Gestión de Costos

FRANCISCO ROMERO V. Profesor

•

•

«Cuida de los pequeños costos, un pequeño agujero hunde un barco» Benjamín Franklin (1706-1790) Estadista y científico estadounidense.

Según PMBOK, la gestión de costos se distingue tres procesos 1. Estimación de costos: Calcular los costos de cada recurso. 2. Presupuesto: Asignar los costos estimados a cada actividad del proyecto. 3. Control de costos: se controlan los cambios al presupuesto del proyecto.

•

•

•

Consiste en hacer aproximaciones de cuánto costarán los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. Los costos pueden ser: mano de obra, materiales, equipamiento, etc. Los costos estimados debe ser lo más realista posible: evitar sobreestimaciones (grandes reservas para contingencias) y las subestimaciones. Ambas situaciones pueden generar problemas con la rentabilidad de los proyectos.

•

•

•

Al asignar los costos de cada recurso a los distintos paquetes de trabajo, se obtendrá el costo total presupuestado para cada uno de ellos. La sumatoria de todos los paquetes de trabajo será el costo total estimado del proyecto. El método descendente, o sea de arriba hacia abajo, se asigna una proporción del costo total del proyecto a cada partida de la EDT. Con el enfoque ascendente, de abajo hacia arriba, se realiza una estimación de los precios y cantidades para cada paquete y luego se suman todos los costos de cada paquete para obtener el presupuesto total

Estimación de Costos Descendente Se lleva a cabo a partir del presupuesto total, definido en un $1.000.000, monto que luego se distribuye entre los distintos paquetes de trabajo. Estimación Ascendente Se debe calcular los costos de cada paquete de trabajo y luego sumarlos para calcular el costo total del proyecto. A modo de ejemplo se estimará el costo de los paquetes de trabajos relacionados con los costos operativos de plantaciones de olivos para una superficie de 200 hectáreas. Se considera: mano de obra, insumos, equipos, costos variables y se considera una reserva para contingencia del 3% sobre los costos estimados •

•

Estimación Análoga Consiste en utilizar como base de estimación los costos de proyectos similares que se hayan realizado en el pasado. Se utiliza para la estimación descendiente y cuando existe poca información. Es poco preciso y sirve como en las etapas iniciales del proyecto. Modelos econométricos: regresiones, softwares especializados, planillas de cálculo. •

•

•

•

Se asignan los responsables para realizar cada una de las actividades del proyecto. En el proyecto agrícola se han asignado 8 personas para coordinar 11 actividades. Cada persona va a desarrollar más de una actividad a la vez. Se utiliza el histograma de recursos para cada persona para evitar la sobreasignación.

•

•

Una vez que se han identificado los recursos del proyecto y se han estimado sus costos, es necesario volcar toda la información en el presupuesto. El presupuesto va siempre unido al cronograma de tiempo y las agendas de trabajo. Mientras más rápido se quieran realizar las actividades, más costosas serán.

•

•

•

•

Una vez elaborado el presupuesto, se deben calcular los costos acumulados a través del tiempo para establecer la línea base. Cuando el presupuesto ha sido aprobado por la organización sirve como base de consenso para comprometer a las personas involucradas que cumplan con los costos presupuestados y los plazos estimados. Un buen presupuesto reduce la incertidumbre que podría producirse. Es importante que queden por escrito los supuestos utilizados en la confección del presupuesto y así justificar eventuales desvíos presupuestarios.

•

•

•

•

•

Realizar un presupuesto que subestime los objetivos por alcanzar porque se piensa que la plana mayor podría aumentarlos. Sobreestimación de algunos costos porque sus superiores podrían recortar el presupuesto. Este tipo de inconvenientes varía según las características de la organización y el alcance del proyecto. Una administración eficiente no implica utilizar estas malas prácticas. El buen DP puede detectar y corregir estas distorsiones. Otro de los problemas que existe es dedicar demasiado tiempo a detalles minuciosos que lo único que hacen es agregar información poco útil y demorar el proceso de la realización del presupuesto. Se debe concentrar en los costos principales que representan el 95% del costo total.

•

•

Al momento de pedir presupuestos a distintos proveedores para estimar los costos del proyecto es común enfrentarse a una gran variedad de cotizaciones para un mismo producto o servicio. Es importante revisar bien el alcance del producto: calidad servicio posventa, tiempo de entrega, garantías, etc. Suele ocurrir que los DP utilizan los presupuestos como herramienta de gestión de la empresa.

•

•

•

•

La técnica del valor ganado es una herramienta para el control de la gestión donde se integra el alcance, el costo y la agenda del proyecto. Para llevar a cabo este análisis se requiere: costo presupuestado, costo real y el valor del costo realizado. Se debe establecer la línea base de los costos presupuestados, esta base de define como los costos acumulados a través del tiempo. Costo real devengado: una vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular el costo real ejecutado.

•

•

No es correcto comparar la línea de base del proyecto (presupuesto) con el costo real devengado, puesto que no incluye el estado de avance del proyecto. Valor del trabajo realizado: para estimar este valor es necesario recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada actividad del proyecto, luego se debe convertir ese porcentaje en un valor monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado para esa actividad.

Una vez calculado el valor del trabajo ganado, se puede llevar a cabo un adecuado seguimiento de los desvíos presupuestarios. Para un informe efectivo del avance del proyecto: P= Costo Presupuestado C= Costo Real T= Valor del Trabajo Realizado Índice de Variación de Costos (VC)= T-C, si VC