteamiento estratégico se necesitarán tanto los perfiles de los puestos actuales como los que se prevé que existirán en el futuro, a causa de las modificaciones que sufrirán las actividades y responsabilidades incluidas en los mismos, como consecuencia de la puesta en práctica de los planes estratégicos de la empresa. b) Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa y que incluyen las competencias que posee cada una de las personas que conforman la organización. c) La plantilla cuantitativa actual y futura de la empresa, que proporcionará información sobre el número de personas necesarias en cada momento y unidad funcional, en función de la aplicación de los planes estratégicos de la empresa.

   

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d) Los resultados de las evaluaciones del rendimiento y del desempeño, informaciones que pueden indicar problemas de eficacia, eficiencia y seguridad que pueden deberse a necesidades formativas de los empleados. e) Los resultados de las evaluaciones del potencial pueden proporcionar informaciones sobre las necesidades formativas que presentan los empleados de cara a posibles promociones o cambios de puesto en su carrera profesional. Estas necesidades de formación deberán tenerse en cuenta en función de los plazos temporales en que estén previstos los cambios. f) Las peticiones directas de directivos y mandos, generalmente referidas a los problemas puntuales que ellos mismos, o sus colaboradores, encuentran en el trabajo y que pueden superarse a través de la realización de programas o acciones formativas concretos. g) Las peticiones de los trabajadores ya sea porque se les consulte directamente, se haga a través de sus representantes o porque las realicen ellos mismos, en función de los problemas que hayan podido detectar en su trabajo diario. h) Los resultados de las evaluaciones de riesgos que indicarán las áreas de la empresa y, de forma indirecta, las personas, que deberán recibir formación, al indicar las exigencias de formación existentes sobre el tema. Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirán detectar situaciones de inseguridad que se podrán solucionar, en determinadas ocasiones, con programas y acciones formativas. Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgos permiten actuar de forma proactiva, los informes de accidentabilidad indican problemas ya existentes que es preciso resolver inmediatamente. i) Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas ocasiones, informaciones válidas para la función de formación que, a partir de las mismas, podrá detectar la existencia de posibles necesidades de formación en determinadas áreas de la empresa. Estas informaciones serán sólo indicaciones indirectas, por lo que será necesario confirmar la existencia o no de necesidades reales de formación. j) El presupuesto del que dispone la unidad de formación y que será una variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas formativos. k) Los resultados obtenidos a partir de los análisis de necesidades de formación, que proporcionan información, fundamentalmente, so45

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l)

bre las actualmente existentes en la empresa, o sobre las que se prevé que existirán en un futuro inmediato. Los resultados obtenidos de las evaluaciones de los programas y acciones formativos llevados a cabo anteriormente en la organización, que pueden informar tanto sobre cambios en los contenidos, fechas, metodologías, como en nuevas necesidades que se detectarían a partir de dichas evaluaciones.

2. Inputs externos. Son las informaciones que llegan a la función de formación desde fuera de la empresa, y que ésta deberá procesar para poder diseñar e implantar programas y acciones formativas eficaces y eficientes. Las más relevantes son las referidas a: a) Los centros de formación, tanto públicos como privados, que entre sus actividades incluyen la impartición de acciones formativas que puedan ser de interés para la empresa. b) Las áreas o programas de formación desarrollados por dichos centros, así como la calidad y precio de sus actividades, de forma que rápidamente se puedan tomar decisiones sobre cuál puede ser más adecuado cuando se necesiten. c) Los profesionales que actúan como formadores de los centros de formación o los profesionales libres, con los datos disponibles sobre la calidad y el precio de sus actividades. Es preciso no olvidar que una misma acción, contratada a un centro determinado, puede tener resultados muy diferentes en función del formador encargado de la misma. d) Los locales en los que se pueden llevar a cabo actividades formativas, incluyendo los medios, salas, etc. disponibles, así como los precios de sus servicios. e) Las subvenciones que se pueden solicitar para apoyar los programas y acciones formativas que se lleven a cabo en la empresa y que servirán para aumentar los presupuestos de formación existentes en la organización y, como consecuencia, para fijar y poder conseguir objetivos más ambiciosos. B) Procesar las informaciones recibidas Una vez que se han recibido todas las informaciones internas y externas, el sistema, en este caso la función de formación, deberá procesarlas, lo que permitirá conocer:

   

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1. Las exigencias de formación existentes en la empresa, esto es, las competencias que se van a necesitar y el nivel necesario en cada una de ellas, así como el número de puestos en los que son necesarias dichas competencias, en función de los planes estratégicos de la empresa. 2. Las necesidades de formación actuales y futuras existentes en la empresa. En el punto anterior se han definido las exigencias de formación, que se refieren a los puestos de trabajo, independientemente de las personas que los ocupan en cada momento. Ahora es el momento de trabajar con las personas. Cada uno de los ocupantes de un puesto de trabajo tendrá unas competencias diferentes y, por tanto, presentará carencias distintas con respecto a las exigencias del puesto. Estas carencias se denominan necesidades de formación; y, así como un puesto determinado plantea las mismas exigencias de formación a todos sus ocupantes, las necesidades formativas, al ser propias de las personas, son completamente individuales. Para definir las necesidades de formación, el responsable de la función dispone de distintas informaciones que debe combinar y procesar conjuntamente, dentro de un marco general en el que se comparan los perfiles de exigencias actuales y previsionales de los puestos y los perfiles de competencias de las personas que los ocupan, obteniendo información sobre las carencias actuales y futuras que presentan los empleados para poder trabajar con eficacia, eficiencia y seguridad en su puesto de trabajo actual o para responder a las modificaciones que se prevé que se introducirán en el mismo, como consecuencia de la evolución de la empresa: a) La comparación entre las exigencias de formación de los puestos y los perfiles de competencias de los empleados que permitirán determinar las que es preciso que adquieran, desarrollen, activen o inhiban a través de acciones formativas, tanto en el momento actual como en el futuro. En suma, esta comparación permitirá conocer las necesidades de formación existentes en la empresa y en qué fecha deberían estar satisfechas. b) Los resultados de las evaluaciones del rendimiento y del desempeño; las peticiones directas de los directivos, mandos, representantes legales y trabajadores; y los informes de accidentabilidad proporcionarán informaciones valiosas que permitirán conocer las necesidades de formación inmediatas. c) Los resultados de las evaluaciones del potencial y los planes de carrera facilitarán informaciones que permitirán determinar necesidades de formación a medio y largo plazo.

 

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d) Los resultados de los análisis de necesidades de formación que se llevan a cabo en la empresa también serán informaciones que permitirán conocer las existentes a corto y medio plazo en la organización. Con todas estas informaciones en su poder, el responsable de formación puede ya definir las necesidades de formación que existen en la empresa y que serán el punto de partida para definir los objetivos a corto, medio y largo plazo que se deberán alcanzar con los programas y acciones formativas. Algunas de estas informaciones que se manejan en la función de formación pueden estar llegando continuamente, por lo que será preciso que los responsables de la misma diseñen planes suficientemente flexibles como para poder introducir en ellos modificaciones a lo largo de su implantación y así poder responder a aquellas necesidades formativas imprevistas que se presenten. De igual forma, los responsables de formación deberán procesar todas las informaciones externas recogidas anteriormente. Todas estas informaciones facilitan al responsable de formación pasar a la fase de toma de decisiones. C) Toma de decisiones Una vez que el sistema, la unidad de formación, ha recibido las informaciones que necesita y las ha procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta función del sistema incluye dos fases: 3. Las necesidades de formación se transforman en los objetivos de formación a alcanzar con los programas y acciones formativas, los cuales pueden ser de dos tipos: a) Objetivos de aprendizaje. Se refieren a las competencias que los formados deberán adquirir, desarrollar, activar o inhibir con el desarrollo de las acciones formativas que se lleven a cabo. b) Objetivos operativos. Son los referidos a las consecuencias que las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas e inhibidas con las acciones formativas deberán tener sobre el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de los formandos cuando éstos las apliquen a su trabajo diario. Los objetivos operativos se refieren al para qué se llevan a cabo las acciones formativas y serán los que, posteriormente,

   

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permitirán evaluar aspectos importantes dentro de la eficacia de la formación, como es su rentabilidad. Para definir los objetivos de formación, habrá que tener en cuenta, además de las informaciones disponibles sobre las necesidades, las que se hayan recogido y procesado sobre: – – –

El presupuesto del que dispone la unidad de formación, que va a delimitar las metas que se podrán definir para cada periodo temporal. Las informaciones externas sobre costes, calidad, etc., de las acciones formativas que llevan a cabo centros externos y profesionales libres. Las informaciones sobre posibles subvenciones y ayudas a la formación que se pueden recibir de los organismos oficiales y que podrían aumentar el presupuesto disponible y, como consecuencia, permitirían fijar objetivos más ambiciosos.

4. La planificación de la formación. Una vez definidos los objetivos de formación, el siguiente paso es planificar la forma en que se podrán alcanzar en los plazos previstos; así, será necesario que los responsables de la función definan los programas y acciones formativos que se deberán llevar a cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas más adecuadas para su desarrollo, los participantes, etc. Cuando se trabaja desde un punto de vista estratégico la planificación de la formación se hace a corto, medio y largo plazo, pudiéndose llegar, de este modo, al verdadero concepto de formación continua, evitando que se produzca la sucesión de cursos y seminarios impartidos con escasa o ninguna relación entre ellos. Para ello, habrá que decidir: a) Las acciones formativas a desarrollar, determinando la modalidad más adecuada (presencial, e-learning, blended), los contenidos teóricos y prácticos, las estrategias didácticas, etc. b) Las fechas en que se van a llevar a cabo las distintas actividades formativas, para lo que habrá tener en cuenta cuándo se deberán aplicar las competencias al trabajo, la relación entre los contenidos de las distintas acciones formativas, los periodos punta del trabajo, los periodos de vacaciones en la empresa, etc. c) Los participantes en cada acción formativa, para poder hacer los grupos más adecuados (para aquellas que sean grupales) en función

 

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de las competencias previas de los formandos, el puesto desempeñado dentro de la empresa, etc., de forma que se puedan maximizar la eficacia y la eficiencia de cada acción formativa. d) Los formadores, internos o externos, que se responsabilizarán de cada acción formativa y que deberán ser elegidos en base a sus conocimientos y experiencia sobre el tema que aborda la acción formativa, sobre la empresa y sobre el sector al que pertenece ésta. En este apartado, es preciso tener en cuenta que el perfil de un formador de e-learning es distinto del que se exige para un formador presencial, ya que hay que incluir aspectos como conocimiento y experiencia en la utilización del aula virtual, en la elaboración de guías de estudio, en la tutorización de alumnos, etc. Los formadores internos tienen, sobre los externos, la ventaja de conocer mucho mejor la organización, su cultura y sus peculiaridades. Sin embargo, las personas elegidas, por lo general, no son profesionales de la formación, por lo que suelen aparecer una nueva exigencia y necesidad de formación: formarles como formadores. Desde nuestro punto de vista nunca se debe acudir a formadores internos, simplemente porque sean “más baratos”, sino porque se esté seguro de que su intervención va a mejorar la eficacia o la eficiencia de la formación. e) La logística necesaria para llevar a cabo cada acción formativa; esto es, aspectos como los locales o lugares donde se impartirá la formación, las documentaciones que se entregarán a los participantes, las comidas que se tendrán que disponer, etc. En el caso de la formación en modalidad de e-learning es preciso analizar la infraestructura informática de la que se dispone, de forma que sea la adecuada para luego no tener problemas durante el desarrollo de la acción formativa. Asimismo, el tema de la logística es muy importante en las acciones de outdoor training, tanto para garantizar la consecución de los objetivos formativos como la seguridad de los participantes. f) El presupuesto necesario para cada acción formativa, de forma que se pueda conocer el presupuesto de formación necesario para llevar a la práctica el plan elaborado. Este presupuesto se comparará con el disponible para la formación, con el objetivo de conocer los ajustes que habría que introducir en el plan. También es el momento de analizar las posibles subvenciones que se podrían conseguir y que permitirían aumentar el presupuesto disponible.

   

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El tema del presupuesto es importante, porque no disponer del necesario puede obligar a tener que modificar los objetivos de formación que, a su vez, influirán en los de recursos humanos y pueden llevar, incluso, a obligar a modificar los objetivos y planes empresariales. Por otro lado, el responsable de formación deberá tener presente que una buena gestión de la eficiencia de la función hará que los costes de cada acción formativa sean menores, por lo que un mismo presupuesto puede permitir conseguir alcanzar objetivos más ambiciosos. Por ello, una mejora de la eficiencia de la formación y una buena gestión de las ayudas y subvenciones disponibles para la misma permitirá a la unidad de formación, conseguir alcanzar unas metas más ambiciosas. g) Los sistemas de control y evaluación de la formación facilitarán mantener actualizada la información sobre las diferencias que se produzcan entre los resultados previstos y los realmente obtenidos, por lo que se estará en disposición de introducir, lo antes posible, las oportunas medidas correctoras en lo planificado.

Aquí terminaría la fase de planificación de la formación; sin embargo, hay que seguir desarrollando el modelo, para poder considerar el proceso de formación completo y el funcionamiento total del sistema de formación. D) Acción Una vez tomadas todas las decisiones anteriores, el paso siguiente es llevar a la práctica lo decidido, lo planificado en el caso de la función de formación. En estos momentos es fundamental: 1. Comunicar a todos los empleados que van a participar en alguna acción formativa, su inclusión en la misma, informándoles de las razones y los objetivos que se persiguen. 2. Supervisar los programas, materiales, medios, etc., de forma que realmente se correspondan con los necesarios para alcanzar los objetivos que se desean conseguir con las acciones formativas. Este aspecto, que es importante en la formación presencial, es aún más importante en la formación en modalidad e-learning, en la que el participante va a trabajar solo, con el apoyo de un tutor, con los materiales que reciba, independientemente de su soporte.

 

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Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo, habrá que confirmar que el programa formativo que se va a seguir está perfectamente comprendido y adecuadamente preparado por las personas encargadas de la formación. 3. Confirmar con la antelación suficiente que los empleados convocados a las distintas acciones formativas no van a tener problemas para realizarlas a causa del trabajo u otros motivos. 4. Cuando se inicie cada actividad formativa, habrá que asegurarse de que todos los medios precisos para su óptimo desarrollo están dispuestos y en perfectas condiciones de uso. De nuevo este aspecto es importante en e-learning. En este caso, será preciso que el aula virtual esté activa en su momento, que los participantes estén dados de alta en la plataforma, que las guías de estudio y los materiales didácticos estén accesibles en el aula, confirmar que los ficheros asociados y los links funcionan adecuadamente, etc. 5. Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es básico para el correcto desarrollo de la acción formativa es la logística. Por ejemplo, en la formación presencial es muy importante que estén coordinados correctamente todos los aspectos relacionados con viajes, alojamientos, comidas, etc. E) Output Se refiere al resultado final que obtiene el sistema y que, en este caso, será de dos tipos: – –

La adquisición, desarrollo, activación o inhibición de una serie de competencias como consecuencia de las acciones formativas llevadas a cabo. Los resultados obtenidos al aplicar los formandos lo aprendido a su trabajo.

F) Retroinformación Es la información que recibe el sistema sobre los resultados que se están obteniendo con las acciones formativas que se llevan a cabo, es decir, hasta qué punto los resultados obtenidos con la formación se corresponden con los esperados; esto es, hasta qué punto se han alcanzado los objetivos de aprendizaje y operativos, anteriormente definidos. A partir de esta información se iniciará un nuevo ciclo de

   

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recepción de información, procesamiento de la misma, toma de decisión y acción, con el fin de continuar mejorando la eficacia y la eficiencia del sistema. En el caso de la formación se estaría hablando de su evaluación, aspecto más importante y complejo de cómo se ha tratado habitualmente, ya que se debe llevar a cabo en diferentes fases y atender a distintos aspectos: 1. Evaluación inmediata. Es la que se lleva a cabo antes, durante y al finalizar cada acción formativa, y tiene como principal objetivo conocer la satisfacción de los participantes sobre la misma y su grado de aprendizaje. Aunque con esta evaluación se obtienen informaciones útiles para conocer la satisfacción de los formandos con la acción formativa que se ha llevado a cabo y el aprendizaje que han tenido con la misma, no proporciona informaciones relevantes para conocer la aportación de la formación a la empresa, ya que no permite conocer la mejora profesional que se producirá como consecuencia de la aplicación de lo aprendido al trabajo del empleado. 2. La evaluación de la eficacia de la formación. La eficacia de la formación se debe analizar desde distintos puntos de vista, tratando de conocer hasta qué punto las acciones formativas, en función de los objetivos definidos a las mismas, han contribuido a: – Mejorar la competitividad de la empresa. – Facilitar la adaptación de los recursos humanos a las innovaciones tecnológicas y a los cambios de mercado. – Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados. – Permitir el desarrollo de nuevas actividades económicas por parte de la empresa. En definitiva, al evaluar la eficacia de la formación lo que interesa saber es hasta qué punto se han conseguido alcanzar los objetivos fijados a las acciones formativas. Por ello, habrá que atender a los siguientes aspectos: a) Evaluar el aprendizaje de los participantes a las acciones formativas permite conocer las competencias adquiridas por los participantes durante el desarrollo de las acciones formativas. b) Evaluar la transferencia de la formación. Una vez comprobado que los formandos han adquirido o desarrollado los conocimientos y competencias incluidos en los objetivos de aprendizaje de las acciones formativas, se deberá comprobar el grado en que aplican lo aprendido a su trabajo diario y, como consecuencia de ello, si

 

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han mejorado su eficacia, eficiencia o seguridad. En definitiva, en este caso se trata de evaluar la aplicabilidad y utilidad de los contenidos formativos al trabajo diario de la empresa. Obviamente, en función de los contenidos de la acción formativa, se determinará el momento adecuado de evaluar esta transferencia, pues algunos de ellos se podrán aplicar inmediatamente, pero otros se aplicarán después de transcurrido un cierto tiempo. c) Evaluar la rentabilidad de la formación. En este caso, se trata de conocer la relación entre los costes de formación y los beneficios aportados por la función a los resultados de la empresa, para poder calcular, de esta forma, la relación costes/beneficios. Para conseguir resultados significativos en la evaluación de la eficacia de la formación, como se ha ido comprobando, se debe contar con datos objetivos referidos a los aspectos en los que la formación deberá incidir. Habrá ocasiones en que dichos datos estén ya disponibles, a través de evaluaciones del rendimiento y del potencial, de los informes sobre accidentabilidad, de los informes de ventas, de productividad, etc. Pero, en otras ocasiones, habrá que diseñar cuidadosamente los sistemas de recogida de datos que se utilizarán para poder conocer la eficacia de la formación. 3. Evaluación de la eficiencia de la formación. Para hablar de calidad de la formación se necesita conocer además de su eficacia, todos los aspectos referidos a la eficiencia del proceso, de forma que se pueda saber si los objetivos de formación se están consiguiendo con una optimización de los costes. Es importante recordar que los resultados de la evaluación pueden llevar a redefinir las necesidades formativas originales, a modificar el contenido o la metodología de las acciones formativas llevadas a cabo, a cambiar los formadores, las fechas o lugares de impartición, etc. En definitiva, así como las restantes fases del proceso de formación se estructuran de forma secuencial, la evaluación interacciona con todas ellas, proporcionando la retroinformación necesaria sobre la eficacia y eficiencia con que se está llevando a cabo la formación en la empresa. G) Almacenamiento de la información Esta función del sistema no se asocia con las restantes de forma secuencial, como ocurre con las anteriores, sino que interactúa con todas ellas. En formación

   

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es importante diseñar un sistema de almacenamiento de la información que permita disponer rápidamente de las referidas a: – – – – – – – – – –

La evolución de las exigencias de formación en la empresa. La evolución de las necesidades de formación de la empresa. La evolución de los objetivos de formación de la empresa. Las programaciones efectuadas y las desviaciones que se han producido en las mismas. Los datos referidos a los costes de cada una de las actividades formativas llevadas a cabo y las desviaciones producidas sobre el presupuesto realizado. Las informaciones sobre las acciones formativas y su calidad que llevan a cabo los centros de formación. Las informaciones referidas a los formadores tanto internos como externos. Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluación de la formación. Las subvenciones a la formación solicitadas y las concedidas. Etc.

Todas estas informaciones deben ser tenidas en cuenta por los responsables de formación, al llevar a cabo la planificación de la misma, ya que será la forma de mejorar constantemente la calidad de sus decisiones. Por otro lado, no se puede olvidar que las informaciones recogidas y almacenadas por la dirección de formación son sólo una parte de las que utiliza la de recursos humanos que, en su mayoría, también serán útiles para el responsable de la función. Todo lo explicado queda representado en la figura 2.2, en la que se aplican las funciones generales de un sistema, al sistema concreto de formación.

 

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Figura 2.2. El proceso de formación como sistema (Pereda y Berrocal, 2006).

El sistema de formación del personal

2.2. El enfoque de cliente en la formación del personal Al igual que las empresas competitivas presentan como una de sus características distintivas un enfoque centrado en el cliente, la formación, si se desea que sea realmente de calidad, también deberá adoptar dicho enfoque. Por lo general, los objetivos e intereses de los autores que se han dedicado al tema se han centrado en las actividades que llevan a cabo, y en las competencias que precisan los formadores, al igual que las empresas que organizan programas de formación han mostrado un gran interés por los currículos de los formadores, los contenidos de las acciones formativas y los métodos y medios didácticos que se emplean. Sin embargo, estos planteamientos dejan de lado, en cierta medida, al actor clave: el formando. En efecto, son los participantes, con sus experiencias anteriores, sus actitudes, sus expectativas, etc., quienes deben ser el centro de atención de los objetivos y programas de formación. Una acción formativa, un formador o un método didáctico serán buenos o malos en función de las características de los participantes, nunca se pueden valorar en el vacío. Habitualmente quienes han solicitado las acciones de formación han sido los directivos y mandos intermedios a partir de las carencias que detectaban en sus colaboradores en el desempeño de su trabajo. Por ello, en muchas ocasiones, se ha considerado que los clientes de la función eran los solicitantes de dichas acciones formativas. Teniendo en cuenta la importancia de los directivos y mandos intermedios como clientes de la función de formación, es importante resaltar el concepto de pliego de condiciones utilizado por Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993) y que juega en formación un papel similar al de un contrato comercial, por lo que en él se deben recoger los deseos del cliente; en este caso, de las personas que solicitan la acción formativa. En el pliego se especifican: – – – – – – –

Los objetivos generales a alcanzar con la acción formativa. Los objetivos operativos que se pretenden conseguir. Las características de los participantes. La organización y funcionamiento de la acción formativa. Los contenidos básicos de la acción formativa. La fecha en la que los participantes deben aplicar en el puesto de trabajo las competencias adquiridas o desarrolladas. Los aspectos financieros referidos a la acción formativa.

Por tanto, en el pliego de condiciones se especifican todos aquellos aspectos que deben respetar las acciones formativas para responder a las expectativas de los clientes. Sin embargo, este planteamiento del enfoque de cliente es incompleto y corresponde a la concepción reactiva de la formación. La razón es que cuando se

 

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habla de enfoque de cliente hay que analizar el proceso de formación teniendo en cuenta el planteamiento sistémico que se debe dar a la formación, para que ésta pueda jugar el papel que se merece dentro de la gestión de recursos humanos. Es habitual plantear el comienzo del ciclo de la formación en los responsables de su gestión. Sin embargo, para ser realistas, no se debe olvidar que: – – –

La función de formación se incluye dentro de las que conforman la dirección de recursos humanos. Los objetivos, planes y acciones de la dirección de recursos humanos será una consecuencia de los objetivos y planes estratégicos de la organización. El papel e importancia de la formación en la empresa vendrán determinados por la política general de la misma.

Los grupos y personas que están relacionados con el proceso de formación son (ver figura 2.3):

Figura 2.3. Los clientes de la dirección de formación. 58

El sistema de formación del personal

a) Los componentes de la dirección estratégica, que son los responsables de definir los objetivos, la política y la estrategia de la organización. Para conseguir dichos objetivos, de la forma y en la fecha previstas, habrá puestos de trabajo que se mantendrán iguales, otros que se modificarán, algunos desaparecerán y habrá otros nuevos que se crearán. Como consecuencia, las competencias que necesita la empresa para alcanzar sus objetivos cambiarán a lo largo del tiempo. Por tanto, habrá situaciones en que algunos empleados deberán adquirir determinadas competencias para aplicarlas en un momento determinado; otros deberán desarrollar competencias que ya tienen, a un nivel superior al que poseen; es posible que, en otros casos, sea preciso inhibir competencias que, hasta entonces han sido útiles para la organización y que, ahora, podrían dificultar su marcha. En todos los casos será necesario activar las competencias que exige la realización de las actividades incluidas en cada trabajo. La dirección estratégica, como cliente, va a exigir a la función de formación que se incrementen la eficacia y eficiencia de los empleados en particular y de la organización en general, en la línea señalada por los objetivos y planes estratégicos de la empresa. En este caso, se deben tener en cuenta tanto los beneficios “directos” que se derivan del programa como los posibles beneficios “colaterales” que se puedan producir. Por ejemplo, un programa de formación puede tener como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de los empleados (beneficios directos); sin embargo, puede tener también efectos sobre la satisfacción de los empleados y, como consecuencia, por ejemplo, hacer que disminuya el absentismo laboral (beneficio colateral). El responsable del programa deberá tener en cuenta todos estos posibles beneficios a la hora de hacer su propuesta a la dirección estratégica e incluirlos en la información proporcionada a la misma. Es cierto que esta forma de trabajar es más arriesgada, pues compromete a conseguir unos determinados resultados en un plazo temporal concreto. Sin embargo, no hay duda de que este cliente de la formación se verá, también, más atraído por el proyecto al estarle indicando cómo va a contribuir la formación a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y, por consiguiente, a la satisfacción de sus necesidades. b) Los directivos y mandos de la empresa que son los responsables de detectar las necesidades de formación, de forma directa o a través de las evaluaciones del rendimiento y del desempeño; evaluar hasta qué punto las que se llevan a cabo han permitido mejorar la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados, etc.

 

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Gestión de la formación en las organizaciones  

Las peticiones de acciones formativas que solicitan directivos y mandos suelen responder a problemas de eficacia, eficiencia y seguridad ya planteados en sus respectivas direcciones y departamentos. Cuando se adopta el enfoque de cliente, la primera tarea de los responsables de formación será ayudar, al directivo o al mando correspondiente, a determinar cuáles son sus verdaderas necesidades de formación. En ocasiones, el directivo o el mando pueden estar convencidos de que una acción formativa es la respuesta al problema que tienen planteado; sin embargo, el responsable de formación, al analizarlo, puede darse cuenta de que realizar la acción formativa no es la solución más adecuada y, como consecuencia, deberá proponer la alternativa que considere más efectiva. Por ejemplo, normalmente la formación no será la solución más adecuada cuando el problema es por exceso de carga de trabajo, por falta de definición de procesos y procedimiento de trabajo, etc. Por otro lado, al hacer las evaluaciones del rendimiento y del desempeño de sus colaboradores, los directivos y mandos detectarán carencias formativas, bien para realizar el trabajo que están realizando en estos momentos, o de cara a una futura promoción o cambio de actividad. En todo caso, los directivos y mandos son clientes de la función de formación que harán sus peticiones, por lo general a corto, o a lo sumo, a medio plazo, con el propósito de que ésta les solucione los problemas de eficacia, eficiencia o seguridad que tienen planteados en sus respectivas unidades. c) Los trabajadores bien directamente o a través de sus representantes legales negociarán en los convenios colectivos la importancia que tendrá la formación en la empresa. Los sindicatos de todos los países occidentales consideran la formación como uno de los más importantes beneficios sociales que debe proporcionar la empresa a sus empleados y, como consecuencia, presionan en los convenios colectivos para conseguir mayores presupuestos para la función. Por ello, los representantes legales de los trabajadores son otro cliente que debe atender la función de formación, ya que deberá satisfacer los acuerdos firmados en los convenios. d) Los formandos como receptores de las acciones formativas con sus respectivas necesidades y expectativas son clientes directos de la función de formación. Por ello, es importante que conozcan los objetivos de la acción formativa y los motivos de su inclusión en la misma, si se desea conseguir su implicación y participación activa, y que ésta tenga la eficacia esperada. e) Los organismos públicos que proporcionan ayudas y subvenciones y que son utilizadas por las empresas son también clientes de la función de for60

El sistema de formación del personal

mación. A cambio de los recursos que proporcionan exigen el cumplimiento de las condiciones fijadas en las subvenciones. La formación al adoptar un enfoque de cliente debe atender las necesidades de todos los grupos relacionados con la función entre los que se podrían incluir, incluso muchos otros como los formadores, la dirección de recursos humanos, sus proveedores, etc. Como se puede apreciar, cuando realmente se adopta el enfoque de cliente en formación, éste es bastante más complejo de lo que se plantea cuando se limita a los directivos, mandos y participantes en las acciones formativas. Es importante al adoptar el enfoque de cliente en la formación evitar lo que se suele denominar miopía del marketing, para referirse a las empresas que, en lugar de tener en cuenta las necesidades de sus clientes, se centran en vender su producto. Una cierta miopía del marketing se ha dado, tradicionalmente, en los departamentos de formación, que en lugar de centrarse en detectar las necesidades formativas realmente existentes en la organización han ofertado, año tras año, un conjunto de cursos y seminarios que ellos consideran importantes, pero cuyos contenidos podían no estar directamente relacionados con las necesidades concretas de sus clientes o no estar adaptados a las características de los mismos, lo que puede conllevar una baja transferencia de los aprendizajes y, por tanto, una baja contribución de la formación a la consecución de los objetivos de la organización. Como consecuencia se puede producir una falta de implicación de directivos, mandos, empleados y representantes legales de los trabajadores en los proyectos formativos. Un enfoque verdaderamente de cliente se centrará, en primer lugar, en detectar y definir las necesidades formativas de cada uno de sus clientes y, después, en el diseño, aplicación y evaluación de las acciones formativas más adecuadas para satisfacer dichas necesidades.

2.3. La calidad total en la formación del personal En muchas ocasiones, se escucha a los responsables de formación, a los profesionales de la formación e, incluso, a los participantes de las acciones formativas, hablar de la calidad de la formación; y, sin embargo, en la mayor parte de los casos, lo hacen desde un punto de vista equivocado o, por lo menos, incompleto. Es habitual encontrar que el concepto de calidad de la formación se restringe a aspectos parciales relacionados con (ver figura 2.4):

 

61

Gestión de la formación en las organizaciones  

La calidad de impartición

La consecución de objetivos

Figura 2.4. Aspectos parciales del concepto de calidad de la formación.

1. La impartición de cursos. En ocasiones, la expresión “calidad” se utiliza para referirse sólo a la realización de las acciones formativas (las documentaciones del curso son excelentes, se utilizan medios audiovisuales de primera calidad, la metodología es muy activa, etc.), centrándose en la satisfacción de los participantes con el ambiente y el desarrollo de la acción formativa. Sin embargo, el contenido, los medios, el desarrollo de la acción formativa, el ambiente, pueden haber sido excelentes y, sin embargo, la formación no haber alcanzado sus objetivos. En este caso, ¿se puede hablar de calidad?, obviamente no. 2. Otro planteamiento muy extendido es el que defiende la idea de que la formación es de calidad cuando, con las acciones desarrolladas se consiguen los objetivos que se habían fijado a las mismas, y los participantes han adquirido o desarrollado las competencias que se pretendían conseguir. Este planteamiento aunque a priori pueda parecer correcto, es insuficiente debido a que puede no concebir la formación de una forma integrada en los objetivos y planes de la empresa, en general; y de recursos humanos, en particular. Hay distintas situaciones que demuestran que este planteamiento es incompleto, por lo que habría que matizarlo (figura 2.5). a) Las acciones formativas pueden haber conseguido que los formandos hayan adquirido y desarrollado las competencias previstas. Sin embargo, dichas competencias pueden no ser aplicables a su trabajo o, aun siendo aplicables, no permitir aumentar la eficacia, eficiencia y seguridad de los trabajadores.

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El sistema de formación del personal

No transferencia

No evaluación

No eficiencia

Mantenimiento y reciclaje

Plazo distinto

Nivel distinto

Figura 2.5. Concepciones incompletas de la calidad de la formación.

En estos casos, cuando las competencias desarrolladas en la acción formativa no son aplicables al trabajo (no son transferibles), o no permiten mejorar la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados (no son relevantes), ¿se puede hablar de calidad de la formación? Ejemplo

Se puede haber impartido un curso de “técnicas de trabajo en equipo” a los mandos intermedios de una empresa y, a lo largo del mismo, los participantes haber adquirido las competencias precisas para poder coordinar y dirigir un proceso de toma de decisiones grupal. Ahora bien, aunque todos los participantes al curso eran mandos intermedios, algunos de ellos sólo tenían un colaborador a su cargo, por lo que difícilmente podían aplicar las competencias adquiridas. Otro grupo de participantes tenía a

 

63

Gestión de la formación en las organizaciones  

su cargo entre cinco y ocho empleados cada uno; sin embargo, por el tipo de trabajo que se llevaba a cabo en sus unidades, el trabajo en equipo no habría permitido aumentar ni la eficacia ni la eficiencia de las funciones del mando.

b) Las acciones formativas pueden haber conseguido sus objetivos, pero con un coste económico o temporal mayor del necesario. En este caso (por ejemplo, cuando una acción formativa se contrata fundamentalmente por el nombre o el prestigio de la consultora, sin tener en cuenta otras variables) las acciones de formación pueden haber sido eficaces, pero es posible que no hayan sido eficientes. ¿Se puede hablar de calidad de la formación cuando no se ha sido eficiente, aunque se haya sido eficaz? Ejemplo Al planificar un curso de “técnicas de venta”, el responsable de formación puede haber incluido, en el mismo, a todos los comerciales de la empresa, aunque algunos ya tenían las competencias que se iban a adquirir en el curso; puede haberlo contratado en función de la importancia de los centros ofertantes, pagando “el nombre” del centro además del precio normal del curso; puede haberlo contratado en el exterior de la empresa, cuando existían en la misma personas que podrían haberlo impartido con la misma eficacia, etc.

c) En ocasiones, las acciones formativas son eficaces, pero puede ocurrir que su diseño se haya llevado a cabo de forma que los sujetos adquieran las competencias demasiado pronto (con lo que al ir a aplicarlas en su trabajo habrán perdido un cierto nivel en las mismas) o, por el contrario, demasiado tarde (por lo que durante un cierto periodo de tiempo los trabajadores habrán sido menos eficaces de lo deseado en su trabajo). Esta última situación, por ejemplo, es muy habitual en las organizaciones en las que la formación se emplea con un enfoque reactivo y sólo responde ante las peticiones de los mandos y directivos que detectan carencias en sus colaboradores, una vez que los problemas ya se han producido. ¿Se puede hablar de calidad cuando los objetivos de las acciones formativas se han conseguido, pero en un plazo temporal distinto al adecuado? Ejemplo Se puede diseñar un curso de “inmersión” en inglés para un directivo que va a incorporarse en enero del próximo año a la división internacional de la compañía. Por diversas razones, el curso finaliza a primeros de junio del año actual. Es de esperar que, en enero, cuando el directivo se incorpore a su nuevo puesto, su nivel en el idioma no sea el adecuado, aunque en junio sí lo fuera.

64

El sistema de formación del personal Por otro lado, puede darse el caso de un directivo que detecta carencias en los conocimientos de inglés por parte de los administrativos de la dirección (que hasta ahora no los habían necesitado, pero que por un cambio en la política de la compañía se está encontrando con que se recibe gran cantidad de documentos y llamadas en dicho idioma). Plantea el caso al departamento de formación, que actúa rápidamente y en un tiempo récord consigue un curso que permite que los administrativos alcancen el nivel deseado de inglés. Sin embargo, durante todo ese tiempo, los documentos que se recibían tenían que ser traducidos por los administrativos de otras unidades o por un traductor.

d) Otras veces, se consiguen los objetivos fijados a la acción formativa y, sin embargo, el nivel de las competencias desarrolladas por los formandos ha sido demasiado alto o demasiado bajo, con respecto al que exige su trabajo. ¿Se puede hablar de calidad de la formación cuando el nivel de las competencias desarrolladas no es el exigido por el trabajo? Ejemplo

Se puede organizar un curso de formación para administrativos que van a utilizar, en su puesto de trabajo, un procesador de textos y una hoja de cálculo. En dicho curso, se han incluido, también, un programa de presentaciones y una base de datos, que los participantes no necesitan en sus trabajos. En otro caso, los participantes necesitaban conocer cómo se trabajaba con funciones matemáticas con una hoja de cálculo; sin embargo, el curso organizado sólo incluía una introducción general a las funciones básicas.

e) También puede suceder que la acción formativa consiga su objetivo y los participantes alcancen el nivel deseado en las competencias necesarias. Sin embargo, no se tiene en cuenta que las competencias igual que se pueden desarrollar, se pueden “olvidar”, y no se realizan programas que aseguren su reciclaje y mantenimiento en los niveles exigidos por el trabajo. ¿Se puede hablar de calidad de la formación cuando no hay una preocupación por el mantenimiento y el reciclaje de las competencias? Ejemplo Cuando se producen cambios en la legislación con respecto al IVA, a la Seguridad Social, a la contratación laboral, etc., que afectan al trabajo de las personas que se encargan de dichos temas en la compañía, en la empresa pueden no programarse y llevarse a cabo las oportunas acciones de reciclaje, con los consiguientes efectos nocivos sobre la eficacia, la eficiencia y la seguridad de los empleados.

 

65

Gestión de la formación en las organizaciones  

f) Por último indicar que las acciones de formación pueden haber conseguido los objetivos previstos, pero no se conoce su contribución a la mejora del rendimiento de los trabajadores y a la mejora de los resultados de la organización. En definitiva, no existen programas de evaluación de la formación. ¿Se puede considerar de calidad la formación cuando no hay programas de evaluación que informen de su aportación de valor a la empresa? Para poder hablar realmente de calidad de la formación se deberá atender a todo el proceso de la función, de forma que todos los clientes de la misma consigan satisfacer sus necesidades. Para ello, habrá que tener en cuenta un conjunto de aspectos, todos ellos incluidos en el concepto de calidad (ver figura 2.6):

Eficacia

Calidad del producto

Eficiencia

Calidad del proceso

Continuidad

Calidad de la concepción

Figura 2.6. La calidad de la formación.

a) Eficacia. Se refiere a que las actividades formativas permitan adquirir, desarrollar, activar e inhibir las competencias que precisa la organización en los niveles, momentos y lugares adecuados. Este aspecto se refiere a la calidad del producto final de la formación. b) Eficiencia. Asegurar que los resultados se obtienen con el menor coste y utilización de recursos posible. Este aspecto se refiere a la calidad del proceso de formación. c) Continuidad. Si realmente se desea que la formación se considere de calidad, es imprescindible atender al reciclaje y el mantenimiento de las competencias, y concebir la formación como una actividad continua y no como un mero conjunto de actividades aisladas. 66

El sistema de formación del personal

La formación debe estar integrada dentro de la gestión de recursos humanos de la empresa y, en consecuencia, de la estrategia de la misma. En este caso, se está hablando de la calidad de la concepción de la formación. En suma, se podrá decir que la formación es de calidad cuando las acciones que se llevan a cabo permiten que la organización disponga de las competencias que precisa, en el nivel, lugar y momento oportunos, al menor coste posible. Ahora bien, para conseguir las cotas deseadas de calidad se debe atender a los aspectos que se han explicado: – – –

 

Adoptar un planteamiento sistémico para la función de formación. Adoptar un enfoque de cliente en la concepción de la formación. Y considerar la formación como un proceso continuo y no como una serie de acciones puntuales.

67

 

3

La definición de las exigencias y necesidades de formación

3.1. La formación del personal como proceso continuo Tradicionalmente, la formación se ha entendido como un conjunto de actividades puntuales que intentaban solucionar los problemas que surgían en el día a día e, incluso, en muchas ocasiones, estaban referidas a cursos que sólo reflejaban la “moda” o el deseo de “estar a la última”, sin unos objetivos previamente establecidos y sin ninguna relación entre los que se hacían cada año. El hecho de trabajar de esta forma puede conllevar importantes problemas como, por ejemplo: a) b) c)

d)

 

La formación pierde su valor estratégico, al no estar planificada y organizada a partir de unos objetivos previamente definidos. Las acciones formativas que se imparten, se repiten con distinto nombre y con el mismo contenido, al no existir unos controles adecuados en la función de formación. La ausencia de controles hace que algunos empleados no sean convocados o no asistan a acciones que necesitan para mejorar su eficacia, eficiencia o seguridad en su trabajo, mientras que sí son convocados a otros que tienen escasa relación con su actividad profesional. No existe, en realidad porque no puede llevarse a cabo en ese ambiente, una verdadera evaluación de la formación, puesto que no existen objetivos claramente definidos para la misma; reduciéndose a que, al finalizar cada acción formativa, los participantes cumplimenten un cuestionario en el que se les plantean distintas preguntas sobre su satisfacción con la acción formativa, el formador o los medios didácticos utilizados.

69

Gestión de la formación en las organizaciones

e)

Los cursos que se imparten son, por lo general, cursos estandarizados, no adaptados a las características y necesidades específicas de los participantes y de la empresa, por lo que su eficacia puede ser inferior a la esperada.

Todos los problemas anteriores han llevado a que la imagen que tiene la formación en algunas organizaciones se vea perjudicada y los empleados consideren los cursos como un periodo de descanso en su trabajo, o como una interferencia en el mismo, al tener que recuperar el tiempo perdido cuando vuelvan a su puesto. Por su parte, los mandos y directivos tampoco valoran la formación como algo útil, sino como una interferencia en la actividad diaria de su unidad, lo que provoca resistencia a que sus colaboradores asistan a las acciones formativas programadas. La consecuencia de esta situación es que la formación tampoco es valorada por la alta dirección, por lo que cuando la organización atraviesa algún periodo de crisis y hay que hacer algún recorte presupuestario, una de las primeras unidades que se ven afectadas es, precisamente, la de formación. La situación descrita se corresponde con lo que se ha comentado anteriormente de considerar la formación como un gasto y no como un subsistema que puede aportar un importante valor a la organización y a las personas. La mayoría de los problemas descritos se superan cuando la formación se concibe como un proceso continuo, debiendo entenderse el término en dos sentidos: 1.

2.

Individual. En el sentido de que la formación, que comienza con la educación formal de la persona, es un continuo a lo largo de toda su vida, tanto desde el punto de vista del desarrollo profesional como del personal. Organizacional. Es el ámbito que se desarrollará a lo largo del libro. Se refiere a que todo empleado desde el momento en que se incorpora a la empresa va a estar inmerso en un proceso continuo de formación, con el fin de que pueda mantener y mejorar su nivel de competencia.

La formación es un proceso sistemático, dividido en fases, en cada una de las cuales es preciso tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones. Estas fases están interrelacionadas entre sí y saltarse alguna de ellas puede llevar al fracaso de todo el sistema (ver figura 3.1).

   

70

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Figura 3.1. El proceso de formación de personal.

3.2. El proceso de definición de las necesidades formativas ¿Cómo se pueden conocer las competencias que los empleados deberán adquirir, desarrollar, inhibir o activar a través de las acciones formativas? Para ello, será preciso analizar y definir las necesidades de formación presentes y futuras que tienen o tendrán los trabajadores de la empresa en relación con las exigencias que plantea el desempeño correcto de sus puestos de trabajo. Al decir que se deberán analizar las necesidades de formación presentes y futuras, ¿a qué se refiere esta afirmación?

   

71

Gestión de la formación en las organizaciones

Los puestos de trabajo para adaptarse a las necesidades de la organización y, al contrario de lo que ocurría hace algunos años, cambian rápidamente. Esto supone que también se modifiquen las competencias o el nivel exigido de las mismas que deberán reunir sus ocupantes. Por tanto, para que la organización pueda disponer en todo momento de las competencias precisas, en el momento y lugar oportunos, para alcanzar sus objetivos, los responsables de formación deberán diseñar acciones que faciliten esta adaptación al cambio. Además, habrá puestos de trabajo que desaparecerán, esto exigirá que las personas que en un momento dado los están desempeñando cambien de puesto, para lo que será necesario llevar a cabo acciones de reciclaje que faciliten al individuo un correcto desempeño de su nuevo trabajo. De lo expuesto se desprende que en toda organización hay que diferenciar dos tipos de necesidades de formación: 1.

2.

Necesidades inmediatas de formación. Las cuales se corresponden con las necesidades que actualmente están presentes en la organización y que se derivan de problemas de eficacia, eficiencia o seguridad. Este tipo de necesidades exigen un tratamiento a corto o medio plazo. Necesidades estratégicas de formación. Son las que se derivan de los objetivos y planes estratégicos de la empresa, y se producen por los cambios que se van a introducir en los puestos de trabajo y de los planes de carrera previstos para los empleados. Este tipo de necesidades requerirán un tratamiento, fundamentalmente, a medio y largo plazo.

Si realmente se quiere ser eficaz y eficiente habrá que atender a ambos tipos de necesidades. El proceso de diagnóstico o definición de necesidades de formación tiene dos fases claramente diferenciadas: 1. 2.

Determinar las exigencias, en cuanto a competencias, que plantean en la actualidad los diferentes puestos de trabajo y cuáles son las que requerirán en un futuro. Determinar los perfiles de competencias de los empleados obtenidos a partir de las evaluaciones del personal.

Las necesidades de formación se determinan comparando las exigencias o requerimientos que plantean los puestos, en un momento determinado, con las competencias de los empleados, dicho de una forma muy simple, sería la diferencia que existe entre lo que el puesto exige y lo que el trabajador posee.

   

72

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

3.3. La definición de las exigencias de formación

El primer paso es conocer las exigencias de formación que presentan los distintos puestos de trabajo de la organización. El proceso de definición de exigencias de formación está compuesto por dos fases: a) Elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo. b) Elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

3.3.1. La elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y el empleado. Cuando una persona se incorpora a una empresa, sus actividades, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto que ocupe en la organización. En concreto, el puesto de trabajo va a determinar: a) Las actividades que el ocupante del puesto deberá llevar a cabo para contribuir a la consecución de los objetivos empresariales. b) El contexto social en el que se va a mover el trabajador para poder realizar eficazmente sus actividades. c) El salario que percibirá la persona, en función del valor que tenga el puesto para la organización. d) Las ventajas sociales que tendrá la persona por desempeñar un puesto determinado dentro de la organización. e) El estatus, tanto intra como extraorganizacional, que va a tener el ocupante del puesto. f) Las competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para el correcto desempeño de las actividades encomendadas. Como consecuencia, se conocerán: – – –

los conocimientos, las habilidades o destrezas y las actitudes e intereses

que deberá poseer el ocupante del puesto. En definitiva, las exigencias del puesto de trabajo.

   

73

Gestión de la formación en las organizaciones

En concreto, para conocer el contenido de los puestos de trabajo se recurre a las técnicas de análisis de puestos, las cuales permiten obtener informaciones sobre:

– – – – –

Qué se hace en cada puesto de trabajo. Por qué se hace. Cómo se hace. En qué condiciones se realiza. Con qué exigencias o especificaciones.

Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del análisis de puestos quedan reflejadas documentalmente y de forma sistemática en lo que se denomina descripción del puesto de trabajo. El conjunto de las descripciones de los puestos-tipo, en las que se especifican sus objetivos, actividades, responsabilidades y condiciones de trabajo, se recogen en el manual de funciones de la empresa. Se entiende por puesto-tipo aquel que incluye a los puestos de trabajo que son suficientemente similares entre sí como para justificar incluirlos en una misma descripción. Así, se puede encontrar que en una organización todos los puestos de administrativo tienen similares actividades, responsabilidades y condiciones de trabajo, en este caso, sólo existirá un puesto-tipo de administrativo, que será el que se incluirá en el manual de funciones. Es preciso no confundir el manual de funciones con el catálogo de empleos de la organización. Mientras el manual de funciones incluye las informaciones referidas al contenido de cada uno de los puestos-tipo existentes en la organización; el catálogo de empleos se refiere al número de personas incluidas en cada puesto tipo y unidad funcional. El catálogo de empleos refleja la plantilla teórica de la organización, es decir, la plantilla que necesitaría la organización, en condiciones normales, para conseguir alcanzar sus objetivos, aunque en un momento determinado no todos los empleos estén cubiertos. Tanto el manual de funciones como el catálogo de empleos son dos fuentes fundamentales de información, ya que de la primera se obtiene información cualitativa con respecto a las exigencias de formación que plantean los puestos a sus ocupantes y de la segunda información cuantitativa, al indicar el número de personas que deben reunir los requisitos marcados por el puesto. Aquí únicamente se van a exponer las informaciones básicas que generalmente se incluyen en las descripciones de los puestos, pudiéndose profundizar en las técnicas de análisis y descripción de puestos en Pereda, Berrocal y Alonso (2008).

   

74

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Las informaciones que habitualmente y de forma general se recogen en las descripciones de los puestos, son: a) Objetivo general del puesto. Donde se especifica la misión del puesto dentro de la empresa, esto es, el “para qué” es necesario que exista el puesto de trabajo. b) Objetivos operativos. Se especifican las metas específicas que deberá alcanzar el ocupante del puesto. c) Criterios de evaluación del rendimiento. Criterios que servirán para evaluar el rendimiento del ocupante del puesto. d) Organigrama. Se indica de qué puesto depende el que se está describiendo, qué puestos dependen de él y cuáles están a su mismo nivel en su unidad funcional. e) Áreas de actividad. Se incluyen las principales áreas de actividad y actividades del ocupante del puesto. f) Nivel de autonomía. Se indican el ámbito y amplitud del control que tendrá el ocupante del puesto sobre sus actuaciones, así como su responsabilidad sobre las mismas. Como se puede apreciar, las informaciones incluidas en la descripción del puesto informan al ocupante del mismo y a toda la empresa, de cuáles son sus objetivos, áreas de actividad y responsabilidades. A partir de esta descripción es posible elaborar el perfil de exigencias del puesto. Es importante que la organización disponga tanto del manual de funciones actual como el previsional, que se habrá elaborado en función de cómo se prevé que evolucionarán los puestos de trabajo de la organización, a partir de los objetivos y planes estratégicos empresariales.

3.3.2. La elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos A partir del análisis de las informaciones contenidas en las descripciones actuales y previsionales de los puestos de trabajo se podrá elaborar el perfil de exigencias actual y previsional de los mismos. Ejemplo Descripción de un puesto de enfermería en la residencia de la tercera edad “Z” (para no extendernos en exceso únicamente se incluirán el objetivo general, las actividades principales a desempeñar y la formación académica y específica requerida).

   

75

Gestión de la formación en las organizaciones Nombre del puesto: Diplomado en Enfermería. Objetivo del puesto Proporcionar asistencia sanitaria al residente, para mejorar y mantener la salud física y mental de los mismos en función del tratamiento dictaminado por el médico, así como prevenir situaciones que puedan contribuir a un empeoramiento en la salud de dicha población. Actividades

•

Proporcionar apoyo a las tareas realizadas por los médicos del servicio y cumplimentación de la terapéutica prescrita por los mismos.

•

Observar, recoger y registrar los datos clínicos necesarios para la vigilancia y seguimiento correcto del estado de los residentes.

•

Poner en conocimiento del médico cualquier anomalía o deficiencia que observe en el desarrollo de la asistencia al residente.

•

Vigilar la conservación y el buen estado del material sanitario, instrumental y, en general, cuantos aparatos clínicos se utilicen en la unidad, manteniéndolos limpios, ordenados y en condiciones de perfecta utilización.

•

Abrir y cumplimentar los historiales de enfermería, así como mantenerlos actualizados.

•

Realizar el control de los archivos de historias clínicas, ficheros y demás antecedentes necesarios para el buen orden de la unidad.

•

Recoger las necesidades de los residentes, directamente planteadas por ellos o por otros profesionales, solventarlas o derivarlas hacia el profesional adecuado.

•

Mantener reuniones periódicas con el equipo médico y de enfermería.

•

Coordinar y supervisar la correcta ejecución de las tareas realizadas por los auxiliares de enfermería.

•

Asumir aquellas funciones que le sean delegadas por su responsable directo, con el fin de garantizar la eficiencia y eficacia de las tareas de la unidad.

Formación reglada:

•

   

Grado en enfermería o equivalente. 76

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Conocimientos específicos: Conocimiento

Importancia

Nivel

–

Enfermería geriátrica

Imprescindible

Avanzado

–

Procesador de textos y base de datos.

Imprescindible

Medio

Además de estos conocimientos y tras el análisis de las informaciones contenidas en la descripción del puesto, se ha considerado que las competencias, a modo de ejemplo, incluidas en el perfil de exigencias son:

•

Competencia técnica. Utilizar eficaz y eficientemente las técnicas e instrumentos empleados actualmente en su trabajo.

•

Aprendizaje. Rapidez para aprender, aplicar información y métodos nuevos de trabajo.

•

Adaptabilidad. Mantener la eficacia en diferentes entornos, con distintas tareas, personas y responsabilidades.

•

Atención al detalle. Realizar el trabajo preocupándose por todos los aspectos del mismo y revisar de manera precisa todos los procesos y tareas.

•

Comunicación. Informar de manera oral y escrita de forma clara y comprensible, contrastando la exactitud de las informaciones proporcionadas o recogidas.

•

Orientación al cliente. Tratar al cliente ofreciéndole un servicio de alta calidad: identificar y cubrir de manera precisa las necesidades del cliente.

•

Planificación/organización. Establecer prioridades, definir objetivos y establecer planes de trabajo.

Una vez concretadas las competencias relevantes al puesto de trabajo, el siguiente paso, para completar el perfil, será incluir los comportamientos específicos que se deberán llevar a cabo en el puesto, incluidos en cada competencia y ordenados en función de su importancia para la consecución de los objetivos.

   

77

Gestión de la formación en las organizaciones Ejemplo En el puesto de enfermería para la competencia de comunicación, los comportamientos que se incluirían son:

•

Se dirige verbalmente y por escrito a profesionales de diferentes funciones de forma clara y precisa.

•

Contrasta y verifica las informaciones recogidas.

•

Comprueba que el interlocutor ha comprendido lo que dice y las consecuencias del mensaje.

•

Redacta informes, historias, etc. utilizando un lenguaje claro, preciso y adaptado a las necesidades y características de los receptores.

•

Explica oralmente y da detalles referentes a cambios o problemas, adaptando los mensajes a las necesidades y características de los receptores.

En estos momentos, se conocería el perfil de exigencias del puesto de enfermería. Se procedería de la misma forma con el resto de los puestos de trabajo de la organización. Es importante contar para la elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos con la colaboración de sus ocupantes y de sus superiores inmediatos, con el objeto de asegurar que las competencias y comportamientos establecidos en cada puesto son correctos y representativos de lo que una persona debe hacer para desempeñar con eficacia, eficiencia y seguridad su trabajo. Una vez finalizado el proceso, se conocerían las exigencias de formación de la organización, tanto actuales como futuras (si se ha trabajado con el manual de funciones actual y con el previsional). Se puede profundizar en el estudio de la elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos en Pereda y Berrocal (2011).

3.4. La definición de las necesidades de formación Así como los perfiles de exigencias se refieren a los puestos de trabajo, las necesidades de formación se refieren a las personas, por lo que será preciso conocer los perfiles de competencias de los trabajadores para posteriormente compararlos con los perfiles de exigencias de los puestos.

   

78

La definición de las exigencias y necesidades de formación   Ejemplo

A. García

X

X

X

B. Castaño

X

X

X

X

X

X

C. Bermejo

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

D. Pérez E. Martín

X

X

F. López G. Sanz

X

Planificación/ organización

Orientación al cliente

Comunicación

Atención al detalle

Adaptabilidad

Aprendizaje

Competencia técnica

Siguiendo con el ejemplo del puesto de enfermería en la residencia de tercera edad “Z”, los perfiles de competencias de las siete personas que actualmente lo están desempeñando se presenta a continuación (la “X” significa que la persona posee la competencia en los niveles exigidos).

X

X X X

X

X

A partir de la comparación del perfil de exigencias del puesto y del perfil de competencias de los trabajadores, se identifican las necesidades de formación existentes a corto, medio y largo plazo (si se ha trabajado con los perfiles de exigencias actuales y previsionales en función de los cambios que se prevé que sufrirán los puestos según la evolución de la empresa).

Ejemplo En la residencia de la tercera edad “Z” y a partir del análisis de los perfiles de competencias de los empleados que actualmente los están desempeñando, se ha constatado que tienen las siguientes necesidades de formación:

   

79

Gestión de la formación en las organizaciones –

Competencia técnica (enfermería geriátrica): 4 personas.

–

Aprendizaje: 2 personas

–

Adaptabilidad: 2 personas.

–

Comunicación: 2 personas.

–

Orientación al cliente: 2 personas.

–

Planificación/organización: 2 personas.

De la misma forma se procedería con todos los puestos y empleados de la organización. Ahora bien, esta información todavía estaría incompleta, y sería necesario completarla con la referida a los componentes de los comportamientos que conforman la competencia en los que se situaría la necesidad formativa de cada empleado concreto: a) Conocimientos (saber). Habrá empleados que no dispongan de los conocimientos que exigen los comportamientos incluidos en la competencia. Por ejemplo, si un profesional de la enfermería maneja incorrectamente un determinado instrumental, porque no lo conoce, la formación derivada de dicha necesidad se deberá centrar en que adquiera esos conocimientos. b) Habilidades y destrezas (saber hacer). En este caso, la persona tiene los conocimientos exigidos por el comportamiento, pero su carencia se centra en cómo aplicarlos para solucionar los problemas concretos de su trabajo. La persona puede conocer los instrumentos pero no saber utilizarlos cuando trabaja con pacientes geriátricos, por las peculiaridades que presentan. c) Actitudes y valores (saber estar). La persona tiene los conocimientos y sabe aplicarlos a su trabajo, pero su comportamiento no se corresponde con el deseado dentro de la organización concreta en la que trabaja. Por ejemplo, el trabajo con ancianos exige determinadas actitudes y valores para conseguir su colaboración en los tratamientos y diagnósticos. d) Motivación (querer hacer). La motivación no es una verdadera necesidad formativa, pero hay que tenerla en cuenta en todos los casos, porque es fundamental para que la persona quiera adquirir conocimientos, aplicarlos en su trabajo y hacerlo de la manera esperada. Cuando el problema detectado se sitúa a nivel motivacional habrá que estudiar las causas del mismo que, seguramente, proporcionarán información relevante para otras áreas de recursos humanos.

   

80

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Si no se tienen en cuenta estos aspectos, al definir las necesidades formativas, las posteriores acciones de formación perderán gran parte de su eficacia, al estar diseñadas con contenidos que los formandos no podrán seguir por falta de conocimientos o, por el contrario, con contenidos que les aburrirán porque se corresponderán con aspectos que ya conocen. No tener en cuenta estos aspectos hará que la formación pierda eficiencia, pues se estarán dedicando recursos a actividades formativas que realmente no serían necesarias o que serían inadecuadas. Por último, todo esto llevaría a que la imagen de la formación se deteriorase tanto para la dirección como para los empleados, porque la sensación que tendrían es que, en muchos casos, es “una pérdida de tiempo”. En la figura 3.2 se esquematiza lo expuesto en este apartado.

Figura 3.2. Proceso de definición de necesidades de formación.

A la hora de definir las necesidades de formación, hay ocasiones en las que las fuentes de información que se utilizan para determinarlas no son las más adecuadas; son los casos en los que se hace en función de:

   

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Gestión de la formación en las organizaciones

a) La moda. En estos casos, las necesidades de formación se definen a partir de lo que hace la competencia, la mayoría de las empresas del sector, lo que hacen las compañías famosas u otras variables similares. Es claro que, en este caso, la formación que se imparta no tendrá en cuenta los aspectos propios de la organización y, por tanto, en muchos casos, no será ni eficaz ni de calidad. b) Lo “actual”. Se distingue este apartado del anterior, aunque estén muy relacionados, porque se refiere a que lo que parece importante es hacer hincapié en la consideración de que lo mejor es acudir a las “últimas tendencias”. Está claro que tampoco aquí se podrá hablar de formación de calidad, ya que las necesidades definidas, en muchas ocasiones, no tienen ninguna relevancia para una organización concreta. La formación, entendida de alguna de estas formas, no es lo que se está explicando aquí. Cuando se quieren detectar y definir las necesidades de formación existentes en la organización, se pueden encontrar dos situaciones que no son mutuamente excluyentes entre sí y que se explican en los apartados siguientes.

3.4.1. La definición de las necesidades de formación dentro de la gestión integrada de recursos humanos Cuando en la organización existe una gestión integrada de recursos humanos, las actuaciones que se llevan a cabo en otras áreas de la dirección proporcionan informaciones relevantes a la de formación, de cara a poder definir las necesidades formativas existentes en la empresa. Por otro lado, cuando se habla de gestión integrada de recursos humanos, las decisiones que se toman y las acciones que se llevan a cabo en el área se derivan directamente de la estrategia de la organización. De esta forma, se dispondrá de informaciones sobre los perfiles de exigencias, actuales y futuros, de los puestos de trabajo, por lo que se conocerán las exigencias de formación actuales de los puestos, así como de los cambios en las mismas que se prevé que se producirán a corto, medio y largo plazo, como consecuencia de la implantación de la estrategia de la organización. Además, se tendrá información sobre las competencias de los empleados con respecto a las que les exige su trabajo actual o futuro.

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Las fuentes de información, en este caso, son las siguientes:

a) Informes de selección. Permiten conocer las competencias de los empleados que se incorporan a la empresa (selección externa) y de los empleados que promocionan o cambian de puesto de trabajo (selección interna). Esta información permite definir las necesidades de formación de los empleados evaluados cara al puesto que van a ocupar y generalmente son necesidades formativas que habrá que atender de forma inmediata. b) Evaluaciones del rendimiento y del desempeño. Cuando en la empresa existen programas de evaluación del rendimiento y del desempeño se obtienen dos tipos de informaciones, complementarias entre sí: – –

El grado de consecución de los objetivos marcados al empleado en su puesto de trabajo. Las competencias puestas en práctica por el empleado, lo que permite conocer la diferencia existente entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de su ocupante.

La diferencia entre las competencias exigidas y las mostradas por el empleado puede estar definiendo las necesidades formativas de éste con respecto a las exigencias de su puesto actual. Se dice que “puede”, porque esta diferencia también se puede producir por otro tipo de problemas como, por ejemplo, de tipo motivacional o por falta de medios. Debido a que los resultados de las evaluaciones del desempeño suelen estar consensuadas entre el mando y el colaborador, se estaría ante una situación en la que habría acuerdo con respecto a las necesidades formativas que presenta el trabajador para un desempeño óptimo, así como con la importancia y prioridad de las mismas, a la vez que se asegura la implicación de los principales agentes en el proceso formativo. Además estas informaciones servirán como base para la evaluación de la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo, al permitir comprobar si las necesidades detectadas se han eliminado después de realizar la acción formativa. En el caso de las necesidades formativas detectadas en las evaluaciones del desempeño se estaría ante necesidades inmediatas que habría que abordar a corto plazo. c) Evaluaciones del potencial. En este caso, se pueden encontrar dos posibles situaciones: –

   

Potencial del empleado para poder responder adecuadamente a los cambios que se vayan a introducir en su puesto de trabajo ac83

Gestión de la formación en las organizaciones

–

tual como consecuencia de la estrategia de la empresa y que, consecuentemente, modificarán el perfil de exigencias del mismo. Potencial del empleado para promocionar o para cambiar de puesto de trabajo.

En ambos casos, con la evaluación del potencial se recogerá información sobre: – – –

Las competencias del nuevo perfil de exigencias que ya posee el empleado y si el nivel en que las muestra es el adecuado o necesita desarrollarlas. Las competencias del nuevo perfil de exigencias que el empleado no posee y, por tanto, deberá adquirir en un periodo de tiempo determinado. La capacidad y motivación del empleado para adquirir y desarrollar las competencias incluidas en el perfil de exigencias del nuevo puesto y en las que presenta carencias.

En este caso, se estaría hablando de necesidades formativas que habría que superar a corto, pero sobre todo a medio y largo plazo. d) Resultados de las evaluaciones de la formación. Son otra fuente importante al proporcionar información sobre los contenidos de las acciones formativas: – – –

Que no han quedado completamente tratados, o en los que sería necesario profundizar. En los que ha habido problemas a la hora de transferirlos al puesto. Que no se han producido los resultados esperados.

Trabajar con un enfoque integrado de recursos humanos presenta una serie de ventajas en la detección de necesidades formativas: a) Mayor eficiencia, al no ser necesario incurrir en los costes adicionales que implica llevar a cabo un análisis de necesidades de formación por no disponer de las informaciones precisas. b) Mayor eficacia, porque las necesidades formativas detectadas y el nivel de dichas necesidades se definen de forma individualizada para cada empleado. c) Mayor implicación de los empleados, al participar y consensuar junto con su superior inmediato sus necesidades.

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Esta forma de trabajar tiene, también, importantes consecuencias para el resto del proceso de formación: a) Facilita la definición de los objetivos de aprendizaje y operativos de las acciones formativas. b) Facilita la planificación de la formación, al disponer de informaciones sobre el nivel concreto de las necesidades formativas de cada individuo, su prioridad y la urgencia de superar cada una de ellas, etc. c) Permite ajustar los contenidos de cada acción formativa a las necesidades que realmente presentan los empleados. d) Facilita la evaluación del aprendizaje, de la transferencia y de los resultados de las acciones formativas llevadas a cabo. e) Aumenta la satisfacción de los empleados hacia la formación, al comprobar que los objetivos y contenidos de las acciones formativas les son útiles en su actividad profesional y responden a las necesidades formativas que previamente habían expresado. Hasta aquí se ha explicado una situación “ideal” que en muchas ocasiones no se corresponde con la que se encuentra en las empresas, debido a que pueden: a) b)

Surgir situaciones imprevistas que hagan aparecer nuevas necesidades formativas o cambiar algunas de las ya definidas. No disponerse de las informaciones referidas a la selección, el desempeño, el potencial o las evaluaciones de formación.

En ambos casos, será necesario llevar a cabo un análisis de necesidades de formación de la forma que se explica en el apartado siguiente.

3.4.2. El análisis de necesidades de formación Cuando se habla de llevar a cabo un análisis y definición de las necesidades de formación existentes en la organización, se está planteando la realización de un estudio riguroso, que sigue un proceso sistemático, y que está dividido en una serie de fases (ver figura 3.3).

   

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Gestión de la formación en las organizaciones

Definición de los objetivos del estudio

Determinar las fuentes de información

Determinar el método de recogida de datos

Informar a la organización

Recogida de datos

Análisis de resultados Figura 3.3. Fases en la realización de un análisis de necesidades de formación.

A) Definición de los objetivos del estudio Aunque un análisis de necesidades de formación, como su propio nombre indica, siempre tiene como objetivo conocer las existentes en un momento determinado, es preciso concretar si se desea conocer las necesidades de formación de toda la empresa; si sólo se desea conocer las existentes en un área concreta (por ejemplo, las derivadas de la implantación de un sistema de gestión del conocimiento en la empresa); si las que se pretende conocer se refieren a una dirección o departamento (por ejemplo, en la dirección comercial de la organización); si son las que presenta un grupo profesional (por ejemplo, los técnicos), etc. Si no se definen correctamente los objetivos del análisis, se corre el riesgo de descubrir, al final del trabajo, que no se han recogido todas las informaciones necesarias; que se ha realizado un esfuerzo excesivo para obtener informaciones innecesarias; que se han recogido informaciones necesarias pero con un contenido inadecuado, etc.

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

En definitiva, puede suceder que si no se han definido correctamente los objetivos del estudio, los resultados del análisis de necesidades de formación realizado sean poco válidos y útiles. B) Determinar las fuentes de información A la hora de seleccionar a las personas a las que se recurrirá para que faciliten la información necesaria para definir las necesidades de información, habrá que dar respuesta a las siguientes preguntas: – – – –

¿Quién conoce mejor la situación? ¿Quién desea participar? ¿Quién podría tener buenas sugerencias que aportar? ¿Quién puede facilitar información objetiva?

Es importante que se incluyan como fuentes de información a las personas o grupos que se verán afectados por el resultado del proyecto. Por tanto, se deberá incluir a empleados, mandos, directivos, representantes legales de los trabajadores y, si es posible, se debería incluir también a los clientes y a los proveedores. Son múltiples las fuentes que están a disposición de los responsables de formación para recoger los datos que les permitan diagnosticar las necesidades inmediatas que existen en la empresa. En general, se pueden agrupar en dos grandes grupos (ver figura 3.4):

Fuentes directas

Fuentes indirectas

Figura 3.4. Tipo de fuentes de información.

1. Fuentes directas. Son aquellas a las que se acude directamente para recabar información sobre las necesidades formativas existentes en la organización, en la dirección, en el departamento, etc. En definitiva, son las

   

87

Gestión de la formación en las organizaciones

fuentes a las que se acude cuando se lleva a cabo un análisis de necesidades de formación. Estas fuentes son (ver figura 3.5):

Mandos y directivos

Empleados Representantes legales de los trabajadores

Figura 3.5. Fuentes de información directas.

a) Los mandos y directivos pueden informar sobre las necesidades de formación propias, de sus colaboradores, superiores o compañeros, en función de los problemas de eficacia, eficiencia y seguridad que detectan en el trabajo diario. b) Los empleados pueden informar sobre las necesidades de formación propias de sus superiores y de sus compañeros, con base en los problemas de eficacia, eficiencia o seguridad que detectan en el trabajo diario. c) Los representantes legales de los trabajadores pueden informar sobre los problemas detectados por ellos mismos (o a través de las quejas de los trabajadores), que se pueden solucionar a través de acciones formativas.

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

2. Fuentes indirectas. Proporcionan informaciones que se utilizan con otros fines dentro de la organización, pero que, de manera indirecta, pueden proporcionar datos útiles sobre la existencia de posibles necesidades de formación. Entre estas fuentes, destacan las siguientes (ver figura 3.6):

Clientes

Estudios de clima

Figura 3.6. Fuentes de información directas.

a) Clientes. Las quejas y sugerencias de los clientes, en muchas ocasiones, proporcionan informaciones válidas para detectar necesidades de formación. Por ejemplo, se podría descubrir la necesidad de formar a los técnicos del servicio de postventa en “atención al usuario”, a los operarios sobre “importancia de la calidad”, etc. b) Estudios de clima. Por ejemplo, cuando se detectan en un estudio de clima laboral problemas de comunicación entre compañeros, entre unidades, entre distintos niveles jerárquicos; quejas sobre falta de la infor-

   

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Gestión de la formación en las organizaciones

c)

d) e)

f)

g)

mación para realizar el trabajo, etc., estos resultados pueden estar indicando la existencia de posibles necesidades de formación. Conflictos. Los conflictos interdepartamentales, interpersonales, etc., pueden ser un indicador de posibles necesidades formativas en una o varias de las partes implicadas. Las necesidades de formación pueden estar referidas al contenido de los trabajos o a competencias de relación interpersonal como, por ejemplo, comunicación, solución de problemas, negociación, etc. Absentismo y rotación. Son índices que, al igual que pueden referirse a posibles problemas motivacionales, también pueden estar reflejando la existencia de problemas formativos en los trabajadores. Informes sobre accidentabilidad. En ocasiones, los accidentes se producen por el desconocimiento de los riesgos que implica el desempeño del puesto de trabajo, por llevar a cabo conductas innecesariamente arriesgadas por parte de los trabajadores, etc., situaciones que podrían solucionarse por medio de acciones formativas. Documentaciones. Los manuales sobre la utilización de las máquinas y equipos, manuales de procesos y procedimientos, etc., pueden proporcionar indicaciones valiosas sobre posibles necesidades existentes en la organización. Empresas competidoras. Sin caer en la trampa de la moda, las necesidades de formación de las empresas competidoras pueden proporcionar buenas pistas sobre las que podrían estar presentes en la organización, en la actualidad o en un futuro próximo. No obstante, no se debe olvidar que una empresa nunca es idéntica a otra, por lo que tampoco las necesidades de formación de ambas pueden ser las mismas.

Es necesario insistir en que las informaciones obtenidas a partir de las fuentes indirectas sólo proporcionan indicaciones, siendo necesario completarlas con datos recogidos de fuentes directas antes de poder definir las verdaderas necesidades de formación existentes en la empresa. Es claro que la utilización de fuentes directas e indirectas no son excluyentes entre sí. En realidad, los mejores resultados (más válidos y fiables) se obtendrán cuando se combinen los datos obtenidos de diversos orígenes. Por tanto, es conveniente utilizar el mayor número posible de fuentes de información y, con cada una de ellas, utilizar el método más adecuado de recogida de datos. En este punto habrá que determinar si se selecciona una muestra o si se va a solicitar información a todos los empleados independientemente del puesto de trabajo ocupado. Ha sido y es habitual que se seleccione una muestra representativa para recoger la información utilizando como método la entrevista individual o grupal y para el resto de la plantilla se utilice un cuestionario.

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

A la hora de tomar la decisión de si preguntar a toda la plantilla, elegir una muestra o únicamente recoger la información que proporcionen los mandos y directivos, se deberá tener en cuenta que cuando una persona se le pregunta por sus necesidades se logra su implicación en el proceso de formación. Además, es obvio que si lo que se pretende es conocer las necesidades de formación realmente existentes en la organización, lo más lógico y adecuado es contar con todos los empleados implicados, ya que las necesidades formativas son personales y, por tanto, todas las generalizaciones que se hagan a partir de los resultados obtenidos con una muestra, indefectiblemente serán mucho más pobres y contendrán más errores que si se trabaja con la población completa de empleados afectados por el estudio. La consecuencia de todo ello es que cuando se emplea una muestra de empleados para detectar las necesidades formativas los resultados sólo pueden ser globales como, por ejemplo: – – –

El 70% de los administrativos necesitan formación en el manejo de hojas de cálculo. El 63% de los comerciales presentan necesidades formativas sobre el cierre de una entrevista de ventas. El 48% de los mandos indican que tienen necesidad de formación en planificación y dirección de reuniones.

Pero, en ningún caso se sabría qué administrativos, comerciales y mandos concretos de los que componen la plantilla presentan cada una de las necesidades formativas. Ante estos resultados, la única posibilidad que tiene la unidad de formación es diseñar las siguientes acciones formativas: – – –

Una dirigida a todos los administrativos de la empresa sobre manejo de hojas de cálculo. Otra sobre el cierre de la entrevista de ventas dirigida a todos los comerciales de la organización. Una tercera dirigida a todos los mandos de la empresa sobre cómo planificar y dirigir reuniones.

Esta forma de actuar conlleva los siguientes problemas: –

   

Se incluirá, en las acciones formativas que se lleven a cabo, a personas que presentaban la necesidad de formación y a otras que ya poseían los conocimientos y competencias que se pretendían desarrollar.

91

Gestión de la formación en las organizaciones

–

Los niveles de los conocimientos y competencias de los participantes a las distintas acciones formativas y que sí presentaban la necesidad de formación serán demasiado heterogéneos. Por ejemplo, puede haber administrativos que nunca han manejado una hoja de cálculo, mientras que otros necesitan aprender a utilizar funciones matemáticas avanzadas y ya conocen los aspectos básicos de su uso.

Las consecuencias de trabajar de esta forma en la detección de necesidades de formación suelen ser: – –

Cuando se pretenden evaluar aspectos como el aprendizaje, la transferencia y los resultados de la formación, surgen muchas dificultades, por todas las razones antes explicadas. La satisfacción de los empleados hacia las acciones formativas llevadas a cabo, y hacia la formación en general, suele ser baja, debido a que la consideran poco útil.

¿Cuál es la razón de que se siga trabajando de esta forma si presenta los problemas que se ha comentado? La causa surge de un error conceptual que se refleja claramente en el lenguaje empleado. Se suele hablar de “necesidades de formación de los puestos de trabajo”. Pero, los puestos de trabajo no tienen necesidades formativas, sino que plantean exigencias de formación a sus ocupantes. Las necesidades de formación las tienen las personas y, curiosamente, al trabajar con una muestra de sujetos, se olvida precisamente el eje en el que se apoyan las necesidades de formación: las personas. Además, es obvio que si lo que se pretende es conocer las necesidades de formación existentes en la organización, lo más lógico y adecuado es contar con todas las personas implicadas, ya que las necesidades formativas son personales y todas las generalizaciones que se hagan a partir de los resultados obtenidos con una muestra, indefectiblemente serán mucho más pobres y contendrán más errores que si se trabaja con la población completa de empleados afectados por el estudio. C) Determinar el método de recogida de datos ¿Hay algún método de recogida de datos para llevar a cabo un análisis de necesidades de formación mejor que otro?, la respuesta es que no. El mejor método es el que proporciona la información que se necesita, si bien, factores

   

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La definición de las exigencias y necesidades de formación  

como los siguientes determinan el método o combinación de métodos más adecuados: – – – – – –

La amplitud del análisis. El presupuesto económico disponible. Las fuentes de información que se utilizarán. El tipo de información a recoger. El tipo de registro de datos. El tiempo disponible para la realización del estudio.

Desde nuestro punto de vista utilizar más de un método de recogida de datos con el simple objetivo de confirmar los obtenidos con cada uno de ellos no es rentable. Cuando se decida utilizar más de un método deberá ser porque los obtenidos con uno de ellos permite completar los recogidos con el otro. En general, los métodos de recogida de información más utilizados son los siguientes: a) Cuestionario. Cuando se pretenden conocer las necesidades de formación de un conjunto amplio de sujetos, en poco tiempo y con un coste económico relativamente bajo, el cuestionario es, sin duda, el método más adecuado para recoger los datos. Existen distintos tipos de cuestionarios: 1. Estructurado. Está compuesto por una serie de ítems cerrados (del tipo Sí/No, de elección forzosa, etc.) que el empleado o superior deben contestar. Además, se suele solicitar que se ordenen las distintas necesidades por orden de prioridad y de urgencia. Los cuestionarios estructurados permiten que los datos sean tabulados e interpretados rápidamente, así como analizar un gran número de datos de forma rápida y económica. Sin embargo, son muy restrictivos, ya que únicamente se puede responder en función de las opciones que se presentan. A continuación se presenta un ejemplo de cuestionario estructurado para la evaluación de necesidades de formación en formadores internos y construido con ítems cerrados.

   

93

Gestión de la formación en las organizaciones

A continuación se presenta una relación de afirmaciones relacionadas con su trabajo como formador. Le pedimos que indique, para cada una de ellas, su nivel de conocimientos, y en qué medida representan un comportamiento importante para su trabajo como formador. 1. Detectar necesidades formativas. 2. Definir los objetivos de aprendizaje y operativos de una acción formativa. 3. Diseñar y organizar los contenidos teóricos y prácticos de la acción formativa. 4. Determinar las estrategias de formación más adecuadas en función de las características de los destinatarios y de los objetivos del curso. 5. Diseñar, elaborar y utilizar los medios didácticos (presentaciones, vídeos, etc.) que se vayan a utilizar. 6. Elaborar el cronograma de la acción formativa y de cada sesión. 7. Elaborar el manual de los formandos. 8. Elaborar el manual del formador. 9. Elaborar instrumentos de evaluación del aprendizaje. 10. Realizar la evaluación del aprendizaje de los formandos. 11. Aplicar diferentes estrategias formativas en función de los objetivos de la acción y las características de los participantes. 12. …………………

Nivel de conocimientos

Grado de importancia

1. Nulo

1. Nula

3. Normal

3. Normal

2. Insuficiente 4. Buena

5. Excelente

2. Escasa 4. Alta

5. Muy alta

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

2. Abierto. Son cuestionarios en los que se pide al sujeto que conteste con sus propias palabras a las preguntas que se le plantean. Este método no facilita la tabulación e interpretación de las respuestas, y exige que la persona que lo rellene tenga una alta capacidad de compresión, síntesis y redacción, por lo que habitualmente las informaciones obtenidas con él son más pobres que las obtenidas con la entrevista.

   

94

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Un problema adicional es que las personas expresan “deseos” más que necesidades de formación. Por ejemplo, si en una encuesta de necesidades un determinado número de personas responden que para mejorar en su trabajo necesitarían técnicas de negociación, ¿se sabría realmente qué hacer con esta información? La respuesta es que no, habría que contactar con las personas que lo han indicado para que explicaran claramente qué comportamientos relacionados con la negociación tendrían que mejorar, ya que no es lo mismo tener que negociar con proveedores, con clientes, con el comité de empresa, etc., que se tengan dificultades para el tratamiento de las objeciones o para el cierre de la negociación. Lo mismo que se ha comentado para técnicas de negociación sucede cuando, por ejemplo, indican que necesitan formación en trabajo en equipo, comunicación o conocer las últimas técnicas y herramientas de su trabajo, etc. Ejemplo de ítem abierto

Indique qué aspectos de la legislación laboral deberían conocerse en su puesto de trabajo: En cuáles de ellos considera que debería recibir formación para profundizar en sus conocimientos. Señale la importancia que tiene para su trabajo cada uno de los conocimientos (alta, media o baja).

3. Mixto. En este tipo de cuestionarios, se incluyen ítems abiertos y cerrados, por lo que presentan las ventajas e inconvenientes enumerados para los cuestionarios estructurados y abiertos. Elaborar buenos cuestionarios no es sencillo, por lo que habrá que ser sistemático en su diseño para asegurar que permiten alcanzar los objetivos deseados. Es importante que previamente a la redacción de las preguntas que formarán parte del formulario, el responsable de formación determine cómo se analizarán los resultados y cómo se presentarán, aspectos que influirán, por ejemplo, en el tipo de preguntas (abiertas o cerradas) que se incluirán. Algunas recomendaciones para ayudar a elaborar las preguntas incluidas en un cuestionario, son las siguientes: –

   

Asegurarse de que cada pregunta está justificada porque se refiere al contenido y a las exigencias del trabajo. 95

Gestión de la formación en las organizaciones

– – – – – – –

–

–

–

Decidir qué tipo de pregunta (abierta o cerrada) proporcionará mejores respuestas en cada caso. Asegurarse de que en cada pregunta se solicita sólo una única información de forma clara y concisa. Evitar las preguntas negativas, porque pueden llevar a errores de interpretación. Cuando se plantean una serie de preguntas relacionadas se deben formular siguiendo una secuencia lógica, de lo general a lo particular. Se debe comenzar por las preguntas más sencillas y dejar para el final las que puedan resultar más complejas o delicadas. Deben evitarse los tecnicismos innecesarios y las expresiones excesivamente coloquiales, siendo necesario adaptar el lenguaje al utilizado habitualmente en la organización. Evitar la utilización de preguntas que sugieran, induzcan o sesguen al sujeto a dar una determinada respuesta. Por ejemplo, ¿considera que si le proporcionaran un programa de formación para directivos mejorarían sus competencias directivas? Se deben plantear siempre de forma positiva para los sujetos; evitando, en lo posible, expresiones como “indique los aspectos que no conoce”, para evitar reacciones de rechazo por parte de las personas que cumplimenten el cuestionario. Se deben referir, exclusivamente, a las necesidades de formación relacionadas con el contenido actual del puesto o a los cambios que se prevén, en el mismo, como consecuencia de la evolución futura de la empresa. Dejar espacio en blanco para los comentarios, sugerencias u observaciones.

Al principio del cuestionario se deben incluir las instrucciones necesarias para que los sujetos no tengan dudas al cumplimentarlo. Es importante no olvidar que estas instrucciones deben ser claras y muy concretas. Además, es conveniente que el cuestionario vaya acompañado de una carta de presentación, en la que se deberán incluir las siguientes informaciones: – – – –

   

Las razones por las que se envía el cuestionario. La importancia que tiene su correcta cumplimentación para desarrollar planes de formación adaptados a las necesidades concretas de cada persona. Indicaciones de cuándo y cómo deberá devolver cumplimentado el cuestionario. Agradecer la colaboración prestada. 96

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Es conveniente que la carta vaya firmada además de por la dirección de formación por la de recursos humanos. Con respecto a las instrucciones, en ellas debe explicarse cómo rellenar el formulario y los términos que puedan resultar complejos o confusos. Asimismo, como la mayoría de las personas no se leen las instrucciones, éstas deberán ser cortas y se deberá resaltar aquella información que sea imprescindible leer, utilizando cursivas, negritas o tamaño más grande de letra. A continuación, se presenta un ejemplo de instrucciones y cuestionario para la detección de necesidades de formación a cumplimentar por un responsable de departamento.

Ejemplo de cuestionario para la detección de necesidades de formación Instrucciones de cumplimentación Este cuestionario está diseñado con el objetivo de obtener información que nos ayude a mejorar la eficacia y la eficiencia de los planes y acciones formativas que diseñaremos a partir de los resultados obtenidos. El cuestionario está formado por dos partes: 1. Detección de áreas de mejora. 2. Identificación de necesidades de formación. En primer lugar, complete la parte de detección de áreas de mejora y, a continuación, la de identificación de necesidades de formación. 1. Detección de áreas de mejora. Los apartados de esta parte del cuestionario son:

   

–

Área de mejora: cuestiones referentes a la actividad de su unidad que pueden impedir o dificultar, bien ahora o en un futuro próximo, que se alcancen los resultados previstos.

–

Objetivo de mejora: definición del objetivo que se pretende alcanzar.

–

Colectivos afectados: determinación del colectivo de empleados y el número de personas que pueden estar afectadas por el problema o por los cambios que se vayan a producir en los puestos de trabajo.

–

Causas que pueden resolverse con formación: son aquellas causas que, según su criterio, puedan solucionarse mediante la puesta en práctica de acciones formativas destinadas a los colectivos afectados. 97

Gestión de la formación en las organizaciones –

Sugerencias: cualquier aspecto que considere que puede permitir optimizar los resultados a alcanzar con las acciones de formación.

2. Identificación de necesidades de formación. Los aspectos incluidos en esta parte del cuestionario son: –

Proyectos: constituyen las áreas temáticas sobre las que, posteriormente, se estructurará el plan de formación.

–

Acciones formativas sugeridas: denominación de la acción formativa que considera que sería necesario desarrollar para solucionar el problema detectado o para anticiparse a los cambios en los puestos de trabajo.

–

Prioridad: estimación de la prioridad o urgencia que tiene cada necesidad de mejora, en cuanto a su puesta en práctica, indicando si es alta (1) o si es normal (2).

–

Destinatarios: son los empleados a los que va dirigida la acción formativa.

–

Nivel de los contenidos: opción para la que deberían ser diseñadas la acción formativa (1) avanzado, (2) medio y (3) básico.

–

Objetivos de aprendizaje: comportamientos que los destinatarios de acción formativa deben haber desarrollado al final de la acción formativa.

–

Objetivos operativos: consecuencias que se espera que tengan los aprendizajes sobre la eficacia, eficiencia o seguridad en el trabajo de los participantes.

–

Contenidos básicos: contenidos teóricos y prácticos básicos que deberían ser incluidos en la acción formativa para poder alcanzar los objetivos esperados.

–

Fechas y horarios sugeridos para su puesta en práctica: en qué fechas y con qué horarios supondría una menor interferencia en la dinámica de trabajo de su unidad el desarrollo de la acción formativa.

Debe cumplimentar un cuestionario por cada problema o proyecto identificado.

   

98

La definición de las exigencias y necesidades de formación   Ejemplo de cuestionario

(A cumplimentar por responsables de unidad) 1. Detección de áreas de mejora Unidad: Nombre y apellidos del responsable:

Área de mejora identificada:

Objetivo de mejora:

Colectivo/s afectado/s (especificar nombre del colectivo y n.º de profesionales afectados):

Causas que pueden resolverse con formación:

Sugerencias para optimizar los resultados:

   

99

Gestión de la formación en las organizaciones 2. Identificación de necesidades formativas Proyecto formativo Estratégico:

Liderazgo

Cultura y valores …

Reciclaje: Formación permanente: Técnica

Informática Idiomas

Salud y seguridad Calidad …

Acción formativa sugerida: Denominación

Prioridad 1

2

Objetivos de aprendizaje:

Objetivos operativos:

Contenidos básicos:

   

100

Destinatarios

Nivel 1

2

3

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

¿En qué fechas y con qué horario estima que resultaría más adecuado llevar a cabo la acción formativa?

Observaciones y sugerencias:

En el caso de que el cuestionario tenga que ser cumplimentado por un número elevado de personas y con el fin de evitar problemas posteriores, es conveniente hacer una pequeña prueba piloto para asegurarse de que las instrucciones y las preguntas son fáciles de comprender, que el tiempo de cumplimentación no es excesivo y que una vez recogidos los datos no surgirán problemas para su análisis. Lo más adecuado sería que la prueba piloto se hiciese sobre una muestra de personas con características en cuanto a puesto desempeñado, experiencia, etc. similares a las tendrán que cumplimentarlo, pero en la práctica es bastante difícil realizar la prueba de esta forma, ya que consume mucho tiempo y recursos, por lo que normalmente se hace con un pequeño grupo incidental que cumplimentan el cuestionario y comentan los problemas que se han encontrado a la hora de rellenar la encuesta. Una vez realizada la prueba piloto se introducen los cambios pertinentes en caso de ser necesarios. b) Entrevista individual. Las informaciones se recogen a través de una entrevista individual que habitualmente se realiza al ocupante del puesto o a su superior inmediato y suele ser semiestructurada, es decir, se parte de un esquema previamente establecido, pero el entrevistador tiene libertad para organizarla y para desarrollarla. Las ventajas que aporta este método son: permite recoger gran cantidad de información, posibilita discutir y aclarar todas las dudas que surjan durante la misma y favorece la implicación del sujeto en el estudio. Por otro lado, como principal inconveniente puede señalarse fundamentalmente su coste por el tiempo que implica la recogida de la información y las dificultades para analizar los datos, ya que las informaciones son en su mayoría de tipo cualitativo.

   

101

Gestión de la formación en las organizaciones

A veces, si no se ha informado correctamente qué es exactamente lo que se va a hacer y para qué se van utilizar las informaciones que se recojan, pueden surgir suspicacias entre los trabajadores si piensan que si dicen que indican algún tipo de necesidad formativa se entenderá como que no son competentes y, por consiguiente, no están cualificados para su puesto de trabajo. Para evitar suspicacias, por ejemplo, preguntas del tipo: ¿qué necesidades de formación tiene usted con respecto a las exigencias que plantea su puesto de trabajo? o ¿qué tipo de errores se pueden cometer en su puesto de trabajo y que podrían eliminarse teniendo la suficiente formación? No es conveniente que se formulen y menos al inicio de la entrevista, ya que lo más fácil es que el trabajador conteste que él no tiene ningún tipo de necesidad formativa y que él en su puesto de trabajo no comete errores. Sin embargo, seguramente las respuestas serían muy distintas si las preguntas se formulan en sentido positivo y de forma secuencial. Algunas recomendaciones para preparar y dirigir entrevistas de análisis de necesidades de formación son (adaptado de Gupta, K., 2000): 1. Preparación de la entrevista: – – – –

–

– – –

Definir los objetivos de la entrevista. Preparar el guion de la entrevista, ordenando y agrupando las preguntas siguiendo un orden lógico. Limitar la duración de la entrevista a un máximo de una hora. Concertar la entrevista con suficiente antelación, enviando el guión de la misma al sujeto para que la pueda preparar, explicándole sus objetivos, indicándole lo que se espera de su participación y el uso que se hará de los resultados. En el caso de que la entrevista se realice al ocupante del puesto, se deberá informar al superior inmediato del entrevistado que se va a llevar a cabo una entrevista para la definición de necesidades de formación, coordinando con él los momentos más adecuados para realizarla. Asegurarse de que cada pregunta tiene un objetivo claro. Asegurarse de que las preguntas son claras, simples y que no se utilizan tecnicismos innecesarios. Adaptar las preguntas a las características de sus destinatarios.

2. Realización de la entrevista: –

   

Indicar al inicio de la entrevista los objetivos, estructura y tiempo estimado de la misma. 102

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

–

– – – – – –

Empezar con preguntas que ayuden a establecer un buen “rapport”. Plantear las preguntas de lo general a lo específico. Formular las preguntas más sencillas al inicio de la entrevista y al final las que se considere que pueden ser más controvertidas. Formular las preguntas de forma flexible, pero asegurándose de que al final de la entrevista se ha recogido la información necesaria. Pedir aclaraciones de todas las respuestas que no se comprendan o parezcan incompletas. Solicitar ejemplos concretos que permitan matizar las necesidades de formación indicadas por el sujeto. Al finalizar la entrevista, resumir los puntos claves y agradecer la participación del sujeto.

A continuación se expone un ejemplo de posibles preguntas a formular en una entrevista dirigida al ocupante del puesto de trabajo: Ejemplo de entrevista al ocupante del puesto –

¿Cuáles son las responsabilidades claves de su puesto de trabajo?

–

¿Qué competencias son necesarias para tener éxito en su puesto de trabajo?

–

¿Cuáles son los factores críticos de éxito para tener un desempeño óptimo en su trabajo?

–

¿Cuáles son los obstáculos principales que pueden aparecer y dificultar que se logre un óptimo desempeño en su trabajo?

–

¿Cuáles son los aspectos más difíciles de su trabajo?

–

¿Qué aspectos de su trabajo considera que podrían ser mejorables?

–

De los aspectos que podrían ser mejorables, ¿cuáles de ellos piensa que lo podrían ser a través de formación?

c) Entrevista de grupo. Al igual que entrevista individual es un método cualitativo de recogida de información. En este método se reúne a un grupo de expertos para que proporcionen información sobre las necesidades de formación detectadas en un puesto, departamento, área e incluso la organización, siendo habitual utilizar la entrevista de grupo con la dirección de la empresa cuando el objetivo es recoger información que permita definir las necesidades estratégicas de la organización.

   

103

Gestión de la formación en las organizaciones

Los componentes del grupo es conveniente que sean empleados o expertos con el mismo nivel jerárquico, ya que, en caso contrario, las discusiones y opiniones podrían estar muy contaminadas por las relaciones jerárquicas existentes entre los participantes. Como principal ventaja de este método frente a la entrevista individual es que permite poner de manifiesto áreas problemáticas que a un individuo le pueden pasar inadvertidas. Con respecto a los principales inconvenientes del método, destacan los siguientes: -

-

Tiempo requerido en la realización de la entrevista. Aunque exige menos tiempo total que la entrevista individual, el que cada sujeto pierde de su trabajo es mayor, puesto que las reuniones duran bastante más que las entrevistas individuales (hasta dos o tres veces más). Generalmente el tipo de informaciones que se obtienen son menos amplias y precisas que en la entrevista individual. Dificultades en el análisis de datos al recogerse fundamentalmente información cualitativa. Requiere de analistas cualificados para dirigir, dinamizar y recoger la información relevante, ya que si no es así las informaciones que se recojan pueden ser ambiguas o de carácter anecdótico, por lo que luego sería muy difícil concretar las necesidades de formación realmente existentes en la empresa, en la dirección, en el puesto, etc.

Al igual que en la entrevista individual, las preguntas que se vayan a realizar al grupo deben prepararse con anterioridad y no caer en la trampa de lanzar una pregunta y ver qué es lo que pasa. Piénsese, por ejemplo, en lo que ocurriría si se le formulase a un grupo la siguiente pregunta: ¿qué problemas pensáis que tiene la organización y que podrían solucionarse a través de una adecuada formación de su personal? Seguramente, las respuestas se limitarían a la exposición de problemas y quejas de todo tipo, lo cual dificultaría determinar las necesidades concretas de formación que tiene la organización. Por ello es necesario de forma previa al desarrollo de una entrevista grupal: -

   

Preparar el guion de la reunión y establecer su programación. Determinar la conveniencia de los participantes y convocar únicamente a aquellos que puedan proporcionar una buena información por su conocimiento de la organización, experiencia, etc. 104

-

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Enviar a los asistentes el orden del día para que puedan preparar su participación.

Y para el adecuado desarrollo de la reunión se deberá contar con un analista que además de saber dirigir y fomentar la participación activa de los asistentes, reoriente las intervenciones en el caso de que se produzcan desviaciones en los objetivos planteados. d) La observación. Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan. Estas observaciones las puede hacer directamente el analista o a través de algún medio de registro, como por ejemplo una cámara de vídeo. En cualquier caso, es necesario dejar pasar un tiempo prudencial para que el empleado se acostumbre a la presencia del analista o de la cámara, debido a que es muy normal que cuando una persona se siente observada altere su comportamiento habitual. Este método aporta como principal ventaja que permite obtener datos “reales”, no sesgados por el empleado sobre las posibles necesidades de formación que presenta. La observación permite obtener información sobre las condiciones en las que se realiza el trabajo y de cómo se realizan las diferentes actividades. Si bien es un método que ha estado restringido a puestos de ciclo corto y de carácter manual, en estos momentos se ha extendido su empleo y, por ejemplo, es muy utilizado en puestos de atención al cliente. Como principales inconvenientes destacan: – – –

El tiempo que exige la recogida y el análisis de los datos. La resistencia de los empleados a ser observados ya que pueden sentirse examinadas y cambiar su comportamiento. Requiere que las observaciones las lleven a cabo analistas cualificados.

Además, este método si se lleva a cabo de forma “pura” no permite la participación del trabajador, aspecto básico si se quiere lograr una implicación del mismo en el estudio. Es importante que el trabajador pueda exponer cómo percibe las dificultades que se le presentan en su puesto y cómo sería la forma más adecuada para eliminarlas. Por ello, generalmente, la observación se suele combinar con otros métodos de recogida de información que permitan la participación del trabajador, como por ejemplo, la entrevista. En los últimos años se ha extendido el uso de la técnica del cliente misterioso que consiste en que una persona se hace pasar por un cliente con el fin

   

105

Gestión de la formación en las organizaciones

de evaluar el comportamiento habitual del trabajador cuando desempeña la función de atención al cliente, evitando de esta forma los inconvenientes de que el trabajador no se comporte como lo haría de forma habitual al saber que está siendo observado. Es importante tener en cuenta que es una técnica para detectar necesidades de formación y no para evaluar el rendimiento. Cuadro 3.1. Ejemplo de guía de observación para el puesto de vendedor en una tienda de ropa. Atención al cliente -

Saludó de forma cordial y agradable

-

Preguntó “en qué puedo ayudar…. o similar”

-

Fue atendido antes de dos minutos

-

Mira a la cara cuando le atiende

-

Sonríe cuando se dirige al cliente Técnica de venta

-

El vendedor conoce el producto

-

Le hace preguntas de sondeo para identificar necesidades

-

Le ofreció productos complementarios al solicitado

-

Resaltó los beneficios de los productos que enseña

-

Le acompañó al probador

-

Le informó de la garantía de devolución

-

El vendedor intentó el “cierre” de la venta del producto

-

El vendedor le acompañó hasta la caja

-

Le preguntó por la forma de pago

-

El vendedor se despidió agradeciéndole su visita

SÍ

NO

SÍ

NO

e) Evaluación de 360º o evaluación multifuente. La técnica de evaluación de 360º o evaluación multifuente, que es el término más utilizado cuando se emplea la técnica en el área de formación, consiste en pedir al ocupante

   

106

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

del puesto, a su superior inmediato, colaboradores, compañeros, clientes o proveedores que den sus opiniones, siempre basadas en comportamientos observables, sobre las necesidades de formación que presenta el sujeto con respecto a las exigencias que le plantea su trabajo (ver figura 3.7).

Superior inmediato Compañeros Colaboradores Clientes / proveedores

Autoevaluación

Figura 3.7. La evaluación de 360º o evaluación multifuente.

La gran ventaja de este método es que permite obtener informaciones cruzadas y, por tanto, facilita priorizar las necesidades de formación del sujeto en función de las informaciones proporcionadas por las distintas fuentes. Sin embargo, es un método que implica mucho tiempo en la recogida y análisis de los datos, por lo que debido a su coste se ha utilizado fundamentalmente para mandos y directivos. Sin embargo, el desarrollo de las TIC ha facilitado que, por ejemplo, a través de la Intranet de la organización, la aplicación de esta técnica se haya ido ampliando a los ocupantes de otros puestos de trabajo y niveles de la empresa.

   

107

Gestión de la formación en las organizaciones

La aplicación de la evaluación multifuente no estará completa si no se complementa con una entrevista individual del sujeto (habitualmente con su superior directo) en la que se deberán poner en común los resultados obtenidos de los evaluadores con los de la autoevaluación previamente realizada por el empleado. En esta entrevista se concretarán, definirán y priorizarán las necesidades de formación de cada persona. Si realmente se quiere que la técnica sea útil es necesario elaborar un cuestionario en el que se especifiquen las competencias y comportamientos asociados sobre los que se desea recoger información. Un ejemplo para la competencia técnica de venta se presenta en el cuadro 3.2.

1.

Pregunta para conocer los deseos y necesidades de los clientes y dialogar sobre los problemas.

2.

Resuelve los problemas de los clientes ofreciendo soluciones alternativas a sus necesidades.

3.

Solicita ayuda a otros para resolver un problema de un cliente si fuera necesario.

4.

Utiliza los folletos y material de campaña para explicar nuestros productos al cliente.

5.

Cierra las ventas en el momento adecuado, presentando los contratos.

6.

Hace un seguimiento eficaz de las ventas no ce– rradas.

7.

Planificar el propio trabajo y el de su equipo para responder a las necesidades de los clientes.

   

108

No se aplica

Siempre

Casi siempre

A veces

Trata con clientes ofreciéndoles un servicio de alta calidad, identificando de forma precisa sus necesidades y dando satisfacción a las mismas, manteniendo la eficiencia de los costes

Nunca

Técnica de venta

A menudo

Cuadro 3.2. Ejemplo de cuestionario para la evaluación multifuente de la competencia técnica de venta.

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

En la figura 3.8 se presenta un ejemplo de los resultados de la autoevaluación de un sujeto, la evaluación proporcionada por sus colaboradores y por su superior inmediato. Tal y como se puede apreciar la competencia donde existe coincidencia sobre mayor necesidad de mejora es en la de comunicación, así como en los comportamientos relacionados con la competencia de liderazgo con sus colaboradores.

Orientación al cliente

5  

Planificación

4   3  

Técnica de venta

2   1   0  

Proactividad

Negociación

Colaboración

Comunicación

Liderazgo

Autoevaluación

Superior inmediato

Colaboradores

Figura 3.8. Ejemplo de resultados de la aplicación de la técnica de evaluación multifuente.

   

109

Gestión de la formación en las organizaciones

D) Informar a la organización Es imprescindible si se quieren evitar recelos y malentendidos innecesarios que se realice una campaña de información, donde se exponga claramente qué es lo que se va a hacer y para qué se van utilizar las informaciones que se recojan. Habrá que prestar atención, además de a todos los implicados, a los mandos y directivos, así como a los representantes legales de los trabajadores, ya que van a actuar como:

– – –

Canalizadores de la información. Motivadores para facilitar la colaboración de los empleados. Fuentes de información de los técnicos que lleven a cabo el proyecto.

No se debe olvidar que las fuentes directas de información de las que dispone el responsable de formación son los mandos y directivos, los trabajadores y los representantes legales de los trabajadores, que proporcionan información de “primera mano”, lo que hace imprescindible su implicación directa en el estudio. E) Recogida de datos En esta fase se aplica el método elegido para la recogida de datos. F) Análisis de resultados Los datos recogidos serán tanto de tipo cualitativo (las necesidades de formación), como cuantitativo (el número de personas que tienen cada necesidad en un plazo determinado). El análisis de resultados suele ser bastante sencillo y no precisa, por lo general, de complejos procedimientos estadísticos. En algunos casos, las informaciones que se recogen indican que los problemas a resolver no son solucionables a través de acciones formativas. Por ejemplo, no sería un problema formativo cuando una persona no realiza una actividad o no alcanza un rendimiento óptimo en su trabajo porque “no quiere”, sino un problema motivacional, disciplinario, retributivo, etc. Por tanto, en este caso, por muchas acciones formativas que realizara el sujeto no mejoraría su desempeño, tampoco sería solucionable a través de formación un problema de carga de trabajo, un problema de falta de medios, etc. En función de los resultados obtenidos, se elabora la matriz de necesidades de formación, que suele adoptar una forma similar a la que se presenta en el cuadro 3.3,

   

110

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

que corresponde a las necesidades de formación de la residencia de tercera edad del ejemplo que se ha explicado anteriormente.

2

1

Enfermero

4

2

Aux. de clínica

7

2

Terapeuta ocupacional

1

1

Mont. terapia ocupacional

2

Fisioterapeuta

2

Psicólogo

1

Trabajador social

1

enfermería

Orientación al cliente

1

1

1

1

1

2 8

2

2

10

1

1 2

1

2

Adaptabilidad

1

Aprendizaje

1

Planificación/ organización

1

2 1

Atención al detalle

Liderazgo

Coord.

2

Trabajo en equipo

Médico

Comunicación

Comp. técnica

Cuadro 3.3. Ejemplo de matriz de necesidades de formación, para un año, del área sanitaria de la residencia de tercera edad “Z”.

1 1

1 1

1 1

La matriz de necesidades de formación es el compendio de los resultados obtenidos con el análisis y se puede estructurar de distintas maneras; por ejemplo, para la empresa total, para cada área formativa, incluir los plazos en los que se deben satisfacer las necesidades de formación, etc. Para elaborar la matriz se suelen utilizar tres criterios de agrupamiento:

   

111

Gestión de la formación en las organizaciones

1. Por áreas/proyectos de contenido. Hay distintas formas de agrupar las necesidades formativas en función de este criterio. Por ejemplo, se pueden agrupar en función de los siguientes tipos de programas: a) De acogida. Son acciones formativas destinadas a las personas de nuevo ingreso y, generalmente, se centran no sólo en el contenido del puesto de trabajo, sino que también abarcan temas referidos al conocimiento general de la empresa como su estructura, misión, valores, normas, etc. b) De reciclaje. En este área se incluyen todas aquellas acciones formativas destinadas al desarrollo de las competencias que son precisas a causa de: – – –

Modificaciones del contenido de los puestos de trabajo. Por ejemplo, por introducción de nuevas tecnologías, cambios en los métodos de trabajo, etc. Cambios de puesto de trabajo. Promociones.

c) De desarrollo. Son las acciones formativas que no se dirigen a contenidos concretos de los puestos, aunque de forma indirecta pueden incidir en la eficacia y eficiencia de la organización y en la mejora del clima laboral. Por ejemplo, un curso de “gestión del estrés” dirigido a todo el personal de la empresa. También cada vez es más habitual hacer el agrupamiento de las necesidades en función del proyecto formativo con el que se relaciona, por ejemplo: a) De formación permanente, en el que se agrupan todas aquellas acciones formativas cuya finalidad es que los trabajadores mantengan actualizadas de forma continua las competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo. b) Reciclaje, dirigido a proporcionar los conocimientos y competencias básicos para la correcta adaptación a los nuevos puestos de las personas que cambien su ocupación, para adecuar la estructura de la compañía a su estrategia. c) Estratégico, cuya finalidad es formar en los valores de la organización y en todas aquellas competencias que faciliten que la organización alcance sus objetivos estratégicos.

   

112

La definición de las exigencias y necesidades de formación  

Es muy habitual combinar el criterio de proyecto formativo con otro mucho más concreto, referido a los contenidos específicos que se deberían abordar: a) Técnica: son las acciones destinadas a dotar a los formandos de las competencias técnicas necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo. Por ejemplo, un curso de “diseño de bases de datos relacionadas” o de “gestión de proyectos”. b) Idiomas: que son necesarios para poder desempeñar las actividades del puesto de trabajo. Por ejemplo, un curso de “inglés comercial”. c) Salud laboral: se incluyen las acciones formativas destinadas a mejorar la seguridad de los trabajadores, tanto desde un punto de vista general (riesgos comunes) como en el desempeño del puesto de trabajo (riesgos específicos). Por ejemplo, un curso sobre “manejo de cargas”. d) Calidad: son acciones cuyo objetivo es que la organización mantenga y mejore de forma constante los niveles de calidad proporcionados en sus productos o servicios a sus clientes internos/externos. Por ejemplo, un curso de “atención al cliente”, “auditoría de calidad”, etc. 2.

Por puesto o grupo profesional. El agrupamiento anterior no suele ser suficiente, ya que los comportamientos específicos que los participantes tendrán que desarrollar durante el desarrollo de las acciones formativas variarán en función del puesto desempeñado o grupo profesional al que pertenezcan. Los grupos profesionales en torno a los cuales se suelen agrupar las necesidades de formación son: – – – – – –

3.

Directivos. Mandos intermedios. Técnicos y especialistas. Comerciales. Administrativos. Operarios.

Por dirección o unidad de negocio. Para facilitar tanto la elaboración del plan como posteriormente su gestión, además de clasificar las necesidades utilizando de forma conjunta los dos criterios anteriores, u otros distintos, estos programas se suelen desarrollar para cada una de las direcciones o unidades de negocio de la organización (comercial, producción, recursos humanos, etc.).

Por tanto, lo más habitual es clasificar las necesidades de formación en función de la utilización conjunta de los tres criterios: por área/proyecto for-

   

113

Gestión de la formación en las organizaciones

mativo, por grupos profesionales y por direcciones o unidades de negocio, los cuales a su vez estarán mediatizados por: – –

Los plazos en los cuales se deberán haber desarrollado las acciones formativas: corto, medio y largo plazo. El tipo de necesidad formativa: inmediata o estratégica. Es habitual que en las organizaciones se desarrollen dos planes formativos, uno para abordar las necesidades inmediatas y otro para las necesidades estratégicas.

En la figura 3.9 se resumen los criterios básicos en torno a los cuales se suelen agrupar las necesidades de formación.

Figura 3.9. Criterios de agrupación de las necesidades de formación.

   

114

 

Baja

Dirección

Baja

Dirección

Alta

Dirección

Empleados

Media

Baja

Dirección

Observación

Alta

Empleados

Entrevista de grupo

Alta

Empleados

Evaluación multifuente

Alta

Empleados

Cuestionario

Alta

Empleados

Entrevista individual

Métodos

Baja

Alta

Baja

Alta

Alta

Alta

Baja

Alta

Baja

Implicación de Implicación de la los trabajadores dirección

Alta

Media

Alta

Baja

Alta

Ejecución

Media-alta

Alta

Alta

Media-baja

Alta

Análisis de la información

Exigencias temporales

Criterios

Alto

Medio - alto

Alto

Bajo

Alto

económico

Coste

Medio

Bajo

Medio

Alto

Medio

Cuantificación de los datos

Cuadro 3.4. Matriz para elegir el método y las fuentes de información en un análisis de necesidades de formación.

Gestión de la formación en las organizaciones

En el cuadro 3.4, se presenta la matriz que, habitualmente, se utiliza para decidir el método y la fuente más adecuados, para llevar a cabo un análisis de necesidades de formación, en función de una serie de criterios.

3.5. Problemas en la determinación de las necesidades de formación Cuando se lleva a cabo un análisis de necesidades de formación en la empresa, se está trabajando, como en cualquier otra actividad dentro del área de recursos humanos, con personas. Esta aparente perogrullada no lo es en realidad si se explica el porqué de dicha afirmación. A lo largo de este capítulo, se han explicado técnicas y métodos que se pueden utilizar para obtener información objetiva sobre las necesidades de formación existentes en la empresa. El término clave en el tema es, sin lugar a dudas, el de objetiva. Sin embargo, y volviendo a la perogrullada inicial, cuando se trabaja con personas, para recoger y para proporcionar la información que se necesita, hay un conjunto de variables que pueden sesgar los resultados, esto es, que pueden hacer disminuir la objetividad de los datos recogidos y, por consiguiente, su validez y utilidad. Por ello, el responsable de organizar y llevar a cabo el análisis de necesidades de formación deberá tratar de controlar estas variables para obtener resultados válidos y fiables. En general, las principales variables contaminadoras que será preciso tener en cuenta son (ver figura 3.10): 1. Referidas al responsable del proyecto. En él comienza el proceso y, por ello, puede ser el primero en sesgar el estudio; así, deberá controlar: a) Expectativas. Una de las más importantes variables contaminadoras que, tal y como se ha probado exhaustivamente en el laboratorio y en la vida real, puede sesgar los resultados de una investigación, de un estudio e, incluso, de una acción de formación, son las expectativas que se tienen sobre los resultados finales que se obtendrán. La razón de esta influencia de las expectativas parece residir en señales y modificaciones que se incluyen, inconscientemente, a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo, la forma de redactar las preguntas de un cuestionario, las áreas que se incluyen en el estudio, las características de los sujetos que componen la muestra, la formación e instrucciones que se dan a los analistas y a los sujetos, son aspectos que, si no se cuidan, pueden sesgar los resultados finales obtenidos. 116

La definición de las exigencias y necesidades de formación

Responsable

Analista