Gestion de La Calidad Total

 

  irección deINEducación EPUniversitaria INGENIERÍA USTRIALa istancia

TRABAJO ACADEMICO DE GESTION DE LA CALIDAD TOTAL LIMA - 2020 1

 

DUED Dirección DUED Dirección Universitaria de Educación a Distancia CARRERA PROFESIONAL: INGENIERIA INUSTRIAL

TRABAJO ACADÉMICO DE GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Elaborado por: HUAMAN QUISPE, JUAN CARLOS Docente:   Mg. Ing. LOPEZ RODAS, ROGELIO ALEXSAN ALEXSANDER  DER  Ciclo: X Modulo: I Sección: 00

AÑO – 2020

AÑO DE LA UNIVERSALIZACION DE LA SALUD"

"

2

 

ÍNDICE

ÍNDICE.............................................................................................................................3

INTRODUCCION..........................................................................................................4 1. Información general de la empresa seleccionada. (2 Ptos.) ............................5

1.1. Breve Descripción de la Empresa...............................................................5 1.2. Misión, Visión, Estrategias y, principales indicadores..............................6 2. Análisis de la problemática existente. (3 Ptos.) .................................................8 3. Aplicación del PHVA / PDCA / PEVA a la mejora de la calidad de los procesos de la empresa seleccionada (Debe escoger un solo caso). (3 Ptos.)................................................................................................................10 4. Situación actual de la Gestión de Calidad en la Empresa - Diagnostico. (3 ................................................................................................................14

Ptos.) 5. Propuestas de Mejora del Modelo de Gestión de la Calidad. (3 Ptos.) .......18 6. Conclusiones y Recomendaciones. (2 Ptos) ...................................................21 6.1. Conclusiones...............................................................................................22 6.2. Recomendacion Recomendaciones es......................................................................................23 7. Referencias bibliográficas. (1 Ptos) ..................................................................25

3

 

INTRODUCCION La excelencia operacional es clave en servicios públicos como el que brinda Cálidda. Con la finalidad de asegurar la continuidad del servicio y la satisfacción de los clientes, la empresa cuenta con un Plan de Prevención de Daños, un Programa Anual de Mantenimiento, un Sistema de Integridad de Ductos y un Plan de Contingencia para Emergencias.  Asimismo, Cálidda está comprometida por su gestión de calidad de con construir, operar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de red de ductos, con la finalidad de brindar un servicio de altos estándares en Lima y el Callao.  Además, desarrolla actividades afines a su naturaleza como son la venta y el financiamiento para la compra de instalaciones internas, la prestación de servicios de mantenimiento a clientes de gran envergadura, las instalaciones comerciales y multifamiliares, entre otros. Con el propósito de conectar merca cad dos a fuentes de energía, especialmente gas natural, Calidda genera valor construyendo relaciones de largo plazo y mutuo beneficio con sus grupos de interés.

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PREGUNTAS: Elegir una empresa de cualquier sector sea de servicios o de manufactura, que cuente con un Sistema de Gestión de Calidad (en preferencia), para que pueda ser analizada y, al mismo tiempo, proponer mejoras utilizando los conceptos, análisis, herramientas, técnicas y procedimientos desarrollados en el transcurso de los diversos cursos que tienen correspondencia a la Gestión de la Calidad total.

Presentación adecuada del trabajo. (3 Ptos.) 1.

Información general de la empresa seleccionada. (2 Ptos.)

1.1.

Breve Descripción de la Empresa. La empresa Calidda, El gas natural es una de las principales fuentes de energía en el Perú. Actualmente, el país está experimentando un cambio cam bio pr progr ogresi esivo vo de la matri matrizz energé energétic tica, a, que migra migra desde desde las fuentes de energía como el petróleo hacia el gas natural, lo que ha permit per mitido ido inc increm rement entar ar la efi eficie cienci ncia a de las indust industria riass y re reduc ducir ir los impactos ambientales. En el 2002, con el fin de promover esa tendencia, el Estado peruano otorgó a Cálidda - Gas Natural de Lima y Callao S.A., la concesión del sistema de distribución de gas natural en la capital, por un periodo de 33 años años,, susc suscep epti tibl bles es de pr prór órro roga ga,, a tr trav avé és de un cont contra rato to de concesión, que incluye todas las etapas necesarias para poner en marcha el servicio (BOOT). G4-4, G4-17, G4-8 Es por ello que Cálidda, con la finalidad de brindar un servicio de altos estándares para que el gas natural llegue en condiciones seguras a los do domic micili ilios os de tod todos os los usu usuari arios, os, se compro compromet metió ió a constr construir uir,, operar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de red de ductos. G4-EC7 La compañía cuenta con los siguientes procesos que le permiten realizar la distribución del gas natural. 5

 

1.2.

Misión, Visión, Estrategias y, principales indicadores. Visión Ser en el año 2024 la mejor empresa de distribución de gas natural a nivel nacional, reconocida por haber logrado la masificación del gas natural en el departamento de Lima y Callao, y por brindar un servicio de calidad con estándares de clase mundial.

Misión Somos una empresa que lleva los beneficios del gas natural a la comunidad de Lima y Callao, a través del desarrollo y manejo seguro de nuestro sistema de distribución, proporcionando valor agregado a todos los grupos de interés, trabajando con responsabilidad global y altos estándares de calidad internacional, con un equipo humano comprometido, innovador y eficiente.

Estrategias Con el objetivo de consolidarse como uno de los grupos líderes de la cadena energética en la región y uno de los pocos que combina ener en ergí gía a y ga gass natu natura rall en form forma a ar arti ticu cula lada da,, el Grup Grupo o Ener Energí gía a de Bogotá (GEB), trabajó en la redefinición de su estrategia corporativa. 6

 

Este replanteamiento responde, asimismo, a los desafíos claves que el GEB enfrenta para mantener una tendencia de crecimiento rentable y, en espe especi cial al,, pa para ra segu seguir ir prof profun undi diza zand ndo o el ex exit itos oso o mode modelo lo de gobierno público-privado, del cual es referente regional. Los desafíos centrales que se evidenciaron en el contexto y que han servido para delimitar la estrategia son: 1.

El fortalecimiento del gobierno corporativo y el proceso de toma de decisiones y rendición de cuentas. c uentas.

2. El diseño explícito explícito de un mo modelo delo de intervención intervención corporativo corporativo de las compañías del grupo. 3. La efectividad administrativa interna del grupo en sus centros de responsabilidad corporativos. 4. La construcción de un marco de desarrollo estratégico a largo plazo que pro profun fundic dice e los negoci negocios os y mercad mercados os de may mayor or pot potenc encial ial y enfoque todos los esfuerzos organizacionales en la creación de valor de largo plazo a.

Mapa de Procesos. INDENTIFICACIÓN DE PROCESO

7

 

2.

Análisis de la problemática existente. (3 Ptos.) a.

Análisis Cualitativo - Herramientas de Calidad. Estab Est ablec lecer er criter criterios ios cualit cualitati ativos vos pa para ra priori priorizar zar las inspe inspeccio cciones nes en campo,, a fin de identifica campo identificarr los riesgos riesgos y asistir asistir a los constructor constructores es en el reconocimiento “in situ” de las redes de gas natural en el área de influencia de las obras. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado: • Análisis de sensibilidad • Análisis del valor monetario esperado • Análisis mediante el árbol de decisiones •

b.

Modelado

y

simulación

Análisis Cuantitativo - Herramientas de Calidad. El análisis cuantitativo de riesgos es una herramienta excelente para id iden enti tifi fica carr los los ri ries esgo goss as asoc ocia iado doss a la lass tu tube berí rías as de tr tran ansp spor orte te de hidrocarburos, substancias comúnmente inflamables, y por lo tanto con potenciales riesgos asociados. Su aplicación en la fase de diseño de proyectos de instalación de tuberías de transporte de substancias peligrosas es fácil de implementar e implica un coste mínimo. Las herramientas necesarias para estimar las consecuencias de un accidente

son

modelos

matemáticos,

basados

en

datos

experi exp erimen mental tales es o en un análi análisis sis histór histórico ico extens extenso, o, que permit permiten en realizar una predicción fiable de un accidente, así como modelos de vulnerabilidad, para poder establecer la relación dosis-efecto. El riego final se determina multiplicando esas consecuencias por la frecuencia de los accidentes a los largo del tiempo. t iempo. El objetivo final de una evaluación de riesgos en una instalación industrial (planta de proceso, tubería que transporta una substancia 8

 

peligrosa) cercana a un núcleo urbano, es establecer la distribución del riesgo en el área afectada mediante las llamadas líneas de isoriego rie go y cal calcul cular ar sus con consec secuen uencia ciass sobre sobre la poblac población ión,, el riesgo riesgo social, mediante la aplicación de valores apropiados de frecuencia o de probabilidad.  Analizar el riesgo asociado a la perforación de un conducto que transporta gas licuado de petróleo (GLP, propano), considerando las consecuencias originadas por la ignición retardada de la nube tóxica, la consiguiente llamarada (Flash Fire) y eventualmente la explosión (Vap (V apor or Cl Clou oud d Ex Expl plos osió ión) n) so sobr bre e la pobl poblac ació ión n af afec ecta tada da (e (ess deci decir, r, situada dentro del alcance de los efectos físicos). Porr lo ta Po tant nto, o, se ha han n de mode modeliliza zarr y calc calcul ular ar,, en base base a unas unas condiciones determinadas en el lugar del incidente, los fenómenos originados por el hecho de que esa nube tóxica entre en contacto con un punto de ignición, siendo la llamarada y la explosión de la nube de vapor

los

efectos

contemplados

y

analizados.

Una

vez

dimensionados, se cuantificarán los riesgos sobre la población de un hipotético núcleo urbano colindante con la tubería.

Herramientas y Técnicas del Análisis Cuantitativo de los Riesgos − Técnicas de recopilaciones y representación de datos: 



Entrevistas Distribuciones de probabilidades probabilidades

9

 

3.

Aplicación del PHVA / PDCA / PEVA a la mejora de la calidad de los procesos de la empresa seleccionada (Debe escoger un solo caso). (3 Ptos.)

 

PHVA -

La aplicación de la metodología metodología PHVA p para ara mejorar la productividad productividad en el área de producción. Se emplearon diversas herramientas de mejora continua para medir los indicadores iniciales y luego contrastarlos con los resultados evaluados después de la ejecución de los planes de acción que se enfocaron en cuatro ámbitos, utilización de maquinaria y equipos, planificación y control de la producción, manejo de recursos humanos

-

y

finalmente

control

de

la

calidad.

 Aplicar la metodología PHVA para mejorar la productividad del área de producción de la empresa CALIDDA.

-

El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora continua que se basa en un proceso de cuatro pasos: a) Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema, anal aliz izar arlo lo,, det ete erm rmin ina ar su suss cau ausa sass y fo forrmula mularr el pl plan an pa parra el mejoramiento b) Hacer: significa ejecutar el plan. c) Verificar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada. d) Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o sea, estandarizar.

 

PDCA -

El Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

10

 

-

La in inte terp rpre reta taci ción ón de es este te ci ciclo clo es mu muyy senc sencililla la:: cuan cuando do se bu busc sca a obtene obte nerr al algo go,, lo pri rime mero ro qu que e ha hayy que que hace hacerr es pl plan anif ific icar ar cómo cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior. Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000: (Gestión de calidad) -

PLAN PLA N

stab able lece cerr (Pl (Plani anific ficar) ar)::  Est

lo loss

obj bje eti tivo voss

y

pro roce ceso soss

nece ne cesa sari rios os pa para ra obte obtene nerr lo loss re resu sult ltad ados os de acue acuerd rdo o con con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora. -

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

11

 

-

CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha pr produ oducid cido o la mejor mejora a esp espera erada. da. Se deben deben docum document entar ar las conclusiones.

-

ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.

 

PEVA -

Para Pa ra pode poderr apli aplica carr la mejo mejora ra cont contin inua ua es nece necesa sari rio o apli aplica carr lo loss siguientes pasos que es el ciclo de Deming o más conocido como PEVA que significa planificar, ejecutar, verificar y actuar.

-

“El ciclo PEVA o PDCA es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calilida ca dad d en cu cual alqu quie ierr pr pro oceso ceso de la or orga gani niza zaci ción ón.. Supo Supone ne una una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos”

-

El método PDCA es muy conocido a nivel mundial y es utilizado por las empresas para gestionar sus procesos internamente para garantizar el logro de las metas establecidas, tomando la información como factor  que impulsa las decisiones.

12

 

El Ciclo PDCA De igual manera, la norma ISO 9001 define el ciclo PDCA como c omo sigue:



Planificar:  Es Esta tabl blec ecer er lo loss ob obje jeti tivo voss y pr proc oces esos os ne nece cesa sari rios os para para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la empresa.



Hacer: Implementar los procesos



Comprobar: Monitorear y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.



Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el proceso. Seguir paso a paso el ciclo de Deming ayuda mucho a la empresa a id iden enti tifi fica carr el pr prob oble lema ma,, an anal aliz izar ar su suss caus causas as ra raíz íz y pl plan ante tear ar la lass soluciones más adecuadas, esto ayuda mucho al equipo de trabajo ya que

su

labor

la

13

reduce

considerablemente.

 

4.

a.

Situación actual de la Gestión de Calidad en la Empresa Diagnostico. (3 Ptos.)

Modelo de Gestión Existente, principales características. Los sistemas de gestión de calidad que emplean la empresa para diversos sectores comerciales y de servicios, han venido incidiendo en la inte intens nsió ión n de re refo forz rzar ar y co cons nsol olid idar ar la op opti timi miza zaci ción ón de sus sus procesos. El modelo de la gestión de calidad total es una manera de mejorar  cons co nsta tant ntem emen ente te en todo todoss los los ni nive vele less oper operat ativ ivos os,, en cada cada ár área ea funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar  metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado y el crecimiento. El mo mod del elo o de la gest gestió ión n de cali calid dad debe ebe ser ser in inst stru rum menta entad da previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue gara ga rant ntiz iza a qu que e los los ejec ejecut utiv ivos os pued puedan an comp compre rend nder er,, demo demost stra rarr y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de espe es pera rarr enco encont ntra rarl rlos os y eval evalua uarl rlos os en su pers person onal al.. El ef efec ecto to de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

b.

Fort Fo rtal alez ezas as y debi debili lida dade des s del del mode modelo lo de gest gestió ión n de cali calida dad d existente en su organización.

 

Fortalezas La empresa Calidda cuenta con personal capacitado y calificado cada una de las áreas de producción. Mercado de generación eficiente y competitivo (curiosamente es la parte de la actividad más liberalizada).

14

 

Rápida incorporación de las nuevas tecnologías a todas las formas f ormas de producción (a pesar de los cambios en el mix).  A pesar de su regulación, las redes de transporte son de buena calidad (el índice de disponibilidad es el cuarto a nivel europeo). El elevado nivel de inversiones en la etapa expansiva asegura que, al menos a c/p, no sea necesario realizar desembolsos adicionales.

 

Oportunidades Innovaciones tecnológicas que permitan no solo adecuar mejor la oferta y la demanda sino también incrementar la eficiencia energética. Caída en el precio de las materias primas, en especial del petróleo. El ahorro y reducción del déficit comercial se puede aprovechar para invertir o reservarlo para etapas de alza en los precios. Definir una política energética estable y dotarla de seguridad jurídica, para acabar con la ineficacia de la supervisión y regulación del sector.  Finalizar la liberalización del sector en las actividades de transporte y distribución, que continúan reguladas y crear una nueva legislación que sintetice toda la anterior de forma clara para todos los usuarios.

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c.

Costos de calidad

El valor económico distribuido por la empresa se relaciona con los costos operativos, salarios y beneficios de los colaboradores, pagos a pr prov ovee eedo dore ress y al go gobi bier erno no,, entr entre e ot otro ros. s. En el 2016 2016,, el mont monto o destinado a colaboradores aumentó en un 4% respecto al 2015, y los costos operativos se redujeron en un 3%.

d.

Las 5´s 5’s es el fundamento para la implementación de la filosofía Lean. Se in inic ició ió en Cali Calidd dda a con con el fi fin n de lo logr grar ar lu luga garres de tr trab abaj ajo o mejo mejor  r 

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organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Sus objetivos principales son: -Incrementar la productividad. -Mejorar la calidad de las actividades realizadas.

Sus principales beneficios son: -Cero retrasos. -Cero insatisfacciones de clientes. -Cero pérdidas representadas en dinero.

Su principal utilidad es: -Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. -Reducir los gastos de tiempo y energía. -Reducir los riesgos de accidentes. -Mejorar la calidad de la producción. -Permite el trabajo en equipo. Esta Es ta técn técnic ica a cu cuen enta ta co con n 5 pa paso soss senc sencilillo loss expr expres esad ados os en ci cinc nco o palabras de origen japonés que inician con la letra “S”:



Cons nsis iste te en cl cla asi sifi fica carr to todo do lo que se Seiri (Sel (Seleccio eccionar) nar)::  Co encu en cuen entr tra a en el ár área ea co con n do doss cr crit iter erio ioss – lo nece necesa sari rio o y lo 17

 

inne innece cesa sari rioo- y elim elimin inar ar esto esto úl últi timo mo.. Su ej ejec ecuc ució ión n se ba basa sa en identificar si los elementos están de más y pueden ser útiles en otra área, si es obsoleto y se deben descartar y si está dañado y es ne nece cesa sari rio o re repa para rarl rlo. o. Se ut utililiz izan an ta tarj rjet etas as de colo colore ress para para iden identi tifi fica carr ca cada da un una a de la lass tr tres es ca cate tego gorría íass ant nter erio iore ress y frecuentemente se realizas revisiones de los elementos del área para tomar decisiones al respecto bajo la siguiente metodología:

o

 Necesidad baja: Uso entre 6 y 12 años; deshacerse de ellos o ubicar a distancia del sitio de trabajo.

o

  Necesidad Media: Uso entre 6 y dos meses; ubicar en un área central del sitio de trabajo.

o

 Necesidad Alta: Uso una vez por semana o usadas a diario; guardar cerca al lugar de trabajo o llevarlos consigo. o

Su principio es solo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y cuando se necesita.



Cons nsis iste te en cl clas asif ific icar ar lo loss ítems ítems po porr uso uso y Seiton Seito n (Orde (Ordenar): nar):  Co disp dispon oner erlo loss co como mo co corr rres espo pond nde e para para mini minimi miza zarr el ti tiem empo po de búsqueda, esfuerzo y ubicación en el mismo lugar después de usado; se identifican los elementos y materiales del área usando rótulos, colores o contornos de tal manera que sea visible cuando falta el elemento asignado a un lugar específico.

5.

Propuestas de Mejora del Modelo de Gestión de la Calidad. (3 Ptos.) a.

Anál An ális isis is co comp mpar arat ativ ivo o de la las s al alte tera rati tiva vas s de me mejo jora ra de los los procesos de Calidad. Se identificaron tres estrategias alternativas adicionales: 

Penetración de mercado. 18

 



Desarrollo de mercado.



Desarrollo de servicio.

Esta Es tass es estr trat ateg egia iass es está tán n fuer fuerte teme ment nte e vi vinc ncul ulad adas as a lo loss obje objeti tivo voss estratégicos que se han propuesto para la organización. No hemos incluido la estrategia de integración hacia atrás o hacia a delante debido a que la empresa no participa en las diferentes etapas de la cadena de servicio, tan solo está en una etapa que es la distribución dell ga de gass na natu tura rall y po porq rque ue no po podr dría ía in inte tegr grar arse se a la lass empr empres esas as competidoras de gas debido a que la regulación no se lo permite. b.

Plan de Implementación de la propuesta seleccionada para la mejora del modelo de Gestión de Calidad. Las organizaciones se enfrentan a grandes retos en aras de ser más compet comp etit itiv ivas as,, y una una de la lass es estr trat ateg egia iass cons consis iste te en est stab able lece cer  r  Sist Si stem emas as de Ge Gest stió ión n de la Cali Calida dad d con con base base en la norm normat ativ iva a internacional ISO 9000. Como aporte a este proceso, se presenta una guía para que las organizaciones, independiente del tamaño o sector  al que pertenezcan, dispongan de una metodología que les permita implem imp lemen entar tar un sis sistem tema a de ges gestió tión n de la calid calidad ad tomand tomando o como como referencia el estándar ISO 9000: 2000. Esta metodología que ha sido ut utililiz izad ada a y vali valida dada da en algu alguna nass empr empres esas as del del sect sector or in info form rmát átic ico o particularmente, propone unas etapas con sus respectivos objetivos y actividades para su exitosa implementación. implementación.

 

ETAPA 1: Lograr el compromiso El compromiso de la alta dirección es el factor más importante, por sí mismo, en la implementación de la norma ISO 9000. Esta fase genera el ambi ambien ente te y la decl declar arac ació ión n de la lass guía guíass bási básica cass para para to todo do el proyecto de implementación.

19

 

Los objetivos de la Etapa 1 son: Lograr un nivel adecuado de confianza para que los directivos, y sobr so bre e todo todo la alta alta dire direcc cció ión n de la comp compañ añía ía,, cons consid ider eren en que que el sistema de calidad ISO 9000 es lo suficientemente importante como para par a gar garan antiz tizar ar la asi asign gnaci ación ón de los recur recursos sos neces necesari arios os durant durante e todas las fases del proyecto. •

Es Esta tabl blec ecer er y comu comuni nica carr la po polí líti tica ca de ca calilida dad; d; esto esto es, es, una una descripción escrita del compromiso adquirido, de lo que se espera, de la participación del personal, del alcance del sistema de calidad y de la prioridad del proyecto. El tiempo y el dinero invertidos en el proyecto exigen que la decisión de implementar el sistema de calidad ISO 9000 sea parte de la estrategia a largo plazo de la compañía, lo que se traduce en la necesi nec esida dad d de log lograr rar un compro compromis miso o demos demostra trado do por parte parte de los directivos y funcionarios en general (Peach, 1999). Las principales actividades de la etapa 1, son: 1.1

Identificar y establecer prioridades. El éxito de la implementación dependerá mucho de la prioridad dada por la dirección y de su articulación con las demás prioridade prioridades. s.

1. 1.2 2 Reco Recono noce cerr al lí líde derr de dell proy proyec ecto to.. Las Las comp compañ añía íass cert certif ific icad adas as reconocen a un líder en la implementación de la norma, el cual inicia el proyecto y lo mantiene en operación. 1. 1.3 3 Defi Defini nirr el proy proyec ecto to.. Un Una a or orga gani niza zaci ción ón pued puede e impl implem emen enta tarr un sistema de calidad ISO 9000 en algunas de sus áreas, para iniciar, generar confianza y aprendizaje a las demás. 1.4 1.4 Info Inform rmar ar y capa capaci cita tarr a la dir irec ecci ción ón.. Pres Presen enta tarr in info form rmac ació ión n relacionada con los beneficios del mismo (mejora continua, de proc proces esos os y de la efic eficie ienc ncia ia,, el elim imin inar ar de desp sper erdi dici cios os,, in ingr gres eso o a nuevos mercados, demostrar compromiso con la calidad) y datos 20

 

de emp empres resas as en rel relaci ación ón con su experi experien encia cia (costo (costos, s, tiempo tiempo,, recursos y demás).

 

ETAPA 2: Planeación y organización La efectividad de un sistema de calidad reflejará el nivel y tipo del esfu es fuer erzo zo re real aliz izad ado o en la plan planea eaci ción ón y or orga gani niza zaci ción ón dura durant nte e la implementación. Por tanto, el objetivo de esta etapa es: Establecer  una estructura, directrices y procesos que guíen el proyecto hacia un sistema de calidad efectivo. Las principales actividades a realizar en esta etapa son: 2.1 Evaluación del estado actual. Se requiere contar con un flujo continuo de información en dos aspectos principales: dónde se quiere llegar (definido en la política de calidad o declaración del propósito) y dónde se encuentra en el momento actual. 2.2 Establecer la estructura del proyecto. Es importante identificar los estilos de operación y de administración de la compañía. En empr em pres esas as gran grande dess y me medi dian anas as es mu muyy comú común n or orga gani niza zarr un equipo de tres niveles: i) Un comité ejecutivo conformado por  miembros de la alta dirección, encargado de realizar revisiones completas y frecuentes al avance y los resultados del proyecto; ) Un equipo del proyecto transdepartamental o transnacional para preparar y administrar el mismo, creado por el comité ejecutivo;) Equipos por elementos de la norma, confo forrmados por  funcionarios que tengan conocimientos sobre los métodos de la compañía, relacionados con su requisito.

21

 

6. Conclusiones y Recomendaciones. (2 Ptos) 6.1. Conclusiones 

CALIDDAD es una empresa especializada en la distribución de gas natu na tura rall que que es está tá en pr proc oces eso o de madu madure rezz empr empres esar aria ial, l, sus sus principales fortalezas son la experiencia en el rubro, la innovación tecnológica y sus sólidas bases de responsabilidad social.



Para identificar la estrategia a seguir utilizamos modelos analíticos y matrices, el resultado permitió determinar que la estrategia de penetración de mercado es la que vamos a priorizar, sin dejar de lado las otras estrategias que son las de desarrollo de servicio y desarrollo de mercado.



El plan funcional de operaciones está focalizada para mantener la operación y mantenimiento del sistema de distribución y permitirá lograr que el gas natural llegue a cada uno de los usuarios de fo form rma a cont contin inua ua y co con n lo loss es está tánd ndar ares es de se segu guri rida dad d y cali calida dad d requeridos

22

 

6.2. Recomendaciones



 Aplicar una estrategia de expansión de mercado en función de la mejora del servicio ofrecido. Los instrumentos adecuados para esta si situ tuac ació ión n son son la estr estrat ateg egia ia de pene penetr trac ació ión n de merc mercad ado o y el desarrollo del servicio.



Para mejorar el rendimiento de los colaboradores, recomendamos una nue nueva va identi identidad dad corpor corporati ativa va con la fin finali alidad dad de lograr lograr una mayor identificación de los trabajadores, así como de los usuarios del servicio, bajo los postulados de un compromiso ético y social, acce ac ceso so un univ iver ersa sall a la ener energí gía, a, in inte tegr grid idad ad y pasi pasión ón por por lo que que hacemos y la mejora continua en nuestras actividades, lo cual generará una nueva percepción de parte de los usuarios y de la población, refrescando la imagen de la empresa.



 Aprovechar las oportunidade oportunidadess del cambio de matriz energética que se están dando como políticas de Estado para lograr posicionar al gas natural como el combustible de mayor consumo sobre el gas licuado de petróleo que es el principal sustituto.



Realizar las inversiones focalizadas hacia el desarrollo del mercado a través de infraestructura en los sectores de bajos ingresos, para los los hoga hogare ress y el se sect ctor or co come merc rcia iall con con mayo mayorr in inte tens nsid ida ad, fortaleciendo el acercamiento con los usuarios con especialistas soci so cia ale less qu quie iene ness id iden enti tifi fica cara ran n la lass zona zonass de mayo mayorr y mejo mejor  r  adaptabilidad al consumo de gas natural.

23

 



Para lograr una eficiencia y reducción de gastos operativos se debe de berá rán n opti optimi miza zarr la as asig igna nacció ión n de re recu curs rsos os a la lass ár área eass de mantenimiento y edificaciones de nuevas redes, mediante el uso de mejor tecnología para la prevención de daños y detección de fallas con la finalidad de evitar la interrupción del suministro de gas natural.

24

 

7. Referencias bibliográficas. (1 Ptos)

 ANCECA

(2015)

Plan

de

Mejoras

(Internet).

Recuperado

en:

http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccio http://www.uantof.cl/public/docs/un iversidad/direccion_docente/15_  n_docente/15_  elaboracion_plan_de_mejoras.pdf  Sánchez A; García M. (2018) Gas Natural Fenosa. (Internet). Recuperado en: https://repositorio.unican.es/xmlui/bitstream/han https://repositorio.unican .es/xmlui/bitstream/handle/10902/10798 dle/10902/10798/S /S  AIZSANCHEZALVARO.pdf?sequence=1  AIZSANCHEZALVAR O.pdf?sequence=1 López L. (2013) Implementación de la Metodología 5 s en el área de  Almacenamiento de Materia Prima y Producto Terminado de una empresa

de

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